Курсовые по менеджменту руководство организации

Стили руководства в организации

Содержание

Введение

Глава
1. Теоретические основы формирования стилей руководства на предприятии

.1
Сущность формирования стилей руководства и их классификации

.2
Факторы формирования стилей руководства

.3
Способы реализации стилей руководства

Глава
2. Анализ стилей управления, применяемых в ООО «УАЗ-сервис»

.1
Цели и задачи исследования стилей руководства

.2
Выбор методики и диагностика применяемых стилей руководства

.3
Обработка и интерпретация результатов исследования

Введение

Стиль руководства в значительной степени
определяет результаты деятельности организации, поэтому одной из важнейших
проблем менеджмента является выбор стиля деятельности менеджера.

Стиль управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные
обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Руководителю
трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех
членов подчиненного ему коллектива. От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Знание стиля
руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности
административного резерва. Таким образом, эта область менеджмента действительно
приобретает огромное значение в управлении предприятием.

Актуальность темы продиктована сложностью выбора
наиболее оптимальных стилей руководства на предприятии в условиях динамично
меняющихся экономических условий, в которых работает современное предприятие.

Цель курсовой работы — выработать рекомендации
по совершенствованию стилей руководства, наиболее приемлемых на данном этапе
развития анализируемого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:

обобщить теоретические изыскания менеджмента в
области формирования стилей руководства на современном предприятии;

обосновать выбор методики для проведения
исследования применяемых в ООО «УАЗ-сервис» стилей руководства, как
составляющего элемента управления;

обобщить результаты анализа стилей руководства в
ООО «УАЗ-сервис»;

Для достижения поставленной цели были
использованы научные методы исследования: тестирование, интервьюирование,
изучение документации и результатов деятельности предприятия, анализ
документации.

Объектом исследования выбрано ООО «УАЗ-сервис».

Предмет исследования — стили руководства,
применяемые руководителем данной фирмы.

Для выполнения курсовой работы была изучена
научная литература, учебные пособия, материалы периодической печати,
интернет-ресурсы.

Глава 1 Теоретические основы формирования стилей
руководства на предприятии

.1 Сущность формирования стилей руководства и их
классификация

Возможность руководителя на деле реализовать
свой статус находится в зависимости от стиля его работы.

Для рассмотрения стиля руководства необходимо
дать ответ на три основных вопроса: «Что такое стиль руководства? На что он
влияет и от чего зависит его формирование?».

Существует ряд определений категории «стиль
руководства».

Стиль руководства — это особая разновидность
индивидуального стиля деятельности.

Стиль руководства представляет собой комплексную
систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет
управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием
особенностей личности руководителя, а с другой — как ответная реакция на
требования, предъявляемые внешними условиями деятельности.

Словарь Терминов антикризисного управления дает
такое определение: «Обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический,
демократический)» [11, с. 45].

Стиль руководства — это совокупность типичных и
относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при
выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей[16, с. 23].

Более полное определение понятия «стиль
руководства»- это относительно устойчивая система способов, методов и форм
практической деятельности менеджера[12, с. 98].

Кроме того, под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации
управленческих решений.

Таким образом, стиль и метод руководства
существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными
субъективно-психологическими характеристиками.

Метод управления — это совокупность способов
целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих
координацию их действий[34, с. 77].

Метод — это понятие вполне объективное,
существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три
группы методов: административные, экономические и социально-психологические[12,
с. 55].

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление
строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию
принятия решения именно данной личностью. Не существует двух руководителей с
одинаковым стилем руководства.

В стиле руководства можно выделить три основных
компонента, которые характеризуют основные особенности стиля: 1)забота о
выполнении поставленных задач; 2)способы, с помощью которых руководитель
оказывает воздействие на подчиненных; 3) взаимоотношения с подчиненными, а
также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и
характеризует руководителя.

Стиль руководства в основе своей также
объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения)
деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен
индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и
субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их
можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного
поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его
деятельности приводит к ошибке.

Таким образом, приходим к выводу, что стиль
руководства — это приемы использования методов управления и их реализация в
конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого
придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он
определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы — это
далеко не личное дело руководителя.

С учетом объективно существующих обстоятельств и
опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой
собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не
безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей
стилевой концепцией.

Известный социальный психолог Курт Левин
(1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства
располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и
«невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон
стилей, обозначенный Левиным, оказался классическим. И до сих пор все
предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.

Авторитарный (директивный, жесткий,
автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит
свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры
взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу,
старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и
ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать
весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но
и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники
получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого
типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую
функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него
характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой
руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными,
самоуверен. Основной метод воздействия — приказ.

Г.В. Щекин выделяет следующие разновидности
авторитарного стиля [30, с. 67]:

. Патриархальный — все должны повиноваться
руководителю, а он считает всех не доросшими до принятия решений.

. Харизматический (харизма в переводе с
греческого языка — выдающееся обаяние, привлекательность от бога) — за лидером
признаются выдающиеся качества, а поэтому он может пожелать любой жертвы от
подчиненных и не обязан о них заботиться.

. Автократический — руководство осуществляется
аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ институтам,
государству, предприятиям, чем отдельным людям.

. Бюрократический — для этого стиля характерна
волокита, бюрократизм, «канцелярщина».

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип
руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на
неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними
товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить
власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение
коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в
подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно
полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах
своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль
невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на
поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий
и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они
самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им
коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в
производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и
мотивирует подчиненных; склонен делить ответственность за происходящее в
организации со своими подчиненными.

Разработанная еще К. Левиным трехмерная модель
стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е.
непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи
пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых
вариантов. У Р.Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в
авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско — авторитарный (автократия в
чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к
поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее
доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии
решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет
исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства.

Сравнительная характеристика стилей руководства
приведена в таблице

Когда же было установлено, что прямой зависимости
эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется
производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели
стилей руководства.

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9.

Интересными представляются работы другой
ориентации, авторы которых стремятся расширить традиционную стилевую схему.
Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей
руководства[21, с. 112]:

дистанционный;

контактный;

целеполагающий;

делегирующий;

проблемно-организующий.

Каждый из них соответствующим образом
характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные
принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей
использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной
обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания
в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных
стилей руководства[31, с. 132]:

директивный;

коллегиальный;

либеральный (попустительский);

директивно-коллегиальный;

директивно-либеральный;

коллегиально-либеральный;

смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы
относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и
его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом
справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается,
в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения,
вызванные социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными
условиями его деятельности; а также индивидуально-психологическими свойствами
руководителя.

Применение только одного из трех основных
(классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно
понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства.
Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной
ситуации.

Конкретный, индивидуальный стиль руководства
формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в
деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми
качествами, которые доминируют в его личности

.2 Факторы формирования стилей руководства

 Работа менеджера представляется как выполнение
управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства.

Как было выявлено выше, наиболее популярным
должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам,
определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику
целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической
ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень
ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и
социокультурного развития работников.

В обстоятельном обзоре Н.В. Ревенко к числу
факторов, влияющих на формирование стиля руководства, относятся[16,с. 98]:

тип организации;

характер деятельности группы, организации;

стабильность или динамичность организации;

личные качества руководителя;

личные качества подчиненных;

структура организации;

особенности ситуации;

экология группы, организации.

Рассмотренные выше модели позволяют сделать
вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить
ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных,
причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в
какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к
исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и
поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что
отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается
также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и
демократом — в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в
период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но
в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,
нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно
наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в
жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика
руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и
либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются
сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и
типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени
искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства, которую бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Поэтому эффективные руководители — это те, кто
может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

.3 Способы реализации стилей руководства

При выборе стиля управления эффективный
руководитель должен учитывать, кроме факторов, указанных раньше, свои
собственные индивидуальные особенности и возможности. Другими словами,
желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характеристиками
личности и темперамента руководителя.

Жесткий стиль (автократический, директивный,
административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения —
единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его
точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с
подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы
их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых
ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль
результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой
иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма
руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в
научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная
свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо
найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое
давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска
большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на
личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя сделал
неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает
инициативу всего работающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять
в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными
в своих деловых качествах людьми.

При излишне жестком стиле существует опасность
возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в
условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно
уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное
подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» —
сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят
наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей
деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации
неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен
односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет
полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы,
формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

При неумелом использовании мягкого стиля
управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких
случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как
правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический,
коллективный)- руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление,
принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала
собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе
вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно
использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило,
опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные
ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает
формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления,
при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы
и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом
такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и
сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в
научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии
высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой
руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер,
соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля
следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен
жесткий, авторитарный метод управления.

Следует признать, что в настоящее время в России
только теоретически можно говорить об эффективности в бизнесе партнерского
стиля. Многие руководители, прослушав лекции по психологии управления и
менеджменту, говорят о своем желании реализовывать именно партнерский стиль, но
часто практически не могут это делать. Любая сфера деятельности в современной
России с ее четкой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя
именно жесткого стиля управления.

