Курсовая руководство персоналом

Управление персоналом на предприятии

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом
организации

.1 Сущность управления персоналом

.2 Особенности управления персоналом на малом предприятии

.3 Процесс управления персоналом на малом предприятии

Глава 2. Анализ управления персоналом в ИП Авилычев

.1 Общая характеристика ИП Авилычев

.2 Анализ управления персоналом

Глава 3. Пути совершенствования управлением персоналом

.1 Направления совершенствования работы с персоналом

.2 Пути совершенствования работы с персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни
предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие
«управление персоналом» рассматривается в достаточно широком
диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование
методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной
науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей
и других владельцев предприятия заключается в установлении
организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений
субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и
формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления
предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим
понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели
деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и
другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных
категорий персонала.

Цель работы — выполнить анализ и выработать пути
совершенствования управления персоналом в организации малого бизнеса (ИП
Авилычев). Для достижения этой цели в работе ставятся и решаются следующие
задачи:

1  
рассмотрение с
теоретических позиций основных понятий управления персоналом в ИП Авилычев;

2  
анализ управления
персоналом в ИП Авилычев;

3  
разработка
предложений по совершенствованию управления персоналом в ИП Авилычев.

В работе использованы труды таких авторов как А. Я. Кибанов; С. В.
Шекшня; Веснина В. Р.; Пугачева В. П. И многих др.

При написании использовались методы анализа, сравнения, расчетный и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава
1. Теоретические аспекты управления персоналом организации

.1 Сущность управления персоналом

К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или
управленческие операции и занятых переработкой предметов труда.

Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать
участие другое трудоспособное население, на основе кратковременного трудового
договора. Т.е. много предприятий кроме основной деятельности выполняют функции,
которые не соответствуют главному их назначению, под персоналом предприятия в
условиях рыночной экономики следует понимать все совокупность работающих как по
найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует
производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

Главным элементом всей системы управления народным хозяйством являются
кадры, которые в одно и тоже время могут выступать как объектом, так и
субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они
являются частью производственного процесса. Кадры представляют собой штатный
состав работников предприятий, учреждений, организаций подразделяются на две
большие группы: кадры управления и рабочие кадры [5, C. 190].

В теории управления существуют различные подходы к классификации
персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления,
категории работников. Предусматривается выделение двух основных частей
персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие (Рис. 1).

Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы,
согласование трудовых показателей с показателями результатов производственной
деятельности.

Рабочие — непосредственно занятые в процессе производства материальных
ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров,
предоставление услуг,

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую
деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического
труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное
обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части
[6, C. 191]:

основной персонал — рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;

·  
вспомогательный
персонал — рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих
цехах предприятия [12, C.
60].

Результатом труда производственного персонала, является продукция в
вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания
одежда и т.п.).

Рис. 1. Классификация персонала

Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность
в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда.
Они заняты переработкой информации с использованием технических средств
управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение
проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы,
подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее
эффективного варианта — реализация и контроль исполнения решений.
Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и
специалисты.

Руководители — это работники, которые занимают должность руководителей
предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген.
директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры,
гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей [13, C. 167].

Специалисты — работники, которые занимаются инженерно-технической
экономикой и др. работами, в т.ч. — инженеры, экономисты, бухгалтера и др.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в
юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В
зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих
за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных
руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают
руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его
заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего
уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить
на три основные группы в зависимости от результатов труда:

— функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых
является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера,
финансисты, маркетологи и др.);

— специалисты — инженеры, результатом деятельности которых является
конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и
технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя,
проектировщики и др.);

·  
служащие —
технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление
документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют
чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики,
официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Важнейшим направлением классификации персонала, предприятия есть его
разделение по профессиям и специальностям.

Профессия — вид трудовой деятельности, осуществление которой требует
соответствия комплекса специальных знаний и практических навыков.

Специальность — более или менее узкая разновидность трудовой деятельности
в пределах профессии.

Профессиональный состав персонала предприятия зависит от специфики
отрасли деятельности, характера продукции или услуг, которые предоставляются,
уровня технического развития [13, C. 200].

Каждая отрасль имеет свойственные только ей профессии и специальности. С
тоже время существуют общие профессия работников и служащих, Классификация
работников за квалификационным уровнем базируется на их возможностях выполнять
работы той или иной сложности,

Квалификация — совокупность специальных знаний и практических навыков,
которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профессиональных
функций обусловленной сложности.

Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих
характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности.

Различают специалистов наивысшей квалификации (работники, которые имеют
научные степени и звания), специалисты высшей квалификации (работники с высшим
специальным образованием и большим практическим опытом), специалисты средней
квалификации (со средним образованием и некоторым практическим опытом),
специалисты-практики (работники, которые занимают соответствующие должности —
инженерные, экономические, но не имеют специального образования).

Разделение труда осуществляется по функциональному, технологическому и
профессионально-квалификационному признакам.

К производственному персоналу относятся специалисты и служащие,
выполняющие инженерные и технические функции и не исполняющие административных
обязанностей по общему или функциональному руководству. Это работники, занятые
конструированием, разработкой технической документации, прогрессивных норм и
нормативов.

К управленческому персоналу относятся руководители, осуществляющие общее
руководство, непосредственные исполнители, выполняющие функции организации,
планирования, координации и контроля производственно-хозяйственной деятельности
объектов управления.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает
необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей
отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их
рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют
большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности
производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и
эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех
работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и как
результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд
других экономических показателей [11, C. 66].

В отечественной литературе по экономике и статистике труда широко
распространен термин «трудовые ресурсы», который возник в первые годы
советской власти и использовался для нужд централизованного управления людскими
ресурсами страны. Под трудовыми ресурсами понимают часть населения, обладающую
физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для
осуществления полезной деятельности.

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к
понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом
случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в
специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала
логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как
составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми,
материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией
развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо
увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости)
сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части
(интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи
управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так,
одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью
человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала,
а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих
мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности
инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного
подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления
человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется
внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности
предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление
персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами
[6, C. 99].

В этом отношении к понятию «управление персоналом (кадрами)»
приближается понятие «управление человеческим фактором», означающее
целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с
целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации
осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса, как условия
лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на
возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части
менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода — технократический и
гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде
всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана
и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой
техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма
производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом,
управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и
сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными
характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и
труда [5, C. 190].

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких
условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень
отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.
Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное —
его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от
соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы
требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени
учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов
работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий
труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте
работы среди жизненных целей и т.д.

1.2 Особенности управления персоналом на малом
предприятии

На малом предприятии, как правило, нет специальных кадровых служб.
Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник,
которому эта работа поручена [1, C.
178].

В классическом понимании в функции управления
персоналом входят следующие виды деятельности:

1) планирование человеческих ресурсов —
определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны),
разработка политики управления персоналом;

2) формирование кадрового состава —
отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение
работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к
принимаемым работникам;

4) обучение персонала — введение в
должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение,
развитие (содействие самообразованию работника);

5) оценка деятельности (аттестация)
персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой
работы, его загруженности, способности к росту;

6) оплата и стимулирование труда,
включая различные социальные компенсации;

7)
охрана
труда и здоровья;

8) формирование и поддержание системы
коммуникаций внутри предприятия — обеспечение информированности персонала,
взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование
социально-психологического климата в коллективе;

9) ведения информационно-аналитической работы по персоналу и
делопроизводства.

Руководители малых предприятий сами решают, какие
функции необходимы для успешной деятельности их предприятия. Характерен следующий
набор первостепенных функций:

) формирование состава персонала (подбор, отбор и наем
персонала, адаптация персонала, увольнение);

2)обучение и развитие работников;

3)оценка результатов работы персонала и вознаграждение» за труд;

4)делопроизводство в управлении
персоналом.

Под6ор персонала — наиболее ответственный этап в
управлении малым предприятием, Так как ошибка обходится слишком дорого.

Для малых предприятий возможны следующие варианты
подбора персонала:

1 индивидуальный (по рекомендациям, через
личные знакомства);

2 по объявлениям (через средства
массовой информации и рекламу предприятия);

3
через
службу занятости населения.

Поиск работников по личным каналам приводит к
ненужности специальных процедур отбора, поскольку на работу приглашается
человек, о котором уже многое известно.

Однако при использовании любых источников набора
должна быть проведена процедура отбора персонала. Для того чтобы быть уверенным
в будущем сотруднике, нужно знать не только его возраст, образование и опыт
работы, но и его социальные и индивидуальные психологические качества. Поэтому
в личной беседе с кандидатом помимо общих сведений необходимо выяснить:

1) основной род деятельности в настоящее
время, профессиональные интересы;

2) причины, по которым кандидат хотел бы
поменять место работы, какие цели он ставит перед собой;

3) что нестандартного (нового) он может
предложить на новом месте работы;

4)что он ожидает от предстоящего места работы;

5)какая работа ему наиболее по душе;

6)на какую заработную плату он рассчитывает;

7)как он повышает свои профессиональные знания;

8) как строит он свои взаимоотношения с
коллегами и испытывает ли трудности в общении;

9)не помешает ли его личная жизнь новой работе;

Следует обратить внимание на его внешний вид (стиль одежды, умение
держаться), культуру поведения, культуру речи (умение формулировать мысли),
умение слушать, его активность и заинтересованность.

Кандидату следует разъяснить некоторые специфические
особенности и правила предприятия:

а) каковы основные требования, предъявляемые к
работнику, критерии оценки производительности его труда и связанная с ними
оплата (санкции);

б) кто определяет, каким образом должна быть
обеспечена требуемая производительность и качество труда;

в) откуда и какую помощь можно ему ожидать;

г) каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы
и межличностных отношений работников;

д) что требуется для успешной работы на предприятии и
что ценится здесь как достоинство, какие люди чаще других вызывают уважение;

е)       что считается серьезным просчетом в работе,
какие ошибки не прощаются;

ж) каким основным правилам должен следовать каждый сотрудник предприятия
(стиль одежды, о чем не принято говорить и чего не следует делать и т. п.).

Наем персонала является законодательным этапом поиска и отбора персонала.
Он предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ,
ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Наем персонала
оформляется путем заключения трудового договора (ст. 56, 57 Трудового кодекса
РФ) и издания работодателем приказа (распоряжения), содержание которого должно
соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 Трудового
кодекса РФ). Под содержанием трудового договора следует понимать совокупность
указанных в нем условий. К числу наиболее существенных условий трудового
договора относятся: дата начала работы; наименование должности, специальности,
профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием
предприятия или конкретная трудовая функция; права и обязанности сторон;
условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного
оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).

Все трудовые договоры по сроку их действия делятся на
два вида (ст. 58, 59 Трудового кодекса РФ):

1
на неопределенный
срок. Так заключается обычный трудовой договор. Стороны договора обусловливают
место работы, трудовую функцию работника, а во многих случаях и размер
заработной платы. Такой договор заключается в большинстве случаев;

2 на определенный срок не более пяти лет
(срочный трудовой договор), если иной срок не установлен Трудовым кодексом РФ и
иными федеральными законами. Срочные трудовые договоры заключаются в тех
случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный
срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное
не предусмотрено Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Адаптация персонала на малом предприятии является
оценкой работы по поиску, подбору и найму персонала. В процессе адаптации не следует
спешить с вводом нового работника в его деятельность и исключать ситуации,
которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой режим
коллектива (трудовые перегрузки, дефицит или избыток информации и т. д.).
Примерный порядок адаптации следующий:

— подробное ознакомление с малым предприятием, его
особенностями и традициями, внутренним трудовым распорядком, социальными
льготами и стимулами;

представление коллективу;

— инструктаж по пожарной безопасности и технике
безопасности;

— обучение новым должностным обязанностям;

работа на своем рабочем месте.

На некоторых малых предприятиях многие рабочие места и
специальности единичны. В этом случае в процессе введения в должность и
обучения должностным обязанностям нового работника участвуют все члены
коллектива во главе с руководителем предприятия. Общий круг обязанностей
работника обычно предусматривается в трудовом договоре. Более детально они
устанавливаются устно руководителем предприятия. Четкого распределения
обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях, как правило, нет.
Следовательно, руководитель предприятия должен максимально сконцентрировать на
этом внимание нового работника. Это является потенциальным источником
конфликтных ситуаций. Следует разъяснять новым сотрудникам специфику работы,
требование функциональной гибкости (периодическое выполнение работником
обязанностей, не свойственных его должности), поскольку объем конкретной работы
постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить отсутствующего
работника. В этих условиях работнику нужно не только знать свои прямые
обязанности, но и неплохо разбираться в работе коллег. Адаптация считается
успешной, если работник правильно понимает и выполняет свои должностные
обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную
заинтересованность в улучшении дел на предприятии [1, C. 144].

Увольнение работника означает прекращение трудового
договора (ст. 77-84 Трудового кодекса РФ). Оно возможно лишь при наличии
оснований, Закрепленных в законе, т. е. при наступлении определенных
юридических фактов:

1)      волевые действия сторон или третьего лица,
имеющего право требовать увольнения (суд, военкомат), при проявлении ими
инициативы прекратить трудовой договор. При одностороннем волеизъявлении закон
трактует такие действия как расторжение трудового договора;

)        некоторые события (например, смерть работника
или истечение срока договора, окончание обусловленной работы).

Наличие предусмотренных законом оснований увольнения и
установленный порядок увольнения по каждому основанию — важная юридическая
гарантия права на труд. Прекращение трудового договора правомерно лишь в том
случае, если одновременно существуют три обстоятельства: 1) есть указанное в
законе основание увольнения; 2) соблюден порядок увольнения по данному основанию;
3) есть юридический акт прекращения трудового договора (приказ об увольнении).

Руководитель предприятия или специалист по персоналу
решает вопрос о необходимости обучения работников. Необходимость обучения персонала
возникает, если:

3 работники не в состоянии хорошо
трудиться до тех пор, пока они не усвоили нужные для работы знания и навыки;

4 осуществляются организационные
изменения (продуктовые, технологические, системы управления и т. п.);

• применяемые на предприятии методы контроля выявили снижение
производительности труда работников.

Далее следует определить, что должны изучать
работники, тип обучения или образования, который нужно использовать, как и где
будет проходить обучение. На многих малых предприятиях обычно обучение
проводится во время работы на рабочем месте опытными рабочими или служащими,
объясняющими новому работнику, что следует делать.

Основные требования к эффективности обучения на малом
предприятии следующие:

1)руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению, т. е.
нормальные условия для обучения, поддержка со стороны обучающего, поощрение со
стороны руководства;

2)для обучения нужна мотивация, т. е. работники должны понимать цель
обучения, которая может состоять в повышении производительности труда, улучшении
материального положения, получении морального удовлетворения работой;

3)процесс обучения следует разбить на упрощенные этапы с отработкой знаний
на практике, чтобы была обратная связь с результатами обучения.

Оценка результатов работы персонала нужна для
корректировки системы оплаты труда и материального вознаграждения, служебных
перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Оценка необходима для
определения уровня квалификации работников, их сильных и слабых сторон.

Оценку нельзя основывать на личном отношении к
подчиненному, иначе она перерастает в критику, которая в большинстве случаев
вызывает защитную реакцию поведения. Для оценки устанавливаются конкретные цели
и стандарты. Деятельность по оценке квалификации работников предприятия
называется аттестацией (от лат. attestatio — свидетельство). Аттестация персонала — это комплексная оценка
деятельности, и результативности труда работников. Она регулярно проводится,
как правило, на средних и крупных предприятиях. На малом предприятии
руководитель находится в постоянном контакте со всеми работниками и имеет
возможность непосредственно оценивать их сильные и слабые стороны.

Действующее в РФ законодательство предусматривает, что
вознаграждение каждого работника зависит от количества и качества затрачиваемого
им труда и максимальным размером не ограничивается. В Трудовом кодексе РФ (ст.
129) заработная плата определена как вознаграждение за труд в зависимости от
квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой
работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Обычно система вознаграждения за труд базируется на
определенных принципах. Принципами организации заработной платы считаются:

неуклонный рост ее номинальной и реальной величины;

обеспечение соответствия меры труда его оплате и
материальной заинтересованности работников в результатах труда;

опережение темпов роста производительности труда по
сравнению с его оплатой;

справедливость и тесная связь между оплатой и
результативностью труда;

изменение доли постоянных и переменных выплат в
зависимости от прибыльности, использование гибких систем вознаграждения
(участие в прибыли или доходах).

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления
размеров вознаграждения в соответствии с затратами или результатами труда,
зависит от особенностей организации технологического процесса, форм организации
труда, требований, предъявляемых проценту качеству продукции или выполняемой
работе, состояния нормировании труда и учета его затрат.

Успех управленческой деятельности в значительной
степени зависит от того, насколько оперативно и качественно происходит обработка
необходимой документации, движение которой осуществляется по определенным
маршрутам — от места составления или поступления на предприятие до отправки
заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. С документацией
связана деятельность всех работников, начиная техническим исполнителем до
руководителя. Документы закрепляют производственные отношения как внутри
предприятия, так и с другими организациями. От правильной организации работы с
документами во многом зависит оперативность и надежность управления
предприятием.

На малых предприятиях, как правило, в результате
отсутствия специалиста по кадрам делопроизводство ведется с нарушением
соответствующих нормативных документов.

Наиболее распространенными видами документов,
необходимыми для деятельности малого предприятия, являются:

• организационные документы (правила внутреннего
трудового распорядка, должностные инструкции работников, штатное расписание);

1 распорядительные документы (приказы,
распоряжения по вопросам совершенствования работы с персоналом);

2 информационно-справочные документы
(докладные и объяснительные записки, заявления, протоколы заседаний коллектива
предприятия, переписка и т. п.);

•        учетные документы, входящие в состав личного
дела работника (заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, трудовая
книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о
приеме на работу).

Трудовая книжка относится к числу основных документов,
подтверждающих трудовой стаж работника (ст. 66 Трудового кодекса РФ).
Работодатель (за исключением работодателей — физических лиц) обязан вести
трудовые книжки на каждого работника, проработавшего в организации свыше пяти
дней, в случае, если работа в этой организации является для работника основной.
В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе,
переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника; а также
основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в
работе. Сведения о взысканиях, в трудовую книжку не вносятся, за исключением
случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение. Записи в трудовую
книжку о причинах прекращения трудового договора должны производиться в точном
соответствии с формулировками Трудового кодекса РФ или иного федерального закона
и со ссылкой на их соответствующую статью (пункт).

