Личностные концепции руководства

Существующие подходы к проблеме эффективного лидерства

Задаваясь вопросом:
какие же факторы являются ключевыми в
обеспечении успеха руководителя,
управленческая теория выработала три
основных подхода к
определению факторов эффективного
лидерства:
личностный,
поведенческий
и ситуационный.
Следует заметить, что в этих подходах
речь идет о лидерстве в широком смысле
слова как об умелом руководстве
организациями, но вместе с тем в них
можно усмотреть и позиции, важные для
дифференциации лидерства как особой
формы управленческой власти и особого
типа отношений управления.

Три указанных
подхода к проблеме эффективного
руководства (лидерства) исторически
сменяли друг друга в качестве ведущих
концептуальных воззрений на лидерство.

Принято считать,
что определенную точку в этом развитии
и борьбе концепций поставил
системно-ситуационный подход, который
и является ведущим в настоящее время
в западных концепциях лидерства.

Однако мы полагаем,
что более продуктивным было бы
интегрировать
все три подхода –
личностный, поведенческий и
системно-ситуационный – и что такой
интегративный
подход во
многом бы разрешил проблему эффективного
лидерства. Эта точка зрения будет
обоснована при рассмотрении вопроса
13.8.

Рассмотрение же
существующих подходов к лидерству мы
начнем с так называемых личностных
концепций.

И

Традиционные концепции лидерских качеств

сследования проблемы лидерства
начались на достаточно широкой основе
с 1930-х гг. с изучения относительно
небольшого числа «великих людей»,
которые, как тогда представлялось,
должны были обладать определенными
устойчивыми чертами
характера, которые и «сделали» их
лидерами.

Примерно до 1950-х
гг. личностный
подход,
который акцентировал внимание на
качествах лидеров с акцентом на
врожденный
характер
этих качеств, был доминирующим в
исследованиях лидерства.

В соответствии с
этим подходом исследователи пытались
выявить «лидерские качества» или
«лидерские черты характера».

Так, в 1935 г.
американский автор Ордуэй
Тид в работе
«Искусство лидерства» отнес к наиболее
существенным качествам лидеров
следующие:

1. Физическая
   и эмоциональная выносливость.
   Лидерство – это тяжелая работа, поэтому
   лидер должен обладать выносливостью
   значительно выше среднего уровня.

2. Понимание
   назначения организации и направления
   ее деятельности.
   Лидер должен иметь цели и воодушевлять
   других на их достижение.

1. Энтузиазм.
   Хорошие лидеры часто считаются
   «одержимыми».

2. Дружелюбие
   и привязанность.
   Тид полагал, что если руководителю
   симпатизируют, это лучше, чем если его
   боятся.

3. Порядочность.
   Лидер должен быть человеком, заслуживающим
   доверия.

Этот
список лидерских качеств явно неполон.
К нему нужно сделать хотя бы некоторые
дополнения.

Вне всякого
сомнения, сотрудников организаций
всегда привлекает решительность
руководителя,
они хотят быть уверенными, что дело в
надежных руках.

Очевидно, что
действительно эффективный лидер
немыслим без аналитических
способностей.
Кроме того, он должен быть достаточно
коммуникабельным,
отличаться эмоциональной
зрелостью и устойчивостью,
обладать педагогическими
способностями,
желательно – иметь
чувство юмора.

Как правило, лидеры
отличаются высоким уровнем самомотивации
и самодисциплины,
способностью и выдержкой доводить дело
до конца.

П

Новое в личностных

концепциях лидерства

редставляется, что подлинный лидер
организации должен обладать способностью
генерировать новые идеи
и высокой интеллектуальной
самостоятельностью (в
противном случае он может быть хорошим
руководителем, но все-таки не лидером
в полном смысле слова). Лидер – это, на
наш взгляд, еще и очень убежденный,
принципиальный человек
со сложившейся системой позитивных
ценностей (см. тему 12,
обсуждение проблемы имиджа руководителя).

Более объёмное
представление о качествах, наиболее
часто встречающихся у успешных лидеров,
может дать таблица, приведенная в
учебнике О.С. Виханского и А.И. Наумова¹.

Несмотря на общее
согласие о том, что какой-то определенный
набор «истинно лидерских черт»
действительно может быть выделен,
проведение эмпирических исследований
дало неоднозначные результаты.

Еще в конце 1940-х
гг. известный американский исследователь
Ральф М.
Стогдилл осуществил
обобщающий обзор исследований о природе
лидерства (более ста) и обнаружил, что
фактически ни одно из них не содержало
однозначных доказательств существования
исключительно «лидерских» качеств.
Например, люди с предположительно
лидерскими чертами так и не становились
действительными лидерами. Стогдилл
пришел к выводу:
хотя некоторые характерные особенности
свойственны всем лидерам, лидерство
все же лучше рассматривать как
взаимодействие многих переменных¹.

Выводы Р. Стогдилла,
как и аналогичные выводы других
исследователей способствовали отходу
концепций лидерских качеств на периферию
научного анализа и выдвижению в его
центр нового подхода, акцентировавшего
внимание на образцах лидерского
поведения.
Это тем более неудивительно, что в
западной теории управления в тот период
начала доминировать бихевиористская
школа.

С выходом на
авансцену в 60-е гг. другой исследовательской
школы — школы науки управления и
исследования операций с ее системным
и ситуационным подходами, акцент в
изучении лидерства сместился к
ситуационным концепциям, которые
продолжают доминировать и сегодня.

Однако примерно
с начала 90-х гг. ХХ в. некоторые теоретики
управ­ления вновь привлекли научное
и общественное внимание к качествам
личности лидера. Как представляется,
это обусловлено следующими объективными
обстоятельствами:
во-первых, функционирование организаций
во все более усложняющейся внешней
среде требует проактивного
поведения;
во-вторых, возрастает потребность в
творческом,
инновационном управлении,
проведении постоянных
организационных изменений;
в-третьих, высококвалифицированные
работники современных организаций не
приемлют руководителей
со средними качествами;
в-четвертых,
возросла роль организационной
культуры,
ценностных
ориентаций в
достижении высокого качества трудовой
жизни.