Руководитель с ориентацией на власть умеет
защитить себя, своё предприятие и своих подчиненных. С таким руководителем люди
чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя
ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества
в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие
трудности.

Так, если мягкий по характеру человек начинает
реализовывать жесткий стиль управления, его эффективность будет сомнительна по
трем основным причинам. Во-первых, сам руководитель будет находиться в
постоянном нервном напряжении, и работать на пределе своих психологических
возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический срыв
и различные болезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувствовать, что
строгость и требовательность такого лидера — только внешние и особого
послушания проявлять не следует. В-третьих, в напряженных и стрессовых
ситуациях такой руководитель может стать неоправданно сверхжестким.

И наоборот, жесткий и волевой человек,
выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно преодолевать
самого себя, ограничивая свою активность и искусственно выстраивая свое деловое
поведение «по правилам». Подчиненные в этом случае почувствуют «игру» своего
руководителя и могут стараться «подыграть» ему. При этом в его отсутствие они
будут делать все по-своему. В напряженных и стрессовых ситуациях велика
вероятность то, что такой руководитель окажется от искусственного мягкого стиля
и проявит свою жесткую волю.

Итак, успешный руководитель хорошо знает самого
себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления,
соответствующий своему характеру и темпераменту.

Завершая теоретическое исследование, сделаем
следующие выводы.

Основные понятия, связанные с руководством и
стилем управления; историю формирования теорий руководства рассматривались
многими учеными разных стран. Это Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и
другие.

Наиболее распространена классификация стилей
руководства, определяемая характером отношений между руководителем и
подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства:
директивный (авторитарный, автократический); либеральный (попустительский);
демократический.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т. п.;

особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений,
его традиции и ценности.

Способы реализации стиля руководства в
коллективе.

жесткий стиль (автократический, директивный,
административный). Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в
которых необходимо проявить власть и подчинение.

мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, не вмешивающийся). Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

Глава 2 Анализ стилей управления, применяемых в
ООО «УАЗ-сервис»

.1 Цели и задачи исследования стилей руководства

Исследование стилей руководства берет, как
известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х — начале 40-х гг. ХХ
века в школе К. Левина. В последующие десятилетия это направление получило
солидную эмпирическую разработку за рубежом. Для российских предприятий
исследование стилей руководства до сих пор носит в большей степени
теоретический характер.

На практике анализу стилей руководства уделяется
незначительное внимание, отчасти потому, что частный бизнес в нашей стране еще
находится в самом начале своего развития. Объясняется это исторической
особенностью, связанной с культивируемым командно-административным методом
управления экономикой государственных предприятий и авторитарным стилем
руководства на протяжении довольно большого периода времени, называемого
советским. Стили руководителей в это время, в основе своей, были ориентированы
на выполнение производственных задач, а не на людей. Люди высшим руководством
рассматривались в качестве «винтиков» в хозяйственном организме, которые нужно
«завести» для бесперебойной работы. Однако в 80-е годы прошлого столетия
предпринимались попытки учесть мнение, опыт людей для улучшения экономической
ситуации на предприятиях. Именно к этому времени экономика страны начала
серьезно разрушаться. Таким образом, руководителям пришлось признать наличие
связи между стилем руководства и экономическими результатами деятельности
хозяйствующих субъектов.

В связи с вышесказанным, основной целью
исследования в данной работе является изучение и анализ взаимосвязи стиля
руководства и эффективности экономической деятельности на примере предприятия
малого бизнеса.

В стиле управления зафиксированы как общие,
алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие
индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его
поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно
проявляющееся в различных ситуациях»[28, с. 101]. Поэтому чрезвычайно интересно
исследовать и проанализировать уникальные особенности руководителя ООО
«УАЗ-сервис».

Еще один аспект анализа проблемы — изучение
динамики стилей руководства коллективом. Как было отмечено выше, на
предприятиях страны не уделяется должного внимания анализу стилей руководства,
тем не менее, руководители, понимая это, или нет, меняют стили руководства, так
как управлять коллективом становится все сложнее. Возрастающая самооценка
специалистов, желание самореализации, развитие демократизма в обществе
накладывают отпечаток на людей. Они не хотят быть просто «винтиками», пусть
даже незаменимыми, проявляют инициативу, настойчивость, даже упорство, чтобы
повлиять на конечный финансовый результат деятельности предприятия, и
руководство вынуждено считаться с этим проявлением деловых качеств сотрудников,
и, даже приветствует наличие инициатив, креативность сотрудников.

В соответствии с целью исследования были
определены следующие задачи исследования стилей руководства ООО «УАЗ-сервис».

Каждый руководитель, в силу своего особого
положения в системе управления организацией, является для своих подчиненных,
сотрудников объектом для подражания, эталоном во всем, включая его манеры.

Именно поэтому большую практическую значимость
для любого предприятия, в том числе и для анализируемого имеет анализ и
установление существующего стиля, или основных стилей руководства в организации
на сегодняшнем этапе его развития.

Важной задачей является также установление
факторов, определяющих стиль руководства.

Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли
к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством
и человеком.

Первая «силовая линия» ведет к максимальному
объему производства, выражающемуся в разнообразных видах товаров и услуг. Здесь
постоянными целями являются максимально высокий объем прибыли, снижение
издержек производства и т. п. Вторая «силовая линия» направлена на человека, на
его хорошее самочувствие и удовлетворение работой, на то, чтобы условия труда в
наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям (Оганесян, И. А.
Управление персоналом организации). Между этими двумя «силовыми линиями» есть
определенное противоречие. Поэтому следующей задачей нашего исследования
является выявление характера удовлетворенности работой со стороны сотрудников
предприятия и проявлениями заботы о людях со стороны руководителя.

Забота о людях может проявляться в самых
различных ситуациях. Некоторые руководители проявляют заботу о людях, направляя
все усилия на то, чтобы добиться симпатий подчиненных. Другие требуют, чтобы
работники качественно и в срок завершали порученные задания. Несмотря на
различия между этими подходами, стремление руководителя к достижению конечных
результатов, на основе доверия и уважения работников, исполнительности,
симпатии, понимания и поддержки, выступает проявлением заботы о людях. Другие
проявления заботы о людях — создание благоприятных условий для работы,
совершенствование структуры заработной платы, применение системы премирования,
создание гарантий занятости в данной организации и т.п. Степень заботы о людях
определяется ее характером и интенсивностью. В зависимости от характера заботы
о подчиненных реакция работников может иметь такие проявления, как энтузиазм
или недовольство, активность или апатия, творческое или стандартное мышление,
преданность организации или безразличие к ее проблемам, готовность участвовать
в реформах или сопротивление их проведению.

Наконец, еще одной задачей, решаемой в данной
работе, является проведение сравнения и анализа полученных результатов,
формулирование соответствующих выводов и разработка рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства в ООО «УАЗ-сервис».

.2 Выбор методики и диагностика применяемых
стилей руководства

Процедура исследования для целей выполнения
курсовой работы состояла из нескольких этапов:

На первом этапе был составлен план исследования,
определен круг лиц, которые будут участвовать в проведении устного и
письменного опроса.

На втором этапе проводилась работа по получению
необходимой информации для исследования.

На третьем этапе выявлялись взаимосвязи,
определение доминирующего стиля управления и социально-психологического
климата.

В целом в исследовании принимали участие 7
человек. Полученные данные были обработаны методом математической статистики.

Для понимания факторов, оказавших и оказывающих
влияние на выбор стилей руководства на предприятии, важными являются сведения
об организации и истории его образования. Общество с ограниченной
ответственностью «УАЗ-сервис» было образовано на базе ОАО «Ульяновского
автомобильного завода».

Для оценки применяемых стилей руководства на
анализируемом предприятии было проведено их исследование. Значительное место в
организации исследования занимает работа с информацией, ее анализ,
идентификация, классификация и обработка данных.

Метод исследования — это способ получения нового
знания, непосредственный инструментарий, с помощью которого проводится
исследование. Метод исследования нацелен на практику организации, и включает
как категориальный аппарат исследования, так и эмпирический способ получения
знания на основе большого массива данных — количественных и качественных
показателей функционирования системы.

Объектом исследования в данной главе являются
стили руководства, наиболее характерные для высшего менеджмента.

При проведении исследований по применяемым
методам и оценке их эффективности были использованы следующие методы: наблюдение,
опрос и статистическое наблюдение.

Наблюдение использовалось включенное; в
естественныхусловиях; периодическое; выборочное; открытое. С помощью данного
метода были исследованы оценки эффективности деятельности ООО «УАЗ-сервис».

Выборка составила 7 человек, среди которых 5
человек (генеральный директор, зам. генерального директора по экономике, зам.
директора по производству, зам. директора по маркетингу, главный бухгалтер) —
менеджеры высшего уровня и 2 человека — менеджеры среднего уровня. Это начальник
конструкторского бюро и начальник отдела по обеспечению.

Опрос (устный и письменный), проводился в виде
анкетирования (приложения А, Б, В) на основе анкет, предложенных в источниках
[6, 19, 22]. В данных анкетах содержится ряд вопросов, которые позволяют
наблюдать и анализировать.