Трудовой договор — соглашение между работодателем и
работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить
работнику работу по обусловленной трудовой функции обеспечить условия труда,
предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами или иными нормативными актами,
содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать
работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную
этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила
внутреннего распорядка. Содержание и срок трудового договора определены
Трудовым кодексом РФ (ст. 57, 58).

Составление и оформление кадровой документации
регламентируется в первую очередь Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом
«Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17 июня 1999 г. и
другими законодательными и нормативными актами.

1.3 Процесс
управления персоналом на малом предприятии

Особенностью малого предприятия является тесное
взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь
нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо
постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их
проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между
работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам
следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях,
правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то
же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их
мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечит на предприятии:

•  нормальные деловые взаимоотношения работников и
работодателя;

3
отсутствие
слухов и жалоб;

4
сплоченность
коллектива, доверительность отношений;

5 оперативность в решении проблем
персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется
через:

) беседы один на один — общаясь с работниками во время
неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет
работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы
позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать
руководителю вопросы и высказать свое мнение;

2) 
создание
руководства (справочника по малому предприятию) для персонала с полной
информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах,
процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех
работников;

3)  доска объявлений — это эффективный
способ передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно
обновляться информация;

4)  ящик для предложений — руководитель
должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга)
является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда
работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно.
Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или
замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель
малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать
следующие факторы мотивации:

1)заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в
соответствии с денежной суммой, которую он получает. Заработная плата должна
быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;

2)условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую
обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их
руководитель стремится создать им такие условия;           

3) социальные возможности — предоставление персоналу
предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в
оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные
цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются
стимулом для улучшения работы персонала;

) предоставление работникам большей самостоятельности
и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например,
поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или
привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять
интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и
задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или
связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут
повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет
тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и
проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к
руководителю за помощью и советом [11, C. 122].

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей
работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности
руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда
для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен
разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В
соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить
безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также
применяемых сырья и материалов. Соблюдение соответствующих требований охраны
труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя
по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется
соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ,
другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и
соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Глава 2. Анализ управления персоналом в ИП Авилычев

2.1
Общая характеристика ИП
Авилычев

Индивидуальный предприниматель Авилычев О.Ю., в соответствии со свидетельством
о его государственной регистрации и имеющейся лицензией, осуществляет
переработку металла. Для этого организован приемный пункт и осуществляется
приемка у населения и организаций лома черных и цветных металлов, дальнейшая
его переработка.

Налогообложение ИП Авилычев «Калугавторсырье» осуществляется по
упрощенной системе налогообложения. В качестве объекта налогообложения
индивидуальный предприниматель выбрал доходы, уменьшенные на величину
произведенных расходов.

Основные показатели деятельности ИП Авилычев «Калугавторсырье»
за 2011-2012 годы приведены в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели деятельности ИП
Авилычев «Калугавторсырье» за 2011-2012 годы

№

Показатели

2011 г. (тыс.руб.)

2012 г. (тыс.руб.)

Абсолютное
отклонение, +/, тыс. руб.

Темп роста

1

Доходы от
основной деятельности

15412

18286

+2874

118.6

2

Произведенные
расходы

13562

15824

+2262

116.6

3

Налогооблагаемый
доход

1850

2463

+613

133.1

4

Единый налог при упрощенной
системе налогообложения

278

369

+91

132.7

5

Численность наемных
работников

9

10

+1

111.1

Как видно из таблицы 1, доходы от основной деятельности ИП Авилычев
«Калугавторсырье» в 2012 году составили 18286 тыс. руб., что на 2874
тыс. руб. (на 18.6 %) больше, чем в прошлом году. Произведенные расходы в 2012
году составили 15824 тыс. руб., увеличившись по сравнению с прошлым годом на
2262 тыс. руб., или на 16.6 %.

В 2012 году налогооблагаемый доход ИП Авилычев
«Калугавторсырье» составил 2463 тыс. руб., что больше аналогичного
показателя 2011 года на 613 тыс. руб., или на 33.1 %. В связи с ростом
налогооблагаемого дохода увеличился размер единого налога на 91 тыс. руб. (на
32.7 %) по сравнению с прошлым годом и составил в 2012 году 369 тыс. руб.

Налогообложение ИП Авилычев «Калугавторсырье» осуществляется по
упрощенной системе налогообложения. Основным регистром бухгалтерского и
налогового учета данного индивидуального предпринимателя является Книга учета
доходов и расходов организаций и индивидуальных предпринимателей, применяющих
упрощенную систему налогообложения, в которой в хронологической
последовательности на основе первичных документов позиционным способом отражают
все хозяйственные операции за отчетный (налоговый) период. Форма Книги
утверждена Приказом Минфина РФ от 30.12.2011 г. № 167н, с учетом изменений,
внесенных Приказом Минфина РФ от 27.11.2012 г. № 152н.

В книге в хронологической последовательности на основе первичных
документов позиционным способом отражаются все хозяйственные операции ИП
Авилычев «Калугавторсырье» за отчетный (налоговый) период.

Книга содержит следующие разделы:

. Доходы и расходы. Здесь отражают доходы от реализации, определяемые в соответствии
со статьей 249 Налогового кодекса РФ, и внереализационные доходы, определяемые
в соответствии со статьей 250 Налогового кодекса РФ.

. Расчет расходов на приобретение (сооружение, изготовление) основных
средств и на приобретение (создание самим налогоплательщиком) нематериальных
активов, учитываемых при исчислении налоговой базы по налогу за отчетный
(налоговый) период

. Расчет суммы убытка, уменьшающей налоговую базу по налогу,
уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения

Книгу учета доходов и расходов ИП Авилычев «Калугавторсырье»
заполняет на основе первичных документов и регистров бухгалтерского учета без
отражения операции на счетах бухгалтерского учета. Поскольку в настоящее время
для индивидуальных предпринимателей унифицированные формы регистров
бухгалтерского учета не разработаны, ИП Авилычев «Калугавторсырье»
использует самостоятельно разработанные формы документов.

2.2
Анализ управления персоналом

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник
имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ
к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

         Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в
течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя
работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по
принятой организационной системе:

1.       Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении
несвойственной или незапланированной работы);

2.       Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные
обязательства по приемке полностью отвечает старший менеджер по приемке);

3.       Оперативность в принятии решений (получивший задание
руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя
немедленно принимает решение);

.        Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного
руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);

.        Личная ответственность руководителя подразделения за результат
проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает
исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1)      очень высокие требования к руководителю подразделения, который
должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том
числе — частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2)      нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано,
а детали планирует и согласовывает сам);

3)      перегрузка информацией;

4) концентрация власти в управляющей верхушке (это
очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по
подбору персонала в большей степени возложены на офис-менеджера и далее на
непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.

         Первая беседа — консультация, просмотр трудовой книжки проходит
с офис-менеджером; если по квалификации (документально) кандидат устраивает
фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на
участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется
на приём к директору — индивидуальному предпринимателю, где объясняются правила
внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично индивидуальный
предприниматель; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит
инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с
должностной инструкцией.

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с
трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием
испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы работника
обсуждается в администрации.

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется
адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе
постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее
место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В
течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует
непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники
со схожими должностными обязанностями.

Функция делопроизводителя в ИП Авилычев возложена на
офис-менеджера. Ведутся дела:

Приказы по личному составу;

Личные дело на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная
карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет,
необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об
образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу.

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении
внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и
договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые
должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация
использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние
источники — это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие
помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация
предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и
знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность
работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками
являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие
способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно
мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста
многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике
может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими
взглядами и идеями и это может привести к застою.

По причине отсутствия кадровой службы обучение
персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может
предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя
даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может
свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит
к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы,
то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в
менеджерском составе — по личной инициативе руководителя участка — старшего
менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по
результатам их работы.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

·        Высокая скорость оформления
документации, засчет простоты устройства кадровой службы.

·        Отсутствие
административных барьеров.

·        Близкое сотрудничество руководства и
персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.

·        Низкие расходы предпринимателя на
данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

·        Социальная незащищенность
персонала.

·        Высокая вероятность ошибок по причине
сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового
профиля.

·        Необъективность подбора персонала
вследствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций
и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.

·        Отсутствие обучения и курсов
повышения квалификации.

Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на
предприятии сохраняет устойчивость и неизменный состав на протяжении нескольких
лет.

В 2012 г. в ИП трудилось 10 человек, в 2011 и 2010 по 9 человек. 5
мужчин, 4 женщины, в 2012 г. была нанята еще одна женщина. Образование у всех
работников высшее. Возраст — 25 — 30 лет.

Глава
3. Пути совершенствования управлением персоналом

3.1
Направления совершенствования работы с персоналом

Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно
реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и
уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими
местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их
способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять
на работу;

. Можно ли провести сокращение персонала;

. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно
о:

1)      Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте,
времени поступления на работу);

2)      Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

3)      Текучесть кадров;

)        Потери времени (простои, болезнь);

)        Продолжительность рабочего дня;

6)      Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её
помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план
работы с персоналом.

Таблица № 1 «Структура решений кадрового планирование на предприятии.»

Рассмотрим план работы с персоналом на 2011 год. Конечно, в течение года
в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования
предприятия.

Таблица 2 План работы с персоналом по ИП
Авилычев

№ п/п

Мероприятия

Срок исполнения

Ответственный исполнитель

1

Определить потребность в
персонале

Администрация

2

Составить, утвердить список
резерва на замещение должностей

I кв. 2011 г

Администрация

3

Провести технический
инструктаж рабочего персонала

II — III кв. 2011 г.

Руководители подразделений

4

Проведение вводного,
периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной
безопасности

I — IV кв.
2011 г.

Служба безопасности,
ответственный по технике безопасности

5

Обеспечение рабочего
персонала спецодеждой

В течение года

Старший менеджер,
руководители подразделений

6

Пересмотреть
должностные инструкции

I квартал

Администрация,
руководители подразделений

7

Провести аттестация ИТР

II — III кв. 2011

Администрация

8

Связаться с учреждениями
повышения квалификации, подготовить программу семинаров и тренингов для
персонала предприятия

В течение года

Администрация

9

Подготовить и провести
«День работника» с выездом на природу

Июль 2011 г.

Администрация

         Как видно из плана основной груз ответственности за проведения
кадровой политики предприятия ложится на администрацию. Именно от слаженности
действий административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать
предприятие. Неформальное коллективное мероприятие — День работника позволит,
во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя частью
единой команды — коллектива, во-вторых, сотрудники подразделений, незнакомые
лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический климат в
организации.

3.2 Пути совершенствования работы с персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию
управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия —
это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и
вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их
занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные
наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков,
клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального помощника или
заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько
человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей
каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав
слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом
возвращаться лучше всего внезапно.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а
не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и
фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать
исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся приемкой продукции. Для
наиболее эффективной работы менеджеров нужно помнить:

§  20 % работников всегда обеспечивают 80 % прибыли;

§ система вознаграждения работников отдела приемки должна включать шкалу
возрастающих выплат по достижении больших объемов приемки в процентах; в
случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять
шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и
доверие к фирме может быть потеряно;

§  лучшие (или все) менеджеры по приемке должны получить небольшую долю в
прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ
мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших менеджеров,
ибо: хороший приемщик — это состояние души, и смена деятельности сделает его
ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство
глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме.
Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может
заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в
отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех
работников организации: сокращении специального дорого канцелярского
оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех
мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов
в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и
фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во
избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам);
отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во
всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в
организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в
коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности
фирмы через информацию от сотрудников.

Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам
выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и
участия в прибылях:

·  
непосредственная
и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли,
выраженного в процентах для каждого работника;

·  
заранее
согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в
систему бухгалтерского учета;

·  
отсутствие
верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

·  
соответствие
зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным
расходам;

·  
принцип
материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит
постоянный характер;

·  
не должно быть
никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще
никого;

·  
плохие работники
не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя
наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине
руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем
участке отлично, он должен быть поощрен;

·  
в фирме не должно
быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих
на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного
пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив,
на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы
можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна
быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем
управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая
денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в
организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае,
следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и
дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему
удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он
подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще
будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на
более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие
результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что
работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из
имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального),
так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в
ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены,
особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и
признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов
деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и
подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на
самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той
области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов.
Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство
руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить
себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если
руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять
свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя
бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что
обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным
социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и
неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при
исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и
улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем
открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за
просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться
в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать
им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на
состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции
и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого
отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы
управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его
мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является
одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным
критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но
при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система.
Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем,
но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты
внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или
испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое
внимание такому разделу менеджмента как работа с персоналом.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами,
технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания
кадровых служб составляет:

. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём,
высвобождение, анализ текучести и т.д.);

. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание
безопасных условий труда.

В работе выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной
организации — ИП Авилычев

Для предприятия разработан оперативный план работы с персоналом,
определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные
места, в резерв; улучшаются условия работы.

На предприятии очень серьёзно подходят к проблеме подбора кадров, тем
более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал
не спешит уйти с предприятия. Каждый руководитель подразделения, специалист
знает свою работу, умеет решать задачи в «автономном режиме».
Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков,
нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом
в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет
решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления
персоналом в ИП Авилычев в принципе на современном уровне, оказывает решающее
значение на результаты работы предприятия в целом.

В качестве рекомендаций ИП Авилычев в области
управления персоналом можно предложить улучшение планирования карьерного роста
персонала со стороны руководителя. Уже на стадии принятия на работу кандидату
на должность необходимо показать все варианты горизонтального и вертикального
продвижения по карьерной лестнице и те результаты, которых ему следует для
этого достичь. В практике российского малого бизнеса такое явление встречается
редко. Но именно планирование карьерного роста сотрудников на уровне
руководства создаст привлекательные условия для людей, рассматривающих
возможность работы на данном предприятии. Кроме того у сотрудников, уже
работающих на предприятии, будет дополнительный стимул к эффективной и
продуктивной работе. В данном случае это послужило бы хорошим дополнением к
материальному стимулированию, которое в развито и широко используется в ИП
Авилычев. При этом следует учитывать индивидуальные потребности человека. Это
актуально именно на малых предприятиях, где численность сотрудников невелика.

Необходимо разработать систему оценки труда и
способностей сотрудников не только при принятии их на работу с целью
определения их пригодности, но и в дальнейшем, чтобы определить возможные пути
их карьерного роста.

управление персонал труд сотрудник

Список литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление
персоналом. Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ, 2011. — 423с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория
экономического анализа: Учебник. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и
статистика, 2011. — 416с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.:
Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 1999. — 480с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и
ответах: Пособие для изучения и подготовки к экзаменам и зачётам. — М.: ТД
«Элит-2011», 2011. — 320с.

5. Волкова О.И. Экономика предприятия:
Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 416с.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология
труда: Учебник для вузов. — 3-е изд., доп. — М.: Издательство НОРМА — ИНФРА-М,
2001. — 448с.

7. Григорьева Т. Проблемы развития
кадровой подсистемы промышленного предприятия. ООО «Издательский дом
«ИНФРА-М». Журнал «Консультант директора» №12 (44) 2001г.
с. 9-12

8. Горчаков В. Подбор персонала. Журнал
«Управление персоналом» №9 (74) октябрь 2011. — 63-64с.

9. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к
проблеме управления кадрами пред приятия. Журнал «Менеджмент в России и за
рубежом» №5, 2011, с. 105-117.

8. Н.Зайцева О.А., Радугин А.А.,
Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. —
М.: Центр, 2011. — 132с.

. Карданская Н.Л. Основы принятия
управленческих решений. Учебное пособие. — М.: Русская деловая литература,
1998. — 288с.

. Ковалев А.И., Войленко В.В.
Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга. — Изд.2-е, перераб. и
доп., 2011. — 256с: ил.

. Кулинцев И.И. Экономика и
социология труда. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. -312с.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка
работы персонала. Журнал «Управление персоналом» №9 (74) окт. 2011. —
с. 54-62

. Максимцов М.М., Комаров М.А.
Менеджмент. Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
Единство, 2008. — 359с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 1995-702с.

. Найденов О. Внутрифирменное
обучение. Журнал «Управление персоналом» №10 (75) окт. 2011. — 39с.

. Новикова А. Обучение персонала.
Журнал «Управление персоналом» №12 (77) 2008.-34с.

. Норберт Т. Тенденции и перспективы
развития управления персоналом. Журнал «Проблемы теории и практики
управления» №6, 2011, с.96-98.

Оганесян А.С., Оганесян И.А. Журнал
«Менеджмент в России и за рубежом» №1 2011 — с.72-94.

. Румянцева З.П., Саломатин Н.А.,
Акбердин Р.З. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М.,2007. —
432с.

. Сергеев И.В. Экономика предприятия.
Учебное пособие. — 2-е. Изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2011.
— 304с.

. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск. ООО «Новое
знание», 2011. — 688с.

. Сергеев И.В. Экономика предприятия.
Учебное пособие. — 2-е. Изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2011.
— 304с.

Источник

Новоуренгойский филиал Профессионального
образовательного учреждения

«Уральский региональный колледж»

.

.

.

.

.

КУРСОВАЯ РАБОТА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЙ

ОП.01 ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЯ

38.02.07 Банковское дело

Обучающийся
гр. Б-264      __________               Мельник Глеб Владимирович

15.11.2021

Оценка
за выполнение и защиту курсовой работы                        ____________

Руководитель                      
___________            Копытцев Сергей Михайлович

22.11.2021

.

.

.

.

.

Новый Уренгой, 2021

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

5

1.1 Система управления персоналом, её содержание, методы
управления персоналом

5

1.2 Динамика потребности в персонале и планирование его
численности

11

1.3 Наём, отбор и профессиональная подготовка персонала
организации

13

2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «ГАЗПРОМ»

18

2.1 Характеристика ПАО «Газпром»

18

2.2 Анализ управления персоналом ПАО «Газпром»

21

2.3 Проблемы, выявленные в ходе анализа и пути их решения

25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

31

ПРИЛОЖЕНИЕ А Система работы с
персоналом по Егоршину А.П.