К перечисленным
обстоятельствам можно добавить и
другие, которые были изложены выше при
рассмотрении вопроса 13.4.

Все эти
обстоятельства создают объективную
потребность в
руководителях организаций, обладающих
неординарными
личностными качествами.
Поэтому определенное внимание было
уделено разработке концепций
харизматического
и
преобразовательного
лидерства.

Исследования
харизматического
лидерства выдвинулись
в центр внимания в связи с тем, что
личностная привлекательность, сила
примера, порождаемые харизмой, были
признаны мощнейшими источниками
реальной власти руководителя. Это
подтверждается ссылками как на примеры
из исторического прошлого, так и
современности, относящиеся к политическим,
военным, религиозным, хозяйственным
лидерам.

Исследования
лидерства в разрезе реформаторства,
преобразовательных качеств приобрели
значение в связи с широким развитием
инновационного менеджмента,
предпринимательских подходов к
управлению организациями, признанием
необходимости постоянного качественного
совершенствования оргструктур. Лидер
– реформатор должен обладать
соответствующим энергетическим
потенциалом, внутренними импульсами
совершенствования.

Эти новые
концепции¹,
обогащенные наработками поведенческого
и системно-ситуационного подходов, как
представляется, были стимулированы и
появлением на «небосклоне» мирового
бизнеса действительно ярких личностей
– «звезд», таких как Ли Якокка, Билл
Гейтс, Рей Крок, Фредерик Смит и др.

Весьма показательным
фактом повышенного внимания к личностным
концепциям лидерства нам представляется
широкое признание в США, а затем и в
других странах мира концепции
«принципиального лидерства» (дословно:
«лидерства,
центрированного на принципах» –
«principle-centеred
leadership»)
американского ученого Стивена
Кови. В своих
работах («Семь привычек высокоэффективных
людей», «Принципиальное лидерство» и
др.) С. Кови обосновывает необходимость
выработки целого ряда важных привычек
и черт характера, опоры на фундаментальные
принципы, что позволяет достигать
высокой эффективности и результативности
руководства, твердо идти взятым курсом
и, будучи гибким и адаптивным в различных
ситуациях, вместе с тем не стать
«флюгером».

Итак,
как бы «пройдя круг», личностный подход
к лидерству вновь в конце ХХ в. выходит
в центр внимания, но уже обогатившись
как новыми теоретическими разработками,
так и достижениями практики.

На определенное
время этот подход отошел на второй и
даже третий план в связи с тем, что он
оказался несостоятельным в поиске
сугубо «лидерских» качеств, и, кроме
того, преувеличивал аспект их
наследственности, врожденности и
преуменьшал фактор динамического
развития черт
характера. Сегодня этот подход вновь
в силе (если судить по огромной
популярности идей С. Кови), поскольку
он опирается на фундаментальные
положения о необходимости цельности
характера лидера как личности, обладающей
твердыми ценностными ориентирами,
убеждениями, принципами и только поэтому
и способной по-настоящему вести за
собой людей.

Представляется,
что взятый именно в таком своём новом
качестве, личностный подход к лидерству
способен существенно откорректировать
некоторую поверхностность (так сказать,
«технологичность») современного
ситуационного подхода – ведь в случае
отсутствия у руководителя принципиальной
основы в виде цельности характера и
твёрдости убеждений «ситуационность»
действий неизбежно оборачивается
приспособленчеством, ситуативностью.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Личностная теория лидерства

Представители данной теории своей главной целью ставили определение личностных характеристик эффективных руководителей. Согласно данной теории, наилучшие руководители наделены конкретным набором личных качеств, которые являются едиными для всех. Сюда относятся:

• Уровень интеллекта и знания;
• Запоминающая внешность;
• Правдивость;
• Здравый смысл;
• Инициативность;
• Социальное и экономическое образование;
• Большая степень уверенности в себе и многое другое.

Данная теория основывалась на убеждении о том, что лидерами рождаются, а не становятся. Исходя из данных качеств, ученые пытались выявить лидерские качества, измерять их и применять для выявления лидера.

В рамках данной теории различные социологи, психологи, политологи выделяют большое количество самых различных лидерских типов по самым различным признакам:

1. Формальные и неформальные лидеры

   Формальным лидером является руководитель, которого назначили сверху. Он управляет людьми согласно соответствующим постановлениям и инструкциям.

2. Неформальным лидером является тот, кто стал лидером в процессе различных личных взаимоотношений людей.

3. Традиционные, рациональные и харизматические лидеры

Основные принципы теории

Личностная теория лидерства является первая из четырех теорий. В данной теории подробно объясняется феномен лидерства при помощи выдающихся характеристик качества личности. Как говориться в данной теории, лидером не может являться абсолютно любой человек.
Лидеру необходимо и довольно важно обладать специфическими чертами.

Представители данной теории называют следующие черты, которыми должен объязательно обладать лидер. Это:

• Остроумие;
• Энергичность;
• Крепкая воля;
• Различные организаторские способности;
• Тактичность и многое другое.

«Личностная теория лидерства» 👇

Помимо данных черт, существует огромное количество других. Например таких как чувства юмора, внешняя привлекательность и фотогеничность. По мнению определенного количества различных исследователей, данные черты являются обязательны для современного лидера.

Одним из основных принципов данной теории является структурный принцип. Суть данного принципа заключается в организующей концепции личности, которая в свою очередь состоит в описании самых различных типов выявленных черт.

Черты личности являются относительно постоянной перспективой реакции конкретным образом в самых разных ситуациях и в самое различное время.

Принцип поверхностные черты – исходные черты

Поверхностная черта является определенной совокупностью поведенческих характеристик, которые выступают в единстве.
Исходные черты являются основополагающими структурами, которые, создают различные блоки самого здания личности.