Для проведения практического исследования
выявления преимущественного стиля руководства в ООО «УАЗ-сервис» было принято
решение остановиться на следующих методиках.

Методика «Способность к лидерству» (автор Р.С.
Немов) была выбрана, чтобы изначально определить насколько руководители
обладают способностями к руководству и как эффективно осуществляют свои
функции.

Цель этой тестовой методики заключается в
выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов — лидерство выражено слабо;

-35 баллов — средняя выраженность лидерства;

-40 баллов — лидерство выражено в сильной
степени;

Свыше 40 баллов — склонность к диктату.

Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С.
Немов).

Цель опросника — оценить практическую
деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.

Особенность этой методики состоит в том, что
если она используется для самооценки руководителя, то возникает опасность
искажения результатов вследствие субъективной установки показать себя в лучшем
свете или просто недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому
данный опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его
подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то
стиль его руководства (с учетом вышесказанного замечания) считается
высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до
29, то стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива.

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

директивного (авторитарного);

коллегиального (демократического);

либерального.

Методика является популярной и заключается в
том, что на основании проведенной выборки участникам опроса предлагается
опросник, в котором предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к
каждой из них будет указано по 5 вариантов ее проявления. Участникам опроса
предстоит выбрать один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют
его стилю руководства и отметить их.

Методика «Оценка стиля управления» по Л. Д.
Столяренко.

Цель — при помощи данной методики определить,
какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень
выраженности будет различной: минимальной (0 — 7); средней (8 — 13); высокой
(14 — 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям,
то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного
руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд,
более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического
стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

Методика «Оценка социально-психологического
климата коллектива» была выбрана на том основании, что
социально-психологический климат в коллективе часто является косвенным
показателем верно выбранного стиля руководства.

Психологический климат — серьезная
характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит
состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где
интенсивность труда очень высока — это особенно важно, ибо его настроение
влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее,
то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на
отношении к работникам отдела, на выполнение поставленных задач.
Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый
член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут
существенно отличаться от ощущений другого.

По формуле методики подсчитываются баллы для
каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического
климата.

Оценивается, как проявляются свойства
психологического климата в группе. Оценки: 3 — свойство проявляется в группе
всегда; 2 — свойство проявляется в большинстве случаев; 1 — свойство
проявляется нередко; 0 — проявляется в одинаковой степени и то, и другое
свойство.

.3 Обработка и интерпретация результатов
исследования

В результате проведенного исследования удалось
выявить, что в ООО «УАЗ — сервис» согласно штатному расписанию трудятся 101
человек, из них:

руководители -7 человек;

специалисты — 22 человека;

служащие — 1 человек;

основные рабочие — 56 человек;

вспомогательные рабочие — 15 человек.

ООО «УАЗ — сервис» организационно состоит из
следующих отделов и служб, представленных на рис. 1.

Рис. 1 — Организационная структура ООО
«УАЗ-сервис» на 01.01.2012 г.

Руководителем ООО «УАЗ — сервис» является
генеральный директор, который имеет большой стаж работы в качестве руководителя
на предприятиях советского периода развития страны. Генеральный директор собрал
команду единомышленников, все его подчиненные стремятся к выполнению
производственных заданий, они уверены в достижении высоких результатов своей
команды.

В результате устной беседы с генеральным
директором было выявлено, что, при выборе стиля руководства, он пользовался
следующими критериями.

наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам
организации и необходимость согласовывать с ними решения;

вероятность того, что единоличное решение
руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении
целей;

степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.

На этапе проведения письменного опроса выявлены
следующие результаты.

Исследование лидерских качеств, проводимое по методикам
«Способность к лидерству» и «Эффективность лидерства» дало следующие результаты
(приложение А).

до 25 баллов набрали два человека (24 —
начальник отдела обеспечения, начальник конструкторского бюро — 25). Это
означает, что лидерство выражено слабо;

26-35 баллов набрали три испытуемых (зам.
директор по производству — 28, главный бухгалтер — 28, зам.директора по
маркетингу — 36. Это показывает среднюю выраженность лидерства;

36-40 баллов набрали два испытуемых (генеральный
директор — 39, заместитель генерального директора по экономике и финансам- 40).

В целом у большинства руководящего состава есть
определенная выраженность лидерских качеств. Склонность к диктату не проявилась
ни у кого.

Методика «Эффективность лидерства».

От 30 до 40 баллов получили три испытуемых
(генеральный директор (ГД)- 34, заместитель генерального директора по экономике
(ЗГД) — 38, зам.директора по маркетингу (ЗДМ) — 31. Стиль лидерства этих
руководителей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой
методики «Способность к лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у
генерального директора и заместителя генерального директора, зам.директора по
маркетингу.

От 11 до 29 баллов получили 4 руководителя. Зам.
директора по производству (ЗДП) — 25, начальник конструкторского бюро (НКБ) —
20, начальник отдела обеспечения (НОО) — 31, главный бухгалтер (ГБ) — 29. Стиль
руководства этих руководителей рассматривается как среднеэффективный. Сравнивая
с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены лидерские
качества.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту категорию не попал никто.

Обобщая результаты можно сказать, что у
большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной степени, что
подтверждает рис. 2.

Рис. 2 — Соотношение способности к
лидерству (А) и эффективности лидерства (Б) руководителей ООО «УАЗ-сервис» (в
баллах)

Для правильности оценки
социально-психологического климата в данной организации, было проведено
исследование с вышестоящим руководством ООО «УАЗ-сервис». Метод экспертных
оценок проводился по тесту «Оценка социально-психологического климата коллектива».
Он показал такие результаты (приложение Г). В колонке А ведется подсчет
положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В — отрицательных. Балл
генерального директора — 36, заместителя генерального директора — 26,
зам.директора по производству — 31.

Средний балл по оцениванию
социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25
баллов, значит климат оценен как благоприятный.

управление стиль
руководство

Рис. 3 — Оценка социально-психологического
климата коллектива высшими руководителями ООО «УАЗ-сервис»

Список использованных источников

Трудовой
кодекс РФ: Официальный текст. — М.: Издательство Элит, 2010 . — 384с.

Авдеев,
В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие
/В. В. Авдеев. — М . : Финансы и статистика, 2006. — 112 с.

Акберин,
Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений
управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.
Учебное пособие / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов. — М.: ГАУ, 2006.- 189 с.

Бавыкин,
В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов /
В.Бавыкин. -М.: Экономика, 2007.-276 с

Беспалов,
И. Девять шагов к созданию кадрового резерва // ведущий портал о кадровом
менеджменте http://www.v-class.ru

Бессонова,
Л.А.Философские аспекты теории и практики менеджмента / Л. А. Бессонова. —
Издательский центр ТИСБИ. — 2006.- 206 с.

Блинов,
А.О. Искусство управления персоналом: Учеб.пос./ А. О. Блинов, О. В.
Василевская. — М. : ГЕЛАН, 2009.- 221 с.

Видяпина,
В. И. Бакалавр экономики. Хрестоматия / http://lib.vvsu.ru/books/bakalavr02/page0181.asp

Виханский,
О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по
специальности «Менеджмент» / О. С. Виханский. — М. : МГУ, 2008. — 411 с.

Воротынцева,
Т. Строим систему обучения персонала / Т. Воротынцева, Е. Неделин. — М.:
Издательство: Речь, 2008. — 128с.

Герчикова,
И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. — М : ЮНИТИ, 2007. — 501 с.

Гончаров,
В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого
персонала / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2007.- 315 с.

Дейл,
Ф. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. с англ. И.
Татариновой] / Ф. Дейл. — М.: ОАО «Олимп-Бизнес», 2010. — 224с.

Джонсон,
Р. Системы и руководство / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг. — М. : Мысль,
2010.- 98 с.

Друкер,
П. Эффективное управление. Экономические и оптимальные решения / П. Друкер. —
М. :Фаир-Пресс, 2005.- 134с.

Казначевская,
Г.Б. Менеджмент : учебник / Г.Б. Казначевская. — Изд. 7-е. — Ростов н/Д :
Феникс, 2007. — 346 с.

Кличановский,
В. В. Справочник кадровика / В. В. Кличановский. — М. :Эксмо, 2009. — 344с.

Кнорринг,
В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по
специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп./ В. И. Кнорринг. — М.:
Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2009. — 528 с.

Котлер,
Ф. Маркетинг. Менеджмент: учебник / Ф. Котлер. — СПб. : «Питер», 2005. — 212 с.

Кривцов,
А. Планирование работы с персоналом: опережающий подход / А. Кривцов. —
Воронеж.: Изд-во ВГУ, 2011. — 46с.

Кричевский,
Р. М. Рыжак Стиль руководства и основные направления его исследования / Р.
Кричевский, М. Рыжак-

Кудина,
М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М. В. кудина. — М. : ИД «ФОРУМ»:
ИНФРА-М, 2006. -256с.

Лукьянченко,
Н. Д. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления»
(для студентов экономических специальностей вузов) / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л.
Бунтовская, Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов — Донецк: ДонНУ, 2009. — 161 с.