33

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Структура
корпоративного управления ПАО «Газпром»

34

ВВЕДЕНИЕ

Каждый владелец бизнеса знает о
положительном влиянии отличного найма — и о том, как тяжело иметь нужное
количество людей с нужными навыками в нужных местах для обслуживания клиентов и
поддержки роста компании – в этом заключается актуальность данной темы
исследования.

Цель работы – провести практический и
теоретический анализ системы управления кадрами (персоналом) на примере
компании ПАО «Газпром».

Задачи работы, следующие:

1)               
Рассмотреть сущность системы управления
кадрами (персоналом);

2)               
Провести практический анализ системы
управления кадрами на примере компании ПАО «Газпром»;

3)               
Выявить проблемы системы управления
персоналом и предложить пути совершенствования для системы управления кадрами предприятия
ПАО «Газпром».

Объектом
исследования является публичное акционерное общество
«Газпром», которое располагается по адресу г. Санкт-Петербург, пр-кт
Лахтинский, д. 2, корп. 3 стр. 1. Основные виды производственной деятельности
ПАО «Газпром»: Торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и
подобными продуктами.

Предметом исследования является система
управления кадрами (персоналом) на примере компании ПАО «Газпром».

Теоретико-методологической
базой исследования послужили труды зарубежных и российских авторов, нормативные
правовые акты. Тема курсовой работы является актуальной и широко освещается в
интернете и статьях различных аналитиков. Среди авторов, теоретически
обосновавших электронную торговлю, следует назвать Агеева Н.Г., Баринова В.А., Борисова Е.Ф., Балдина К.В., Веснина В.Р., Егоршина А.П., Гариной
Е.П., Когана А.Ф., и других авторов.
Перечисленные и многие другие ученые внесли весомый вклад в исследование и
решение проблем, связанных с совершенствованием системы управления персоналом,
систем адаптации и мотивации.

В ходе написания работы были
использованы следующие методы теоретического и эмпирического исследования:
логическое обобщение — для обоснования актуальности темы, цели и задачи
исследования, позволяющие определить существенные особенности проблемы; анализ
и синтез — для описания теории экономической безопасности.

Курсовая работа состоит из двух глав,
6 параграфов на 34 страницах, введения, заключения и списка использованной
литературы – 21 источников.

1         
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Система управления
персоналом, ее содержание, методы управления персоналом

Система управления персоналом — это совокупность организационных
структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для эффективного
выполнения текущих и перспективных производственных задач, а также оптимального
удовлетворения запросов работников, связанных с самореализацией, профессиональной
подготовкой и карьерой.

Реализация программы обучения и развития персонала включает в себя:

1)               
Оценку
потребностей в обучении персонала;

2)               
Разработку
курсов обучения любого
уровня сложности — от однодневного тренинга или мастер-класса до
долгосрочных комплексных программ;

3)               
Реализацию
корпоративных программ, в том числе — с привлечением экспертов мирового уровня.

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива
организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих
производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов
труда с использованием средств труда [12, с 5].

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов
управления кадрами рабочих и служащих в организации. Система работы с
персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая
политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; адаптация
персонала; обучение персонала.

В книге Егоршина А.П. [12, с.3] система работы с персоналом рассмотрена
во взаимосвязи кадровой политики, подбора, оценки, расстановки, адаптации и
обучения персонала.

При помощи таблицы 1 представим составляющие каждого этапа системы работы
с персоналом, в соответствии с методикой Егоршина А.П.

Таблица 1 — Система работы с персоналом [12, с.4]

Система
работы с персоналом, по мнению Егоршина А.П., включает следующие связанные
друг с другом пункты:

(всего 7 пунктов) [12, с.4]

Концепция управления персоналом

Государственное регулирование рынка трудовых ресурсов,
классификация персонала по категориям, анализ концепций управления
персоналом, взаимосвязь подсистем работы с персоналом

Обучение персонала

Система российского образования,

Виды обучения

Профессиональная подготовка

Высшее образование

Переподготовка кадров

Как выбрать образовательное учреждение?

Кадровая политика

Типы власти в обществе

Стиль руководства

Концептуальные кадровые документы

Современная кадровая политика

Качества российского работника

Принципы работы с персоналом

Адаптация
персонала

Критерии адаптации персонала

Адаптация молодых специалистов

Наставничество и консультирование

Развитие человеческих ресурсов

Подбор персонала

Расчет потребности в персонале

Модели рабочих мест

Профессиональный отбор персонала

Собеседование

Формирование резерва кадров

Конкретная ситуация

«Доверяй, но проверяй»

Деловая игра «Подбор персонала»

Расстановка
персонала

Принципы и методы расстановки персонала

Типовые модели карьеры

Планирование карьеры

Условия и оплата труда

Движение персонала

Порядок увольнения персонала

Конкретная ситуация «Конфликт»

Оценка
персонала

Методы оценки персонала

Аттестация кадров

Деловая игра «Аттестация»

Систему работы с
персоналом по Егоршину А.П. рассмотрим в приложении А.

Исходными данными для
разработки системы работы с персоналом являются:

1)               
Всеобщая декларация прав
человека;

2)               
Конституция (Основной Закон)
РФ;

3)               
Гражданский кодекс РФ;

4)               
Трудовой кодекс РФ;

5)               
система управления
предприятием;

6)               
планы экономического и
социального развития.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные
установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная
кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и
в значительной степени определяется типом власти в обществе. Тип власти
оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также
требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий
потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной
экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит
отражение в философии организации. На предприятии кадровая политика формируется
советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на
замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя
процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное
описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы
профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва
кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров
является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять
новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней
мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной
степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме
кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия
работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности
важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения,
жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности,
уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других
характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения
способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ
соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении
определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала
и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение
кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада,
планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных
должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка
кадров предусматривает:

1)               
планирование служебной карьеры
с учетом их жизненных интересов;

2)               
рациональное сочетание
назначения конкурса и выборности в зависимости от категории работников и
резерва кадров;

3)               
планомерное движение
работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости
от результатов оценки;

4)               
определение сроков занятия
должностей и возраста кадров управления;

5)               
научную организацию рабочего
места; определение условий и оплаты труда.

Управление персоналом (HR) — это область процессов в организации,
которая занимается управлением и развитием человеческих ресурсов. Таким
образом, он охватывает все методы управления и аналитические методы,
применяемые в управлении людскими ресурсами и в работе с людьми в организации —
от набора персонала, заключения трудового договора до выплаты заработной платы.
На практике для этих действий также используются другие термины, такие как
управление, персоналом или управление и развитие людских ресурсов. Управление человеческими
ресурсами не ограничивается только менеджером по персоналу и другими
сотрудниками отдела персонала, вместо этого, упомянутые здесь методы и методы
относятся практически ко всем менеджерам в организации. Управление
человеческими ресурсами тесно связано с организационным управлением.

Управление человеческими ресурсами должно создавать условия для
увеличения интеллектуального капитала организации, создания соответствующей
организационной культуры и позитивного организационного климата. Управление персоналом
включает в себя три основные части — управление персоналом, заработная плата,
персонал.

Ключевыми дисциплинами для управления персоналом являются, в
частности, психология, социальная психология, социология и педагогика.

Ориентация и адаптация персонала — одно из направлений
деятельности персонала. Их целью является оказание поддержки вновь
«усыновленному» сотруднику при трудоустройстве.

Специалисты по кадрам предоставляют работнику ознакомление с
внутренними документами, директивами, положениями, правилами организации,
организационной структурой, культурой, системой личной гигиены. Частью
ориентации также могут быть вступительные учебные мероприятия. По ориентации и
адаптации, помимо персонала, должны участвовать также непосредственные
начальники и коллеги новых сотрудников.

Ориентация и адаптация на практике: ориентация и адаптация на
практике должны быть тщательно подготовлены и хорошо продуманным процессом. Их
цель состоит в том, чтобы познакомить работника с его новой работой, работой и
задачами, с организацией, ее продуктами, ее структурой и иерархией ценностей,
видение, цели, стратегии и т. д. Цель состоит в том, чтобы как можно скорее
оценить работника, чтобы он начал надлежащим образом выполнять свою новую
работу.

Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить
возможности для непрерывного повышения образования каждого работника,
своевременно регулировать соответствие между числом работников и
профессионально-квалификационной структурой персонала.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших
документах: устав предприятия; философия предприятия; правила внутреннего
трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия;
положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; трудовой
договор сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты
управления.

Итак, работа с персоналом должна рассматриваться как система,
включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение
кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

Общими критериями по подбору кадров являются образование,
практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в
коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению
фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики,
инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного
персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими
требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным
стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности
мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого
фактора.

1.2 Динамика потребности
в персонале и планирование его численности

Планирование численности персонала — это ресурсоемкий процесс, но
инвестиции стоят того, потому что успех любой организации зависит от умного
найма. Как мы здесь определим понятие «умного найма»? Руководство компании
нанимает людей, которые готовы и способны быстро вносить изменения в стратегию,
работать в команде для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, с
энтузиазмом обслуживают клиентов и продвигают планы роста организации.

Планирование численности персонала — это стратегическое
мероприятие, предпринимаемое для обеспечения того, чтобы члены команды и
организационная структура организации могли достичь краткосрочных и
долгосрочных целей в рамках определенного бюджета. Процесс планирования численности
персонала, также называемый «организационным графиком», гарантирует, что у
компании есть необходимое количество людей с соответствующими навыками для
реализации своей стратегии без чрезмерных затрат на рабочую силу.

Над планированием численности персонала работают команды
руководителей отделов, старших руководителей и специалистов по кадрам и
финансам. Производимая работа включает планы или цели найма, сокращение
оттока сотрудников, анализ данных о занятости рабочего места и использовании
пространства, а также идеи и направления деятельности организации.

Многопрофильная команда обеспечивает более полную картину и
гарантирует, что цели и стратегии найма могут быть быстро пересмотрены в случае
изменения потребностей компании.

Чтобы понять, что такое динамика потребностей в персонале
рассмотрим наглядно следующую таблицу 2, в которой представлен анализ
численности персонала предприятия ООО «Кондитерский цех»: 

Таблица 2 — Состав численности
работников компании ООО «Кондитерский цех» в 2018-2020г.г. [18]

Показатели

2018

2019

2020

Среднесписочная численность работников, в том числе:

Производственный персонал

31

34

34

Продавцы-консультанты

6

7

7

Старший кассир

3

3

3

Кондитеры

6

6

6

Уборщик

4

4

4

Электрик

1

1

1

Системный администратор

1

2

2

Товаровед

2

2

2

Кладовщик

3

4

4

Грузчик

2

2

2

Зав. автохозяйством

1

1

1

Водители

2

2

2

Непромышленный персонал

7

7

7

Ген. директор

1

1

1

Директор торгового отдела

1

1

1

Директор по техническим вопросам

1

1

1

Бухгалтерия

4

4

4

Итого по предприятию:

38

41

41

По таблице 2 мы видим, что в 2019
году произошло увеличение численности персонала компании на 3 человека, общая
численность за период 2019-2020 г. составила 41 чел. Весь анализируемый период
и изменения в численности персонала это и есть динамика потребностей в
персонале. Таким образом, при недоборе персонала общая численность персонала
соответственно будет расти, а при избытке персонала – наоборот сокращается. На
динамические изменения при оценке за несколько периодов (лет) могут повлиять
следующие факторы:

1)               
Высокий спрос на специалистов узкой
направленности;

2)               
Конкуренция на рынке труда;

3)               
 Переизбыток на рынке труда по
определенному направлению подготовки специалистов (приводит к переизбытку
кадров по специальности);

4)               
Экономическая ситуация в стране (в
компании);

5)               
Прочие ситуации, по которым происходит
либо переизбыток, либо нехватка кадров.

Так на реальном примере из последних изменений, которые коснулись
российской и мировой экономики, — мировой кризис повлиял на большую часть компаний,
и чтобы «держаться на плаву» руководители сокращали численность штатов,
происходило сокращение зарплат. Также к таким ситуациям можно отнести новый
вирус — Covid-19.

1.3 Наем, отбор и
профессиональная подготовка персонала организации

Чтобы провести «правильный» наем кадров необходимо, прежде всего,
помнить о том, что порядок найма регулируется в ТК РФ. Это основной нормативный
документ, который описывает все базовые основы найма работников. Важным
моментов является заключение трудового договора, в котором интересы компании и
сотрудников должны быть защищены. В договоре должен быть прописан порядок
оплаты труда, количество часов в смене и ряд прочих моментов. С каждым
участником найма должно быть проведено собеседование, в ходе которого работодатель
(менеджер по персоналу) должен принять решение о том насколько данный сотрудник
подходит на данную вакансию – иными словами провести отбор.

В ходе отбора на вакансию приходит несколько претендентов и   работодатель
(менеджер по персоналу) выбирает только тех претендентов, которые подходят
больше всех остальных. Таким образом, рассмотрим следующий пример:

В компанию ПАО «Газпром» требуется бухгалтер (по зарплате).
Требуемые обязанности бухгалтера следующие:

1)               
Опыт работы в подобной должности.

2)               
Знание ТК РФ и отслеживание всех
нововведений и изменений, в том числе в законодательстве регионов,
своевременное оповещение руководства компании об этих изменениях и
соответствующая реорганизация процессов.

3)               
Знание нюансов кадрового делопроизводства
иностранных граждан.

4)               
Знание стандартов и унифицированных форм
кадровой документации.

5)               
Способность и понимание как самостоятельно
найти недостающую информацию, заполнить пробелы в знаниях.

6)               
Умение организовывать рабочий процесс,
укладываться в сроки.

7)               
Перфекционизм, аккуратность и
требовательность к себе.

8)                
Внимательность к деталям и ошибкам в
документах.

9)               
Опыт прохождения проверок.

10)          
Уверенный пользователь ПК: MS OFFICE, 1С:
8.3.

11)          
Грамотный пользователь программ кадрового
учета, правовых справочных систем.

Исходя из данных обязанностей на собеседовании работодатель
(менеджер по персоналу) проводит опросы претендентов и выбирает наиболее
подходящего сотрудника.

Профессиональная подготовка персонала организации включает в себя
три наиболее базовых звена – адаптация, мотивация и обучение.

Первая точка адаптации в компании — собеседование. Во время
собеседования потенциальный сотрудник получает первое впечатление о компании,
ее корпоративной культуре, а также формирует первые ожидания. Важно, чтобы
интервьюер был предельно прозрачным в отношении рабочих задач и рабочей
атмосферы. В противном случае после приема на работу человек испытает
эмоциональную нагрузку, вызванную несоответствием ожиданий и реальности.

К этапу собеседования менеджер по подбору кадров подходит после
того, как кандидат выполнил тестовые задания и подтвердил свои навыки. Это
означает, что на собеседовании менеджер по подбору кадров только проверяет,
соответствует ли этот человек командному духу и корпоративной культуре.

С момента приема на работу начинается этап приобщения к
должностным обязанностям. У всех новых стажеров и сотрудников есть
руководитель группы и наставник, который направляет их через их рабочую
интеграцию. Этот человек обеспечивает необходимое обучение и помогает
познакомиться с другими членами команды. По окончании стажировки наступает
этап разработки индивидуальных стратегий, решения проблем адаптации. Это
связано как с профессиональной, так и с социальной интеграцией, которая
завершает инкорпорацию и адаптацию сотрудников.

 Для этого должны присутствовать три следующих момента:

1)               
Новый сотрудник должен быть знаком не
только с прямыми обязанностями, но и со смежными обязанностями, объемом
компетенции и другими способами доказать себя;

2)               
Новый сотрудник должен показать свои
первые результаты;

3)               
Новый сотрудник должен понимать ценности
компании и вести себя соответствующим образом.

Чтобы предоставить новым стажерам и сотрудникам необходимую
информацию о работе и корпоративной культуре, мы не только делегируем ее
наставникам. Мы также организуем специальные тимбилдинги, в которых
принимают участие члены команды, которые работают менее полугода, но остальная
часть команды также приветствуется. В повестку дня такого тимбилдинга
входит, прежде всего, лучше узнать друг друга. Это очень важно, поскольку
компания растет, и мы хотим, чтобы люди знали каждого по имени, хобби и т. Д.
Другая часть — это сам тимбилдинг. Здесь мы выполняем несколько
упражнений, чтобы получить ограниченную свободу и почувствовать командный
дух. И заключительная часть повестки — презентация корпоративной культуры,
где мы открыто говорим о непонятных моментах и ​​стараемся быть на одной волне
с командой.

Когда человек принят на работу и приходит на свой первый рабочий
день, мы приветствуем его / ее небольшим буклетом с нашими традициями, другими
правилами корпоративной культуры и возможностями, такими как уроки английского
языка, система бонусов, образовательные мероприятия и так далее. Это
помогает новому сотруднику адаптироваться к новой среде, зная, кому задавать
вопросы и как вести себя в той или иной ситуации.

Кратко рассмотрим мотивацию, исходя из мнения А. Маслоу и теории
мотивации Дэвида МакКлелланда:

 Сущность
теории мотивации сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в
том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а
не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые
можно разделить на пять групп:

— физиологические потребности,
необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д. [18];

— потребности в безопасности и
уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны
окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут
удовлетворяться и в будущем,

— социальные потребности –
необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и
поддержка;

— потребности в уважении, в признании
окружающих и стремлении к личным достижениям;

— потребность самовыражения, т.е.
потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных
возможностей.

Заметный вклад в разработку проблемы
мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда.
Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и
других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Мак Клелланд
попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые
актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности.

Он утверждает, что любая организация
предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня:
во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая
потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей. Все
сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и
принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или
существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо
прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека [16].

Вывод: в первой главе работы были
рассмотрены кратко теоретические сведения о системе управления персоналом.
Многие исследователи в данной тематике выделяют ряд взаимозависимых элементов
данной системы, которые тесно взаимосвязаны друг с другом: это наем, отбор,
обучение, адаптация и мотивация персонала. В целом они представляют собой некую
систему, своеобразную для разных компаний, но и схожую одновременно.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПАО ГАЗПРОМ

2.1 Характеристика ПАО ГАЗПРОМ

Рассмотрим общую информацию о
компании ПАО «Газпром»:

Основные направления деятельности —
геологоразведка, добыча,
транспортировка,
хранение, переработка
и реализация газа, газового конденсата
и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива,
а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии [18].

«Газпром» видит свою миссию
в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей
природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами
их переработки.