Обновлено: 22.09.2023

Управленческая концепция Файоля была взята за основу систем управления до середины XX в. Так, из шести главных функций деятельности компании была выделена административная деятельность, т.е. управление как таковое. [1]

Буржуазные управленческие концепции и в настоящее время, как и ранее, односторонне отражают состояние развития современных капиталистических производительных сил. В них игнорируется влияние частнособственнических производственных отношений, ограничивающих возможность рационального использования ресурсов общества, исключающих научное, плановое управление процессами развития всего общественного производства. [2]

Управленческая концепция руководителя не работает на оперативное решение текущих задач, так как не сокращает время их решения, а удлиняет его. А иногда наоборот: сложные текущие задачи решаются без вдумчивого анализа последствий. Потому-то управленческая концепция руководителя ненадежна: она не обеспечивает их качественного решения в экстремальных ситуациях. [3]

Управленческая концепция руководителя нуждается в корректировке трудового коллектива. Иначе она может превратиться в эгоцентристскую, то есть такую, когда я руководителя оказывается главным ее компонентом: Я так сказал. Управленческая концепция руководителя начинает формироваться как личностная с объяснения того, что он собирается предпринимать, чтобы ускорить движение вперед, и с критического анализа того, как это лучше сделать коллективными усилиями. Именно в коллективе вырабатываются управленческие стратегии руководителя, именно коллектив помогает руководителю искать их оптимальные варианты, именно через коллектив апробируется и его управленческая концепция — система стратегических направлений коллективистского развития в профессиональной деятельности и профессиональном общении работников. [4]

Управленческие концепции руководителя поддаются самооценке на основе определенных критериев. Эти критерии неоднозначно отражаются в сознании руководителя. В нормальных и экстремальных ситуациях критерии самооценки могут меняться местами: быть более или менее важными для руководителя в зависимости от выбора той или иной стратегии. Чем больше удельный вес того или иного критерия и чем меньше оценка его использования в управленческих стратегиях руководителя, тем менее эффективна и его управленческая концепция. Такая самооценка дает возможность руководителю искать внутренние резервы социально-экономического развития коллектива. Если управленческие стратегии противоречат друг другу, то управленческая концепция руководителя может быть неэффективной. [5]

Его личностная управленческая концепция внутренне противоречива: инновационная стратегия с успехом реализуется в цехе и даже в других подразделениях предприятия, но оперативно-организационная работа по выполнению плановых заданий не обеспечивается. Возникает парадокс: начальник цеха в борьбе за перспективу отстаивает свою управленческую концепцию, проявляя личностное я, но теряет себя как личность тогда, когда оказывается захлестнут текучкой, так как не может выработать взаимодополняющей стратегии. Хорошо контактируя со всеми, то есть организуя зоны коллективного делового сотрудничества для внедрения новаций, он не может организовать такие же зоны в оперативно-производственной работе своего коллектива. [6]

Понятие управленческая концепция руководителя более всего выражает его личностную профессиональную направленность, то есть активизацию усилий коллектива в системном достижении конечных результатов. Введенная в научный оборот А. И. Китовым и изучаемая С. М. Белозеровым, управленческая концепция руководителя рассматривается в книге в новом ракурсе: в тесном единстве с руководимым коллективом. Тем самым управленческая концепция руководителя становится общественно-значимой и для коллектива. [7]

Обсуждается управленческая концепция начальника технического отдела отраслевого проектного института . [8]

Если такая управленческая концепция руководителя формируется в ее обратных связях с трудовым коллективом, то это существенно изменяет и стиль руководства, который проявляется прежде всего как способность руководителя управлять коллективным деловым сотрудничеством, находя в экстремальных ситуациях оптимальные решения. Ускорение социально-экономического развития требует от руководителя постоянно искать, расширять и углублять формы такого сотрудничества, которое становится творческим тогда, когда каждый дополняет каждого своими лучшими качествами. [9]

В разработке управленческой концепции у руководителя всегда возникают большие трудности прежде всего в осознании своего места и роли в сложившейся инновационной ситуации: С чего начать, если. Эта ситуация отражается в его сознании как мучающие альтернативы, требующие выбора. [10]

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. [11]

Если развивается такая управленческая концепция , то можно утверждать, что происходит процесс профессионального формирования личности руководителя в его ориентации на инновационную стратегию предприятия вместе с коллективом. [12]

Менеджеры строят свои этические управленческие концепции с учетом двух факторов формирования моральных принципов. Во-первых, это государство, которое предписывает или запрещает некоторые социальные действия и создает стимулы для проведения определенного типа политики. [13]

Тем самым в управленческой концепции руководителя всегда проявляется его управленческий потенциал. [14]

Разработка и внедрение управленческой концепции руководителя в коллективе подготавливается организационно. Это проявляется прежде всего в системной организации управления, которая дает масштаб для отработки более сложных управленческих систем. В его сознании эти альтернативы отражаются так: использовать коллектив сегодня — готовить завтрашний день коллектива; централизовать власть — делегировать полномочия; стабилизировать производство — модернизировать его; дать экономический эффект — обеспечить эффект воспитательный, качество продукции — количество продукции. Предпочтения руководителя в нормальных ситуациях и в ситуациях экстремальных — различны. [15]

На основе изучения научных работ С.М. Белозерова (1985г.) и Скворцова В.В. можно осуществить реконструкцию подходов авторов к проблеме разработки индивидуальной управленческой концепции руководителя.
С.М. Белозеров установил, что индивидуальные управленческие концепции у наиболее эффективно работающих руководителей отличаются следующими параметрами:

1. Стратегические планы направлены на организацию экономической, социальной и технико-технологической сторон производства (СИСТЕМНОСТЬ)
2. Все составляющие концепции обладают 5-ю системными параметрами (КОМПЛЕКСНОСТЬ)
3. Объект управления представлен в концепции процессуально (ДИНАМИЧНОСТЬ)
4. Принимаемые решения руководителем способствуют сопряжению деятельности отдельных подразделений предприятия — (тактическое мышление; фиксируется коэффициентом тактики)
5. Руководитель принимает решения с учётом их максимальной отдачи для реализации стратегических замыслов концепции — (стратегическое мышление; фиксируется коэффициентом стратегии)