Мансуров,
Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала / Р. Е. Мансуров //
СПб.: Изд-во «БХВ-Петербург», 2011. — 210 с.

Мишин,
А.К. Единая служба управления персоналом современной организации: методические
рекомендации / А. К. Мишин, Н. А. Третьякова. — Барнаул: Изд-во НП «АзБука»,
2007. — 32 с.

Основы
менеджмента: учебное пособие. / О.А.Зайцева, К.А.Радугин, А.А.Радугин,
Н.И.Рогачёва. — М : Центр, 2005.-.432с.

Прохорова,
М. Персонал, приносящий прибыль / М. Прохорова, Ю. Кондратьева. — М.: Эксмо,
2009. — 189с.

Пугачёв,
В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев — М : Аспект Пресс,
2009. — 135с.

Пфеффер,
Дж. Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров / Дж. Пфеффер.
— Эксмо, 2009. — 201с.

Скопылатов,
И. А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. — СПб.: Изд-во
Смольного ун-та, 2007. — 416с.

Терентьева,
Т.А. Подбор персонала / Т.А. Терентьева, А.А. Имаева. — М.: Эксмо, 2010. — 250с.

Управление
персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.

Управление
организацией: Учебник / Государственный университет управления / Ред.
А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 716 с.

Шипунов,
В.Г. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом, управленческая
психология, управление на предприятии/ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. — М.: Дело,
2008.-31с.

Содержание:

Введение

В будничной работе перед любым управляющим стоит неувязка, как согласовать собственные воздействия с деяниями подчиненных. Триумф работы менеджера находится в зависимости от довольно множества событий: содержания задачи и сроков ее решения; личности начальника, индивидуальностей коллектива или же нрава подчиненного; специфичности

сложившееся истории и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий манера применять?» считается, наверное, более трудным в менеджменте.

Представленная работа приурочена к анализу будничной работы начальника. В ней рассматриваются главные способы и способы работы менеджера.

Работа содержит особенную актуальность в этот момент, например как в данный момент особенно внимание стало уделяться задачам более действенного взаимодействия начальника с подчиненными.

Ведущей целью изучения считается тест классификаций стилей управления, которые используется в собственной практике главы и выбор более рационального варианта сочетания способов влияния. В будничной работе перед любым управляющим стоит неувязка, как согласовать собственные воздействия с деяниями подчиненных. Триумф работы менеджера находится в зависимости от довольно множества событий: содержания задачи и сроков ее решения; личности начальника, индивидуальностей коллектива или же

нрава подчиненного; специфичности сложившееся истории и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» считается, наверное, более трудным в менеджменте.

Работа написана на 32 страницах, проиллюстрирована схемой.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА

Руководство в организации

Руководство — процесс воздействия на подчиненных, считается методикой вынудить их трудиться на достижение единственной цели.

Управлять (в бизнесе) — значит быть способным вынудить целый коллектив устремляться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единственный процесс имеет возможность быть, разбит на отдельные воздействия и шаги начальника. Они ориентированы на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство именно связано с предложением воздействия на подчиненных, учащихся, приятелей

и т.п. Готовность персонала идти по стопам приказам и постановлениям начальника, ориентируется надлежащими причинами:

• Степенью осознания значения распоряжения;
• Совместимостью постановлений с персональными необходимостями и интересами сотрудников;
• Умственными и физиологическими возможностями подчиненных;
• Собственных взаимоотношений;
• Организаторских талантов руководителя;
• Свойства руководства;
• Мотивации.

Одним из составляющих руководства считается неотъемлемое присутствие совместной цели, на достижение которой станут ориентированы общие старания. Личностные цели отдельных индивидов принуждают менеджера или исполнить их для заключения совместной задачи, или подчинить их достижению совместной цели, то есть цели индивидумы в группе обязаны быть или подчинены целям всей группы, или они не обязаны препятствовать их достижению. Дабы подчинить цели индивидума целям группы начальник обязан использовать всю собственную энергию, а временами и власть.

Не обращая внимания на то что, руководство – немаловажный

составляющий действенного управления, действенные фавориты не всякий раз считаются в одно и тоже время и действенными управляющими. Об производительности фаворита возможно осуждать, в какой степени он или же она воздействуют на них. Временами действенное лидерство имеет возможность и препятствовать формальной организации. К примеру, авторитетный неформальный фаворит имеет возможность устроить так, собственно что трудящийся коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или же изготовлять продукты или же предложения невысокого качества.. Файли, Хаус и Керр ставят отличие меж управлением и лидерством: «Управление возможно квалифицировать как интеллектуальный и материальный процесс, который приводит к что, собственно что подчиненные делают предписанные им официальные задания и решают конкретные задачи. Лидерство же, напротив, считается ходом, с поддержкой которого одно личность оказывает воздействие на членов группы».. Фаворитами, с иной стороны, делаются не по воле организации, а по способности вести за собой людей также возможно прирастить методом делегирования возможностей. Члены организации понимают, кто их начальник, а вот ведомые не всякий раз понимают, собственно что

их ведут. В конце концов, воздействия фаворитов не ограничиваются рамками каких-то возможностей и структур. Довольно нередко начальник считается фаворитом абсолютно без каждой привязки к его или же ее формальной должности в иерархии.

Начальник организации – человек, который в одно и тоже время считается

фаворитом и действенно управляет собственными подчиненными. Его задача – воздействовать на иных таким образом, дабы они делали работу, порученную организации.

К примеру, Катц и Кан оценивают лидерство как «оказывающее воздействие

вещество, которое бывает замечено кроме механического выполнения

рутинных поручений организации». В собственном

определении лидерства Питер Друкер развивает собственную

идею далее: «Лидерство – дееспособность поднять человечное видение на степень больше широкого кругозора, исключить эффективность работы человека на степень больше больших стереотипов, а еще дееспособность создавать лицо, выходя за обыденные, ограничивающие ее рамки.

Для скорого и действенного успеха цели менеджер обязан координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Источник к мотивации персонала идет по стопам так, дабы выборочно понять, что картина влияния, которая соответствует определенным происшествиям, применима к определенному работнику.

Персональная мотивация настоятельно просит познаний нравов, темпераментов, возможностей и иных свойств служащих. Для мотивации группы есть конкретные критерии и менеджеру нужно их применять.

Воодушевленная ключевой мыслью группа достигает установленной перед ней цели и с радостью принимается за свежую задачу, поставленную перед ней.

Итоги управления в начале заложены в системе его воплощения и считаются ключевой чертой менеджера.

Исследуя управление, почти все научные работники пробовали квалифицировать уровень зависимости неплохого управления от менеджера. Какими свойствами обязан быть наделен начальник, для того, чтобы организация была процветающей.

1.2.Классификация подходов к руководству персоналом

Умению управлять невозможно обучить в школе, институте или же институте. Это – прирожденное свойство человека, которое возможно только взростить в направление жизни, получая для сего нужные познания, способности и учась, переосмысливая индивидуальный навык.

До последней четверти ХХ века в большинстве организаций практиковался технократический расклад к управлению людьми. В его рамках символически возможно отметить 3 периода:

1. Ранешний технократизм исходил из такого, собственно что человек – придаток машины. В следствие этого в первую очередь рекомендовалось улучшать технику и гораздо меньше интереса обращать на сотрудников. Это имело следствием жесточайшую использование телесных и духовных возможностей людей (рабочий день доходил до 16 и в том числе и 18 часов в сутки; к труду привлекались малыши с 4 – 5 лет; максимально упрощались операции и происходило деквалификация до этого классных мастеров).
2. Традиционный технократизм принимал человека в производстве равным по значению машине. Это выделяло вероятность воплотить в жизнь рационализацию трудовых операций с учетом индивидуальностей и вероятностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), брать на себя меры по улучшению критерий труда. Впрочем тут всецело игнорировалась лицо.
3. Гуманистический технократизм надеялся уже воззвание к человеку как этакому, но обезличенное (без учета персональных индивидуальностей и интересов каждого). Это порождало психологические перегрузки, нежелание радиво исполнять собственные прямые обязанности, безответственность и в целом неэффективное внедрение вероятностей сотрудников.

В конце ХХ века все огромную известность стал завоевывать гуманистический расклад к управлению. Он ориентировался уже не на отдельного человека, а на уникальность, неповторимость всякой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все более направлено на создание способности для людей работать с наибольшей отдачей, получать удовольствие от собственной

работы, отношений в коллективе, а ключевое – развивать и улучшать

себя. Перечисленные расклады к управлению людьми возымели определенное воплощение в надлежащих его стилях.

1.3.Личность руководителя

Лицо начальника возможно предположить в облике 3-х групп данных, которые оформляют: биографические свойства, возможности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1. Возраст начальника. Неувязка возрастного предела для управленческих сотрудников высочайшего ранга, а еще вопросы возрастного оптимума для менеджеров. Так, проводя тест материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов больших японских фирм составляет 63,5 года, их южноамериканские сослуживца некоторое количество молодее — 59 лет. Вот собственно что думает о предоставленной задаче Ли Якокка, знакомый южноамериканский менеджер: «Если человек в возрасте 65 лет все ещё имеет возможность работать и отлично совладевает с прямыми обязанностями, отчего он обязан ретироваться в отставку? Вышедший в отставку менеджер длительное время трудился в компании и все о ней понимает. За большое количество лет он много понял. В случае если человек на физическом уровне здоров и пылает желанием работать над своим делом, отчего бы не применить его навык и познания.»