Стратегической целью «Газпрома»
является укрепление статуса лидера среди глобальных энергетических компаний
посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения энергетической
безопасности и устойчивого развития, роста эффективности деятельности,
использования научно-технического потенциала [18].

Таблица
3 — Основные финансовые показатели ПАО «Газпром» [18]

Показатели
отчета о совокупном доходе

2018

2019

2020

Выручка
от продаж, (млн руб)

8 224 177

7 659 623

6 321 559

Операционные
расходы, (млн руб)

6 181 191

6 387 071

5 665 762

Прибыль
от продаж, (млн руб)

1 930 030

1 119 857

614 851

Прибыль
за год, (млн руб)

1 528 996

1 269 517

162 407

Продолжение
таблицы 1

Прибыль
за год, относящаяся к акционерам

ПАО
«Газпром», (млн руб)

1 456 270

1 202 887

135 341

Рассмотрение показателей данной
таблицы позволяет оценить, насколько ПАО
«Газпром» на протяжении всего периода исследования имеет достаточно стабильные
показатели, что свидетельствует о финансовой стабильности и грамотном
управлении. Анализируя данные таблицы 3,
можно отметить, что в 2020 г. ПАО «Газпром»
значительно усилило работу по оптимизации операционных и инвестиционных затрат,
контролю над расходами. В том числе благодаря этим мероприятиям Компания
обеспечила финансовую устойчивость, выполнила все обязательства перед акционерами
и продолжила уверенное развитие.

«Газпром» располагает самыми богатыми
в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа
составляет 16%, в российских — 71%.

«Газпром» является мировым лидером
по добыче природного газа. На него приходится 12% мировой и 68%
российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует
масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал,
арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд
проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом [18].

«Газпром» — надежный поставщик
газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая
в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 175,2
тыс. км на территории России. На внутреннем рынке «Газпром»
реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ
в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является одним
из крупнейших в России производителей и экспортеров сжиженного природного газа (СПГ).
Компания успешно развивает торговлю СПГ в рамках действующего проекта «Сахалин-2»,
а также реализует новые проекты, которые позволят «Газпрому» значительно
усилить свои позиции на быстрорастущем мировом рынке СПГ.

Компания входит в четверку
крупнейших производителей нефти в Российской Федерации. «Газпром» также
владеет крупными генерирующими активами на территории России.
Их суммарная установленная мощность составляет порядка 16% от общей
установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, компания занимает
первое место в России по производству тепловой энергии [18].

«Газпром» является примером
эффективного использования экологических технологий по всей
производственной цепочке. Компания имеет наименьший углеродный след продукции
среди крупнейших нефтегазовых компаний.

Стратегической целью
ПАО «Газпром» является укрепление статуса лидера среди глобальных
энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения
энергетической безопасности и устойчивого развития, роста эффективности
деятельности, использования научно-технического потенциала.

Особенность «Газпрома» и одно
из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно
является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая
мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой.
Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность
стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии,
поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим
производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых
областях деятельности.

2.2
Анализ управления персоналом ПАО «Газпром»

«Газпром» предоставляет широкие
возможности для раскрытия собственного потенциала и карьерного роста
своих работников. Коллектив компании — это команда профессионалов, которая
реализует стратегическую цель «Газпрома» — становление как одного
из лидеров среди глобальных мировых компаний.

Готовность и способность персонала
плодотворно работать, развиваться, учиться новому — залог долгосрочного успеха
«Газпрома». Поэтому компания уделяет серьезное внимание повышению
профессионального уровня коллектива. Кроме того, «Газпром» сотрудничает с
ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов, в частности —
с Российским государственным университетом
нефти и газа имени И. М. Губкина.

Рассмотрим корпоративную политику
организации:

В «Газпроме» хорошо понимают, что
коллектив компании — ее основная ценность. Поэтому в своей деятельности
«Газпром» соблюдает высокие международные стандарты в вопросах социальной и кадровой
политики. Серьезное содействие в формировании социально-трудовых отношений
между компанией и работниками оказывает Межрегиональная профсоюзная организация ПАО «Газпром»
(МПО «ПАО «Газпром») [18].

Руководствуясь Конвенциями
Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные
стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы,
продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждение трудящихся
за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска,
охраны труда и др.

ПАО «Газпром» формирует систему
корпоративного управления, отвечающую общепризнанным мировым стандартам
и обеспечивающую реализацию всех прав его акционеров,
позволяющую построить эффективные взаимоотношения с акционерами,
инвесторами и иными заинтересованными лицами. Структура корпоративного
управления ПАО «Газпром» представлена в приложении Б.

Основные принципы корпоративного
управления «Газпрома» закреплены в новой редакции Кодекса корпоративного
управления ПАО «Газпром», утвержденного Общим собранием акционеров
ПАО «Газпром» 30 июня 2017 г. Корпоративное управление направлено,
в первую очередь, на неукоснительное соблюдение прав всех акционеров.
На основе справедливого отношения к акционерам, защиты их прав
и интересов вне зависимости от количества принадлежащих им акций
построены ключевые внутренние документы «Газпрома» [18].

По состоянию на 31 декабря
2019 года списочная численность работников обществ Группы «Газпром» составила
473,8 тыс. человек.

При этом списочная численность
работников основных обществ Группы «Газпром» по добыче, транспортировке,
подземному хранению и переработке газа составила 234,9 тыс. человек.

Таблица 4 — Структура численности персонала предприятия [18]

Категории

2018
год

2019год

2020
год

Численность

Доля
работников

Численность

Доля
работников

Численность

Доля
работников

Руководители

151
чел.

3
%

148
чел.

3
%

148
чел.

3%

Специалисты

529
чел.

10,5
%

493
чел.

10
%

505
чел.

10,2
%

Рабочие

4358
чел.

86,5
%

4297
чел.

87
%

4295
чел.

86,8
%

Итого:

5038
чел.

100
%

4938
чел.

100
%

4948
чел.

100
%

Система мотивации работников Группы,
сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование,
направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала,
повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие
в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных
окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых
качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности
работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема
выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод
в действие производственных мощностей и объектов строительства,
внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей
углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Единые корпоративные нормы
по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда
работников организаций ПАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром»
от 20.12.2012 года № 377.

Для стимулирования руководящих
работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ
по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке
и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря
2006 г. № 927 предусмотрены:

–                   
система годового бонуса, учитывающая
выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей
деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных
показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты
в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном
выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг),
а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;

–                   
программа участия руководящих работников
в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное
стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости
акций Общества.

В целях стимулирования
работников Группы «Газпром» реализована система поощрения
их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго
России и ПАО «Газпром».

Отношения между работником
и работодателем регулируются в «Газпроме» несколькими
основополагающими документами:

–                   
Отраслевое соглашение по организациям
нефтяной и газовой отраслей промышленности и строительства объектов
нефтегазового комплекса РФ;

–                   
Отраслевое тарифное соглашение
в электроэнергетике РФ;

–                   
Генеральный коллективный договор
ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2019–2021 гг.;

–                   
коллективные договоры дочерних обществ
и организаций ПАО «Газпром».

Социальная политика является неотъемлемой
частью политики управления человеческими ресурсами и направлена
на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда,
создание эффективной системы социальной защиты работников.

Базовым принципом реализации
социального обеспечения является принцип социального
партнерства — конструктивного и взаимного диалога работников
и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.

Основные направления и принципы
социальной политики закреплены в основном социальном
документе — Генеральном коллективном договоре ПАО «Газпром»
и его дочерних обществ.

Проводимая социальная политика
направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию
работников к длительной и эффективной работе в компании
и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций,
медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного
страхования, создания комфортных и безопасных условий труда,
дополнительного пенсионного обеспечения.

В целях решения жилищных
вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения,
основанная на использовании нового рыночного
механизма — банковского ипотечного кредитования.

Правовое регулирование
социально-трудовых отношений в Группе «Газпром» реализуется
в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением
между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями
работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым
соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности
и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами
и локальными нормативными актами организаций Группы «Газпром».

Социальная политика в Группе
«Газпром» направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений
между работниками и работодателем.

Интересы более 473 тыс. работников
Группы «Газпром» представляет Межрегиональная профсоюзная организация «Газпром
профсоюз» [18].

2.3 Проблемы, выявленные в ходе анализа и
пути их решения

Для того чтобы оценить наиболее
проблемные участки в работе с персоналом компании «Газпром», рассмотрим
кадровую безопасность в таблице 5.

Таблица 5 — Оценка кадровой
безопасности [18]

Угрозы кадровой безопасности

Процентное соотношение

Описание угроз

1

2

3

Слабая организация системы управления
персоналом;

20%

Система управления персоналом играет
важную роль в кадровой безопасности. Так ошибки менеджеров по кадрам могут
дорого обойтись не только как ущерб для компании, но и для ее репутации.

Ошибки в планировании ресурсов
персонала;

10%

При планировании и фактическом расчете
сотрудников могут возникать ошибки в кол-ве.

Снижение количества рационализаторских
предложений и инициатив;

5%

Снижение предложений не играет особой
роли, так как руководство решает самостоятельно все вопросы, связанные с
внедрением новшеств и улучшений на производстве.

Уход квалифицированных сотрудников;

30%

Это является одной из основных проблем в
кадровой безопасности компании, так как квалифицированных специалистов мало,
компании-конкуренты готовы предлагать более выгодные условия труда.

Сотрудники ориентированы на решение
внутренних тактических задач;

20%

Ориентация сотрудников на выполнение
ограниченных функций может привести к тому, что работа будет выполнена только
«поверхностно», могут остаться невыполненные задачи, что впоследствии может
негативно отразится на финансах компании.

Сотрудники ориентированы на соблюдение
интересов подразделения;

10%

Отсутствие или «слабая» корпоративная
политика, также необходимость изменения корпоративной политики

15%

Так как компания является крупной, то
могут возникнуть ситуации, при которых нужно менять корпоративную политику.
При несвоевременном изменении корпоративной политики компания может понести
убыток.

Некачественные проверки кандидатов при
приеме на работу.

30%

Некачественная проверка кандидатов
отрицательно может отразиться на репутации компании.

Оценивая данные таблицы можно сделать
вывод, что кадровая безопасность очень важна для компании, так как действия
(умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия, также влекут нанесение
ущерба как материального, так и ущерба репутации компании. По данной таблице
наиболее слабыми являются следующие проблемные места в системе управления
персоналом:

—                  
некачественные проверки кандидатов при
приеме на работу;

—                  
уход квалифицированных сотрудников;

—                  
слабая организация системы управления
персоналом.

В связи с полученным анализом проблем
рассмотрим следующие мероприятия по совершенствованию и организации системы
управления персоналом в таблице 6.

Таблица 6 — Мероприятия по совершенствованию
и организации системы управления персоналом [18]

1.                 
Привлечение квалифицированных сотрудников
и повышение квалификации наемных сотрудников

2.                 
Переобучение сотрудников

3.                 
Изменения в корпоративной политике,
направленные на предотвращение угроз кадровой безопасности

Для оценки эффективности и
экономического обоснования проведения мероприятий рассмотрим несколько вариантов
совершенствования системы кадровой безопасности, доступных к реализации и
определим их эффективность:

Позитивный опыт работы в крупных
аналогичных компаниях показывает, что в результате реализации мероприятий из
таблицы 2.2, прирост выручки составит от 15%.

В 2020 г. выручка компании ПАО
«Газпром» составила 103065395 тыс. руб.

Прирост выручки составит 15% и будет
равен:

103 065 395 * 15% = 15 459 809 тыс. руб.

Затраты по мероприятиям, связанным с
улучшением кадровой безопасности, рассмотрим в таблице 7.

Таблица 7 — Улучшение кадровой
безопасности[18]

Наименования

Сумма, тыс. руб.

Мероприятия по совершенствованию и
организации системы управления персоналом;

1450 000

Привлечение квалифицированных
сотрудников и повышение квалификации наемных сотрудников

1 750 000

Переобучение сотрудников

1 550 000

Изменения в корпоративной политике, направленные
на предотвращение угроз кадровой безопасности

1085 540

Итого:

5 875 540

Таким образом, затраты, связанные с
разработкой и внедрением данного мероприятия, составят 5 875 540 тыс.
руб. 

1) Рассчитаем экономический эффект от
внедрения мероприятия по формуле – 3.1:

Эффект
= прирост выручки от мероприятия — затраты                          

Эффект =15 459 809 – 5 875540= 9 584 269 тыс. руб.

2) Эффективность мероприятия
рассчитывается по следующей формуле – 3.2:

Эффективность
= эффект / затраты*100%   

Эффективность = 9 584 269 /5
875540*100% =163%

3) Окупаемость мероприятия:

Окупаемость = затраты / эффект

Окупаемость = 5 875 540 / 9
584 269 = 6 мес.

Таким образом, внедрение данного
мероприятия приведет к приросту выручки на уровне 15 459 809 тыс. руб. Затраты при
этом составят 5 875 540 тыс. руб. Экономический эффект внедрения
мероприятия составляет 9584269 тыс.
руб., а эффективность – 163 %. При этом затраты на внедрение мероприятия
окупятся через 6 мес.

Вывод по главе 2: Во второй главе
работы был проведен практический анализ системы управления персоналом компании ПАО
«Газпром». Данный анализ выявил ряд проблем, которые наиболее часто встречались
в области управления персоналом – это некачественные проверки кандидатов при
приеме на работу; уход квалифицированных сотрудников; слабая организация
системы управления персоналом.

В связи с этим автор в работе
выделяет мероприятия, направленные на повышение эффективности системы
управления персоналом. В результате реализации предложенных мероприятий
эффективность составила 163%, эффект внедрения мероприятий составляет 9584269
тыс. руб., при этом срок окупаемости составляет 6 мес.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы было провести
практический и теоретический анализ системы управления кадрами (персоналом) на
примере компании ПАО «Газпром».

Для этого в работе был выполнен ряд
следующих задач:

1)      Была выявлена сущность системы
управления кадрами (персоналом);

2)      Проведен практический анализ
системы управления кадрами на примере компании ПАО «Газпром»;

3)      Выявлены проблемы системы
управления персоналом и предложить пути совершенствования для системы
управления кадрами предприятия ПАО «Газпром».

В первой главе работы система
управления персоналом представлена как взаимосвязь нескольких элементов: наем,
отбор, обучение, адаптация и мотивация персонала. Она включает в себя следующие
инструменты:

–                   
развитие личностных и коммуникативных
качеств сотрудников;

–                   
сохранение их здоровья;

–                   
стимулирование творческой работы и
генерации идей;

–                   
выстраивание в организации гармоничной
корпоративной культуры и усиление командного духа.

Во второй главе проведен практический
анализ системы управления персоналом на примере компании ПАО «Газпром» — это глобальная
энергетическая компания. Автор, анализируя систему управления персоналом,
выделил ряд проблем, и рассчитал эффективность предложенных мероприятий,
направленных на совершенствование данной системы для компании ПАО «Газпром». В
ходе внедрения мероприятий экономический эффект от внедрения составил 9 584 269
тыс. руб., а эффективность – 163 %. Затраты на внедрение предложенных
мероприятий окупятся через 6 мес.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1)               
Агеева Н.Г. Справочник
по конкуренции и конкурентоспособности: учебное пособие / Н.Г. Агеева; М-во
образования Рос. Федерации. Курган. гос. ун-т. Курган: Изд-во Курган. гос.
ун-та, 2016. – 120 с.

2)               
Балашевич М.И.
Экономика и организация малого бизнеса: учебное пособие – Минск: БГЭУ, 2016. –
335 с.

3)               
Балдин К.В. Управление
рисками в предпринимательстве: учебник – М.: Дашков и Ко, 2016. – 482 с.

4)               
Баринов В.А.
Стратегический менеджмент: учебник – М.: ИНФРА-М, 2016. – 237 с.

5)               
Баскакова О.В.
Экономика предприятия (организации): учебник – М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К», 2017. – 372 с.

6)               
Борисов Е.Ф.
Экономическая теория: учебник – 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Проспект, 2017.
– 544 с.

7)               
Бубенок Е.А. Влияние
стратегии инновационного развития на имидж компании малого бизнеса. /
Финансовые механизмы регулирования и стимулирования развития экономики. Сборник
научных трудов АНХ при Правительстве Российской Федерации. – М.: Изд. «Центр
ГАРМОНИЯ», 2017. – 404 с.

8)                
Бубенок Е.А.
Инвестиционная привлекательность как критерий конкурентоспособности
инновационной компании. / Журнал «Российское предпринимательство». – №8, 2017
(журнал рекомендован ВАК). – 330 с.

9)               
Веснин В.Р.
Менеджмент: учебное пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект,
2016. –186 с.

10)          
Гарина Е.П. Антикризисное
управление: учебное пособие –Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. –352 с.

11)          
Диканов М.Ю.
Формирование и использование инструментария оценки конкурентной позиции
организации сферы торговли: Монография – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. -163 с.

12)          
Егоршин А.П.
Управление персоналом: Конспект лекций. – Н.Новгород: переиздание. НИМБ, 2020.
– 136 с.

13)          
Карлик А.Е. Экономика
предприятия: учебник для вузов – 3-е издание – СПб. Питер, 2017. –304 с.

14)          
Коган А.Ф.
Предпринимательство в книжном деле: учебное пособие – М.: МГУП, 2016. –284 с.

15)          
Митрофанова Е.А.
Управление персоналом / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. — М.: Проспект,
2019. — 301c.

16)          
Мотивация трудовой
деятельности / Т.В. Зайцева и др. — Москва: РГГУ, 2019. — 284c.

17)          
Огнева А. Ю.
Управление персоналом организации / А.Ю. Огнева. — М.: Проспект, 2019. — 361c.