По мнению В.В. Скворцова в управленческую концепцию руководителей входят:
Представление о работниках в виде определённой классификации типов подчинённых, расположенных в пределах шкалы «более предпочитаемый — менее предпочитаемый»; также представления о способах организации исполнительской деятельности последних.
v Содержание представлений руководителей высшего звена обусловлено направленностью на достижение определенных целей при организации исполнительской деятельности. Руководители с направленностью на «решение» стремятся к получению результата, не выходящего за пределы принятого им решения и переданного исполнителю в виде распоряжения. Направленность на «проблему» свойственна руководителям, стремящимся к результатам, качественно превышающими уровень заданного решения и соответствующим более общим (стратегическим) целям управления.
Учёный считает, что руководители с направленностью на «решение» требуют от подчинённых точного выполнения полученных распоряжений и предпочитают использовать методы командного воздействия, направляющих исполнение в жестко заданные рамки, отвергая при этом советы и предложения работников. Руководители, с направленностью на проблему считают, что их сотрудники обязаны стремиться к улучшению полученного распоряжения. Эти руководители более эффектными считают методы воздействия, стимулирующие творческую активность и предприимчивость сотрудников. Также эти руководители способны изменить принятое решение с учётом мнения исполнителей.
Руководители, независимо от типа деловой направленности, требуют от своих сотрудников инициативы и исполнительности. Сотрудники при этом должны проявить данные качества для достижения целей, поставленных им руководством. Требование исполнительности означает, что руководитель ждёт от сотрудника выполнения порученных ему заданий. Сотрудник должен проявлять инициативу и самостоятельность в выборе средств для достижения заданных целей. По этому понимание руководителями содержания качеств исполнительности и инициативности обусловлено их направленностью на управленческие цели. По мнению руководителей с направленностью на «решение», сотрудник должен проявить инициативу, направленную на качественное выполнение получаемых распоряжений. Руководитель с направленностью на «проблему» предполагает, что инициатива сотрудника, направленная на достижение стратегических целей может проявляться и в стремлении усовершенствовать полученное распоряжение.
При организации исполнительской деятельности, руководители оценивают деловые качества сотрудников и выбирают методы воздействия на них с учётом соответствия сотрудников предъявляемым к ним требованиям. Методы воздействия также зависят от того, к какому типу сотрудников последних относят сами руководители.
Следует подчеркнуть, что определение предпочтительности сотрудников для выполнения заданий осуществляется на основе оценки его отношения к получаемым указаниям. Сотрудник, выражающий ярко выраженное «согласие», характеризуется руководителем, как покладистый, терпеливый, подчиняющийся. В.В. Скворцов таких называет — «уступчивый» подчинённый. А сотрудник, оказывающий воздействие с целью изменения указания, руководителем оценивается, как независимый, упрямый, критичный (у В.В. Скворцова — «независимый» подчинённый).
Руководители с направленностью на «решение» требуют точного выполнения распоряжений. Признаком этого служит проявление сотрудником согласие с получаемым указанием. Поэтому, руководители с данной направленностью более предпочитают взаимодействовать с «уступчивыми» сотрудниками. А руководители с направленностью на «проблему», ожидающие от сотрудников творческого подхода к выполнению указания, к типу «более предпочитаемый» отнесут «независимого» подчинённого, способного проявить несогласие с указанием руководства и предложить более лучшее решение возникшей проблемы. «Уступчивый» подчинённый, направленный по мнению руководителя на беспрекословное выполнение указаний, в данном случае, отнесётся к типу «менее предпочитаемого».
В.В. Скворцов пришел к выводу, что отнесение сотрудника к одному из типов по шкале «более-менее предпочитаемый», влияет также и на оценку со стороны руководителя на его (сотрудника) деловые качества. Эти качества у «более предпочитаемого» завышаются, а у «менее предпочитаемого» — занижаются.
Отнесение сотрудника к типу «менее предпочитаемый» приводит к появлению в методах организации его деятельности элементов принуждения, таких как усиление контроля, повышение требовательности, применение штрафных санкций и т.д.
Направленность на «проблему», ориентирующая деятельность руководителя на стимулирование творческого подхода к решению проблемы со стороны сотрудников, их стремление находить более прогрессивное решение существующих управленческих проблем, способствует более полному использованию резервов своих подчинённых, вовлечение их к участию в управлении организации.

Проблема субъективного структурирования объективной реальности имеет свою историю в самых различных областях психологического знания. Ниже даны некоторые понятия, введенные в разное время и в русле различных научных направлений исследований личности, поведения, мышления, восприятия, памяти для обозначения субъективных моделей внешнего мира, собранные в труде Белозерова С.М. «Влияние управленческой концепции руководителя на деятельность коллектива предприятия»: «схема» (Ф. Бартлетт, 1959), «план» (ДЖ. Миллер, Ю. Галантер, К. Прибрам, 1964), «кодирующая система» (Дж. Брунер, 1977), «информационная база» (П. Линдсей, Д. Норман. 1974), «субъективное представление задачи» (Ю. Козелецкий, 1979) и т.д.
На основе изучения работы С.М. Белозерова (1985) можно выделить принципы построения и анализа субъективных моделей:

Индивидуальная управленческая концепция (ИУК), сложное психологическое новообразование в структуре личности руководителя Индивидуальная управленческая концепция представляет собой внутренний план, оперативный образ, концептуальную модель деятельности в новой должности, в которой отражается собственное видение руководителем системы требований, предъявляемых к его деятельности вышестоящим субъектом управления, намечаются пути и способы решения задач, поставленных перед коллективом, определяется их первоочередность, пути и средства для их выполнения.

ИУК включает в себя: доминирующую направленность деятельности, полноту актуально осознаваемых задач деятельности, оптимистичность и волевую устремленность.