А. Морите, основоположнику и долголетнему руководителю всемирно известной “Сони корпорейшн”, в день учреждения компании было всего 25 лет. Личный 1-ый миллион грядущий миллиардер и президент «Оксидентал петролеум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Институте маленькую лекарственную компанию. И этих примеров много. Таким образом, возраст начальника не имеет возможность быть ни плюсом, ни помехой для такого, дабы действенно рулить. Подневольность между возрастом и эффективностью управления например и остается не конкретной.

2. Пол начальника. Предоставленная черта завлекает в последнее время все большее забота со стороны изыскателей, которые пробуют приписать отличие между мужским и дамским поведением в роли начальника. Это разъясняется тем, собственно что в жизни передового общества непросто отыскать общество, в которой дама не игралась бы необходимой, в случае если в том числе и не ключевой роли. Дамы занимают посты президента, премьер министра, начальника солидной политической партии, дипломата, предпринимателя и в том числе и министра защиты.

Мужчины же владеют большей компетентностью в заключении массовых задач, а например же их влечением владеть плюсом в группе. Особенный смысл содержит присутствие конкретного эталона поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ждут и отвечающее поведение. А девушкам, для того, чтобы к ним относились, как к заслуживающим руководителям приходится аргументировать собственные возможности и свойственные им деловые свойства.

3. Социально финансовый статус и воспитание. Данные свойства довольно актуальны для начальника. Действенный начальник обязан владеть различными познаниями в области управления и бизнеса, особых наук, связанных с работой фирмы, зарубежными языками. В реальное время главы

желают завладеть не лишь только особыми познаниями, но и финансовыми, и юридическими. Социально — финансовый статус человека способен оказать важное воздействие на становление менеджерской карьеры. Как обнаружил Ф. Фидлер “один из более достоверных методик стать президентом фирмы — появляться на свет в семье, которая обладает данной

компанией”. Но почти все главы (например, Г.Форд, Л.Якокка) начинали личный путь с самого начала, “с нуля” и сразили высочайшие верхушками бизнеса. Все возможности можно делить на совместные (к ним относятся интеллект) и своеобразные (знания, умения и т.п.). Наибольшее воздействие на эффективность управления оказывают совместные возможности, то есть разум. Ещё в 60-е годы южноамериканский промышленный специалист по психологии Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, собственно что отношение между разумом и эффективностью управления одевает криволинейный нрав. Это означает, собственно что более действенными оказываются менеджеры не с довольно высочайшими или же невысокими показателями разума, а имеющие средний степень. Но все эти данные не считаются неким стереотипом для умственного потенциала. Более поздние изучения, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, зарекомендовали, собственно что на связь междк разумом и эффективностью работы оказывают влияние и иные моменты. К ним относятся: мотивация и навык начальника, а например же его дела с вышестоящим управлением и подчиненными. Недостающая мотивация и навык начальника, слабенькая помощь его со стороны подчиненных и интенсивные дела с вышестоящим управлением имеют как последствие понижение воздействия разума

начальника на эффективность его работы.

1.3.1. Категории поведения руководителя Г. Юкла

Более немаловажный факт в исследовании работы начальника в последние годы занес Гарри Юкл, который придумал девятнадцать категорий поведения менеджера. Данный перечень может быть применен при обучении молоденьких и переобучении искусных глав. Несомненно поможет им взять в толк, собственно что обязан подключать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла разрешает менеджерам сделать верный тип начальника, просчитать корректность всевозможных поступков.

1. Главный акцент на производство. Предоставленная сторона работы

начальника подключает все события, осуществляемые с целью наращивания производительности и производительности производственного процесса. Пример. Начальник бригады зовет подчиненных на конвейере быть больше внимательными, не пропускать бракованные подробности.

2. Чуткость, бдительность. Данные категории считаются важными в работы

начальника. Менеджер, дабы сберечь и закрепить собственную сделку, обязан быть самым заботливым к его членам, строг и беспристрастен. Он обязан оказывать конкретную помощь людям, которые в него веруют. Пример. Подметив расстройство на лице подчиненного, начальник показывает максимум роли, и по способности постановляет делему.

3. Воодушевление. Аналогичная линия всякий раз с позитивной стороны охарактеризовывает начальника, владеющего ею. Дееспособность фаворита инициировать азарт у членов коллектива, вселять в их уверенность в личных силах, воодушевлять на выполнение каждых заданий считается в значимой мере гарантией фурора всего дела. Пример. Мой начальник заявил мне, собственно что возглавляемая мною группа художников считается наилучшей из тех, с кем ему доводилось трудиться, что означает триумф свежей продукции снабжен, степень продаж изобъет все рекорды фирмы.

4. Похвала и признание. Внедрение этих способов одобрения служащих считаются гарантией производительности всего изготовления. Начальник имеет возможность высказать благодарность за отменно произведенную работу, поблагодарить за определенный энтузиазм в создание, высказать

уверенность в сохранении аналогичного дела в последующем. Пример. На собрании наш менеджер заявил, собственно что он довольно удовлетворен проведенной работой и признателен за приложенные вспомогательные старания к ее выполнению.

5. Вознаграждение за работу на благо компании. Начальник имеет возможность высказать собственную благодарность подчиненному в облике презента или же валютной премии, или повышение в должности, или предоставления больше одобрительных критерий работы, или увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш начальник установил валютное вознаграждение в объеме 10% от месячной ставки заработной платы любому работнику, который приведет свежего покупателя.

6. Роль в принятии решений. Начальник проводит консультирование с подчиненными по необходимым задачам ведения дел в фирмы, разрешает им заносить корректировки в принятые им заключения. Пример. Мой начальник попросил меня принять роль в совещании по предлогу конфигурации графика дел.

7. Предоставление возможностей. Начальник передает долю собственных функций подчиненным, а в соответствии с этим распределяет доля ответственности, при данном члены коллектива сами решают, как более верно подойти к выполнению порученных им дел. Пример. Мой начальник передал мне план проведения модернизации 1-го из участков изготовления и дал мне право самому создать способа его воплощения.

8. Объяснение ролей. Начальник доводит до сведения подчиненных их прямые обязанности и уровень ответственности, разъясняет критерии, общепризнанных мерок поведения и работы в предоставленной организации, выделяет им взять в толк, чего непосредственно он желает от всякого из них. Пример. Мой начальник довел до моего сведения размер работы, который мне нужно исполнить в рамках свежего плана, и пояснил, в чем непосредственно станут состоять мои прямые обязанности.

9. Постановка целей. Начальник уделяет внимание значимости всякого из производимых поручений, разъясняет совместную задачу, оценивает и поощряет быстроту выполнения всякого из заданий. Пример. Начальник собрал совещание для обсуждения приобретенных квот на реализации на грядущий луна.

10. Обучение. Начальник определяет надобность в переподготовке и увеличении квалификации для собственных подчиненных. Пример. Мой начальник внес предложение мне посетить курсы увеличения квалификации за счет компании, на собственно что я дал ответ, собственно что будет необходимо заканчивать работу некоторое количество прежде.

11. Распространение инфы. Начальник держит подчиненных в курсе всех мероприятий, происходящих в компании, охватывая сведения о работы всех отрядов изнутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения сотрудников все заключения, принятые высочайшим управлением, а например же информацию о проведении социальных промоакций, встреч и конференций. Пример. Наш конкретный начальник предназначил нас в намерения высочайшего управления выполнить кое-какие переустройства в сфере финансовой политические деятели компании.

12. Заключение задач. Начальник берет на себя инициативу по заключению образующихся в процессе работы задач. Данную инициативу он обязан доводить до конца. Пример. Наш отряд возымело безотложное поручение, на выполнение которого был дан всего раз денек, но как раз в данный день двое человек из бригады отсутствовали по заболевания. Начальник принял заключение в порядке исключения на раз день убратьснять 2-ух трудящихся с иного участка и передать их в постановление нашей бригады.

13. Планирование. Начальник оформляет четкую программу поступков по воплощению в жизнь установленных целей (оперативные намерения, стратегии заслуги целей, графики дел, сроки исполнения). Пример. Мой начальник объяснил, собственно что особенные условия принуждают нас приготовить квартальную экономическую отчетность в направление 3-х дней, а не 4, как это случалось как правило.

14. Координация поступков. Начальник должен гарантировать четкую координацию между разными отрядами организации, завлекать к данному процессу подчиненных, изъяснять, как принципиальна для изготовления отчетливой координации дел. Пример. Начальник проследил, дабы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оснащение по их переработке было уже готово, а на базе было бы пространство под готовую продукцию. Это разрешило не не соблюдать ритмичности дел.

15. Облегчение работы. Начальник оказывает подчиненным помощь, снабжая важным сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на трудящихся пространствах, выявляет и избавляет различного семейства трудности, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил собственного начальника дать вспомогательную партию материалов, дабы не одергивать создание в облику такого, собственно что месячная норма их была уже исчерпана, на собственно что и получил лестный ответ.