18)          
Сайт ПАО «Газпром»
[Электронный ресурс] [Режим доступа]:
https://www.gazprom.ru/investors/corporate-governance/ (дата обращения:
15.10.2021)

19)          
МакКлелланд Д. Теория
мотивации [Электронный ресурс] [Режим доступа]: https://yandex.ru/turbo/lifemotivation.online/s/motivation/teoriya-
motivatsii-makklellanda (Дата обращения 25.10.21)

20)          
Маслоу А. Г. Мотивация
и личность [Электронный ресурс] [Режим доступа]: http://www.bimbad.ru/docs/maslow_motivation_and_personality.pdf
(Дата обращения 25.10.21)

21)          
Моргунов, Е.Б.
Управление персоналом [Электронный ресурс] [Режим доступа]: https://www.gazprom.ru/press/news/2019/april/article478344/
(Дата обращения 25.10.21)

                                                                                             
ПРИЛОЖЕНИЕ А

Система
работы с персоналом по Егоршину А.П

https://mobile.studbooks.net/imag_/13/135840/image008.jpg

ПРИЛОЖЕНИЕ
Б

Структура
корпоративного управления ПАО «Газпром»

Источник

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

.1 Методологические основы формирования системы управления персоналом

.2 Принципы управления персоналом

.3 Характеристика методов управления персоналом

Глава 2. Анализ и оценка системы управления персоналом филиала в ОАО «СибирьТелеком»

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

.1 Анализ состояния и использования персонала в филиале

.2 Принципы и методы управления персоналом в ОАО «СибирьТелеком»

.3 Комплекс мер по совершенствованию методов управления персоналом в ОАО «СибирьТелеком»

Заключение

Список литературы

Введение

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией.

Повышение интереса к управлению говорит о значительных социальных и экономических переменах, произошедших в обществе.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности (осуществляется специальными приемами и способами), а также соответствующая организация работ.

Актуальность: Человек должен рассматриваться как важнейший фактор производства и источник доходов предприятия (а не статья его расходов). Кадровая политика должна стоять на уровне главнейших задач предприятия, быть инструментом его стратегии, обеспечения производства, квалифицированной рабочей силы. Однако, по-прежнему, сохраняются негативные тенденции в динамике количественных и качественных показателей надежности рабочей силы. В связи с этим возникает необходимость разработки теоретических исследований и практических рекомендаций для совершенствования задач управления надежность рабочей силы, совокупной способностей человека к труду, анализа и адекватной оценки уровня надежности рабочей силы.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации — построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Развитие управления персоналом в последнее десятилетие происходило достаточно интенсивно. Разработаны основные положения, касающиеся его предмета, целей, задач и функций, разработаны механизмы управления отдельными процессами управления персонала. Значительный вклад в эти достижения внесли Т.Ю. Базаров, В.Б. Бычин, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, В.А. Дятлов, Я.И. Евенко, В.П. Журавлев, Г.Г. Зайцев, С.А. Картишев, А.Я. Кибанов, Э.М. Коробков, А.А. Лобанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, Н.Н. Пилипенко, В.А. Поляков, С.Д. Резник, А.А. Силин, С.Н. Сотникова, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин, В.А. Шаховой, СВ. Шекшня и др., работы которых стали теоретической основой курсовой работы.

Несмотря на большое количество исследований в области экономики по вопросам надежности и совершенствования рабочей силы и способов управления ею, в настоящее время практически отсутствуют работы, содержащие теоретическое и методическое обоснования критерия надежности рабочей силы, способов управления ею с использованием таких форм, как мотивация и стимулирование, пересмотром системы тарификации при оплате труда трудового персонала.

Цель данной работы: анализ принципов и методов управления персоналом в филиале «СибирьТелеком».

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом организации:

Охарактеризовать понятие система управления персоналом;

Определить принципы управления персоналом;

Выявить основные методы управления персоналом организации;

Проанализировать основные принципы и методы управления персоналом в филиале ОАО «СибирьТелеком».

Объект: управление персоналом предприятия

Предмет: принципы и методы управления персоналом в филиале ОАО «СибирьТелеком»

Решение поставленных задач в полном объеме поможет нам достичь поставленной цели.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Методы исследования курсовой работы:

Методологической основой диссертационного исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных учёных, а также специалистов в области управления по вопросам теории и практики управления организацией.

Структура курсовой работы обусловлена целями и задачами, поставленными и решенными в процессе работы.

Во введении обосновывается актуальность темы курсовой работы, сформулированы его цель и задачи, указан объект исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты управления персоналом» рассмотрены методологические основы формирования системы управления персоналом в организациях, основные принципы управления персоналом, также дана характеристика методов управления персоналом организации.

Вторая глава «Анализ и оценка системы управления персоналом филиала в ОАО «СибирьТелеком» курсовой работы исследует основные подходы методы и принципы управления персоналом в филиале ОАО «СибирьТелеком». Приводится анализ системы управления персоналом не предприятия, основные методы управления данной организацией. Предлагается комплекс мер по совершенствованию методов управления.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

.1 Методологические основы формирования системы управления персоналом

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Важным условием успешного функционирования любой организации в настоящее время являются передовые технологии, информационные системы и тотальное качество товаров и услуг. В этих условиях наиболее значимым конкурентным преимуществом организации становиться ее человеческий фактор. Отсюда научные основы управления персоналом и их востребованность практикой превращаются в важнейшее направление в области менеджмента.

Управление персоналом(от английского слова Human Resource Management или HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения управления персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и погашения отрицательных мотивов, а также анализа таких воздействий. [22, С.268]

Управление персоналом является неотъемлемой частью систем управления (менеджмента). В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Управление персоналом — понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В отечественной литературе научные поиски по управлению персоналом осуществляются в рамках исторического и функционального походов. Это позволяет выявить предпосылки зарождения и эволюции развития науки управления начиная с теории Ф. Тейлора до командных конструкций менеджмента с различными модификациями по содержанию и национальному применению. Одновременно этот метод позволяет расширить границы представления о функциях управления персоналом и его возможностях в современных условиях.

Характерным этапом развития любой науки является поиск теоретических и методологических приемов, методов, способных отразить ее целостность, систематизировать и обобщить имеющиеся научные и практические результаты, закономерности развития.

Применительно к управлению персоналом среди методологических подходов выделяют исторический, структурный, функциональный, системный и ряд других. Преобладание одного из них предопределяет содержание и принципы концепций. [11, С.68-78]

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

По мере развития экономических и социальных отношений в обществе, проблемы управления персоналом все более усложняются. В условиях глобализации экономических и общественных процессов, многообразия концепций и мирового опыта в этой области, наблюдается трансформация принципов управления, поиск новых конструкций и систем. Отсюда следует, что специфика управления персоналом предопределяет возможность использования системного похода.

В последующем, на развитие управления персоналом существенное влияние оказали теория роста производительности труда Ф. Тейлора и теория бюрократического управления М. Вебера. В их основе лежит принцип расчленения производительного процесса на функции и закрепление последних за конкретными работниками и рабочими местами. Это порождает иерархический принцип управления и наличие вертикальных связей в сфере социально-трудовых отношений организации.

Концепции управления персоналом несколько изменились с появлением теории гуманизации труда, когда в сфере управления персоналом преобладающими стали социальные аспекты, где человек рассматривается не только как экономический ресурс, но и ресурс, обладающий социальными качествами. [11, С.68-78]

В последнее время интенсивно развивается теория интеллектуального капитала. Новые подходы в кадровом менеджменте получили название командного менеджмента. При этом для решения комплексных задач, уникальных проблем собираются люди (команды), имеющие соответствующие знания, способы мышления и организации. В основу данной теории положены приоритетность нематериальных активов организации (цели и целостность организации, идеология, специфические принципы поведения, способ реализации и др.). Главная ценность для организации фиксируется на ее человеческой стороне. Данный вид менеджмента характеризуется такими слагаемыми, как: [9, С.113]

коллективные знания сотрудников предприятия, их творческие способности, умение решать проблемы, лидерские качества, предпринимательские и управленческие навыки;

корпоративная культура организации, мотивация, преобладающий тип отношения персонала к труду и организации; оптимальные типы поведения в различных ситуациях (стрессовые, командные взаимодействия);

система управления персоналом и ее технологии как часть инфраструктурных активов.

В организациях, функционирующих по принципу теории интеллектуального капитала, человек рассматривается как изменяющаяся самодостаточная система, поэтому основными признаются принципы самоорганизации, гибкости, и мягкости систем управления персоналом. В целом они соответствуют положениям социального менеджмента, где социально-личностные свойства и характеристики персонала рассматриваются как базовые.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

В контексте сказанного следует, что с учетом конкретных культурно-исторических, социальных условий развитие теории управления персоналом происходит в сторону смещения акцентов с жесткого регламентированного управления к самоуправлению и самоорганизации, с вертикально-иерархической организации систем к горизонтальным и далее к саморегулирующимся.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

    • необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
    • количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
    определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. [4, С.10]

Системный взгляд — один из наиболее распространенных взглядов на организацию. Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации, но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления организацией. Один из важнейших принципов управления можно сформулировать так -каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях.

Системный подход к управлению персоналом продуктивен как при построении или реорганизации системы управления кадровым ресурсом организации, так и при обучении специалистов в этой области. Представление об управлении персоналом как системе, позволяет формировать у слушателей управленческое мышление и представление о роли и месте HR-менеджмента в управлении предприятием. Он также помогает увидеть роль психологических факторов в процессах управления персоналом и определить зону применения психологических методов наряду с другими методами и факторами, включенными в данные процессы.

.2 Принципы управления персоналом

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Принципы (от латprincipium -«начало основа») — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы управления персоналом по сути своей представляют собой основные нормы и правила, которые должен использовать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения менеджмента. [22, С.201]

Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся и отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля и исполнения решений и др.

В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. [14, С.171]

Принципов управления персоналом существует довольно много. Исследователи выделяют следующие группы:

) базисные;

) частные;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

) специфические.

На основе анализа литературы, а также изучения специфики управленческой деятельности руководителей различных сфер деятельности можно составить обобщенную модель принципов управления персоналом, состоящая из трех блоков:

) процессуально-административные принципы управления регламентируют особенности управленческой деятельности как процесса;

) психолого-педагогические принципы управления очерчивают необходимость и возможности использования в управленческой практике психологических особенностей сотрудников и трудовых коллективов;

) организационные принципы управления регламентируют общие организационные особенности управленческой деятельности. [8, С.124-129]. Процессуально-административные принципы управления:

. Принцип целенаправленности. Суть принципа целенаправленности заключается в том, что каждое управленческое действие должно быть целенаправленным, то есть иметь определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления — от управления деятельностью отдельного человека или группой людей до государственного управления.

. Принцип единоначалия. В настоящее время принцип единоначалия принимается в большинстве современных организаций. Он устанавливает, что полномочия руководства компанией, организацией, подразделением и т. д. концентрируются в руках конкретного лица — руководителя, который несет ответственность за свои управленческие решения и действия. При этом каждый работник непосредственно подчинен только одному руководителю.

Этим принцип единоначалия согласуется с принципом «единство распорядительства», выделенным А. Файолем, который заключался в том, что работник должен получать распоряжения и указания только от своего непосредственного руководителя.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Следует отметить, что принцип единоначалия не исключает коллегиальности в обсуждении проектов решений, а устанавливает, что в последующем именно руководитель, принимающий (утверждающий) эти решения, несет персональную за них ответственность.

. Принцип замещения руководителя. Принцип замещения руководителя регламентирует, что в ситуации отсутствия руководителя его функции исполняет заранее утвержденное должностными инструкциями лицо (заместитель, нижестоящий руководитель или конкретный сотрудник). При этом в должностных инструкциях четко прописываются условия замещения, делегированные функции и сфера ответственности.

4. Принцип одноразового ввода управленческой команды. На современном управленческом языке суть принципа заключается в том, что управляемость любой системы, в том числе социальной, зависит от точности и своевременности выполнения управленческих команд. Если команда отдана, то система должна на нее откликаться оперативно без дополнительного повторения этой команды — вот смысл данного принципа.

5. Принцип управленческого реагирования. Любая управляемая система должна оперативно реагировать на изменение внешних и внутренних условий функционирования.

. Принцип оптимизации управления. Этот принцип является развитием предыдущего. Как отмечает В.И. Кнорринг, любая управляемая система должна эволюционно развиваться и совершенствоваться. Причиной и источником развития выступают внутренние противоречия системы, а ее эволюция зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. [8, С.124-129]. Психолого-педагогические принципы управления:

. Принцип социальной направленности управления. И для эффективного функционирования и управляемости любой организации в ее жизнедеятельности должны отражаться идеалы цивилизованного общества, гуманизма, права, духовности, моральности, общечеловеческих ценностей.

. Принцип гуманизации управления. Этот принцип является развитием предыдущего и заключается в том, что управление людьми во всех его формах, методах и способах должно быть человечным, основанным на уважении прав и личного достоинства каждого сотрудника, понимании интересов и трудностей как коллективов, так и каждого сотрудника в отдельности.

. Принцип согласованности личных и организационных целей. Этот принцип обосновывал А. Файоль. Общество и сами сотрудники заинтересованы в том, чтобы управление приносило не только прагматический профессиональный результат, но и духовную, человеческую «прибыль» в виде удовлетворения работников от работы, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на психологическом климате и обеспечивает условия нормальной жизнедеятельности трудовых коллективов.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

. Принцип делегирования полномочий и управления через коллектив. В здоровом коллективе управление становится более эффективным, если оно осуществляется не единолично руководителем, а с использованием всех возможностей самоуправления в организации.

. Принцип учета российского менталитета в управлении. Социальный характер управления выражается в его зависимости от социальных условий общества, в котором оно осуществляется, историко-культурной традиции, менталитета и психологии народа. Все успешные типы управления носят национальные черты. [8, С.124-129]. Организационные принципы управления:

. Принцип нормы управляемости. Суть рассматриваемого принципа заключается в ограничении количества объектов управления у одного субъекта управления.

. Принцип соответствия. Основы этого принципа управления были заложены Ф.У. Тейлором. Согласно Тейлору, суть этого принципа заключается в научном подборе и расстановке кадров в соответствии с уровнем развитости у работников профессионально значимых качеств, востребованных в данной профессиональной деятельности.

. Принцип повышения квалификации. Практика показывает, что если специалист длительное время занимается выполнением однотипных задач, то его профессионализм сначала растет, а затем через некоторое время неизменно начинает снижаться.

Рассматриваемый принцип предполагает обязательное повышение квалификации всех сотрудников, занятых в организационной деятельности или в производственном процессе, независимо от занимаемых ими должностей, в том числе и руководящих. [8, С.124-129]

Перечисленные принципы управления в том или ином сочетании могут быть составляющими профессионального управленческого мировоззрения руководителя, определяют его индивидуальную психологическую концепцию управления и являются регуляторами профессиональной деятельности. В свою очередь, изучение руководителями принципов управления может выступать инструментом в осмыслении управленческого процесса и формировании профессионального управленческого мировоззрения.

.3 Характеристика методов управления персоналом

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей [5, стр.78].

Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Рассматриваемые методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся. [13, стр.122]

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.).

Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. [14, стр. 98]

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии Направленность методов управления всегда одна и та же — на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

административные;

экономические;

социально-психологические. [13, стр.111]

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. [11, стр.69]

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников [11, стр.73].

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее:

качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.);

технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта);

трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);

нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);

организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях в информационно-вычислительном центре организации. [11, стр.75]

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;

методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение организации. [18, стр.121]

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. При рыночной системе хозяйствования в условиях сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. [18, стр.143]

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия — прибылью. [18, стр.154]

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда — сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

социологические методы;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

психологические методы;

Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые — на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т.д.). [5, стр.143]

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа [7, стр.92].

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы — человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Глава 2. Анализ и оценка системы управления персоналом филиала в ОАО «СибирьТелеком»

.1 Анализ состояния и использования персонала в филиале

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Важную роль в дальнейшем повышении эффективности производства играет решение проблемы рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность и рациональное использование трудовых ресурсов основывается на совершенствовании организации труда на научной основе, что обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда. В частности, от обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования машин, оборудования, механизмов и как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других показателей.

Обеспеченность трудовыми ресурсами филиала отражает таблица 1.

Таблица 1. Трудовые ресурсы филиала в ОАО «СибирьТелеком»

Категории работников200620072008 в %к 200620092010 в %к 200620112012 в %к 200620132014 в %к 2006Всего работников, в т.ч.2334231999,4231199,012337100,12463105,5Управленческий персонал16916198,715893,516295,9178105,3Основное производство18441925104,419241041940105,22032110,2Вспомогательные службы25316364,416163,616565,217268,0Социальная инфраструктура6870102,96810070102,981119,1Списочная численность работников филиала на 01.10.00г. составляет 2319 человек. Из них руководителей 163, специалистов — 682, рабочих — 1467 человек. Из числа руководителей с высшим образованием 114 работников, что составляет 70% (на 01.10.99г. — 109 раб. и соответственно — 67%), специалистов с высшим образованием 308 работников, что составляет 45% (на 01.10.99г. — 286 работников и соответственно — 43%). Специалистов со средним специальным образованием 327 работников, что составляет — 48% (на 01.10.99г. — 286 работников и соответственно 43%). Практиков (лиц имеющих среднее образование) — 47 работников и соответственно — 7% (на 01.10.99г. — 53 работника и соответственно — 8%). Кроме того рабочих со средним специальным и высшим образованием увеличилось с 371 до 389.

Общая численность персонала компании на 01.01.2005 года составляет 2311 человек, что 1% или на 23 человека меньше, чем в 2002 году. Из 2311 человек 453 специалиста с высшим образованием, 740 человек имеют среднее специальное образование.

Учитывая, что перед филиалом поставлены большие задачи по предоставлению услуг местной, междугородной, международной телефонной связи и радиофикации в г.Междуреченске, а также по активному продвижению новых услуг и технологий, возможности и необходимости в дальнейшем сокращении численности персонала не имеется.

В процессе проводимой работы в 2004 году по сокращению численности работающих соблюдены все права и гарантии работников, предусмотренные законодательством РФ.

В 2006 году наблюдаем рост численности работников филиала на 126 чел. или на 5,4% по сравнению с 2005 годом, причем большими темпами возросла численность работников основного производства.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Анализируя данные таблицы 1, можно сделать вывод об обеспеченности филиала трудовыми ресурсами, в частности по категориям. Управленческий персонал компании составляет 6,8% от общего числа работающих, 83,2 % заняты в основном производстве и 10% заняты во вспомогательном производстве. Наблюдается рост кадров, принятых в основное производство, по сравнению с 2002 годом. Если обратить внимание на последние 2 года, то текучести кадров не наблюдается. Предприятие имеет оптимальную структуру распределения трудовых ресурсов, не перегруженную административным аппаратом.

За 2013-2014 гг. текучести кадров по компании не наблюдается. Это связано, прежде всего с тем, что работники заинтересованы в работе — это высокая и своевременно выплаченная заработная плата, выдача премий и других поощрительных выплат, предоставление работникам услуг социального характера. Производительность труда с каждым годом растет, что обусловлено главным образом ростом объема реализованных продукции, работ, услуг.