Полнота актуально осознаваемых задач деятельности во многом определяется особенностями мировоззрения и широтой кругозора руководителя.

Одни руководители мыслят масштабно, соответственно своему должностному положению, другие ограничиваются тактическими, ситуационными единицами предметной деятельности, что негативно отражается на последовательности решения основных задач управления.

Волевые компоненты в концепции выражаются в решимости руководителя активно бороться с типичными трудностями, нести ответственность за последствия принимаемых решений, ставить более отдаленные цели, в стремлении добиваться более высоких результатов в работе. Слабая волевая устремленность, недостаточная настойчивость у некоторых руководителей проявляется в связи с отсутствием у них смысла достижения тех или иных целей, выдвигаемых субъектом вышестоящего уровня управления или в низкой мотивированности своей деятельности.

Оптимистичность в ИУК выражается в видении руководителем перспектив в решении проблем, возникающих в процессе функционирования внешнего и внутреннего объектов управления. Одни руководители не уверены в наличии реальных возможностей эффективного управления, пессимистично смотрят на результаты своей деятельности. Другие придерживаются противоположного мнения.

12. Основные теории лидерства

Психологи-бихевиористы обосновывают положение о том, что лидерские черты нельзя считать всецело врожденными. Некоторые из них могут быть приобретены в результате обучения и накопления опыта.

Индивидуальная управленческая концепция Реализации управленческих функций руководителем ПОО всегда осуществляется на основе индивидуально своеобразных представлений о месте ПОО в общей структуре государственного управления, целях и задачах управления, путях способах и средствах их решения, взаимоотношениях с персоналом, способах организации его деятельности, мотивирования, достижения добросовестности в работе, недопущения нарушения им законности и др. Совокупность этих представлений, выступающая фактором регуляции поведения и деятельности руководителя, отражающаяся в стиле и методах его работы и, в конечном счете, определяющая формы и методы управления им деятельностью ПОО получила название индивидуальной управленческой концепции. Исследования ИУК руководителей ПОО начались в Академии МВД СССР конце 70-х годов под руководством А.И. Китова (М.К. Ардавов, А.Н. Быков, У.М. Дендиев, Е.П. Клубов и др.) и были продолжены в Академии народного хозяйства при Совете Министров СССР ( С.М. Белозеров, В.В. Скворцов и др.). В этих работах раскрыты функции ИУК., ее виды и особенности у руководителей различных уровней управления и сфер деятельности, ее соотношение с образом мира профессионала (Е.А. Климов).

Личностный компонент ИУК представляет собой сплав осмысленных воззрений и интуитивных представлений, отражающих видение руководителем идеальных (как нужно было бы) путей и средств реализации управленческих функций в деятельности ПОО. Это его внутриличностная позиция, с которой он полностью идентифицирует себя, но которая далеко не всегда не только не реализуется, но и не высказывается. Эта позиция может быть прогрессивной или ретроградной, стратегически или тактически ориентированной, научной или эмпирически выстраданной, ошибочной, фантастической или в высшей степени реальной. Диапазон вариаций простирается от полноценной ее реализуемости ру до абсолютной невозможности и непригодности для практического воплощения. Концептуальный диссонанс возникает в тех случаях, когда стратегии деятельности вышестоящих систем управления не совпадают с концептуальными представлениями того или иного руководителя или команды менеджеров, но являются обязательными для исполнения. Последствия такого диссонанса обнаруживаются сначала в психологическом плане (демотивированность, обессмысливание осуществляемой деятельности, отчуждение и т.п.), а затем в плане практическом (формализм, низкий уровень исполнительности, искажение отчетности и т.п.).

Профессиональный (технологический) компонент ИУК представляет собой систему воззрений, отображающих представления руководителя о требуемых путях выполнения своих профессиональных функций в данных сложившихся условиях. В рамках законности и профессиональной этики руководитель ПОО обязан обеспечивать выполнение поставленных вышестоящими органами управления задач независимо от личностной позиции, поскольку она может в ряде случаев тормозить или даже уводить в сторону усилия вышестоящих систем управления по наведению должного порядка в нем. Столкновение должного (требуемого) и личностного видения содержания, путей и средств решения профессиональных задач в управлении ПОО ставит перед конкретным руководителем не только интеллектуальные проблемы, но нравственно-психологические.

Преодоление негативных последствий влияния концептуального диссонанса в системе управления ПОО возможно на путях повышения научной управленческой компетентности руководителей, получения ими управленческого образования, устранения идущих порой из верхних уровней деформирующих методов и стилей управления, достижения концептуального единства в управлении всеми ПОО (единства доктрины).

Литература: Е.П. Клубов. Управленческая концепция руководителя как метод изучения профессионального мышления / Методы исследования общения и мышления в производственной деятельности. Ярославль. – 1989.

Энциклопедия юридической психологии. — М.: ЮНИТИ-ДАНА . Под общей редакцией профессора А. М. Столяренко . 2003 .

Полезное

Смотреть что такое «Индивидуальная управленческая концепция» в других словарях:

Стиль управления ПОО — По общепризнанному в отечественной психологии управления определению стиль управления (руководства) представляет собой индивидуально типологический профиль приемов и методов влияния руководителя на подчиненных в процессе реализации управленческих … Энциклопедия современной юридической психологии

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ — – отрасль, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности. Основная задача П. у. – анализ психологических условий и особенностей управленческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы в системе… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

психология управления — отрасль, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности. Основная задача П. у. анализ психологических условий и особенностей управленческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления … Большая психологическая энциклопедия

Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора

Панасюк, Александр Юрьевич — В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете … Википедия

Общим у этих феноменов является и то, что они формируются у профессионала в зависимости от ряда сходных предпосылок. В отношении стиля А.Л. Журавлев в качестве формирующих называл институциональные факторы, в частности, исторически сложившиеся, официально закрепленные нормы, регламентирующие поведение руководителя по отношению к подчиненному; специфические принципы управления, присущие разным социальным организациям и разным предприятиям; особенности функционирования производственного коллектива, в том числе, особенности производственно-экономической деятельности, социально-демографические особенности коллектива и социально-психологические; личность руководителя и стиль вышестоящего руководства, а также ситуационные факторы, такие, как особенности производственной ситуации. Рассмотренные выше результаты исследования особенностей индивидуальной управленческой концепции также свидетельствуют о том, что формирующими факторами выступают как индивидуальные особенности субъекта деятельности, так и организационные условия.