16. Вербование консультантов. Начальник поддерживает контакты со спецами во всевозможных областях и в случае надобности прибегает к их поддержке, совету, консультации. Пример. При приобретении свежего программного пакета мой начальник воспользовался советом знатока о сопоставимости программного обеспечивания с техникой, имеющейся в нашем постановлении.

17. Налаживание подходящего климата в коллективе. Начальник готовит все, дабы в среде его подчиненных сохранялась воздух доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример. менеджер по продажам собрал совместно целый личный отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью предоставить любому из их познакомиться с свежим торговым адептом фирмы в одном из ареалов государства.

18. Управление конфликтами. Любой начальник обязан устремляться к тому, чтобы игнорировать всякого семейства конфликтных обстановок в собственном коллективе. Для сего он имеет возможность проводить конкретную профилактическую работу. В случае если же избежать подобные истории не получилось, то гнет заключения трудности вновь ложиться на плечи фаворита. Пример. Начальник заинтересовал 2-ух знатоков к работе над производственной программой. Они, впрочем, не поладили в собственном отношении к установленной задаче. Начальник сам выступил в качестве буфера, посредника, в итоге чего задача была решена.

19. Дисциплина и критика. Всякий управляющий в собственной работы

встречается с обстановками, когда нужно возобновить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, несоблюдение руководства, плохая работа. Дисциплинарными влияниями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, cнижение в должности, увольнение. Пример. Мой начальник был огорчен тем, собственно что раз из моих сослуживцев в еще один один разрешил 1 и ту же ошибку. Он предупреждал подчиненного, дабы начиная с этой секунды что относился к заданиям более заботливо.

Таким образом, работа Юкла разрешает проследить большущее воздействие, которое оказывает работа начальника на подчиненных, атмосферу в коллективе и итоги работы.

1.4.Стиль руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Сначало оно значило

стержень для писания на восковой доске, а позже употреблялось в смысле «почерк». Отсюда возможно считать, собственно что манера управления – это собственного семейства «почерк» в деяниях менеджера.

Более актуальное определение манеры управления: сравнительно устойчивое система методик, способов и форм практической работы менеджера.

Можно отметить главные моменты, характеризующие манеры управления:

1. Запросы, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, собственных свойств, нравственности, нрава, характера и пр.;
2. Специфичность системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и разработка управления, функции руководителя;
3. Находящаяся вокруг производственная среда — технологический степень изготовления, конфигурация организации труда, богатство вещественными ресурсами и т. п.;
4. Особенности руководимого коллектива — его конструкция и степень подготовленности, нрав сформировавшихся в нем отношений, его обыкновения и значения.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

2.1.“Одномерные” стили руководства

Применяя для анализа всевозможные информаторы возможно квалифицировать различные систематизации стилей управления. Есть 2 расклада к исследованию стилей: обычный и нынешний. К классическому раскладу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные” стили, характеризуются одним каким — то моментом, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Исследование манеры управления и само появление сего мнения связаны с именованием популярного специалиста по психологии К. Левина. В 30-е годы совместно со собственными работниками провел опыты, и обусловил 3 ставших традиционными стили управления: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позже предпринимались поползновения терминологических перемен, и те же

стили управления классифицируются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать обсуждение стилей управления нужно с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, собственно что подчиненные ведут себя, этим образом, как заставляют их производить себя главы. Подчиненный всякого ранга имеет возможность постараться отвечать притязаниям собственного управления и по способности исполнять возложенные на него задачки.

Изучения Мак Грегора демонстрируют, собственно что первичным движком установленной цели считаются, до этого всего, стремления начальника. В случае если начальник верует в то, собственно что его сотрудники управятся с установленной задачей, он интуитивно управляет ими так, собственно что бы сделать лучше их работа. Но в случае если воздействия управления выделяются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, значит, задерживает становление.

Работы Мак Грегори могут помочь менеджерам игнорировать нерешительности и устремляться к достижению предельного фурора. Он обрисовывает систему управления с 2-ух обратных позиций, любую из коих имеет возможность взять в долг начальник по отношению к собственным подчиненным. 1 из последних позиций названа теория Х, а иная

теория У.

Теория Х обрисовывает подобный

образ начальника, который стоит на позиции директивных, авторитарных способов управления, например как относится к собственным подчиненным недоверчиво. Нередко они выражают свое отношение грядущим образом.

Любому человеку от природы свойственно нежелание трудиться, в следствие этого он постарается игнорировать расходов труда, где это лишь только вполне вероятно.

Люди стараются игнорировать прямой ответственности, любят быть ведомыми.

Любой человек жаждет гарантировать для себя совершенную защищенность.

Дабы вынудить всякого из членов коллектива трудиться на достижение единственной цели, нужно использовать всевозможные способы принуждения, а например же припоминать о способности санкции.

Главы, придерживающиеся похожей позиции по отношению к собственным подчиненным, как правило, ограничивают уровень их свободы, автономии в организации, постараются не допускать служащих к роли в управлении фирмой. Они желают облегчить цели, расшибить их на больше маленькие, любому подчиненному поставить отдельную задачку, собственно что разрешает просто держать под контролем ее выполнение. Иерархия в этих организациях, как правило, довольно жесткая, каналы сбора инфы трудятся внятно и практически сразу. Начальник такового на подобии удовлетворяет простые необходимости собственных подчиненных и пользуется автократичный манера управления.

Теория У.

Она обрисовывает совершенную историю, в которой отношения в коллективе складываются, как партнерские и развитие коллектива протекает в совершенной среде.

Данная теория дает собой уверенный в будущем взор на работу организации и подключает в себя надлежащие положения.

Работа не считается для всякого из нас чем — то особым. Человек не отрешается от выполнения тех или же других обязательств, а жаждет взять на себя конкретную обязанность. Работа для человека например же натуральна, как и выступать.

В случае если члены организации желают добиться установленных стилей, они развивают автономия, самоконтроль, проделывают все вероятное для заслуги целей.

Заслуга за работу станет строго отвечать что, как исполнены заслуживающие перед коллективом задачи. Чем более гонорары за работу приглашает управления фирмы, что лучше и производительнее обязаны исполнять собственные функции подчиненные.

Изобретательность и творческое начало остаются сокрытыми в подчиненных по причине высочайшего становления технологий.

Значимых фуроров в работе добиваются главы, придерживающиеся как теории Х, например и теории У. Но любой менеджер обязан в начале расценить, вполне вероятно, ли в тех критериях, в коих располагается организация, использование теории У, а еще какие результаты могут вызвать использование теории Х.

Есть обстоятельства, при коих становление организации исполняется по основам теории У. Главы в предоставленном случае в критериях равноправия имеют совершенную помощь со стороны подчиненных и глав среднего звена. При этом начальник для подчиненного считается наставником. Они имеют все шансы владеть всевозможными позициями по другим задачам. Менеджер, придерживающийся теории У, разрешает подчиненному самому ставить сроки выполнения заданий, в случае если он желает кооперировать всевозможные облики работы.

Концепции, надлежащие теории У, срабатывают более действенно в истории, когда все члены коллектива приспособлены к аналогичному манера управления. Эти профессии, как научный работник, наставник, медик, более адаптированы к управлению по теории У.

Низко квалифицированные сотрудники, требующие неизменного наблюдения и контроля, как правило, чем какого-либо другого приспосабливаются к управлению по теории Х.

Обширное использование теории У в работе управления разрешает добиться высочайшего значения производительности, взростить креативный потенциал у сотрудников, делать гибкие трудящиеся пространства, поощрять корпоративный работа, а еще добиться высочайшего значения квалификации персонала.

В рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать 2 модели. Традиционная модель систематизации стилей управления, предложенная К. Левиным и другая ей модель систематизации стилей Лайкерта. Разглядим и произведем тест данных моделей. Модель К. Левина базирована на том, собственно что ключевая роль при систематизации стилей управления была отдана свойствам личности и особенностям нрава начальника. В модели Лайкерта в данную базу положен ориентир начальника или на работу, или на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому раскладу, который сделал базу для систематизации стилей управления. Эффективность управления сообразно данному раскладу ориентируется тем, как относится менеджер к собственным подчиненным.

2.1.1.Модель К.Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его сослуживцами, были проведены прежде, чем М. Грегор поделил воздействия и поведение глав на 2 доктрине. Разглядим главные стили управления, которые подчеркнул в собственных исследовательских работах К. Левин.

1. Автократичный
2. Либеральный
3. Демократичный

Авторитарный стиль управления (автократический, директивный, административный). Выделяется лишней централизацией власти, самовластным заключением всех вопросов, касающихся работы организации, лимитированием контактов с подчиненными. Есть разновидности авторитарного манеры: “эксплуататорский” и “благожелательный”.

“Эксплуататорский” авторитарный стиль объединяет, собственно что начальник, не доверяя подчиненным и не спрашивая их понятия и рекомендаций, единовластно постановляет все вопросы, и берет на себя обязанность за все, давая исполнителям лишь только указания, что, как и когда создавать, в качестве ведущей формы стимулирования пользуются санкции.