Социальные гарантии работников филиала. Так, по итогам работы за I полугодие 2014 г. (итоги подводятся 2 раза в год по полугодиям), работникам филиала предоставлены следующие льготы и компенсации.

Таблица 2. Социальные гарантии работников филиала за I полугодие 2014 года, тыс. руб.

№ п/пНаименования льгот и компенсацийСумма средств1Компенсация платы за установку телефона, абонплаты за радио и телефон работникам и пенсионерам184,02Частичная оплата путевок в детские оздоровительные лагеря92,13Выплата единовременных пособий при достижении пенсионного возраста8,64Выплата денежных средств при уходе в ежегодный отпуск848,35Материальная помощь одиноким и многодетным родителям0,66Выплаты неработающим пенсионерам на юбилейные даты, материальная помощь пенсионерам2,37Единовременное поощрение за звание «Мастер связи», «Почетный радист»1,88Материальная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми в возрасте от 1,5 до 3 лет2,19Единовременная материальная помощь по заявлениям и ряд других льгот9,2Всего израсходовано денежных средств на дополнительные льготы и компенсации — 1146,0 руб.

Несмотря на сложную финансовую обстановку филиала, низкую платежеспособность большинства предприятий и организаций и населения Кемеровской области, дебиторскую задолженность и т.д., филиал несет перед своим работниками ответственность по обязательствам РФ, а также предусматривает ряд дополнительных социальных льгот, определенных коллективным договором.

.2 Принципы и методы управления персоналом в ОАО «СибирьТелеком»

Политика управления человеческими ресурсами ОАО «СибирьТелеком» направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности ОАО «СибирьТелеком.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Эффективная Политика управления человеческими ресурсами, способствующая успешному развитию Компании и достижению её стратегических целей, должна предусматривать гибкую систему управления результативностью деятельности персонала на всех уровнях: от отдельного работника до Компании в целом.

Основные цели кадровой политики ОАО «СибирьТелеком»

Создание и обеспечение условий для формирования, развития, сохранения оптимального кадрового состава, необходимого для решения задач Компании в соответствии с корпоративной стратегией;

Постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций в этой области, с учетом особенностей и стандартов Компании.

Принципы в области управления персоналом

Объективность — при разработке и внедрении политики в области управления персоналом обеспечивается непредвзятый, всесторонний подход, который отражает реальную действительность и достигаемые цели;

Гибкость — возможность применения в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений;

Взаимосвязь используемых подходов в области управления персоналом с результатами финансово-хозяйственной деятельности;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Вознаграждение по результатам труда;

Обязательность исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики управления персоналом, соблюдение норм корпоративной и профессиональной этики, закрепленных во внутренних нормативных документах;

Доступность и открытость информации по вопросам работы с персоналом;

Предоставление каждому работнику возможностей для реализации его индивидуальных способностей;

Направления работы по управлению персоналом

корпоративная культура;

мотивация и стимулирование;

кадровое планирование;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

методологическая и аналитическая работа;

подбор и адаптация персонала;

обучение и развитие специалистов Компании;

Реализация кадровой политики позволяет учитывать личностные и деловые качества, потенциал и профессионально-квалификационные знания, умения, опыт, творческие склонности каждого сотрудника, а также способствует их самореализации в целях обеспечения основной деятельности и перспективного развития Компании.

Политика управления человеческими ресурсами — это система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом, обеспечивающих успешное развитие Компании и гармоничное сочетание интересов работников Общества, акционеров, потребителей и государства. Политику управления человеческими ресурсами осуществляют руководители всех уровней управления Компании во главе с Председателем Правления.

В управлении персоналом ОАО «СибирьТелеком» применяются следующие группы методов:

административно-организационные;

экономические методы управления;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

социально-психологические методы управления;

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), при управлении текущей деятельностью предприятия.

Материальное стимулирование труда работников:

премиальные по результатам труда;

использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. <#»justify»>Как отмечалось, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

·Небольшая текучесть персонала;

·Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

·Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;

·Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);

·Отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде);

Выявленные проблемные моменты в деятельности организации необходимо свести в матрицу решений.

Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.

Представляем в табличном виде возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния.

Таким образом, видно, что наиболее важной проблемой для данного предприятия является отсутствие мотивации персонала. Из которого вытекают все остальные недостатки.

.3 Комплекс мер по совершенствованию методов управления персоналом в ОАО «СибирьТелеком»

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Повышение эффективности управления коллективом можно добиться только на базе комплексного совершенствования всех элементов управления производством. В связи с этим, необходимы следующие меры:

устранить потери рабочего времени;

Потери рабочего времени можно устранить путем конкретизации обязанностей аппарата управления, создания для рабочего класса удобных оснащенных рабочих мест соответствующих нормам и стандартам.

совместить профессии;

Повышение эффективности управления можно добиться также и при совмещении профессий. Совмещая профессию, работник получает материальную выгоду. При материальной выгоде у работника появляется большая заинтересованность в работе и как факт большая производительность и устранение потерь рабочего времени.

Совершенствуя кадровую политику предприятия, т.е. в частности процесс трудовой адаптации работников, вхождение их в рабочий коллектив. Если это будет делаться на высоком уровне, работнику будет доступно объяснены все аспекты его работы, его трудовые обязанности, организация взаимоотношений в коллективе, то работнику будет проще освоиться на новом месте работы и приступить к своим прямым обязанностям.

создать маркетинговую службу;

Создание маркетинговой службы на предприятии позволяет изучить спрос потребителей их нужды и интересы, а также изучить рынок товаров (спроса и предложения), определить какую нишу на рынке товаров сможет занять данное предприятие. Хорошая работа маркетинговой службы позволит занять на рынке высокую нишу и принесет предприятию высокий доход.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Сократить объем работ по управлению. Оно может быть достигнуто за счет:

совершенствования производственной структуры предприятия; рационализация планирования его хозяйственной деятельности;

повышения уровня специализации производства; упрощения документооборота, контроля и рационализация учета.

На наш взгляд, учитывая данные рекомендации по совершенствованию методов управления в филиале ОАО «СибирьТелеком», можно достичь эффективного результата в управлении персоналом.

Предложенная система управления организацией предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2013 год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению системы управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта.

Таким образом, в систему управления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы.

Это приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.

Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Заключение

Современным направлением работы с персоналом на российских предприятиях является прогнозирование потребности в рабочей силе по профессионально-квалификационным группам, планирование структуры рабочей силы для конкретных производственных звеньев, обоснование источников и форм получения новой рабочей силы, планирование форм и методов подготовки, переподготовка и повышение квалификации персонала на предприятии, привлечение трудового коллектива к управлению предприятием. Российские предприятия ориентированы на классический подход в управлении персоналом, ограничиваясь совершенствованием методов и технологией управления.

Большинство российских предприятий сталкиваются с трудностями эффективного использования знаний работников, социально-личностного и творческого потенциала своих сотрудников, в то время как зарубежные фирмы главный акцент в технологиях управления персоналом делают на развитие элементов творческого труда, рост кадрового потенциала и инновационные подходы управления персоналом. Общей чертой российских и зарубежных предприятий в работе с персоналом остается активность воздействия управляющей системы и ее ведущее начало в работе с персоналом. управление персонал кадровый

Системный взгляд — один из наиболее распространенных взглядов на организацию. Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации, но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления организацией.

Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.).

Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие.

Практические вопросы принципов и методов управления персоналом организации были рассмотрены на примере филиала ОАО «СибирьТелеком». В работе была проанализирована система управления персоналом организации, выявлены как положительные моменты в системе управления так и отрицательные.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

В связи с этим, необходимы следующие меры:

устранить потери рабочего времени;

совместить профессии;

совершенствовать кадровую политику и системы оплаты труда;

создать маркетинговую службу;

Сократить объем работ по управлению. Оно может быть достигнуто за счет:

совершенствования производственной структуры предприятия; рационализация планирования его хозяйственной деятельности;

повышения уровня специализации производства; упрощения документооборота, контроля и рационализация учета.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Список литературы

Гражданский кодекс РФ. Часть первая. — 1994. — 30.11. -№51-ФЗ(в ред. от 13.07.2015)
Трудовой кодекс РФ: [Текст] // Собрание законодательства РФ. — 2001. — 07.01. — №1(ч.1). — ст.3 (в ред. от 13.07.2015)
Абчук, А. Менеджмент: Учебник [Текст] / А. Абчук. — СПб.: Издательство «Союз», 2013. — 463 с.
Бордовская, Н.О. Построение службы персонала [Текст] / Н.О. Бордовская // Справочник по управлению персоналом. — 2014. — №11. — С.10
Виханский, О.С. Наумов, А.И. Менеджмент: Учебное пособие [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарики, 2013. — 528 с.
Выявление потребностей в обучении персонала [Электронный ресурс] //ЖУК (Журнал Управления Компанией). — http://www.zhuk.net/
Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации [Текст] / А. Герберт и др. — М.: Экономика, 2011.
Евтиков О.В. Принципы управления персоналом как компоненты профессионального управленческого мировоззрения руководителя [Текст] / О.В. Евсиков // Вестник ТГПУ. — 2010. — С. 124-129
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие [Текст] / Н.И. Кабушкин. — М.: Новое издание, 2013. — 336 с.
Лукичева, Л.И. Управление организацией: Учебное пособие для вузов [Текст] / Л.И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2014. — 360 с.
Малов, А.А., Осин, Д.К. Построение службы управления персоналом «с нуля» [Текст] / А.А. Маслов, Д.К. Осин // Справочник по управлению персоналом. — 2014. — №12. — С.68-78
Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон и др. — М.: Дело Лдт, 2015.
Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: Учебное пособие для вузов [Текст] / А.А. Одинцов. — М.: Издательство «Экзамен», 2014. — 320 с.
Основы теории управления: Учебное пособие [Текст] / под редакцией В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 560 с.
Парахина, В.Н., Федоренко, Т.М. Теория организации: Учебное пособие [Текст] / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. — М.: КНОРУС, 2014. — 304 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник [Текст] / В.П. Пугачев. — М.: Аспек Пресс, 2010. — 416 с.
Пунтус, С.А. Модели стимулирования труда [Текст] / С.А. Пинтус // Вестник Московского университета. — 2011. — №5. — С.49-66
Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: Учебник [Текст] / Б.Ю Сербиновский. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2007. — 464 с.
Россошанский, В.В. Служба персонала: как научиться объединяться [Текст] / В.В. Рошанский // Справочник по управлению персоналом. — 2013. — №6. — С.22-40
Ряковский, С.М. Как оценить деятельность службы персонала [Текст] / С.М. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2013. — №6. — С.40-48
Словарь практических терминов по менеджменту: Учебное пособие для студентов вузов [Текст] / под ред. Ю.А. Цыпкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 345с.
Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. — М.: Дело, 2011-324 с.
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. — М.: Инфра — М,2011. — 416 с.
Яновская, Ю.М. Перспективы развития службы персонала [Текст] / Ю.М. Яновская // Справочник по управлению персоналом. — 2014. — №8. — С. 78-85

Источник

Рефераты

Курсовые

Дипломы

Контрольные

Доклады

Все представленные работы не являются научным трудом, не являются выпускными квалификационными работами и представляют собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

1

Антикризисное управление персоналом

Курсовая Менеджмент 27 июня 2005

2

Концепция управления персоналом с точки зрения адаптации ОСУП к условиям рынка

Курсовая Экономика и финансы 22 августа 1998

3

Мотивация и ее роль в управлении персоналом

Курсовая Менеджмент 25 июня 2005

4

Новые тенденции в японской системе управления персоналом

Курсовая Менеджмент 28 августа 2007

5

Новый подход к управлению персоналом

Курсовая Менеджмент 29 апреля 2010

6

Организация управления персоналом на предприятии и пути ее совершенствования

Курсовая Менеджмент 11 мая 2010

7

Оценка эффективности управления персоналом

Курсовая Менеджмент 23 ноября 2008

8

Повышение эффективности управления персоналом современной организации

Курсовая Менеджмент 03 декабря 2008

9

Правовые основы управления персоналом в Российской Федерации

Курсовая Законодательство и право

10

Предмет и содержание Управления персоналом

Курсовая Менеджмент 28 апреля 2003

11

Психологические аспекты управления персоналом

Курсовая Менеджмент 05 декабря 2008

12

Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Курсовая Менеджмент 29 ноября 2008

13

Разработка технологии процесса управления персоналом

Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008

14

Роль управления персоналом в обеспечении деятельности организации

Курсовая Менеджмент 10 декабря 2008

15

Система управления персоналом организации

Курсовая Менеджмент 19 апреля 2011

16

Система управления персоналом организации

Курсовая Менеджмент 23 декабря 2009

17

Совершенствование системы управления персоналом в научно-исследовательском институте

Курсовая Менеджмент 11 декабря 2008

18

Социально-психологические и экономические методы управления персоналом

Курсовая Менеджмент 26 июня 2010

19

Стратегическое управление персоналом организации

Курсовая Менеджмент 13 декабря 2008

20

Стратегия управления персоналом в условиях кризиса

Курсовая Менеджмент 03 декабря 2008

21

Технология управления персоналом организации

Курсовая Технологии 21 августа 2004

22

Управление затратами на персонал

Курсовая Менеджмент 14 января 2012

23

Управление непрерывным образованием персонала в организации

Курсовая Менеджмент 19 декабря 2008

24

Управление персоналом — один из важнейших аспектов теории и практики управления

Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008

25

Управление персоналом в организации

Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008

26

Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования

Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008

27

Управление персоналом в системе управления предприятием

Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008

28

Управление персоналом в современном обществе

Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008

29

Управление персоналом и мотивация в инновационных структурах

Курсовая Менеджмент 04 июля 2009

30

Управление персоналом на предприятии Дебесская центральная районная больница

Курсовая Геология и геодезия 09 декабря 2008

31

Управление персоналом на примере «Криста»

Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008

32

Управление персоналом на производстве

Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008

33

Управление персоналом организации на примере предприятия ЗАО «Интелдрайв»

Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008

34

Управление персоналом предприятия

Курсовая Менеджмент 08 декабря 2008

35

Управление проектом: Развертывание систем персонального радиовызова

Курсовая Менеджмент

36

Управление численностью и структурой персонала

Курсовая Менеджмент 10 декабря 2008

37

Услуги консультантов по вопросам управления персоналом

Курсовая Менеджмент 23 декабря 2008

38

Формирование кадровой политики организации, совершенствование системы управления персоналом

Курсовая Менеджмент 14 декабря 2008

39

Функционирование службы управление персоналом на предприятии

Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008

40

Цели и задачи управления профотбором персонала в России и изучение методов отбора в подразделения при УВД ЕАО

Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008

41

Эволюция подходов к управлению персоналом

Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008

42

Эффективное управление персоналом в организациях

Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008

Источник

                                                  СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………..2

Глава 1. Разработка стратегии
управления персоналом……………………………..3

1.1.  Понятие стратегии
управления персоналом…………………………………….3

1.2. Внешние и внутренние
детерминанты планирования стратегии

        управления персоналом…………………………………………………………..8

Глава 2. Управление персоналом организации………………………………………12

2.1. Характеристика организации………………………………….………………….12

2.2. Содержание работы по
управлению персоналом………………………………..13

Глава 3. Основные выводы и
рекомендации по повышению эффективности

и совершенствованию деятельности
работы фирмы по управление персоналом….28

Литература……………………………………………………………………………..32

Приложения…………………………………………………………………………….34

                                               
       ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы
обусловлена тем, что теоретические и практические исследования в области
анализа кадровых стратегий, в области управления персоналом свидетельствует об
определяющем значении человеческого труда в достижении поставленных целей
каждой организации. Без качественных трудовых ресурсов, как производственных,
так и управленческих, эффективной и заинтересованной их работы невозможно
реализовать новые идеи и технологии, выжить в конкурентной борьбе за рынок
сбыта произведенной продукции, выполненных работ или оказываемых услуг.

Внедрение
системы управления персоналом сложный процесс, требующий определенных
финансовых и трудовых затрат.

Однако
анализ и выработка предложений в данной сфере позволяет значительно улучшить
результативность использования кадров управленческой и производственной
деятельности. Важность решения этой проблемы для многих предприятий обусловила
необходимость проведения исследования вопросов оценки кадрового потенциала, методики
и практики системы управления персоналом в целом и специалистами в частности.
Такое направление послужило основой выбора темы данной курсовой работы.

Цель
работы — характеристика стратегии управления персоналом.

В
соответствии с целью работы были выдвинуты следующие задачи:

1. 
Охарактеризовать стратегии управления персоналом.

2.
Рассмотреть внешние и внутренние детерминанты планирования стратегии управления
персоналом.                

3.
Выявить, как осуществляется реализация стратегии управления персоналом.

Объектом
исследования было выбрано процесс стратегического управления персоналом.

Предметом
исследования является методология стратегического управления персоналом.

 ГЛАВА 1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

                       
        1.1.  Понятие стратегии управления персоналом

Стратегия — это
качественная последовательность действий и состояний, которые используются для
достижения целей. Анализ литературы[1] по исследуемой проблеме
позволяет в интегрированном виде сказать, что стратегия управления персоналом –
это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по
формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей
стратегии организации. Таким образом,
стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых,
формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию
организации.

Процесс разработки кадровых стратегий можно представить
несколькими этапами:

1. Определение целесообразности
существования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии.

2. Анализ внутренних сильных и
слабых сторон в организации управления персоналом.

3. Анализ внешней окружающей среды (выявление
технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования
к управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений); конкуренция
кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие
родственных технологий, организация технико-профессионального обучения,
эффективное использование прибыли); социально-экономическая ситуация в мире.

Особенно важно при
разработке стратегии — необходимо отслеживать социально-экономическое
положение. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияние на
политику – все, абсолютно все учитывается на этом этапе выработки стратегии.

Анализ
технико-экономических технологий, конкурентов. Здесь на 4 этапе происходит
суммирования выводов, полученных на более ранних этапах.

Обычно вариантов
действия бывает несколько и поэтому надо выбрать тот, который будет самым
подходящим и ежедневно применяться в кадровой политике предприятия.

Существует
несколько вариантов развития стратегии[2]: стратегия предпринимательства; стратегия
динамического роста; стратегия прибыли; стратегия ликвидации.

Выбирая общую
стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не только.

Стратегия предпринимательства – обычно принимается
молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в
высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по-своему
талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Стимулирование
таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по
выполнению задания. При данной стратегии персонал участвует в разработке и
реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий
уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

Стратегия
динамического развития — представляет баланс между изменениями и стабильностью.
Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи,
то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства
и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на
индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение
вливаться и обособляться в коллективе.