Вместе с тем, индивидуальная управленческая концепция — это образ, стиль, направленность и способ деятельности. К тому же, как отмечает ряд авторов, не установлена однозначная связь между стилем и эффективностью деятельности руководителя, хотя выявлена связь между эффективностью руководителя и особенностями индивидуальной управленческой концепции. Можно предположить, что эти два феномена, исследовавшиеся представителями различных направлений отечественной психологии управления, имеют в основе общие факторы, в том числе актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, интериоризованные групповые нормы, самооценку. В то же время, исполнительские механизмы, что естественно, несут на себе отпечаток различных групп индивидуально-психологических и личностных особенностей: концепция когнитивной составляющей; стиль деятельности — тех психологических феноменов, которые обеспечивают взаимодействие руководителя в сложной социотехнической системе. Из этого можно сделать вывод, нецелесообразно подменять исследование одного феномена другим. Полнота информации как раз может быть обеспечена за счет их совместного изучения.

Делись добром

Похожие главы из других работ:

3.1 Индивидуальный стиль деятельности

В психологии первым стилевым понятием, которое стало предметом научного исследования, оказалось понятие стиля жизни, введенное А. Адлером. То, какой смысл вложил в это понятие А. Адлер, во многом определило позицию других исследователей стилей.

Индивидуальная психология и концепция индивидуальной теории личности

индивидуальный психология адлер личность Индивидуальная психология возникла в качестве одного из направлений глубинной психологии и психотерапии.

Управленческая концепция руководителя

Прежде чем перейти непосредственно к обзору исследований, посвященных этим вопросам, укажем, что общим, более широким контекстом их рассмотрения может быть феномен профессионализма.

Исследование индивидуального стиля поведения детей младшего школьного возраста с тяжелыми нарушениями речи в учебной деятельности

1.1 Индивидуальный стиль деятельности и его системообразующая функция

Индивидуальный стиль деятельности определяется своеобразием действий, применяемых для осуществления цели. В отечественной психологии индивидуальный стиль деятельности рассматривался в работах Е. А. Климова, В. С. Мерлина, А. И. Леонтьева, Н. С.

Исследование индивидуального стиля поведения детей младшего школьного возраста с тяжелыми нарушениями речи в учебной деятельности

1.4 Индивидуальный стиль поведения в учебной деятельности детей с тяжелыми нарушениями речи

У детей младшего школьного возраста с нарушениями речи изменения в протекании основных нервных процессах происходят намного позже — к 4 — 6 классу. Коломенский Я. Л. и Панько Е. А. отмечают.

5. Темперамент и индивидуальный стиль деятельности

Определенное сочетание свойств темперамента проявляющиеся в познавательных процессах, действиях и общении человека, определяет его индивидуальный стиль деятельности.

1.2 Индивидуальный стиль деятельности педагога

Если личность — это определенность позиции человека в отношениях с другими, то индивидуальность — определение собственной позиции в жизни, сама определенность внутри самой своей жизни.

6. Индивидуальный стиль деятельности

Индивидуальный стиль деятельности — система приемов и способов осуществления деятельности, которую субъект постепенно вырабатывает с учетом своих стойких личных качеств. А именно, он максимально использует те свои стойкие особенности.

2.1. Индивидуальный стиль деятельности руководителя

В настоящий момент вопрос об индивидуальном стиле деятельности человека, который кажется таким простым в житейском смысле, представляется сложным и мало проработанным — в научном.

4. Индивидуальный стиль деятельности.

Особенности темперамента выступают, прежде всего, в своеобразии способов, а не в эффективности деятельности. Поучительны в этом отношении результаты наблюдений за работой ткачих-многостаночниц (исследование Е. А. Климова). Оказалось.

5. Темперамент и индивидуальный стиль деятельности

9. Темперамент и индивидуальный стиль деятельности

Основной и наиболее универсальный путь приспособления темперамента к требованиям деятельности — формирование ее индивидуального стиля.

1.1 Самооценка: содержание и соотношение понятий

Исследования самосознания ведутся давно и в разных направлениях [13]: изучение самосознания в общетеоретическом и методологическом аспектах (Б.Г. Ананьев, Л.С. Выготский, С.Л. Рубинштейн, Л.И. Божович и др.).

1.1 Самооценка: содержание и соотношение понятий

Исследования самосознания ведутся давно и в разных направлениях [13]: изучение самосознания в общетеоретическом и методологическом аспектах (Б.Г. Ананьев, Л.С. Выготский, С.Л. Рубинштейн, Л.И. Божович и др.).

Читайте также:

  

• Кейт фокс наблюдая за англичанами кратко

  

• Географическая карта особый источник информации кратко

  

• Индивидуальные средства защиты от омп кратко

  

• Функциональные стили и перевод кратко

  

• Зависимость сопротивления металлов и полупроводников от температуры кратко



Современные условия предусматривают радикальное изменение роли человека в системе управления организацией. Он перестает быть частью технологического процесса и становится важнейшим ресурсом организации, поэтому главной задачей менеджмента является создание необходимых условий для наиболее полного раскрытия человеческих возможностей и достижения максимальной отдачи в соответствии с целями и стратегиями организации. В статье изучены стили руководства лидера и особенности их восприятия командой.

Ключевые слова:



лидер, менеджер, автократические лидеры, трансформационные лидеры, харизматические лидеры, бюрократический стиль.

Modern conditions provide for a radical change in the role of a person in the management system of an organization. It ceases to be a part of the technological process and becomes the most important resource of the organization; therefore, the main task of management is to create the necessary conditions for the fullest disclosure of human capabilities and achieving maximum returns in accordance with the goals and strategies of the organization. The article examines the leadership styles of the leader and the peculiarities of their perception by the team.

Keywords:



leader, manager, autocratic leaders, transformational leaders, charismatic leaders, bureaucratic style.

Существует распространенная поговорка: «Сотрудники следуют за менеджерами, а не за компаниями». Менеджеры — это сила, которая создает и поддерживает процветающую рабочую атмосферу для своих сотрудников, привлекая и мотивируя людей к успеху и вдохновляя их следовать большему видению компании. Хорошие менеджеры являются одним из самых больших активов для любой компании.

В целом можно выделить два подхода, два определения «хорошего» менеджера.

Первый, скорее академический, подчеркивает интеллектуальное владение ключевыми областями управления, такими как финансы, маркетинг и управленческий контроль. Это определение соответствует кредо школ менеджмента и докторских журналов по бизнес-администрированию, которые являются его продолжением.

Второй подход скорее ориентирован на личные качества менеджера.

По своей сути лидерство — это установление направления для организации и ее людей. Всякий раз, когда человек имеет дело с социумом, он неизбежно имеет дело с крайней изменчивостью. Это очевидно в сегодняшнем мире курсов лидерства, стилей лидерства и консультантов по лидерству, которые пытаются улучшить лидеров современных предприятий, школ, некоммерческих организаций, команд и правительств. В конечном счете, это зависит от людей внутри организации, которые будут определять, какой стиль лидерства лучше для них.

Автократические лидеры редко прислушиваются к советам других, полагаясь только на собственную интуицию и суждения, сохраняя при этом полный контроль над своей организацией. Автократических лидеров сегодня труднее найти в мире бизнеса, несмотря на то, что они демонстрировали реальный успех в прошлом. Этот стиль лидерства может быть чрезвычайно эффективным в ситуациях, когда необходимы немедленные действия и быстрое принятие решений. Их процесс принятия решений устраняет необходимость обсуждения и подписания на разных уровнях организации, прежде чем что-либо будет сделано. Эти лидеры могут быть очень эффективными, когда они наиболее осведомлены среди группы и способны выяснить, что лучше для будущего организации.

Тем не менее, автократическое лидерство считается устаревшим стилем лидерства в наши дни, когда молодые работники ценят автономию и менее требовательных боссов. Автократический лидер не идеален для самых квалифицированных и целеустремленных работников. Эти люди будут ценить позицию, где они имеют право голоса в направлении организации [2, с. 16].

Стив Джобс смог создать самую ценную компанию всех времен, имея четкое видение того, какой должна быть компания, а также как должен выглядеть и ощущаться продукт. Как он демонстрировал снова и снова, он знал, чего хотят клиенты. Его блестящее видение превратило его последователей и сотрудников в верующих, позволив ему управлять Apple с полной властью. Несмотря на требовательность и эгоизм, Джобса будут помнить как одного из величайших бизнес-лидеров времени.

Лидерство невмешательства. Лидеры намеренно отстраняются от процесса принятия решений, полностью доверяя своим сотрудникам. Лидер остается под контролем направления организации, позволяя команде выбирать, как они хотят выполнить работу. Как правило, лидерство laissez faire хорошо работает в творческих компаниях, где людям не нужно соблюдать столько правил и они могут поддерживать творческий контроль.

Если лидер находится слишком далеко, в организации может быть меньше воспринимаемой сплоченности. Этот стиль лидерства требует, чтобы люди мотивировали себя и работали полностью автономно, что делает его идеальным для определенных отраслей, а не для других. В секторах с жесткими сроками и небольшим пространством для ошибок или творчества более практичный лидер может быть идеальным [4, с. 9].

Помимо того, что Уоррен Баффет является одним из самых богатых людей в мире, он известен как один из самых опытных инвесторов. Его стиль лидерства очень свободен, поскольку он делегирует деятельность и функции компании доверенным менеджерам. Успех стиля лидерства Баффета частично обязан этим высококвалифицированным и целеустремленным сотрудникам. Баффет способен полностью доверять тому, что его люди будут принимать свои собственные решения, в то время как он обеспечивает руководство и ресурсы. Помимо своего ежегодного письма совету директоров, Баффет довольно молчалив и позволяет своим менеджерам обрабатывать счета.

Трансформационные лидеры имеют четкий набор ценностей и сильную культуру в своих организациях, всегда показывая пример. Они мотивируют и вдохновляют своих последователей работать не ради собственного вознаграждения, а ради успеха организации в целом. Они способны изменить будущее организации, поощряя инновации среди своих сотрудников. Традиционные правила и нормы выбрасываются в окно во имя роста, инноваций и трансформации.

Несмотря на то, что сегодня трансформационное лидерство является одним из наиболее популярных стилей лидерства, оно также имеет свои недостатки.

В 1998 году Рид Хастингс начал рассылать DVD-диски с деловым партнером и в конечном итоге продолжил разработку потокового сервиса фильмов и телевидения. Помимо построения разрушительной и трансформационной бизнес — модели, Гастингс продемонстрировал трансформационный стиль лидерства во многих отношениях. Он принес свою собственную версию человеческих ресурсов, исключив формальные обзоры и бонусы, поощряя сотрудников принимать собственные решения — до тех пор, пока они «действуют в интересах Netflix». Сосредоточение внимания на людях принесло Netflix сильную культуру работы, а также рейтинг одобрения генерального директора Гастингса 88 %, согласно Glassdoor [1, с. 46].

Мотивационные лидеры распространены в мире спорта и бизнеса. Эти лидеры способны мотивировать своих людей на достижение того, что они не считали возможным. Они используют различные методы для мотивации своих людей, включая положительное подкрепление, юмор, помощь в ситуациях один на один и действительно узнают, что мотивирует каждого из их людей на личном уровне. Прежде всего, эти лидеры верят в своих людей и хотят видеть их успешными.

Возможно, что некоторые сотрудники, которые по своей сути высоко мотивированы, не оценят практического мотивационного лидера. Эти работники могут предпочесть пространство и больше свободы. Другие члены организации могут сломаться от экстремального давления мотивационного лидера, что часто наблюдается в профессиональном спорте.

Винс Ломбарди — один из самых известных футбольных тренеров всех времен. Он тренировал в течение 1950-х-60-х годов, когда лига не была так создана, как сейчас. Он считал, что победа-это привычка, которую можно тренировать, как и любой другой навык, и он продемонстрировал это, выиграв 73 % игр регулярного сезона и 90 % игр плей-офф, которые он тренировал. Он был авторитетной личностью, которая ценила трудолюбие и дисциплину.

Транзакционный лидер полагается на систему поощрений и наказаний, действующую в их организации, и хотя они используют длинный список правил и положений, они в первую очередь заинтересованы в результатах. Часто путают с лидерами трансформации, транзакционные лидеры больше озабочены вознаграждением индивидуальных усилий, а не всей группы. Кроме того, эти лидеры не беспокоятся о мотивации своих людей, а вместо этого сосредотачиваются на существующих системах и структурах, которые будут вознаграждать их и направлять организацию. Эти лидеры распространены в военных и крупных международных компаниях, которые требуют строгого надзора и порядка [3, с. 17].

Поскольку транзакционные лидеры больше ориентированы на краткосрочные цели, остается меньше места для творчества и экспериментов. Сотрудники просто выполняют свою работу, и когда они этого не делают, прощения мало. Это может привести к тому, что сотрудники испытают недостаток мотивации и сгорят.

Билл Гейтс превратил Microsoft в бегемота, которым он является сегодня, сохраняя жесткий контроль над стратегией продукта и производством, что означало создание барьеров для новых участников. Высокоэффективный лидер, который знает свой бизнес изнутри и снаружи, он не нуждался в том, чтобы кто-то говорил ему, как им управлять. Гейтс обладает реакционным стилем, который может выполнить в краткосрочной перспективе, и он не боялся конфронтации.

Бюрократический стиль лидерства является одним из старейших, отвечает за успех многих целых обществ и вооруженных сил и опирается на набор строгих правил и положений для управления организацией. В отличие от харизматических лидеров, бюрократические лидеры получают власть через свое положение, а не через свою личность, в то время как они меньше фокусируются на отдельных людях и больше на системах и структуре организации. Успешные организации, возглавляемые бюрократическими лидерами, управляются эффективно и предсказуемо, без участия сотрудников. Хотя сотрудники не имеют права голоса о деятельности организации, их конкретные навыки используются, что позволяет им оказывать влияние и испытывать высокую удовлетворенность работой.

Как недостаток бюрократического стиля лидерства, бизнес-функции и решения могут занять гораздо больше времени, чтобы достичь завершения, из-за слоев людей и процессов. Кроме того, когда лидер уходит в отпуск по какой-либо причине, ему может стать труднее работать в организации.

Некоторые из огромных успехов McDonald’s можно частично приписать их бюрократическому подходу к продаже гамбургеров. McDonald’s спроектирован так, чтобы быть предсказуемым, то есть сэндвич McChicken будет выглядеть и иметь одинаковый вкус независимо от того, куплен он в Южной Корее или Южной Каролине. Их модель франчайзинга успешна (более 36 000 мест), потому что существует строгий набор правил и положений, которым должны следовать владельцы, что также облегчает им задачу. Сотрудники не должны вводить новшества или предоставлять оперативные советы, но вместо этого вознаграждаются за время работы по производству гамбургеров.

Харизматические лидеры демонстрируют абсолютную уверенность в себе и демонстрируют яркие личности, которые привлекают последователей массами. У них есть способ говорить с людьми, который позволяет незнакомцам общаться с ними на эмоциональном уровне. Они полны решимости найти решения для своих организаций и используют свой оптимистический настрой, чтобы вдохновить своих последователей. В отличие от бюрократических лидеров, харизматические лидеры генерируют власть из своей собственной личности, а не из своего титула или должности. Просто будучи самим собой, по-настоящему харизматичный лидер получит результаты, мотивируя и вдохновляя окружающих на выполнение организационного видения.

Харизматические лидеры часто настолько любимы, что если бы они взяли отпуск или полностью покинули организацию, сотрудники были бы потеряны. Такие лидеры также могут оказывать негативное влияние на организацию, когда сотрудники слепо следуют за ними и делают то, что в конечном итоге не отвечает интересам организации.

Благодаря профессионалам, использующим лучшие практики и программы в своих организациях, наблюдается повышение показателей успешности за последние несколько лет. Руководители освоили внедрение методологий управления, используя передовые технологии, применяемые в полезных инструментах и методах управления и совместной работы в команде.

Менеджер — это принятие решений относительно действий, которые выполняют другие. Нет правильного решения без качественной информации. Нет хорошего исполнения без мотивации тех, кто действует. Нет эффективности без контроля. Качество информации, мотивация исполнителей, актуальность контроля результатов определяют эффективность управления. К сожалению, в реальной жизни эти три условия редко выполняются одновременно и устойчиво. Информация более или менее приблизительна, предвзята и преобразуется по всей цепочке передачи.

Литература:

1. Аппело, Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами / Ю. Аппело; перевод с английского А. Олейник. — Москва: Альпина Паблишер, 2018. — 534 с. — ISBN 978–5-9614–6361–3.
2. Байдаков, А. Н. Лидерство и командообразование: учебное пособие / А. Н. Байдаков, А. В. Назаренко, О. С. Звягинцева. — Ставрополь: СтГАУ, 2019. — 132 с.
3. Быкова, А. В. Лидерство и управление командами: учебное пособие / А. В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2020. — 70 с.
4. Чегринцова, С. В. Лидерство и командообразование в организации: учебное пособие / С. В. Чегринцова. — Тверь: ТвГУ, 2020. — 115 с.