При “благожелательной” разновидности авторитарного управления начальник относится к подчиненным терпимо, интересуется при принятии заключений их воззрением, но, не обращая внимания на его обоснованность, имеет возможность поступить со своей точки зрения. В случае если это делается подчеркнуто, психический климат усугубляется. Этот метод управления дает подчиненным конкретную самостоятельность, пусть в том числе и в ограниченных границах. Мотивирование боязнью тут наличествует, но его мало.

Демократический стиль управления (коллегиальный). Организации, в коих доминирует этот стиль управления, характеризуются высочайшей степенью децентрализации возможностей, интенсивным ролью служащих в принятии заключений. Формируется воздух, при которой выполнение казенных обязательств делается делом симпатичным, а достижение при данном фурора работает вознаграждение.

На практике выделяют 2 разновидности демократического метода: “консультативную” и “партисипативную”. В критериях “консультативной” начальник полагается подчиненным, консультируется с ними, устремляться применить все наилучшие рекомендации, которые предлагают подчиненные. Между стимулирующих мер доминирует одобрение, а санкция применяется в исключительных случаях. Работники удовлетворены подобный системой управления, не обращая внимания на то, собственно что основная масса заключений подсказывается им сверху. Подчиненные постараются оказать собственному боссу поддержка и поддержать внутренне в важных случаях.

“Партисипативная” разновидность демократического манеры управления базирована на том, собственно что главы всецело доверяют подчиненным во всех вопросах, всякий раз их слушают и пользуют все их предложения, организуют замен всесторонней информацией, влекут подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Как правило демократический манера управления используется в что случае, когда исполнители отлично разбираются в производимой работе, и имеют все шансы привнести в нее новизну и творчество.

Либеральный манера управления (нейтральный, попустительский). Его сущность произведено в том, собственно что начальник становит перед исполнителями делему, делает нужные организационные обстоятельства для их работы, задает грани заключения, а сам отходит на 2 проект. За собой он предохраняет функции консультанта, судьи, профессионала, оценивающего приобретенные итоги.

В границах перечисленных стилей управления вероятны надлежащие варианты взаимодействия начальника и подчиненных:

• начальник принимает заключение и выделяет подчиненным команду его выполнить;
• начальник принимает заключение и объясняет его подчиненным;
• начальник принимает заключение, консультируясь с подчиненными;
• начальник приглашает сделать заключение, которое имеет возможность быть скорректировано впоследствии консультаций с подчиненными;
• начальник излагает делему, получает рекомендации и советы подчиненных, на основании коих принимает решение;
• начальник спринимает заключение вместе с подчиненными;
• начальник уточняет рамки, в коих подчиненные сами принимают заключение.

Для оценки производительности всякого из стилей управления Р. Лайкерт внес предложение планировать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК).

2.1.2.Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет 2 типа начальника: начальник, внимательный на работе и начальник, внимательный на человеке.

Сосредоточенный на работе

Сосредоточенный на человеке

Начальник, внимательный на работе (или начальник, направленный на задачу) беспокоится о проектировании задачи и разработки системы гонораров для увеличения производительности труда. Традиционным случием начальника, сосредоточенного на работе, работает Фредерик У.Тейлор. Тейлор возводил задачку по техническим основам производительности и вознаграждал трудящихся, которые перевыполняли квоту, кропотливо рассчитанную на базе измерения вероятного выпуска продукции.

В противоположность первому типу начальника Лайкерт становит начальника, сосредоточенного на человеке, ключевой заботой которого считаются люд. Он сосредотачивает забота на увеличении производительности труда, применяя улучшение человечных отношений. Этот образ начальника разрешает сотрудникам очень максимально принимать участие в принятии заключений, избегает опеки и уточняет для отряда возвышенный степень производительности труда. Начальник деятельно является с делами подчиненных, а например же может помочь подчиненным улаживать трудности, и поощряют их умелый подъем.

Таким образом, Лайкерт устроил вывод, собственно что стиль управления станет нацеленным или на работу, или на человека. Манера управления, внимательный на человеке содействует увеличению производительности труда. Но данный стиль управления не всякий раз считается наилучшим поведением начальника.

2.2.“Многомерные” стили руководства

В передовых критериях триумф дела предопределяется не лишь только нравом отношений меж управляющим и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и вблизи иных событий. Выражением сего считаются “многомерные” стили управления, которые предполагают ансамбль взаимодополняющих, переплетающихся раскладов, любой из коих независим от иных, в следствие этого имеет возможность реализовываться в одном ряду с ним.

Сначало сформировалась мысль “двумерного” манеры управления, который базируется на 2-ух раскладах. Раз из их определяется на создание в коллективе подходящего морально-психологического климата, налаживание человечных отношений, а иной – на создание следующих организационных и технических критерий, при коих человек много может раскрыть собственные возможности.

2.2.1.Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в итоге изучений приехали к выводу, собственно что менеджеры с трудом решают трудности в рамках всевозможных стилей управления. До этого чем решить какими обязаны быть воздействия – демократичными или же автократичными – в различных обстановках, руководителю нужно разглядеть 3 серии вопросов:

1. Вопросы собственного нрава.

Начальник обязан расценивать собственные личные взоры, наклонности, степень доверия к для себя со стороны подчиненных, уровень собственной решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Начальник обязан расценить предрасположенность членов собственного коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, степень познаний, влечение быть вовлеченным в процесс принятия заключений.

3. Вопросы, касающиеся индивидуальностей определенной истории.

Более необходимой особенностью, которую нужно принимать во внимание при выборе манеры поведения, считается первопричина появившейся трудности. Нужно направить забота на зону ответственности группы по этому вопросу, кратковременные рамки, отведенные на принятие заключения, образ и ситуацию становления организации.

Ученые скомбинировали эти 3 серии вопросов и на данной базе сделали континуум стилей управления. Он может помочь менеджеру разглядеть все вероятные варианты выбора поведения от безусловно авторитарного до всецело демократического.

2.2.2. Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Предоставленная модель подобна модели Фидлера и содержит большое количество совместного с доктриной ожидания, имеющей отношение к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их расклад получил заглавие “путь – цель” на базе выводов о том, собственно что преуспевающий начальник должен исполнять 3 облика задач. Он обязан приписать подчиненным, как лучшим образом добиться установленных целей, создать и ввести способы их заслуги. В процессе выполнения производственных функций начальник воплотит в жизнь координационную и направляющую работа. Не считая такого, в процессе работы возможно снижать или же увеличивать напряженность работы подчиненных. Расклад “путь – цель” разъясняют влияние, которое оказывает поведение начальника на мотивацию, довольство и производительность труда подчиненного.

Ниже приведены кое-какие способы, с поддержкой коих начальник имеет возможность воздействовать на пути или же способы достижения целей:

1. Объяснение такого, собственно что предполагается от подчиненных;
2. Предложение помощи, наставничество и уничтожение сковывающих помех;
3. Назначение усилий подчиненных на достижение цели;
4. Создание у подчиненных этих необходимостей, оказавшихся в зонам ответственности начальника, которые он имеет возможность удовлетворить;
5. Ублажение необходимостей подчиненных, когда задача достигнута.

Предоставленная модель подключает 4 манеры управления, внедрение коих которых ориентируется историей, предпочтениями и личностными свойствами артистов, степенью их убежденности в собственных силах и способности влиять на историю.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” выделяется от всех других тем, собственно что она не имеет целенаправленных поползновение определения действенного манеры управления в определенных критериях. Данная модель базируется на позиции сочетания всевозможных стилей и обосновывает, собственно что главы обязаны быть гибкими в собственных деяниях.

2.2.3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер популярен как раз из первых профессионалов по управлению, который считал, собственно что эффективность манеры управления имеет возможность быть оценена, в случае если подобранный манера соответствует предоставленной истории. Он еще считал, собственно что триумф или же эффективность такого или же другого манеры управления находится в зависимости от 3-х моментов: отношений начальника с подчиненными, структуры производственных заданий и значения власти начальника.

Отношение начальника и подчиненных.

Одним из наиглавнейших моментов при определении производительности управления считается уровень преданности менеджера к членам коллектива. Когда отношения между ними тесноватые, начальник имеет возможность планировать на помощь и осознание в всякую минутку, в случае если же эти дела не имеют все шансы быть этими, то мощь текста начальника механически понижается.

Конструкция производственных заданий.

В предоставленном случае под структурой производственных заданий понимается уровень рутинности (простое и объемное) или же не рутинности (сложное и уникальное) работы. Трудные поручения настоятельно просят слаженности, внимательного роли начальника, инициативы и интереса от подчиненных, добавочных расходов времени. С иной стороны, они рассчитаны на возвышенный степень ответственности, одевают не рутинный нрав, настоятельно просят использования демократического манеры управления.

Степень власти начальника.

Размер формальной и неформальной власти начальника содержит большущее смысл. Размер данной власти измеряется авторитетом начальника. Данная администрация разрешает ему или же ей отдавать приказы, поощрять или же карать. Возвышенный степень власти разрешает использовать авторитарные способы управления и напротив.

Фидлер думал, собственно что эти 3 фактора в композиции имеют все шансы предоставить тип безупречного начальника.