Стратегия прибыли – стратегия рациональности.
Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные
процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы
специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление
практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

Стратегия
ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего
качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все
ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе
разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты
персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников.

В начале 2000-х гг.
в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития
в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в
постиндустриальную (информационную) стадию развития. Речь идет о более эффективных
методах построения рыночного механизма экономики и преодоления потерь в уровне
экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.

Представляется
важным решение задачи конструирования четко действующего хозяйственного
механизма, учитывающего общие закономерности рынка и особенности отечественной
экономики. Для этого можно сформировать следующие требования к продолжению
рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию
хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических
структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управлен­ческую
деятельность[3]. Таким образом, на повестке дня стоит решение
проблем оптимизации процесса управления персоналом.

При определении
направлений решения указанной задачи следует выделить два уровня: глобальный и
национальный.

На первом уровне
осуществляется имплементация мировых до­стижений науки управления с точки
зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это
осуществляется как в сфере концептуаль­ных установок, так и
организационно-экономических методов и принципов. Сегодня в управленческой теории
сложилась следующая ис­ходная позиция в управлении человеческими ресурсами[4]:

— реализация
поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;

— работники
являются наиболее важным активом предприятия;

— максимальное
использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого
потенциала работника;

— стратегия
управления человеческими ресурсами неотделима от об­щей стратегии фирмы;

— основная роль в
управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые
планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.

Следует выделить
ряд основных проблем в области управления персоналом[5]:

— Рыночное поле
деятельно­сти на прежней (нерыночной) теоретической и практической основе.

— Управленческая
стратегия не отве­чает современным целям развития предприятий, менеджеры не
могут использовать потенциал подчинен­ных.

— Понимание роли и
места управле­ния персоналом в системе хозяй­ствования не соответствует дей­ствительному
объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в ра­боте по
управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные
вре­мени и ситуации еще не найдены).

— Отработка
технологии изуче­ния и внедрения в практику науч­ных разработок в области управ­ления
персоналом.

— Формирование у
работодателей точно за­данной «спецификации» требуе­мых параметров работников,
от­сутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квали­фикационные
требования к рабо­чим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены ра­бочей
силы.

— Создание менталитета субъекта и
объекта уп­равления, отсутствие чувства рын­ка.

— Решение проблем с
качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки
персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а
российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных
учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчи­танных
на отечественный менталитет.

— Преодоление
действия антирыночных сил (мас­сированная организованная преступность и
коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб
профессионализму при подборе кадров).

Достижение целей
оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики
исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких
методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной
организационной культуры.

Ключевая роль в
обновлении орга­низационной культуры и ее использо­вании в процессе управления
персона­лом отводится непосредственно руко­водителям. Но они, прежде всего,
сами должны соответствовать изме­нившимся условиям, улавливать связи между целями
предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей
прибыли. Если ранее руководство организаций занималось, прежде всего, производством,
сбытом, администрированием, то в новых условиях он должен в своей деятельности
опираться на стратегический, оперативный и организационный маркетинг. Ему необходимо
владеть демографическим, экономическим, экологическим, технологическим, политическим,
культур­ным и другими аспектами рыночной информации. При разработке стратегии
теперь надо уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель и
насколько она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи по
позиционированию компании на рынке, обусловливающие планирование и реализацию
услуг? соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? имеются ли
у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элементов
маркетингового комплекса и т.д.[6]

Конкурентная среда
и технологические изменения предполагают, среди прочих, ответы на вопросы:
обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы
влиять на действия компании, связанные с удовлетворением покупателей? оптимальна
ли организационная структура компании с точки зрения функций, товаров, территорий,
элементов маркетингового комплекса? эффективно ли взаимодействуют офисные
службы и службы маркетинга? В системе управления информационная система,
система пла­нирования, мониторинга и контроля, разработка новых продуктов – все
они подчинены идее развития рынка и прибыльности.

Итак, в рамках
рыночной трансформации экономики в подходах к управлению персоналом требуется
достижение глубинной трансформации менталитета субъекта и объекта управления. С
учетом этапа развития страны и ее национальных особенностей эта трансформация
возможна в значительной степени через обновленную организационную культуру.
Трансформация прежней организационной культуры идет через потребности рыночной
экономики с акцентом на корпоративную ценность – маркетинг персонала.
Достижение поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера, его
профессиона­лизму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам.
Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только тогда,
когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом. Практическая реализация
концепции оптимизации процесса управления персоналом может быть успешной при
достижении соответствия между целями, стратегией управления предприятием,
стратегией управления персоналом, организационной культурой, качеством
персонала.

        1.2.
Внешние и внутренние детерминанты планирования стратегии

                                             
управления персоналом                                          

При планировании
стратегии необходимо сначала учесть внешние факторы, на которые предприятие
повлиять не может, а затем внутренние. Как и на любом другом рынке, на рынке
труда существуют спрос и предложение рабочей силы. При этом ценой рабочей силы
выступает заработная плата, величина которой в значительной степени
определяется спросом и предложением или соотношением между занятостью и
безработицей.

Существуют два
главных критерия отбора и продвижения работников[7]:

1. высокая профессиональная
квалификация и способность к обучению;

2. опыт общения и готовность к
сотрудничеству.

В условиях рыночных
отношений формирование трудового коллектива на предприятии, организация труда и
управление коллективом включают ряд особенностей[8]:

—
найм
работников происходит в условиях не полной занятости;

—
расстановка
работников в соответствии со сложившейся системой производства;

—
распределение
среди работников трудовых обязанностей;

—
подготовка,
переподготовка кадров;

—
стимулирование
труда;

—
совершенствование
организации и нормирование труда;

—
забота о
работниках, оказавшихся лишними на данном предприятии по разным причинам;

—
создание
наиболее благоприятных в санитарно-гигиенических, эстетических, и других
подобных отношениях условий труда и безопасность работы;

—
совершенствование
систем производственного инструктажа, обмен опытом и распространение передовых
методов труда;

—
установление
рациональных условий труда и отдыха на предприятии.

При подборе кадров
важное значение имеет трудовой договор или контракт, который является
непосредственным соглашением между предприятием и человеком, поступающим на
работу. В трудовом договоре или контракте оговаривается: определение функций
работника; место работы; должность и должностные обязанности; квалификация; специальность;
размер заработной платы; время начала работы.

Разработку организационно-экономических
мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой
управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование
потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение
социально-психологического климата и т.д.

Планирование
персонала – определение текущего состояния и перспективной потребности в
количественных и качественных структурах персонала.

Планирование труда
– определение количественных, качественных и временных параметров, необходимых
затрат в процессе функционирования предприятия.

Примерный
оперативный план работы с персоналом представлен в таблице 1.

Таблица 1

                          
Оперативный план работы с персоналом

Определение потребности в рабочей силе за счет работников предприятия

Систематическое наблюдение за рынком труда

Конкретные меры по привлечению рабочей силы

Прием на работу

Высвобождение за счет изменений структурного, технологического,
организационного, социального характера, а также производственных мощностей

Перемещения с целью внутризаводского обмена опытом

Назначение молодых специалистов на более ответственные должности

Постоянные контракты (независимо от актуальной потребности) с:

а) государственными органами
управления (информирование посредников о своем предприятии)

б) школами, профес-сионально-технически-ми училищами,
средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями,
университетами (информирование о своем предприятии)

Направление заявок на необходимую рабочую силу в государственные
органы управления трудом и учебные заведения

Изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений,
изучение прессы в зависимости от целей и региона

Подключение специалистов по кадровым вопросам

Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предварительный отбор

Собеседование при приеме на работу

Прием на работу с испытательным сроком

В условиях рыночной
экономики планирование и анализ показателей по труду имеет большое значение.
Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск
продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности и конкурентоспособности
организации.

При планировании и
анализе показателей по труду рассматриваются: трудоемкость и производительности
труда, характер влияния различных факторов производства на рост
производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала,
эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть
кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов
роста заработной платы и производительности труда.

Для определения
потребности в персонале необходимо учесть такой суммарный показатель, как фонд
рабочего времени, то есть совокупное планируемое или фактическое время работы
одного рабочего в течение года, квартала, месяца (измеряется в часах (человеко-часах)
или днях (человеко-днях)). При этом различают календарный, номинальный и
полезные фонд времени. Календарный фонд рабочего времени – это число
календарных дней планируемого или отчетного периода. Номинальный фонд рабочего
времени – это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных
дней за тот же период. Полезный фонд рабочего времени определяется путем
вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок на работу в
днях в том же периоде. Эти показатели определяются на основе баланса рабочего
времени одного рабочего.

Разработка баланса
рабочего времени одного рабочего важна также для анализа структуры фонда
рабочего времени, выявления резервов более эффективного его использования в
результате сокращения простоев, потерь времени как в целом по предприятию, так
и по отдельным категориям персонала.

Становление
рыночных отношений в стране предъявляет к трудовым ресурсам новые, особые
требования: реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к
динамике изменений внешней и внутренней среды, позитивное восприятие организационных
изменений, постоянной повышение квалификации.

Эффективное
управление организацией, структурным подразделением предполагает, в первую
очередь, рациональное использование рабочего времени.

Ряд исследователей[9] отмечают, что на
эффективность рабочего времени большое внимание оказывает самочувствие и
работоспособность людей. Известно, что сегодня многие руководители организаций
не уделяют должного внимания организации плановой работы. Вместе с тем,
зарубежная и отечественная практика показывает, что чем более изменчива
окружающая среда организации, и чем более разнообразна ее деятельность, тем
выше значимость внутрифирменного с точки зрения реальности достижения
намеченных результатов.

                  ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ

                                        
2.1. Характеристика организации

Объектом
прохождения преддипломной практики является небольшое торговое предприятие ООО
«Джунгли».

ООО «Джунгли»
является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного
хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. ООО «Джунгли»,
как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную
деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи
в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и
платежей, поступают в его полное распоряжение.

Управление
предприятием осуществляется на основе централизованного руководства,
объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет 
директор предприятия.

Ассортимент
розничного магазина «Джунгли» является смешанным. Основную долю – около 50% от
общего ассортимента товаров занимает продукция, поставляемая непосредственно со
склада «Джунгли».

В магазине
представлен широкий ассортимент продукции, при этом проводится работа по
усовершенствованию работы магазинов за счет расширения, насыщения, углубления
ассортимента продуктов питания, постоянного изучения мнений потребителей относительно
условий работы магазинов, культуры обслуживания покупателей, поддержания имиджа
фирмы.

Ассортимент
оптового склада «Джунгли» представлен разнообразной продовольственной
продукцией. Данная продукция предназначена для широкого круга потребителей.
Основными клиентами данного склада являются розничные предприятия и предприятия
общественного питания района города Москвы. Поставщиками продукции являются крупные
московские оптовые базы, а также местные производители продовольственных товаров.

Коммерческая
политика предприятия отдает предпочтение продукции местных производителей,
основной упор в коммерческой политике предприятия делается на расширение и
углубление ассортимента реализуемой продукции.

Миссия предприятия
— создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере
оптовой и розничной торговли продовольственных товаров через удовлетворение
потребностей покупателей в продовольственных товарах высокого качества, обеспечивая
фирме максимальный годовой доход.

В рамках
поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— увеличение товарооборота;

— привлечение в магазин «Джунгли»
новых клиентов и сохранение постоянных;

— формирование устойчивого
положительного образа магазина «Джунгли», как магазина, торгующего качественными
товарами;

— формирование у потенциального
покупателя предпочтения приобретать продукты только в магазине «Джунгли»;

— создание максимально
благоприятной атмосферы в магазине, удобного для покупателя обслуживания и
поддержание этого имиджа;

— побуждение оптовых клиентов к
приобретению продовольственных товаров на оптовом складе «Джунгли».

            2.2.
Содержание работы организации по управлению персоналом

Анализ организационной структуры ООО «Джунгли».

Для предприятия ООО
«Джунгли» характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе
фирмы стоит директор, он же учредитель предприятия, в подчинение которого
находятся все структурные подразделения предприятия:

—
административный
блок, обслуживающий основные направления деятельности во главе с заместителем
директора;

—
блок оптовой
продажи продовольственных товаров во главе с коммерческим директором;

—
блок
розничной торговли во главе с заведующим магазином «Джунгли».

Организационная структура
рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 1.

 

 

          Рис. 1.
Организационная структура предприятия ООО «Джунгли»

Многолетний опыт
использования линейно-функциональных структур управления показал, что они
наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество
рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей
обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам
линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

—
более
глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

—
освобождение
главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

—
возможность
привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам
линейно-функциональной структуры управления относятся:

—
отсутствие
тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

—
недостаточно
четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в
его реализации;

—
чрезмерно
развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии
управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации[10].

Описание
организационной структуры управления торговым предприятием ООО «Джунгли» начнем
с рассмотрения институционального аспекта управления, а именно, с прояснения
ситуации «кто» и «кем» управляет.

Иерархия управления
в нашем случае будет иметь следующий вид (см. рис. 2.).

Непосредственное
управление предприятием осуществляет директор ООО «Джунгли». В непосредственном
подчинении директору находятся заместитель директора, коммерческий директор и
заведующий магазином «Джунгли».

Иерархия управления
— инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше
иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций,
ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации.
Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении.

Кладовщик,
старший продавец, бухгалтер

Зам.
директора, коммерческий

директор, завмагом
«Джунгли»

 

                              
Рис. 2. Иерархия менеджмента ООО «Джунгли»

Для анализа
функциональных взаимосвязей внутри предприятия нами была разработана матрица
распределения ответственности и горизонтальное описание бизнес-процессов
предприятия (см. Приложение 1,2). По столбцам матрицы, указываются работы,
которые осуществляются в компании. По строчкам указываются структурные
подразделения и должности компании. В клетках матрицы ответственности указывается,
кто в какой работе принимает участие, и кто за какую работу отвечает. При этом
используются следующие обозначения.

О — ответственный за работу;

И – исполнитель работы.

                       Рис. 3.
Матрица распределения ответственности

При горизонтальном
описании бизнес-процессов показываются, как эти работы между собой
взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные
и материальные потоки между ними движутся.

Проанализируем
основные бизнес-процессы ООО «Джунгли» на управляемость. Для этого обратимся к
матрице ответственности. Основную ответственность за осуществление
бизнес-процессов по продаже продуктов со склада несет коммерческий директор, он
отвечает за закупку продуктов и их реализацию. На него одного возложены функции
по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по
проведению переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности
предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то
на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам,
который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с
потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору
более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более
выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на
него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада «Джунгли».
Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка,
хранение и реализации продуктов со склада, распределены оптимально.

Ответственность за
осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов через магазин «Джунгли»
несет заведующий магазином, он отвечает за закупку продуктов, их хранение и
реализацию через магазин. При этом основные исполнительские функции возложены
на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию, оприходование
товара, размещение продуктов на складе магазина и витринах магазина. Основную
ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже остального ассортимента
через магазин «Джунгли» несет также заведующий магазином, он отвечает за
закупку остального ассортимента продовольственных товаров, их хранение и
реализацию через магазин. При этом основные исполнительские функции возложены
также на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию,
оприходование товара, размещение товара на складе магазина и витринах магазина.
Анализируя бремя ответственности, мы видим, что на старшего продавца возложена
большая нагрузка, он должен не только формировать заявки по всему ассортименту,
а значит и анализировать наличие остатков товара по всем товарным позициям, но
и оформлять приход товара, осуществлять его приемку, контролировать размещение
товара на витрине и на складе магазина, следить за сроками годности продукции и
своевременно оформлять возвраты товара. На наш взгляд, целесообразно некоторые
функции распределить между продавцами магазина, например, вменить им в обязанность
прием товара по количеству и качеству, контроль за сроками годности, формировать
ежедневные отчеты об остатках продукции в магазине. Также необходимо пересмотреть
форму оплаты труда торгового персонала, заинтересовать его в увеличении объема
реализации, что позитивно отразится на динамике выручки.

При осуществлении
работ, включаемых в основные бизнес-процессы, благодаря централизованной
системе 1С, недостатка в полной, своевременной и достоверной информации
сотрудники подразделений предприятия также не испытывали. Единственным отрицательным
моментом является отсутствие возможности у коммерческого директора оперативно
обновлять информацию о существующих поставщиках и их предложениях, а также
составлять информационную базу о потенциальных клиентах. Что еще раз доказывает
необходимость внедрения дополнительной штатной единицы – менеджера по продажам.

Анализ социально-демографической структуры коллектива организации.

На данный момент,
численность работников ООО «Джунгли» составляет 28 человек. Состав и структура
работников предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2

Состав и структура работников
предприятия ООО «Джунгли» в динамике

с 2006 по 2008 гг.

Категории работников

2006

2007

2008

чел.

%

чел.

%

чел.

%

руководящие работники

4

16,67%

4

16,67%

4

14,29%

административный персонал

6

25,00%

6

25,00%

8

28,57%

торговый персонал

10

41,67%

10

41,67%

12

42,86%

технический обслуживающий персонал

4

16,67%

4

16,67%

4

14,29%

Всего

24

100,00%

24

100,00%

28

100,00%

Дадим качественную
характеристику персонала. Прежде всего, стоит заметить, что компания ООО «Джунгли»
достаточно молодая. Как в плане существования на рынке, так и в плане среднего
возраста сотрудников фирмы. Но, несмотря на столь молодой возраст компании,
следует отметить высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников. Практически
все сотрудники компании имеют профильное образование, около 70% сотрудников
имеют высшее образование (см. таблицу 3).

Таблица 3.

Структура работников ООО «Джунгли»
по образовательному уровню в динамике

с 2006 по 2008 гг.

Уровень образования

2006

2007

2008

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Высшее

10

41,67%

10

41,67%

12

42,86%

Средне-специальное

10

41,67%

10

41,67%

11

39,29%

Начально-профессиональное

2

8,33%

2

8,33%

3

10,71%

Без специального образования

2

8,33%

2

8,33%

2

7,14%

Всего

24

100,00%

24

100,00%

28

100,00%

Из таблицы 3 видно,
что уровень образованности сотрудников растет. Это связано с повышением
требований к сотрудникам, устраивающимся на работу, и  с необходимостью
повышения квалификации.

В целом, по
предприятию уровень образования соответствует занимаемой должности, все
сотрудники, занимающие руководящие посты – от начальников подразделений до
директора имеют высшее образование, более половины начальников подразделений
имеют профильное образование, бухгалтер имеет высшее образование по соответствующей
специальности. Большинство сотрудников с высшим образованием поступили на
фирму, не имея опыта работы, сразу после окончания ВУЗа, не имеют специального
образования только работники, занятые мало квалифицированным трудом.

Данные по
социально-демографическому составу сотрудников ООО «Джунгли»  представлены в
таблице 4.

Таблица 4

Социально-демографическая
структура работников ООО «Джунгли» в динамике

с 2006 по 2008 гг.

Социально-демографические характеристики

2006

2007

2008

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Пол:

Мужчины

12

50,00%

12

50,00%

16

57,14%

Женщины

12

50,00%

12

50,00%

12

42,86%

Возраст:

20 – 30

15

62,50%

15

62,50%

15

53,57%

30 – 40

5

20,83%

5

20,83%

9

32,14%

40 – 50

3

12,50%

3

12,50%

4

14,29%

Старше 50 лет

1

4,17%

1

4,17%

Семейное положение:

Состоит в браке

16

66,67%

16

66,67%

18

64,29%

Не состоит в браке

8

33,33%

8

33,33%

10

35,71%

Всего

24

100,00%

24

100,00%

28

100,00%

Анализ данных таблицы
4 свидетельствует о том, что кадровый состав сотрудников ООО «Джунгли»
молодеет. По сравнению с 2006 году на текущий момент доля сотрудников в
возрасте от 20 до 40 лет возросла на 2,38% и составляет большую часть кадрового
состава предприятия. Доля сотрудников старше 40 лет уменьшилась и на текущий
момент составляет 14,29%.

По половому
признаку в кадровом составе ООО «Джунгли» наблюдается незначительное преобладание
мужчин, причем их доля в общем составе за 3 года увеличилась на 7,14%.

Большая часть
сотрудников предприятия состоит в браке – 64,29%, за последний год их доля
несколько сократилась – на 2,38%.

Организация и технология работы кадровой службы.

На текущий момент
специального подразделения, выполняющего функцию управления кадрами, на предприятии
не существует.

Все вопросы,
связанные с поиском персонала, набором персонала, оформлением кадровых
документов, ведением кадровой документации и отчетности, решает заместитель
директора.

Заместитель
директора ООО «Джунгли» использует в своей деятельности следующие методы
управления персоналом: методы планирования потребности в кадрах;

—
методы поиска
и вербовки кадров; методы отбора кадров; методы аттестации персонала; методы
организации обучения и повышения квалификации персонала; методы мотивации
персонала.

Планирование
потребности в кадрах в ООО «Джунгли» осуществляется на основании анализа
штатного расписания и числа свободных рабочих мест. Дополнительная потребность
в персонале рассчитывается на основании планов руководства по расширению
деятельности и формированию новых структурных подразделений. Потребность в
административно-управленческом персонале определяется из расчета необходимости
возмещения убывающих работников и потребностями предприятия.

К основным методам
поиска кадров, применяемым в ООО «Джунгли», относятся: размещение информации о
существующих вакансиях на сайтах кадровых агентств, размещение объявлений в
СМИ.

При отборе
персонала применяются следующие методики: анкетирование, анализ резюме и
рекомендаций, собеседование.

Одним из
инструментов качественного контроля персонала в компании являются
квалификационные испытания. Испытания работников проводятся на экзаменационных
заседаниях Квалификационной комиссии (КВК), состоящей из директора, заместителя
директора и коммерческого директора предприятия. С работниками отказавшимися
пройти квалификационные испытания по инициативе администрации, может быть
расторгнут трудовой договор по инициативе работодателя, как с работником, не
удовлетворяющим производственных требований.

Рабочие заседания
КВК созываются для проведения:

—
вступительных
испытаний работнику. Это квалификационные испытания работника, вновь принятого
на работу и прошедшего месячную адаптацию в должности;

—
плановые
квалификационные испытания. В целях постоянной материальной заинтересованности
работников компании (мотивации), системой материального поощрения персонала
предусмотрена возможность периодического повышения уровня денежного
вознаграждения через повышение его квалификационного и профессионального
уровня. Работник, прошедший квалификационные испытания, к следующим допускается
не ранее чем через три месяца, не зависимо от результатов испытания.

—
при
выдвижении сотрудника компании на выше стоящую должность;

—
для принятия
решения по дальнейшему использованию работника, не справляющегося с исполнением
обязанностей по должности;

—
для принятия
решения по прекращению трудового договора с сотрудником, неудовлетворяющим
производственных требований в период испытательного срока.

Результаты
аттестации, проведенной в августе 2008 года, представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты аттестации сотрудников
ООО «Джунгли», проведенной в 2008 году

Должность руководителя или специалиста

Количество аттестуемых

Из них

Внесено рекомендаций по результатам аттестации

Соответствуют занимаемой должности

Не соответствуют занимаемой должности

безусловно

условно

Директор ООО «Джунгли»

10

8

1

1

Уволить кладовщика Иванько Е.Е. с занимаемой
должности, в связи с систематическим нарушениями распорядка трудового дня и не
соответствия занимаемой должности

Организационная культура и стиль руководства.

Организационная
культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и
главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести
устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных
связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к
нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный
на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое
другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с
принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных
людей, групп и организации в целом.

На некоторых предприятиях
основой для формирования особой культуры организационного поведения и
воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Вот некоторые
выдержки из кредо компании ООО «Джунгли»:

«Мы несем
ответственность перед потребителями наших услуг. Все, что мы делаем, —
отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для
получения прибыли.

Мы стремимся
снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемлемом уровне.

Мы несем
ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как
личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать
себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия
труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать
с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение
квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а
их решения — справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом
порядке нашу собственность, заботиться об охране окружающей среды».

Кредо, как мы
видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех
сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для
формирования организационной культуры.

Провозглашенное
кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же
организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством
множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются
в следующие направления:

1. Постоянное совершенствование
организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

2. Управление интересами или,
точнее, управление организационным поведением через интересы;

3. Применение на всех уровнях
управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных
процессов самоорганизации;

4. Формирование идеологии мышления,
способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

5. Целенаправленная работа с
персоналом, включающая:

—
подбор и
расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данного
предприятия;

—
профессиональную
и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к
действующей структуре связей и традициям организационной культуры;

—
непрерывную
подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам
организации и требованиям организационной культуры;

—
воспитание
персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее
развитию.

Для ООО «Джунгли»
характерно наличие группы лидеров, работающих в одном направлении и делящие все
трудности одинаково. Существуют не усложненные организационные связи. В
коллективе царит творческая атмосфера. 

Организационная
культура организации может формироваться четырьмя путями:

1. долговременной практической
деятельностью;

2. деятельностью руководителя или
собственника;

3. искусственным формированием
организационной культуры специалистами консультационных фирм,

4. естественным отбором наилучших
норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Организационная
культура ООО «Джунгли» формируется на базе деятельности руководителя
предприятия.

На возможность
изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена
руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень
культуры, наличие субкультур.

Учитывая, что ООО «Джунгли»
— предприятие молодое, то изменение ее организационной культуры более вероятно,
чем на предприятиях долгое время функционирующих на розничном рынке Москвы.
Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем
менее устоявшимися будут ее ценности.

Сильная культура
характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые
интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем
больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают
степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации
или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди
своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют
достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Из
вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что руководству ООО «Джунгли» еще
долгое время предстоит формировать организационную культуру предприятия,
главное, чтобы процесс формирования был достаточно оптимален.

На текущий момент
руководство ООО «Джунгли» предпринимает следующие шаги для формирования организационной
культуры:

1. В фирме разработаны корпоративные
стандарты на документооборот внутри организации.

2. Руководство разрабатывает
программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное
празднование различных дат, праздников и Дней рождений.

3. Руководство поощряет непрерывное
повышение своего профессионализма и развитие культурных личных предпочтений
своих сотрудников.

4. Руководство старается с
пониманием относиться к уважительным причинам, по которым сотрудники вынуждены
были нарушить дисциплинарный порядок, установленный на предприятии, но при этом
строго относится к тем сотрудникам, для которых нарушения становятся нормой.

5. Руководство предприятия четко
регламентирует все бизнес-процессы предприятия, чтобы у сотрудников при
осуществлении их деятельности возникало меньше разногласий и недопонимания;

6. Руководство ООО «Джунгли» старается
оперативно решать межличностные и внутриорганизационные конфликты и не
допускать их влияния на эффективность процесса реализации товаров.

Организация и мотивация  труда персонала.

В качестве основных
методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические
методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает
система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую
связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами
деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в
процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы
управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность
организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных
для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности
(положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения,
инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные
методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды,
рекомендаций.

При расчете
заработной платы для отдельного работника в ООО «Джунгли» используется
сдельно-премиальная система оплата труда. Она предусматривает премирование за
перевыполнение плановых норм реализации товаров и достижение определенных качественных
показателей. Месячная заработная плата каждого работника предприятия вычисляется
с применением коэффициента трудового участия (КТУ).

В основе оплаты
труда сотрудников лежит тарифная заработная плата, которая рассчитывается как
произведение часовой тарифной ставки и количества отработанного времени за
месяц.

Расчетная величина
для распределения приработка и премии получается путем умножения тарифной заработной
платы и КТУ.

Приработок
представляет собой  произведение расчетной величины для распределения
приработка и относительной величины, которая получается как отношение суммы рассчитываемой
величины к сумме приработка.

Премия является
результатом произведения расчетной величины для распределения приработка и
коэффициента.

Таким образом,
заработная плата за месяц вычисляется как сумма тарифной заработной платы,
приработка и премии.

Такими элементами
являются: время подготовки к выполнению операции, оперативное время, отдых и технические
простои.

Расчетным периодом
исчисления среднего заработка являются три полных месяца, предшествующих
событию, с которым связана соответствующая выплата.

Во всех случаях для
определения средней заработной платы используется средний дневной заработок.

Средний дневной
заработок, кроме оплаты отпуска, определяется путем деления фактически
выплаченных сумм в расчетном периоде на количество рабочих дней исходя из
нормальной или сокращенной продолжительности рабочего времени, установленной
законодательством.

Руководством
компании также применяются методы мотивации сотрудников, как материальные, так
и нематериальные. Более подробно данные методы мы рассмотрим в последующих
параграфах работы.

Вопросы мотивации
сотрудников на предприятии ООО «Джунгли» решает заместитель директора.

В основном на
предприятии применяются материальные методы мотивации:

1.  Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные
выплаты, зависящие от объема реализации продукции.

2.  Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой
работы предприятия – бесплатная доставка работников предприятия с работы и на
работу, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные
ситуации.

3.  Предоставление льготных кредитов, условия которых
зависят от стажа работы на предприятии.

4.  Производятся доплаты работникам: за работу в
праздничные и выходные дни;  за совмещение профессий, в размерах по
договоренности между администрацией и работником; за профессиональное
мастерство.

Оценка
эффективности труда управляющих практически осуществляется через систему
премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты
всем работникам. Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные
системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их
фактического начисления.

Премия за основные
показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически
отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом
производятся лишь при выполнении следующих показателей плана: по выручке – 10%,
по прибыли – 25%. На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах
к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры
выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате
за фактически отработанное время.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТЫ
ФИРМЫ ПО УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Деятельность
анализируемого предприятия ООО «Джунгли» за период 2006 – 2008 гг.
характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, увеличением
фондоотдачи и фондорентабельности, ростом производительности труда, ростом
рентабельности оборотных средств.

Однако, исследуемое
предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию –
снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала. Поэтому, несмотря на
положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих
организационно – экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о
повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

Анализ
функциональной полноты и достаточности системы управления показал наличие
перекосов в системе бизнес-процессов управления. Отсутствие в ней таких важных
элементов как стратегическое управление и финансовый анализ, замена их на
недостаточные для эффективной системы управления бизнес-процессы, такие как оперативное
управление и бухгалтерское обслуживание.

Анализ
распределения полномочий и ответственности выявил наличие логической ошибки при
построении организационной структуры в следующем: линейное подчинение
бухгалтера заместителю генерального директора, который не выполняет ни функции
исполнения, ни функции ответственности за данный процесс.

Анализ
распределения полномочий также выявил превышение нормальной загрузки
коммерческого директора, бухгалтера и старшего продавца. Анализ согласованности
бизнес-процессов выявил перекосы в осуществлении бизнес-процесса развития, в
рамках чего основную часть исполнительных работ по которому необходимо передать
на аутсорсинг.

На основании
выявленных недостатков представляется возможным сформулировать основные цели
оптимизации деятельности предприятия.

Основными целями
оптимизации являются: снижение себестоимости реализации продуктов со склада «Джунгли»;
увеличение объема реализации продукции через магазин «Джунгли»; оптимизация
управленческой деятельности предприятия.

Для достижения
первой цели необходимо:

1. Ввести в штатное расписание
дополнительную штатную единицу – менеджера по продажам.

2. Освободить коммерческого
директора от выполнения функций, связанных с предпродажным и послепродажным
обслуживанием клиентов, формированием клиентской базы, проведением переговоров
и заключением договоров с клиентами. Возложить на него функцию контроля за
исполнением своих обязанностей менеджером по продажам. Вменить в обязанности
коммерческого директора более тщательный, глубокий и оперативный анализ
потенциальных поставщиков и их предложений, а также обязанность по поиску дополнительных
резервов сокращения затрат на реализацию продукции со склада «Джунгли».

Для достижения
второй цели необходимо: некоторые функции старшего продавца переложить на продавцов, функцию
контроля за исполнением вышеперечисленных функций возложить на старшего
продавца; изменить систему оплаты труда; на директора магазина возложить
дополнительную обязанность по поиску дополнительных резервов увеличения объемов
реализации продукции через магазин «Джунгли».

Для достижения
третьей цели необходимо:

1. внедрить в управленческую деятельность
предприятия бизнес-процесс стратегического развития;

2. внедрить в управленческую
деятельность предприятия бизнес-процесс финансового анализа;

3. ввести дополнительную штатную
единицу – главного бухгалтера в линейное подчинение генеральному директору и возложить на нее
обязанности по финансовому анализу деятельности предприятия;

4. в функции заместителя директора
внедрить обязанность исполнять обязанности директора во время его отсутствия;

5. изменить в соответствие с
внесенными предложениями, организационную структуру предприятия, внести
изменения в штатное расписание;

6. разработать в соответствие с
результатами горизонтального анализа бизнес-процессов и предлагаемыми
изменениями должностные инструкции и довести их до сведения всех работников
предприятия ООО «Джунгли».

Анализ результатов
наших бесед с работниками предприятия показывает, что наибольшую значимость для
них представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической
ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить
уважение окружающих, повышать квалификацию и знания. Исследование наглядно
показывает, что достижение высокого достатка на данной работе сотрудники
считают возможным, и что они осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых
усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют
заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается
стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои
способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Несомненно, при
разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно
не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации
продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Для повышения
мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и
моральное стимулирование.

Системы
материального стимулирования: повышение уровня постоянной части заработной
платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы, повышение
уровня дополнительных премиальных выплат:

—
введение
системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от
стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем
продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

—
выплата
ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и
затаривания складов готовой продукцией;

—
единовременные
выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем
учета, планирования и т.п.);

—
выплата
бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом
изменения объема продаж;

—
участие в
акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам
— держателям акций.

Для повышения
качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных
выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения
причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве
моральных «стимулов» могут быть применены:

—
стимулирование
свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный
период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

—
трудовое
стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление
сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в
участии управлением предприятием;

—
предоставление
возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность
дополнительного обучения, повышения квалификации;

—
предоставление
качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам,
так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение
вечеров, концертов);

—
воспитание в
сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо
– путем разработки и внедрения специальных программ.

В основу последнего данного варианта
положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом
полученной прибыли от реализации продукции. Важным, на мой  взгляд, фактором по
улучшению использования персонала может стать сертификация персонала.

Под
сертификацией персонала мы понимаем деятельность независимой стороны по оценке
персонала установленным тре­бованиям.

                                                   Список литературы

1. Адамчук В.В. Экономика и
социология труда: учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005. 404 с.

2. Апенько С. Эффективность системы
оценки персонала // Человек и труд. 2006. № 10. С.73-75

3. Баткаева И.А. Организация оплаты
труда в условиях перехода к рыночной экономике: учебное пособие. — М.: ГАУ, 2005.
259 с.

4. Беа, Ф.К. Экономика предприятия.
—  М.: Инфра-М, 2004. 298 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент:
учебник. — М.: Гардарика, 2006. 368 с.

6. Волков О. Экономика предприятия:
учебник для вузов. — М.: ИНФРА – М., 2004. 324 с.

7. Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента.
—  М., 2001.

8. Кибанов А.Я. Управление
персоналом организации.
— М.: Юристъ, 2004. 543 с.

9. Макаренко М.В. Производственный
менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 384 с.

10.Маслов Е.В. Управление персоналом
предприятия: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 454 с.

11.Мельник М.В. Анализ и оценка
систем управления на предприятиях. — М.: Финансы и статистика, 2000. 136 с.

12.Одегов Ю.Г. Управление
персоналом. — М.: Финансы и статистика, 2004. 136с.

13.Основы мотивационного менеджмента
/ под ред. Э.А. Уткина. — М.: ДАНА, 2007. 354 с.

14.Основы управления персоналом/под
ред. Б.М. Генкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 582 с.

15.Свешников Н. Профессиональное
развитие персонала — залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2004. №
10. С. 66-68.

16.Смолкин А.М. Менеджмент: основы
организации. — М.: ИНФРА–М, 2005. 314 с.

17.Троць Л. К вопросу об
оценке труда персонала предприятия //Человек и труд, 2006. № 5. С.48-49.

18.Трусова Е.Э. Быстро и качественно
решить проблему подбора персонала сегодня — значит, завтра успешно решать
кадровые проблемы о нетрадиционных методах оценки и подбора
персонала//Управление персоналом, 2007. № 3. С.20-22.

19.Управление персоналом
организации: учебник /под ред. А.Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2006. 354 с.

20.Экономика предприятия: учебник для вузов /
под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Мухпальтер. М.: Инфра-М, 2006. 432 с.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Руководство оршанского мясокомбината
  • Инструкция по сборке кровати соренто без подъемного механизма
  • Maxilase таблетки инструкция по применению на русском языке
  • Парацетамол беби для детей сироп инструкция по применению
  • Руководство по использованию программного продукта