В зависимости от масштаба возможностей глав, нрава их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов всевозможных обстановок, варианты коих приведены на схеме:

“Траектория” изменения требований к руководителям

Таким образом, переходя от одной модели к иной возможно подметить их усложнение, подключение в обсуждение все большее численность моментов, влияющих на что манера управления, которого станет держаться менеджер в определенной истории и в определенном коллективе. Это значит, собственно что начальник обязан уметь производить себя по-всякому в всевозможных обстановках.

Заключение

Проведенные изучения зарекомендовали, собственно что начальник, который желает трудиться как возможно больше действенно, получить все, собственно что возможно от подчиненных, не имеет возможность разрешить для себя использовать некий раз стиль управления на протяжении всей карьеры. Быстрее начальник обязан выучить, дабы воспользоваться всеми стилями, способами и типами воздействия, более благоприятными для определенной истории. В случае если бы некто попросил именовать некий раз – «лучший» стиль управления, это был бы «адаптивной», или же стиль «ориентированный на реальность».

В данный момент главы обязаны более интереса уделять человечным качествам собственных подчиненных, их лояльности компании и возможности улаживать трудности. Высочайшие темпы морального старения и неизменные изменения, свойственные сейчас практически для всех секторов экономики изготовления заставляют глав быть каждый день готовыми к проведению технических и организационных реформ, а например же к изменению манеры управления. Применяя рассмотренные в предоставленной работе модели, которые исследовались разными исследователями, начальник может в определенной истории изучить, выбрать и расценить итоги от применения такого или же другого стиля управления. От выбора стиля управления находится в зависимости не лишь только вес начальника и эффективность его работы, но например же воздух в коллективе и отношения меж подчиненными и управляющим. Когда вся организация трудится довольно действенно и ровно, то начальник обнаруживает, собственно что кроме установленных целей достигнуто и почти все другое, – в чтотом количестве и несложное человечное блаженство, взаимопонимание и довольство работой.

Список использованной литературы

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997.

2.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин: Новое знание, 2002.

4.Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителю. – Л., 1986.

5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002.

6.Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002.

7.Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997.

8.Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 1997 — №8.

негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Кузбасский
ИНСТИТУТ экономики и права»

Экономический
факультет

кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине менеджмент

на тему

«Стиль управления
и эффективность

управления
организацией»

Выполнил:

Карпечина Я.С.

гр. Э-21

Преподаватель:

Трофимова Ю.В.

Кемерово 2013

Содержание

Введение 3

Список
литературы. 27

Приложение
1 29

Приложение
2 30

Приложение
3 32

Введение

Работа менеджера представляется как
выполнение управленческих функций в
системе «человек-человек». Это накладывает
свой отпечаток на выбор стиля руководства
фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую
деятельность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой
осторожностью и на высоком профессиональном
уровне.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные,
социально-психологические). В зависимости
от выбранного стиля и метода управления
зависит эффективность менеджера.

Актуальность данной темы состоит в
необходимости адекватного выбора
руководителем наиболее эффективных
методов управления организацией.

Цель данной работы: проанализировать
взаимосвязь стилей управления и
эффективности управления организацией.

Задачи работы:

1. Изучить стиль управления с точки зрения
   различных теорий.

2. Рассмотреть классификацию стилей
   управления.

3. Охарактеризовать идеальный стиль
   управления.

4. Изучить сущность эффективности
   управления.

5. Проанализировать факторы, влияющие на
   эффективность управления.

6. Взаимозависимость стиля руководителя
   и эффективности управления.

Теоретически данная тема достаточно
разработана. Существует множество
литературы освещающей стили управления
организацией. В работах Виханского О.
С. и Мескона М. подробно изложены теории
стилей управления. Гольдштейн подробно
описал, что такое эффективность, и
факторы, влияющие на эффективность
управления.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа стилей управления

1.1. Понятие и характеристика стилей руководства

К определению понятия стиля руководства
исследователи науки управления подходят
по-разному. «Стиль – способ, каким
руководитель управляют организацией»¹.
«Стиль руководства — это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации»².
Но все данные определения можно свести
к одному общему:

Стиль руководства – это относительно
устойчивая система способов, методов
и форм практической деятельности
менеджера.

Существуют различные теории стилей
руководства.

Согласно одной из таких теорий («Теория
великих людей»), менеджер должен иметь
отдельные качества, чтобы стать успешным
руководителем. Выявив эти необходимые
качества, человек мог бы воспитать их
в себе. Но как отметил Стогдилл: «человек
не становится руководителем только
благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных свойств»³.

Широкую известность получила теория
«Х» и теория «Y» Дугласа МакГрегора.
МакГрегор описал систему руководства
с двух противоположных позиций, каждую
из которых может занять руководитель
по отношению к своим подчиненным. Одна
из крайних позиций названа теория «Х»,
а другая теория «Y».

Теория «Х» рассматривает такой тип
руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов
управления, так как относится к своим
подчиненным недоверчиво. В связи с этим,
теория «Х» основывается на трех
предпосылках:

1. Люди не любят работать и при любой
   возможности избегают труда. Нормы
   выработки, выполнение целевых показателей
   и табельные часы – это реакция
   руководителей на природную склонность
   людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Люди боятся
   ответственности и предпочитают, чтобы
   ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

В компаниях, где реализуется теория «Х»
очень напряженная атмосфера, угнетающая
стремление людей к совершенству и
творческое самовыражение. Конечно,
такая теория ошибочна и на практике
приводит к губительным последствиям
для компании.

Теория «Y» является альтернативой теории
«Х». В ней начальники должны уважать
подчиненных и давать им возможность
действовать самостоятельно, чтобы
пробуждать в них стремление следовать
нравственным принципам и соблюдать
дисциплину. Такая теория представляет
собой оптимистичный взгляд на работу
организации и включает в себя следующие
положения:

1. Люди не испытывают врожденной неприязни
   к работе. При определенных условиях
   работники получают удовольствие от
   того, чем занимаются.

2. Сотрудников не обязательно держать в
   страхе. Должным образом мотивированные
   сотрудники будут работать без напоминаний,
   и прилагать активные усилия для решения
   задач, стоящих перед компанией.

3. Ощущение успеха доставляет людям
   удовольствие. Достигнутые успехи
   укрепляют уверенность в своих силах,
   и в результате сотрудники еще активнее
   стремятся достичь поставленных перед
   ними целей.

4. Люди хотят заниматься ответственной
   работой. Это неправда, что человек по
   природе ленив и безответствен. На самом
   деле он, наоборот, ищет любую возможность,
   чтобы выполнить ответственную работу.

5. В человеке от природы заложена способность
   к творчеству. Большинство людей способно
   творчески решать стоящие перед ними
   проблемы.

6. Люди умны и сообразительны. Часто
   руководители сильно недооценивают
   интеллектуальные способности своих
   подчиненных.

МакГрегор сделал вывод, что управление
типа «Y» гораздо боле эффективно. Согласно
этому, задачей менеджера является
создание условий, при которых рабочий,
достигая целей организации, одновременно
достигал свои личные⁴.

Дополняя теорию МакГрегора, американский
профессор Уильям Оучи в 1981 г. Выдвинул
теорию «Z». Оучи изучил японский опыт
управления, сделал вывод о том, что
эффективный японский подход к управлению
можно использовать для лучшего управления
в любой организации. Основное положение
концепции Оучи то, что «человек – основа
любой организации и от него в первую
очередь зависит успех функционирования
организации»⁵.

Теория «Z» в кратком виде сводится к:

1. Долгосрочному наему кадров.

2. Групповому принятию решений.

3. Индивидуальной ответственности.

4. Замедленной оценки кадров и их
   постепенному продвижению.

5. Скрытому неформальному контролю четкими
   и формализованными методами.

6. Неспециализированной карьере.

7. Всесторонней заботе о работниках.

Согласно теории Херсея и Бланшарда
стиль управления может зависеть от
степени зрелости исполнителей.
Соответственно по степени зрелости
можно выделить:

1. М1 – люди не могут и не хотят работать.
   У них нет желания работать, навыков или
   они не уверенны в себе. В этом случае
   можно использовать стиль С1 – указывающий.
   Такой стиль характеризуется жесткой
   директивностью (человеку показывают,
   что и как надо делать, потом жестко
   контролируют).

2. М2 – люди хотят, но не могут работать.
   У них нет навыков, квалификации, но
   желают научиться. Используется стиль
   С2 – убеждающий (показывают что и как
   надо делать, потом помогают).

3. М3 – люди могут, но не хотят работать.
   Их не привлекает сама работа, в то время
   как они грамотные, квалифицированные.
   Стиль С3 — участвующий (людей привлекают
   к управлению, принятию решений).

4. М4 – люди и могут, и хотят работать.
   Используется стиль С3 — делегирующий
   (работникам предоставляется максимальная
   самостоятельность, а руководитель
   принимает на себя роль координатора).⁶

Таким образом, стили управления можно
рассматривать с точки зрения разных
теорий: с позиции личных качеств
руководителя, с позиции взаимоотношений
руководителя с подчиненными, с позиции,
что человек – основа любой организации
и с позиции зрелости сотрудников. Все
данные теории рассматривают управление
организацией во всем его многообразии.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #