Курсовая на тебя стили руководства

Стили руководства организации

Содержание работы

Введение

1. Теоретические основы
исследования особенностей стилей управления персоналом организации

1.1 Определение понятия
лидерства

1.2 Содержание понятия
лидерства в управлении организацией

1.3 Понятие стиля
управления

2. Классификация стилей
управления персоналом

2.1 Одномерные стили
руководства

2.2 Многомерные стили
руководства

2.3 Дополнительные стили
руководства

3. Практическое
исследование стилей управления руководителей ОАО «Нефтедобыча»

3.1 Краткая характеристика
исследуемой организации

3.2 Организация и методы
исследования

3.3 Анализ и интерпретация
результатов исследования

3.4 Рекомендации
руководству по совершенствование стиля управления организации

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность работы. За последнее десятилетие в России
произошли резкие перемены, как в политической жизни, так и в экономическом
укладе страны. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли
новые, рыночные, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций.
В данных условиях наблюдается не только становление новой роли
управленца-менеджера, но и становление иных взаимоотношений в организации между
ее членами. Современный бизнес и управление невозможны без группы людей,
работающих на лидера-управленца и объединенных едиными ценностями организации.

Рыночные условия диктуют новые отношения не только
руководителей к подчиненным, но и подчиненные тоже предъявляют новые требования
и к своим руководителям, и к организации, в которой они работают, что в значительной
степени выражается в организационно-психологическом климате. Руководителю важно
знать и учитывать ожидания по поводу себя со стороны сотрудников организации и
отдельных подразделений. Знание и учет таких ожиданий существенно способствуют
совершенствованию стиля управления, эффективности работы и
конкурентоспособности организации.

Стиль руководителя и отношение к руководителю подчиненных
взаимосвязаны. Понятно, что эффективность управления малыми и большими группами
во многом зависит от стиля управления и, как следствие, от отношений к нему
подчиненных. С другой стороны, стиль руководства влияет на организационный
климат. Таким образом, тема данной курсовой работы является весьма актуальной.

Цель данной работы — изучить стили руководства организации.
Исходя из поставленной цели, в работе определены следующие задачи:

определить понятие стиля управления персоналом;

изучить классификацию стилей руководства;

произвести анализ стилей руководства в организации ОАО
«Нефтедобыча».

Предметом данного исследования являются стили управления
персоналом в организации. Объект исследования — предприятие ОАО «Нефтедобыча».

В рамках курсовой работы использовано значительное количество
работ, касающихся проблем стиля руководства и климата в организации. Большое
количество исследований как зарубежных, так и отечественных авторов, посвящены
стилю руководства или стилю управления (в данной работе будем считать эти два
понятия синонимичными). Это работы таких авторов как Е. Виноградова [3], М.А.
Гулиев [4], А.В. Карпов [5], Д.Я. Райгородский [12], С.Д. Резник [13], В.А.
Розанова [14] и другие.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, выводов,
списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы исследования особенностей стилей
управления персоналом организации

.1 Определение понятия лидерства

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные
личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено
много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство —
это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р.
Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное
взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного
процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и
С. ОДоннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей,
преследующим достижение общей цели [22, c. 32-34].

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением
и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном
случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для
данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений
лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и
ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости
лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о
взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности
(образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических
процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа
«лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер,
как это имеет место в случае отношений «начальник — подчиненный». Лидерство,
как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Иерархия традиционных и лидерских отношений

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который
объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и
фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных
качеств, в концепциях организационного поведения, в ситуационной теории
лидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты, так или иначе,
используются на практике. Вот некоторые общие выводы, которые делают
исследователи:

нет стандартного набора качеств, который должен быть присущ
лидерам. В разных ситуациях эффективные лидеры проявляют различные личностные
качества;

следуя пионерским работам К. Левина, можно выделить три стиля
руководства или лидерства: диктаторский, демократический и попустительский — и
их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера: лидер может быть
ориентирован на отношения с подчиненными («ориентация на человека»)
или на результат («ориентация на результат/задачу»). Эффективность
конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации (ситуационный
подход);

вектор ориентации также может менять направление в
зависимости от ситуации в группе: в полярных ситуациях — благоприятных или
неблагоприятных для группы — лидер, ориентированный на задачу, добивается
больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство,
ориентированное на людей, наиболее приемлемо в спокойных ситуациях. Однако
многие авторы отдают предпочтение ориентации на человека;

руководителей можно обучать методам эффективного лидерства;

лидеры должны постоянно совершенствоваться, а также развивать
подчиненных, уметь использовать свои сильные стороны так же хорошо, как
восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих,
руководствоваться личными фундаментальными ценностями, органично сочетая
эмоции, интеллект и деловые качества;

лидер должен уметь создавать внутренние и внешние сети
влияния, причем часто на неформальной основе. Такие формы сетевых
взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри
одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к
формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формулировать
скрытый, неосязаемый потенциал организации — такой, как потенциал знания, человеческий
капитал [14, c.
154-155].

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех
основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в
которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение
последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы
эффективного лидерства.

Традиционные ранние концепции предлагали определять
эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его
поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти
концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств
и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали
объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е.
через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как
личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как
традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции
основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся
ситуации [4, c.216].

.2 Содержание понятия лидерства в управлении
организацией

Основой лидерства является специфический тип отношений
управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи».
Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник
— подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной
революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается
всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе,
это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в
индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам
человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием
связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями [5,
c. 243]. Ранняя стадия
лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в
сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на
периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая
преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во
благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких
личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений
«мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться
на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение
выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе
лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки
выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это
достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно
является и слабостью данного типа отношений [24, c. 177].

Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо
организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний.

Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать
свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в
интересах остальных членов организации.

В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает
организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к
соответствующему снижению эффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в
бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого
типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском
бизнесе. В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают
лидерство составной частью группы только тогда, когда оно доказало свою компетентность
и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они
признают его в качестве лидера.

Изучение опыта работы многих лидеров-практиков
свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ
будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также
успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей
соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении
цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения
необходимые ресурсы, в том числе и людские (рис.1.2) [6, c.114].

Рис. 1.2. Черты эффективного лидерстве

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря
умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей
усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В
большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или
могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится
привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в
определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения
захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя
претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение.
Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех
дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно
вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование
эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к
действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность
или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение
их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен
обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их
частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях
эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность
к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во
включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных
целей.

Признается, что лидерским способностям и умениям можно
научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно
предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях,
помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют
программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При
этом основополагающим является то, что лидерство — это не набор навыков и
умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска [27, c.111-112].

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени
принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние
являются главными в работе лидера. Экспертная власть может помочь лидеру вести
последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше
специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная
власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно
пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется
властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и
последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти
исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо
«найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и
исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может
пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и
принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с
индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне
несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на
этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него
последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие
последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень
«решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках
эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в
одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или
выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для
сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

.3 Понятие стиля управления

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль управления
персоналом выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Стиль управления персоналом — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства, характеризующий данного лидера [11, c. 58].

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля.

К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы
конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей; уровень иерархии управления;
способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

лидерство управление персонал стиль

2. Классификация стилей управления персоналом

Существуют два похода к изучению стиля руководства:

поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции
поведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность
подчиненных ему работников;

ситуационные теории, исследующие стиль руководства в
контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и
характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества
подчиненных, наличие профсоюза и т. п [17, c.67].

.1 Одномерные стили руководства

К «одномерным» то есть обусловленным одним каким-то
фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и
либерально-попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей
является «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на рис.
2.1. [24, c. 176]

Рис.2.1. «Теория X и У » Дугласа
Мак-Грегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к
тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и
советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной
формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем
решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении
формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва
для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески,
интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его
обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно,
психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную
самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом
наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Более объемную одномерную систематизацию стилей руководства
предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были
поставлены автократичное и попустительское руководство, а демократичный стиль
выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей
управления по К. Левину представлен на рис. 2.2 [23, c.116].

Деятельность автократичного руководителя подчинена прежде
всего производственным задачам и что люди. Для него имеют второстепенное
значение. Для демократичного лидера на первом месте оказываются люди,
работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти
характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной
стороны, ориентация руководителя на работу, с другой,-на людей и отношения в
трудовой группе [14, c. 143].

Организации, в которых доминирует демократический стиль
управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Рис 2.2. Стили руководства по К. Левину [5, c. 85]

На практике выделяют две разновидности демократического
стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях
«консультативной» руководитель в значительной мере доверяет
подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они
предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание
используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены
такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику
посильную помощь.

«Партисипативная» разновидность демократического
стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным
во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные
предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том
случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в
тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми
видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а
демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает
качество.

Если речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен
либеральный стиль управления. Руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее
правила, задает границы решения, а за собой он оставляет функции консультанта и
эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по
сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности
реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от
назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в
рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что
руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса
необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая
работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе [25, c.94].

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления
не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно
переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на
рис.2.3.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9 [5, c.165].

Рис. 2.3. Авторитарный, демократический, либеральный стили
управления [6, c. 83]

В таблице 2.1. приведена характеристика
«одномерных» стилей руководства.

Таблица 2.1.

Характеристики «одномерных» стилей руководства

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим
и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли
элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

.2 Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только
характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы,
которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого
являются «многомерные» стили управления, представляющие собой
комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых
независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так
называемая «управленческая решетка» Р. Блейка и М Муттона,
изображенная на рис.2.4. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и
9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле.

Рис.2.4. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона [17, c. 153]

Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант,
образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину
экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный
руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке»,
характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Руководитель, ориентация которого в каждом направлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором
свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни
второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем
посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет
людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного
морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что
таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к
организационно-техническим условиям.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет
организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных
людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать
объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль
взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит
свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими
факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

Руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9.
создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно
определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для
их осуществления и самореализации людей [17, c.155].

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее
определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной
должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними
экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее
замещению.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль,
изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать
его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера
их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер
выделяет 8 типов различных ситуаций [4, c.254].

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия
руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что
на последних легко воздействовать.

В случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по
мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических
проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих
отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить
время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного
стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и
то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном
основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления персоналом, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе
на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения,
наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными [15, c. 188].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от
ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут
стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то
личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы
объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на
пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить
действия по верному пути. Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля
управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и
личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и
возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и
принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание
человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и
самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый
«инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание
организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что
подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить
задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали
необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и
уверены, что смогут их достичь, применяется сталь, ориентированный на
«достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и
ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их
самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого
условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в
принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует
ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать
их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше
видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители
могут принять это за чрезмерный контроль [25, c.211].

Любопытную модель стилей руководства разработали американские
ученые В. Вурм и Ф. Йеттон (рис.2.5) [5, c. 154].

Рис.1.6. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях
управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся
информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает
их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает
высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему
и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместно группой,
которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо
от того, кто его автор.

В настоящее время все большее распространение получает
концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в
отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само
поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом
руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько
поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно
стабильно, и о том, насколько оно уникально.

.3 Дополнительные стили руководства

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм
и фасадизм [3, c. 58-59].

А). Патернализм (материализм) — 9.9.

Графически патернализм представлен в виде дуги, соединяющей
углы 1.9 и 9.1 (рис.1.4). Данный стиль управления характеризуется сочетанием
высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях,
дополняющим его. Он является не интеграцией заботы о производстве и заботы о
людях, как это характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого и
поэтому обозначается как 9.9.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что
этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда
подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области
производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается
лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель
считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого.
Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости
подчиненных от его желаний, в результате чего они как бы застывают в своем
развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9.9
подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель. Это
синдром «отцов и детей».

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать
подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает
ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист
может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если
подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель
может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение
замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и
обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов
ослабления конфликта — отвлечение внимания от несогласия посредством различных
приемов.

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех
пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнять то, что от них
требуется. Руководитель — патерналист считает своим долгом учить людей. В связи
с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель — патерналист является единственным
человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды.
При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом,
руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и
полезным.

Критика (анализ). Персональная обратная связь является
односторонней — от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных
частью организационной семьи.

Б). Оппортунизм. Он имеет место, когда полагаются на все
стили руководства, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие
руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и
является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным, человеком, который
хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в
центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение.
Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы
достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело. Преодоление конфликтов.
Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется,
когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации
или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга,
руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу
ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс. Когда возникает
конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или
уходе подчиненного.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно
рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним
прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную
значимость, хвастается своими достижениями.

Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может указать
на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит
высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что
отзыв будет благоприятным.

В). Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю
сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя
создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя — фасадиста могут изменяться в
зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания
«фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю,
господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать
саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне
свой опыт и мотивации.

Преодоление конфликтов. Руководитель — фасадист не избегает
конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а получении
определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования
конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что
он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до
тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ,
действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие
не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока
не будет достигнута поставленная цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие
ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Возможность критики между руководителем и подчиненным
неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля
посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна[3, c. 58-59].

У каждого стиля управления есть недостатки и преимущества,
но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь
большого значения: в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое
разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля
руководства на предприятии.

3. Практическое исследование стилей управления руководителей
ОАО «Нефтедобыча»

.1 Краткая характеристика исследуемой организации

Открытое акционерное общество «Нефтедобыча» в качестве
самостоятельной организации существует с 1989 года и занимается разработкой и
внедрением химических реагентов для нефтяной промышленности. В состав фирмы
входят 2 подразделения, занимающиеся наукой — разработкой новых составов и
внедрением на конкретных нефтепромыслах. Фирма состоит из 32 сотрудников:
директора, двух заведующих группами, 4 бухгалтеров и 25 научных сотрудников.
Фирма достаточно хорошо зарекомендовала себя среди нефтяных объединений и имеет
прочное положение на рынке. Организационная структура фирмы представлена на
рис. 3.1

Рис. 3.1. Организационная структура ОАО «Нефтедобыча»

Из рисунка 3.1. видно, что на рассматриваемом предприятии
используется линейно-функциональная структура управления. Опыт использования
линейно-функциональной структуры управления в ОАО «Нефтедобыча» показал, что
она наиболее эффективна так как, аппарату управления приходится выполнять
множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач и функций. Именно в этой структуре управления
посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы
и организации в целом.

Следует отметить, что коллектив в исследуемой организации —
давно сложившийся, текучесть кадров практически отсутствует. 87,5% (28 человек)
сотрудников работает с момента создания ОАО «Нефтедобыча». Уровень заработной
платы в той организации достаточно высокий. Коллектив сплачивает еще и то, что
они совместно прошли тяжелые времена 90-х годов и не позволили организации
развалиться.

.2 Организация и методы исследования

На первом этапе изучения стиля управления в организации ОАО «Нефтедобыча»
и в каждой из ее групп нами проводились неофициальные собеседования с
сотрудниками организации. Это позволило выявить психологическую обстановку на
предприятии и установить, являются ли официальный руководители неформальными
лидерами, пользуются ли они авторитетом и уважением сотрудников. Естественно,
подобные беседы производились строго конфиденциально.

Далее нами определялись лидерские качества директора
предприятия и двух заведующих группами. Исследованию подверглись лидерские
качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств
определялось по методике «Самооценка лидерства» (приложение 1). Данный
экспресс-тест позволяет определить актуальный уровень проявления лидерства в
совместной деятельности [25, c. 391-392].

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили
руководства» (приложение 2) [25, c. 316-320]. Методика представляет собой опросник из 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и
коллективов. С помощью данной методики определяются экспертные оценки стилей
управления руководителей. Результаты тестирования можно использовать при
решении таких вопросов, как подбор и расстановка кадров, оптимизация
социально-психологического климата и т.п. (Приложение 2).

Результаты тестирования представлены в приложении 3

.3 Анализ и интерпретация результатов
исследования

. Директор ОАО «Нефтедобыча»

Сначала рассмотрим стиль управления директора ОАО
«Нефтедобыча» Степановой А.Р. На основании теста «Самооценка лидерства» Степанова
обладает очень высоким уровнем лидерских способностей (9 баллов из 10
возможных). Согласно оценке сотрудников (рис. 3.2), Степанова придерживается
авторитарно-демократического с преобладанием авторитарного стиля руководства.

Рис. 3.2. Стиль руководства директора ОАО «Нефтедобыча»

В ходе собеседований с сотрудниками выяснилось, что уважение к
директору фирмы очень высоко. Она активно участвует в работе обеих групп —
большая часть идей по разработкам новых реагентов принадлежит ей. Внедренческая
часть работы основана в большой степени на ее личных контактах с руководством
нефтедобывающих организаций.

Почти еженедельно директор вызывает к себе каждого сотрудника с
отчетом о проделанной работе, а в случае каких-либо затруднений сотрудники
привыкли обращаться также лично к ней.

Характер Степановой — довольно резкий, с частыми перепадами
настроения, поэтому очень часто звучит вопрос: «Как сегодня шефиня? Бушует?».
Она часто грозит наказаниями и даже увольнением, но довольно редко приводит
угрозы в исполнение. Она достаточно справедлива и заботится о благополучии
подчиненных. В какой-то степени ей свойственно патерналистское поведение.

Благоприятному психологическому климату в коллективе и его
сплоченности очень способствуют частые корпоративные мероприятия — банкеты в
ресторане, поездки на катере по Волге и т.д. Кроме того почти ежегодно
сотрудники могут вместе совершить турпоездку за рубеж по льготным ценам.

Хочется отметить, что сотрудников ОАО «Нефедобыча» очень беспокоит
состояние здоровья директора, поскольку Степанова уже немолода (62 года) и
часто болеет. По общему мнению, у нее нет достойного преемника, и если она
уйдет на пенсию, то фирма развалится.

Можно сделать вывод, что, несмотря на сложный характер, Степанова
является не только директором и главным акционером, но и действительным лидером
ОАО «Нефтедобыча». Рядом с такой яркой личностью все остальные как-то уходят на
второй план.

. Заведующий научной группой

Теперь рассмотрим стиль управления заведующего научной группой ОАО
«Нефтедобыча» Хасанова Т.Р.

На основании теста «Самооценка лидерства» Хасанов обладает средним
уровнем лидерских способностей (4 балла). Согласно оценке сотрудников (рис.
3.3), Хасанов придерживается либерально-демократического с преобладанием
либерального стиля руководства.

Хасанов — прекрасный, эрудированный и творческий научный работник.
Он сам ведет большую часть разработок группы и всегда готов помочь своим
сотрудникам. Отношения Хасанова с починёнными можно охарактеризовать как
приятельские, т.е. практически “на равных”. Подчинённые обращаются к нему “на
ты”, могут свободно заходить в его кабинет. Часто наблюдается картина, когда
кто-либо из работников сидит в его кабинете, за его рабочим местом и играет за
его персональным компьютером.

Хасанов относится к подчинённым по-доброму, видит в них изначально
хорошие качества. Если они совершают какую-либо оплошность, то зав. группой
делает им замечание, смягчая его шуткой. Если директор находит какие-либо нарушения
(например, опоздания на работу, и т.п.) и говорит об этом Хасанову, то тот
очень удивляется, считает это недоразумением.

Рис. 3.3. Стиль руководства заведующего научной группой ОАО
«Нефтедобыча»

По этим видимым признакам можно сделать вывод, что Хасанову
действительно присущ либерально-демократический стиль руководства.

Психологический климат в группе очень комфортный. Всё это
характерно для демократического стиля управления. Но есть так же и признаки
либерального стиля: подчинённые чувствуют свободу в своих действиях, сделан
упор на инициативу работников, показатели деятельности крайне нестабильные.
Если бы не регулярный контроль со стороны директора, то работа в группе была бы
полностью дезорганизована.

Такую модель управления персоналом нельзя назвать удачной.
Руководитель идёт как бы на поводу у своих подчинённых, принимает решения удобные
им, чувствуется явная нехватка применения авторитарных методов. Это не даёт
возможность усовершенствовать деятельность группы, результат не достигает
своего максимального уровня.

. Заведующий группой внедрения

На основании теста «Самооценка лидерства» Кузнецов А.Ю.
обладает высоким уровнем лидерских способностей (7 баллов). Согласно оценке
сотрудников (рис. 3.4), он придерживается авторитарно-демократического с
преобладанием демократического стиля руководства.

Кузнецов А.Ю. — руководитель строгий, но справедливый,
заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он имеет авторитет у
подчиненных и в какой-то мере является неформальным лидером. С ним чаще всего
советуются по поводу настроения директора. Иногда он заступается за подчиненных
перед директором. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных,
справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне
редко использует в работе метод принуждения — ему достаточно просьбы.

Рис. 3.4. Стиль руководства заведующего группой внедрения ОАО
«Нефтедобыча»

Коллектив группы внедрения — дружный и работоспособный, их
сплачивают частые совместные командировки на нефтяные промысла.

Итак, зав. группой внедрения имеет смешанный стиль
руководства, в большей степени, объединяющий демократический и авторитарный
стили. Этот стиль является наиболее оптимальным, так как дает возможность
подчиненным высказывать свое мнение, позицию, и в то же время последнее слово
всегда остается за руководителем. В организациях имеющих небольшие размеры это
наиболее эффективный вариант управления, так как обычно делегированию уделяется
мало внимания, в этом случае руководитель владеет информацией из
первоисточников.

.4 Рекомендации руководству по совершенствованию
стиля управления организации

В соответствии с проведенными исследованиями директору ОАО
«Нефтедобыча» в процессе своей управленческой деятельности необходимо обратить
на следующие моменты:

следует обратить внимание на установление стандартов и
регламентов воздействия на сотрудников, что положительно скажется на
формировании организационного поведения сотрудников;

следует обратить внимание на такой момент как делегирование
своих обязанностей. Имея в штате руководителей групп, директор слишком часто
выполняет их обязанности, лично контролируя каждого сотрудника;

следует уделить внимание подготовке преемника. По-видимому,
личностные и профессиональные качества А.Ю. Кузнецова позволили бы ему стать со
временем прекрасным директором фирмы. Для этого Степановой следовало бы уже
сейчас постепенно делегировать ему часть своих полномочий и передавать свои
контакты;

прекрасные профессиональные качества Т.Р. Хасанова вряд ли
достаточны для того, чтобы он мог быть эффективным руководителем. Видимо,
следует заменить его на этой должности человеком с более выраженными лидерскими
качествами. Если это затруднительно, то Хасанову рекомендуется посещение
психологических тренингов, направленных на повышение лидерских качеств и
освоение разных стилей руководства.

Итак, на основании изучения стилей лидерства руководителей
предприятия ОАО «Нефтедобыча», было показано, что директор фирмы придерживается
авторитарно-демократического с преобладанием авторитарного стиля руководства,
заведующий научной группы — либерально-демократического, а заведующий группы
внедрения — авторитарно-демократического с преобладанием демократического стиля
руководства. Были разработаны также рекомендации руководству по
совершенствование стиля управления организации.

Заключение

На основании изучения литературных источников в процессе
выполнения данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

Стиль управления персоналом — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации.

Факторы формирования стиля управления персонала можно
объединить в три группы: общие (объективные), особенные
(объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между
собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены
индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования
организации.

На основании изучения стилей управления персоналом
руководителей предприятия ОАО «Нефтедобыча», было показано, что директор фирмы
придерживается авторитарно-демократического с преобладанием авторитарного стиля
руководства, заведующий научной группы — либерально-демократического, а
заведующий группы внедрения — авторитарно-демократического с преобладанием
демократического стиля руководства. Были разработаны также рекомендации
руководству по совершенствование стиля управления организации.

Список литературы

Адизес
И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с
носителями иных стилей. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 143 с.

Бураканова
Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики
управления.- 2003.-№4.-С.112-117.

Виноградова
Е. Стиль руководства // Справочник руководителя учреждения культуры.- 2004.-№
8.- С. 58-59

Гулиев
М.А. Социология и психология управления. — Ростов н/Д: Феникс, 2006.-409 с.

Карпов
А.В. Психология менеджмента. — М.: Гардарики, 2005.-584с

Кибанов
А.Я. Управление персоналом. — М.: КноРус, 2010.-208 с

Красовский
Ю.Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-527 с

Кузес
Д.М. Вызов лидерства. — М.: Юрайт, 2009.-428с.

Максвелл
Д. Лидерство. — М.: Попурри, 2006. — 160 с.

Менегетти
А. Психология лидера.- М.: Онтопсихология, 2006.-264 с.

Оксинойд
К.Э. Организационное поведение. — М.: КНОРУС, 2009. — 480 с.

Райгородский
Д.Я. Психология руководства. — Самара: Бахрах-М, 2005. -768 с.

Резник
С. Д. Организационное поведение.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 256 с.

Розанова
В. А. Психология управления. — М.: Альфа-Пресс, 2006. -264 с.

Руководитель
в бизнесе / Под ред. В.М. Попова. — М.: Кнорус, 2007. — 448 с.

Самарина
Е.Н. Внедрение культуры делегирования в компании // Справочник кадровика. —
2009.-N 6.-С. 121-124.

Семиков
В.Л Организационное поведение руководителя. — М.: Академический проект, 2004. —
219 с.

Сергеев
А.М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера.- М.:
Академия, 2006.-288 с..

Сталь
Д.. Уроки лидерства. — М.: Вершина, 2008.-240 с.

Соломанидина
Т.О. Организационная культура компании. — М.: ИНФРА-М, 2007.-624 с.

Толочёк
В.А.. Стилевые характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой
структуре // Вестник Московского университета. Психология. — 1995. — №3. —
С.11-19

Туник
А. Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика// Кадровый
менеджер. — 2004. — №10. — С.32-34

Уколов
В.Ф. Теория управления. — М.: Экономика, 2004.-656с.

Управление
персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.

Фетискин
Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. —
М.: Аспект-Пресс, 2002. — 412 с.

Чендлер
С. Менеджер в бархатных перчатках. От беспощадного лидерства к эффективному
управлению.- СПб.: Вершина, 2008.-184 с

Шеклтон
В. Психология лидерства в бизнесе. — СПб: Питер, 2003.-222с.

Шикун
А.Ф. Управленческая психология. — М.: Аспект Пресс, 2005.-336 с

Энкельманн
Н.Б. Власть харизмы. — М.: Интерэксперт, 2005.-286 с.

Приложение 1

Методика «Самооценка лидерства

Инструкция к тесту

Внимательно прочтите каждое из десяти суждений и выберите
наиболее подходящий для вас ответ в буквенной форме. Работая с опросником,
помните, что нет ни плохих, ни хороших ответов. Немаловажным фактором является
и то, что в своих ответах надо стремиться к объективности и записывать тот
ответ, который первым приходит в голову.

Тестовый материал

.Что для вас важнее в игре?

А.Победа.

В.Развлечение.

.Что вы предпочитаете в общем разговоре?

А.Проявлять инициативу, предлагать что-либо.

В.Слушать и критиковать то, что предлагают другие.

.Способны ли вы выдерживать критику, не ввязываться в частные
споры, не оправдываться?

А.Да.

В.Нет.

.Нравится ли вам, когда вас хвалят прилюдно?

А.Да.

. Отстаиваете ли вы свое мнение, если обстоятельства (мнение
большинства) против вас?

А. Да.

В. Нет.

. В компании, в общем деле вы всегда выступаете заводилой,
придумываете что-либо такое, что интересно другим?

А. Да.

В. Нет

. Умете ли вы скрывать свое настроение от окружающих?

А.Да.

В.Нет.

. Всегда ли вы немедленно и безропотно делаете то, что вам
говорят старшие?

А.Нет.

В. Да.

. Удается ли вам в разговоре, дискуссии, убедить, привлечь на
свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

А.Да.

В. Нет.

. Нравится ли вам учить (поучать, воспитывать, обучать,
давать советы) других?

А. Да.

В. Нет.

Обработка и интерпретация результатов теста:

Подсчитать общее количество «А» и «B» ответов.

Высокий уровень лидерства А = 7-10 баллов.

Средний уровень лидерства А = 4-6 баллов.

Низкий уровень лидерства А = 1-3 балла.

Преобладание ответов «B» свидетельствует об очень низком или
деструктивном лидерстве.

Приложение 2

Методика «Стили руководства»

Инструкция. Ниже представлены 16 групп утверждений,
характеризующих качества руководителя. Каждая группа состоит из 3х утверждений,
обозначенных буквами «А», «Б», «В». Вам следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует Вашему представлению о Руководителе ОАО «Нефтедобыча».
Отметьте выбранное вами утверждение на опросном листе (в табличке), который
находится в конце текста опросника.

Текст опросника

) А. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах
докладывали только ему.

Б. Старается всё решать вместе с подчиненными, но лично
решает самые срочные и оперативные вопросы.

В. Некоторые важные дела решаются фактически без участия
руководителя, его функции выполняют другие работники.

) А. всегда что-нибудь приказывает, распоряжается. Требует,
но никогда не просит.

Б. приказывает так, что хочется выполнить.

В. Приказывать не умеет.

).А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами.

Б. Руководителю безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.

В. Он добивается от заместителей, помощников безотказного
подчинения.

).А. Его интересует только выполнение служебных обязанностей,
а не отношение людей друг к другу.

Б. В службе не заинтересован, подходит к делу формально.

В. Решая служебные задачи, старается создать хорошие
отношения между работниками в коллективе.

).А. Наверное, она консервативна, так как боится нового.

Б. Инициатива со стороны подчиненных руководителю не нравится.

В. Способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно.

). А. На критику вышестоящего руководителя обычно не
обижается, прислушивается к ней.

Б. Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.

В. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но
ничего не предпринимает.

).А. складывается впечатление, что руководитель боится
отвечать за свои действия.

Б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

В. Руководитель единолично принимает решения или отменят их.

).А. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными
работниками.

Б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания
своему руководителю.

В. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем
более возражали.

).А. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими
менеджерами (руководителями, выпускающими редакторами), но не с рядовыми
подчиненными.

Б. регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел
в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится
уговаривать своих подчиненных.

).А. Всегда обращается с подчиненными вежливо,
доброжелательно.

Б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

В. По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже
грубым.

).А. В критических ситуациях руководитель плохо справляется
со своими обязанностями.

Б. В критических ситуациях руководитель, как правило,
переходит на более жесткие методы управления.

В. Критические ситуации не изменяют его стиля руководства.

).А. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо
знаком.

Б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и
обращается к помощи других.

В. Он не может действовать сам, а ждет подталкивания со
стороны, указания сверху.

).А. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

В. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим,
придирчивым.

).А. Контролируя результат, он всегда замечает положительную
сторону, хвалит персонал.

Б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и
коллектива в целом.

В. Контролирует работу от случая к случаю.

).А. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.

Б. Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.

В. Не может влиять на состояние дисциплины.

).А. В присутствии руководителя подчиненные все время
находятся в напряжении.

Б. С руководителем работать интересно.

В. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ к опроснику

Показателями являются: Авторитарный стиль (А); Либеральный
стиль (Л); Демократический стиль (Д).

Анализ результатов тестирования

Определите, какому стилю соответствует каждое из отмеченных
утверждений в соответствии с «Ключом к опроснику». Найдите суммарное значение
показателей по каждому из стилей управления: А — авторитарный, Л — либеральный,
Д — демократический. Наибольшее количество баллов, набранных по тому или иному
стилю, определяет ведущий тип поведения руководителя в различных ситуациях его
управленческой деятельности.

Интерпретация данных тестирования

А — Авторитарный (директивный) стиль. Ориентация на
собственные мнения, оценки. Стремление к власти, уверенность в себе. Склонность
к жесткой формальной дисциплине. Большая дистанция с подчиненными. Нежелание
признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности
подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Л — либеральный стиль (пассивное вмешательство).
Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой
дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность
перекладывать ответственность за принятие решений.

Д — демократический (коллегиальный) стиль. Требовательность и
контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных
обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать
полномочия и разделять ответственность. Демократичность в принятии решений.

Приложение 3

Результаты тестирования сотрудников ОАО «Нефтедобыча»

. Методика «Самооценка лидерства»

. Методика «Стили руководства»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях экономики огромное значение имеет управление персоналом. Назначение на рукодящую должность при правильном выборе формы управления персоналом влияют на эффективность компании. От решения задач, которые встают перед руководителем, зависит, выживет ли предприятие в условиях конкуренции на современном рынке. Стиль управления персоналом — это поведение менеджера по отношению к своим подчиненным, для того, чтобы оказывать на них влияние и побуждать к достижению поставленных целей и задач.

Каждый менеджер имеет только свой характерный ему одному стиль управления. Методы управления могут быть разными и не принадлежать к одной направленности. В современном бизнесе приветствуется разнообразие форм и стилей управления. Во главу всегда ставится результат.

Классификация стилей руководства в управлении и методы, которые применяются сильно изменились за последние годы. Огромные преобразования в технологиях, производстве и условиях труда стали причиной перемен как в отношении к персоналу, так и в оценке вклада человека в трудовой процесс, в связи с этим, появилась необходимость разработки новых методов и стилей управления.

Целью данной курсовой работы — является изучение и анализ стилей руководства, их влияние на работу предприятия и управления коллективом в целом, сравнение лидерства и руководства, их сходства и различия.

В ходе исследования будут решены следующие задачи:

• сравнение лидерства и руководства, сходства и различия
• рассмотрение различных виды руководства, их эффективность и недостатки
• влияние выбранного стиля управления на деятельность организации
• выявление особенностей проявления стилей руководства у каждого менеджера индивидуально

Предметом данной работы будет руководство и его стили , которые возникают в процессе управления компанией у каждого руководителя.

Методологическую основу данной работы составляет диалектико-материалистический метод. В работе использованы общие и частные методы научного исследования, такие как: социологический, статистический, , структурно-системный и прочие.

Понятие руководства

Стили руководства

Управление в самых различных сферах является одной из наиглавнейших функций деятельности любой компании. Для правильного управления людьми руководитель должен выбрать определенный стиль поведения, присущий только ему. Его предстоит проявлять как в принятии решений, так и в отношениях с подчиненными, подводя их к поставленной цели. Это служит важной характеристикой эффективности работы менеджера высшего звена. Только от него будет зависеть успех компании, динамика ее развития, мотивация сотрудников, их отношение к своим обязанностям, взаимоотношения в коллективе и многое другое. Менеджер не должен придерживаться одного стиля управления.

Стиль управления — это типичный вид поведения руководителя, в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Руководитель будет ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют не только определенное сходство, но различия.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства будет теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Эта теория выделяет три стиля лидерства: авторитарный, демократический, либеральный. Данные стили мы рассмотрим подробно в главе 2.2

Так же внимание к исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, кᴏᴛᴏᴩый в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его позициями будут руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

1.2 Лидерство и руководство, сходства и различия

В настоящее время можно заметить интересную тенденцию, которая состоит в том, что лидерство и руководство считают словами, схожими по смыслу. Так ли это на самом деле?

Нужно рассмотреть каждое из понятий отдельно, для того, чтобы определить их сходства и различия.

Лидерство — это понятие очень популярно. Если систематизировать все существующие определения этого понятия, то можно сделать вывод, что лидерство – это тип взаимодействиямежду лидером и последователями, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Руководство — это возможность, оказывать влияние на других с применением силы, принуждения, давления, обусловленной положением в организации или официальными полномочиями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но таковым его не делает. Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое отношение с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Основные различия руководства и лидерства:

• Руководство имеет место в системе официальныотношений, а лидерство — порождение системы неформальных отношений.
• Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.
• Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером.
• Руководитель может быть лидером, а может, и не быть, и тогда, эффективность управления снижается.
• Лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели, тогда как руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные цели. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине.
• Руководителю люди обязаны подчиняться, за что, и получают вознаграждение или наказание. Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Основные сходства лидерства и руководства:

• Лидер может быть руководителем, но так же как и руководитель может быть лидером.
• И лидер, и руководитель имеют власть, но характер этой власти разный.
• И лидер, и руководитель влияют на окружающих, разница этих влияний лишь в целях,а так же способах осуществления этого влияния.

2 Классификация стилей управления

2.1 Одномерные стили управления

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Стиль работы во многом определяется и зависит от личных качеств, психологических особенностей, уровня подготовленности работников, наличия у них необходимых знаний, навыков и опыта работы. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили характеризует один фактор, к таким стилям относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Выделяется три ведущих стиля руководства:

1. директивный;
2. демократический;
3. либеральный или попустительский.

Отличие этих стилей друг от друга — характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д. Главное различие – предпочитаемые методы управления.

Рассмотрим стили более подробно:

• Директивный стиль менеджмента характеризует полное внимание на выполняемую задачу в ущерб интересов людей. Этому стилю присущи доминирование единоначалия, отсутствие гласности, предпочтение наказаниям, нетерпимость к критике, устранение неугодных, грубость в общении с подчиненными.

Как следствие, итогом такого управления является безынициативный персонал, не способный к самостоятельным действиям и принятию решений. Авторитарный стиль руководства прекрасно подходит для решения быстрых одноразовых задач.

• Демократический стиль — характеризуется распределением полномочий, руководитель все свои решения принимает совместно с коллективом и опирается на его мнение и поддержку. Все решения поддерживаются коллективом. Коллектив вносит предложения по улучшению рабочих процессов и проявляет инициативу. Демократ должен всё равно вести за собой людей, то есть быть истинным лидером в коллективе. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Именно поэтому начинающие руководители часто скатываются к авторитарному стилю. Такой стиль очень гибок и подходит для решения различных задач. Главное — хорошие управленческие навыки менеджера.
• Либеральный стиль управления – суть сводится к тому, что подчиненным предоставляется максимальная свобода действий. Острые углы сглаживаются, руководство не конфликтует с подчиненными из-за мелких проступков. В таком коллективе дисциплины как таковой не существует. В целом данный тип управления востребован, когда подчинённый замотивирован на выполнение задачи. Как правило это творческие коллективы, а также узкопрофильные высококвалифицированные сотрудники, своего рода гении.

В представленных характеристиках видно различия стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля неизбежно должны быть более привлекательными для руководителей. Однако достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Проведенные исследования стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявили: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, подходящих на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В том числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д.

Теория Дугласа Мак Грегора

Дуглас МакГрегор — создатель теорий X и Y, которые описывают две взаимосвязанные концепции, характеризующие варианты отношения человека к труду, и два разных стиля менеджмента. Его относительно непродолжительная научная деятельность оказала огромное влияние на многих современных теоретиков науки управления. Его труды по управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Исследования ученого показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают руководителям избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из позиций названа теория Х, а другая теория Y.

Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег, либо из страха перед некими угрозами. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом:

1.  Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
2.  Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
3.  Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
4.  среднестатистический человек предпочитает, чтобы им управляли; он стремится избегать ответственности; у него относительно небольшие амбиции; больше всего он жаждет защищенности и безопасности.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления. Создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y»

Теория «Y» — описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Основным постулатом данойтеории является то, что люди не ленивы и не безответственны.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:

1.  Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
2.  Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
3.  Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
4.  Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории Y. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории Y. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории Y, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности. 

Концепции, соответствующие теории Y, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

2.3 Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер)

Мы живем в мире изменений. Новые инициативы, рабочие проекты, технологические усовершенствования и веяния моды. В такой ситуации, чтобы оставаться впереди конкурентов, необходимо знать, предугадывать и управлять этими преобразованиями. Существует достаточно много теоретических подходов к Change Management: теории Макгрегора и Дугласа, двухфакторная теория мотивации Герцберга, теория потребностей Маслоу, японская концепция Кайдзен, модель Кюблер-Рос. Подход Дж.Коттера является наиболее популярным в нашей стране и на западе.

В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в отношениях — самый эффективный путь к организационным изменениям. Рассмотрим эти шаги более подробно:

Шаг 1: Создать атмосферу безотлагательных действий — изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности

Шаг 2: Сформируйте команды перемен

Команда по продвижению изменений должна быть сформирована на самых ранних фазах организационных перемен. Для этого необходимо выявить сотрудников, наиболее лояльных в отношении изменений, имеющих навыки управленцев и схожее видение будущего.

Шаг 3: Создать видение изменений — создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения

Шаг 4: Донести видение — используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов

Шаг 5: Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)

Шаг 6: Спланировать будущие победы — планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи

Шаг 7: Закрепите результаты преобразований — создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации

Шаг 8: Закрепить изменения в корпоративной культуре — формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников.

Таким образом, управление изменениями и преобразованиями — крайне сложный процесс для организации. К нему необходимо подходить с умом и необходимым инструментарием.

2.4 Модель изменения К. Левина

Предложенная еще в первой половине XX века Куртом Левиным модель много раз модифицирована ученными и консультантами, но спустя столько десятилетий не утрачивает своей актуальности и известности. Рассматриваемая модель лежит в основе большинства методов управления сверху-вниз.

Курт Левин предложил трехэтапную теорию изменений, широко известную как — Разморозь, Измени, Заморозь (приложение 1 табл.1)

Рассмотрим поочередно все три стадии модели: Разморозку, Изменения и Заморозку

1 Этап: Разморозь

Эта стадия вероятно одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне нашей «комфортной зоны».

Первая стадия заключается в подготовке себя или других перед изменениями (в идеале создается ситуация, в которой мы сами хотим этих изменений).

Чем больше необходимого в перемене, чем более она срочна, тем более мы мотивированы ее сделать. Если Вы понимаете, что откладываете это изо дня в день, но дедлайн не за горами, тем больше шансов, что Вы возьметесь за работу, и дело сдвинется с мертвой точки.

2 этап: Ведется работа по приобретению персоналом новых представлений, «прививается» новое отношение к делам в организации, вводятся различного рода новые ритуалы, церемонии и обычаи, помогающие работникам повернуться лицом к новой ситуации. Постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции».

3 Этап: Снова заморозь — здесь важно установить стабильность после того, как изменение произошло. Изменения приняты и стали нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять время.

Так современные течения отходят от концепта «заморозки». Разморозка для следующего изменения пройдет легче.

Модель Курта Левина позволяет легко и понятно обрисовать процесс перемен. Применение принципов Разморозки, а в особенности анализа силового поля, на индивидуальном уровне позволяет понять, как мы сами справляемся с переменами.

2.5 Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, ориентированный на задачу заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

 Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы руководства.

1. Эксплуататорско — авторитарная
2. Благосклонно-авторитарная
3. Консультативно-демократическая
4. Основаная на участии

 Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, при котором руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Менеджеры такой системы исходят из теории Х Д. Мак-Грегора .

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности подчиненного.

Менеджеры системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, формулирующихся по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы, что позволяет им достичь самореализации в работе.

По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

3 Многомерные стили управления

3.1 Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на соз­дание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй — хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон (Приложение 1,табл. 2). Она представляет собой матрицу, состоящую из 81 поля (из 9 строк и 9 столбцов). Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить за­нимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет вни­мания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к де­лу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет лю­дям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким спосо­бом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет ор­ганизационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологи­ческие процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь очень опытный и энергичный менеджер, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности.

Позиция 5:5 Посредник — это самый распространенный стиль среди достаточно хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.

Так, авторитарные методы руководства, содержа­щие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочета­ются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демокра­тические, раскрепощающие людей,— с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.

Главной иде­ей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуацион­ный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

3.2 Модель руководства Фидлера

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя — ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя

• отношения между руководителем и подчиненными;
• уровень структурированности проекта — высокая или низкая, акцентируется на четкости поставленной цели и необходимом арсенале средств для ее решения ;
• власть руководителя — наличие полномочий.

Фидлер установил два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерств.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее пред-почитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится в Приложении 1 таблица 3.

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Руководители набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности — на отношения или на работу.

Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.

• Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.

• Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

— ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

— множественность средств по достижению цели, т. е. степень возможности использования различных способов достижения цели;

— обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученно¬го решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

— специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

• Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчиненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, ото¬двинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отно¬шений на второй план.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — это далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и совсем откажутся сотрудничать с руководителем.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными.

Использование этой модели возможно по следующим основным направлениям:

1. модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией;

2. модель может подсказать путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя;

3. модель может подсказать руководителю, как следует изменить ситуацию в свою пользу.

По мнению Фидлера, данная модель дает основания для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.

3.3 Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Р. Танненбаум и У. Шмидт в результате своих исследований сделали к вывод, что менеджеры очень трудно решают проблему в рамках различных стилей управления. Прежде чем прийти к выводу какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в различный ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы, относящиеся к вопросам личного характера — менеджер должен реально понимать и оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия своих подчиненных, и свою решительность.

1. Вопросы относительно подчиненных — менеджер должен реально оценивать склонность подчиненных к их независимости, учитывать их интересы, уровень знаний и их стремление быть вовлеченными в процесс принятия решений.
2. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации— самым важным в этом вопросе является причина возникшей ситуации. Нужно обратить внимание на наличие знаний и опыта своего коллектива по данной проблеме, сроки которые отведены на решение данной проблемы, тип и историю развития компании.

Ученые исследовали все эти вопросы и соеденили их в определенный континиум, который помогает руководителю рассмотреть варианты поведения от авторитарного до демократического.

Автократический стиль руководства предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократические стили, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:

• Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками.
• Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним.
• Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы.
• Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками.
• Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение.
• Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение.
• Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения.

3.4 Модель «путь – цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Профессор Хаус взял за основу модель «путь – цель» и выделил следующие аспекты влияния руководителя на подчиненных.Основная задача руководителя со­стоит в следующем:

• Объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
• направить действия подчиненных в нужном направлении;
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
• Вознаградить подчиненных в случае успешного достижения постав­ленной задачи.

Модель Митчела и Хауса рассматривает четыре стиля управления – стиль поддержки, интсрументальный стиль, стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентрированный на достижение.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориенти­рованным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходи­мые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «дос­тижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.

Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководи­тель при этом должен делиться с ними информацией, широко исполь­зовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях предпочтительнее использовать «инст­рументальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ори­ентиром. Однако при этом нельзя злоупотреблять указаниями, так как исполнители могут принять это за чрезмерное вмешательство в их са­мостоятельность и излишний контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считает­ся стиль, предполагающий их участие в принятии решений.

Руководители проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и значительной гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.

3.5 Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Пол Херси и Кен Бланшар предложили теорию жизненного цикла. По их мнению, самые эффективные и результативные стили лидерства зависят от того, насколько «зрелыми» являются сами лидеры. Под данным термином «зрелость» здесь следует понимать уровень его образования, опыт в решении конкретных задач, которые необходимо выполнить, способность к ответственности за своё поведение, желание достигать поставленных целей.

Руководитель должен определять показатель этой зрелости, проводя оценку уровня ответственности, стремления к достижению поставленной цели, уровня образования и уже имеющегося опыта по выполнению полученных заданий.

По теории жизненного цикла выделяется четыре типа лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей и будут рассмотрены ниже по уровню зрелости исполнителей. Этими стилями являются:

• Стиль «Давать указания» — руководитель должен основывать свою деятельность, главным образом, ориентируясь на задачу, а выстраивание человеческих взаимоотношений должен отбрасывать на второй план. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, когда они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль

Данная стратегия поведения руководителя оправдана тем, что исполнители могут либо не хотеть нести ответственность за выполнение конкретной поставленной задачи, либо могут быть просто не способны к выполнению предъявляемых к ним требований. Именно по этому руководитель должен разрабатывать и предоставлять соответствующие инструкции, а также руководить процессом выполнения заданий и держать его под строгим контролем.

• Стиль «Продавать» — адаптирован непосредственно для исполнителей со средним показателем уровня зрелости. Выражается в том, что стратегия действий руководителя должна быть в равной степени ориентирована и на решение поставленных задач и на выстраивание гармоничных взаимоотношений с сотрудниками.

В этой ситуации средний показатель уровня зрелости исполнителей говорит о том, что они испытывают желание к принятию на себя ответственности за реализацию решения по выполнению конкретной поставленной задачи, однако сделать этого не могут по причине того, что они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют должного опыта.

Отсюда и получается, что руководитель должен выбирать такое поведение, которое будет ориентировано на выполнение задачи, т.е. на предоставление ясных и чётких инструкций по поводу того, что должны делать сотрудники. И одновременно с этим, он должен поддерживать энтузиазм своих подчинённых и их желание решать поставленные задачи, неся за это полную ответственность.

• Стиль «Участвовать» — рассчитан на тех исполнителей, показатель уровня зрелости которых достигает умеренно высокой отметки. Т.е. здесь подчинённые уже имеют всё необходимое для того, чтобы надлежащим образом выполнять задания, однако делать этого они не хотят. Особенность заключается ещё и в том, что исполнителям не требуется давать какие-либо конкретные указания и инструкции, т.к. они сами прекрасно знают, что им нужно делать.

Руководители здесь могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Мотивация и причастность подчинённых могут быть существенно усилены руководителем, если им будет предоставлена не просто возможность принимать участие в ответственном процессе, но и будет оказана существенная поддержка в работе, которая, в свою очередь, должна исключать любое навязывание указаний и инструкций.

• Стиль «Делегировать» — применяется уже на ином уровне, т.е. подходит для исполнителей, чей показатель степени зрелости соответствует самой высокой отметке. Это означает, что исполнители, во-первых, в должной мере компетентны для выполнения возлагаемых на них функций, во-вторых, полностью осознают свою причастность к выполняемой работе, и, в-третьих, готовы и хотят брать на себя ответственность за получение требуемого результата.

Модель жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара – это ситуационная модель, предполагающая именно адаптивный стиль лидерства, в котором руководитель действует, исходя из особенностей зрелости своих подчинённых.

Наряду с некоторыми другими моделями лидерства модель не нашла общественного признания. Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара гораздо проще понять и применить на практике – для этого руководителю нужно лишь оценить своих подчинённых, и уже в соответствии с полученными оценками выбрать наиболее подходящий стиль лидерства.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

3.6 Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго, Аналогично модели «путь-цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.Рассмотрим эти стили более подробно:

• А1 – автократический. Грубо говоря, полный захват власти. Вы самостоятельно обнаруживаете сложность и принимаете решение, используя только ту информацию, которой владеете на данный момент. Ваши сотрудники обо всём этом процессе могут даже не догадываться.
• АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
• С1 – консультационный. Начальство может озвучить какие-то волнующие нюансы своим подчинённым, только спрашивать их мнение будет по отдельности. Несмотря на то, что менеджер каждому объясняет сложившуюся ситуацию и спрашивает мнение касательно неё – выводы он всё равно будет делать самостоятельно, приэтом они могут быть полностью противоположными мыслям сотрудников.
• Стиль СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
• G1 – групповой. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе. Группа самостоятельно выбирает наиболее комфортный и эффективный способ разрешения проблемы путём мозгового штурма или просто в виде беседы, по итогу которой подсчитываются голоса. Побеждает, соответственно, тот, за который было большинство.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться (приложение 1 таблица2)

Все рассмотренные модели главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

Модели имеют существенные отличия по набору характеристик, лежащих в их основе: рассматриваемые управленческие стили, ситуационные факторы, эффективность руководства и др. По­этому предложенные модели могут по-разному использоваться в ситуации, необходимой для руководства группой и для совершенствования индивидуального стиля работы.

4. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления

На основании приведенных выше стилей руководства мы можем увидеть, на сколько, важно уметь подобрать стиль управления персоналом. Не правильно выбранный стиль, поведение руководителя может негативно сказаться на управлении организацей, на атмосферу в коллективе, помешать выполнению поставленной задачи, привести к состоянию конфликта, тем самым повлечет за собой снижение эффективности работы этой организации.

Характеристики, которыми необходимо владеть для управления в сфере менеджемента. Ими являются:

• Широта взглядов и глобальный подход — это говорит о том, что у руководителя имеется достаточно широкое видение проблемы, выходящей за рамки задач организации.

• Решительность — смелость и твердость в принятии решений. Одна из наиболее важных характеристик руководителя. Отсутствие данного фактора может привести к тому, что решение будет принято поздно либо не принято никогда, что отрицательно скажется на работе предприятия.

• Постоянное развитие и упорная работа — это необходимо т.к происходит постоянное обновление ,пополнение законов и нормативных актов, приказов вышестоящих организаций.

• Умение четко формулировать цели

• Готовность выслушать мнение других демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчиненного, означает удовлетворении потребности в уважении.

Стиль управления так же зависит от личности руководителя, личность можно разделить на три класса — биография, характеристика, способности, черты личности.

Биография — включает в себя возраст, пол, социально-экономический статус, образование. Одними из наиболее важных характеристик являются образование и социально-экономический статус.

Способности — подразделяются общие и специальные. К числу общих способностей относится интеллект. К специальным способностям относят — умение, знание, компетентность, информированность в определенной Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации. Важной личностной чертой руководителя, которая обеспечит ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Конечное решение он должен принимать сам.

Эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

Заключение

При изучении курсовой работы можно сделать вывод, что в современном мире в теории управления существует мнение — если управление претендует на эффективные результаты, то оно должно использовать достижения всех наук и учитывать стиль управления. Какой бы авторитарной не являлась организация она должна удовлетворять амбиции и потребности всех ее членов., для более эффективной работы предприятия.

Не смотря на то, что руководство является одной из важных составляющих управления можно сделать вывод, что эффективные лидеры не всегда являются эффективными руководителями.

Менеджер должен понимать, что объем власти не всегда не всегда определяется уровнем его формальных полномочий, а уровнем влияния на коллектив.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Из курсовой работы мы видим, что хорошим руководителем может быть человек, который одновременно является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Основной его целью является — влияние на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные цели и задачи, там самым принося наибольшую прибыль организации.

Список литературы

1. Алексеев, А. Н. Менеджмент / А. Н. Алексеев [и др.] ; ред. И. Н. Шапкин. – М. : Юрайт : ИД Юрайт, 2011. – 690 с.Виханский, О. С. Ме­недж­мент : учеб­ник / О. С. Ви­хан­ский, А. И. На­у­мов. – 4-е изд., стер. – М. : Экономистъ, 2006. – 670 с.

2.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:Юнити-Дана, 2007. – 511 с. с.

1. Друкер, П. Ф. Менеджмент : Пер. с англ. / П. Ф. Друкер, Дж. А. Макьярелло. – М. : Вильямс, 2010. – 699 с.
2. Кнор­ринг, В. И. Тео­рия, прак­ти­ка и ис­кус­ство управ­ле­ния : учеб. для ву­зов по спец. «Ме­недж­мент» / В. И. Кнор­ринг. – 2-е изд., изм., и доп. – М. : Нор­ма : Нор­ма-ИНФРА-М, 2001. – 511 с.
3. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник / Э. М. Коротков. – М. : Юрайт, 2011. – 640 с.
4. Липсиц, И. В. Результативный менеджмент: как построить эффективную систему управления : сб. ст. по практ. менеджменту / сост. : И. В. Липсиц. – 3-е изд., стер. – М. : Омега-Л, 2008. – 217 с.
5. Мескон, М. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М. : СПб ; Киев : Вильямс, 2007. – 665 с.
6. Михалева, Е. П. Менеджмент : конспект лекций / Е. П. Мехалева. – М. : Юрайт, 2007. – 175 с.
7. Непомнящий, Е. Г. Экономика и управление предприятием : конспект лекций / Е. Г. Непомнящий. – Таганрог. : ТРТУ, 1997. – 374 с.
8. Черноруцкий, И. Г.Методы принятия решений/ И. Г.Черноруцкий. — СПб. : БХВ-Петербург, 2005. — 416 с.
9. Павлов, В. П. Проблема формирования нового стиля управления в Росийсском менеджменте // Креативная экономика. – 2011. № 12 (60). – С. 3-7.
10. Вопрос, понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации. Организация. [http://userdocs.ru/].URL:http://userdocs.ru/geografiya/1707/index.html?page=7(дата обращения 25.05.13)
11. Методы и стиль управления [http://ooopht.ru/]. URL: http://ooopht.ru/1172.html (дата обращения: 10.05.13)
12. Стиль руководства и эффективность управления [http://www.cfin.ru/].URL:http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml(дата обращения 23.05.13)
13. Стили управления [http://infomanagement.ru/].
14. URL:http://infomanagement.ru/lekciya/Stili_upravleniya(дата обращения 18.06.13)7
15. Суртаева, Ю. Н. История возникновения теории графов [http://info-alt.ru/ ]. URL:http://info-alt.ru/2011-10-06-06-23-31/ (дата обращения: 10.05.13)
16. Теории X и Y Дугласа МакГрегора [http://www.hr-academy.ru/ ]. URL:http://www.hr-academy.ru/hrarticle/teorii-h-i-y-duglasa-makgregora.html (дата обращения: 10.05.13)
17. Шамарина, Л. В. Создание эффективной организационной структуры [http://www.uapa.ru/]. URL:http://ego.uapa.ru/issue/2010/02/08/(дата обращения: 10.05.13)

Приложение 1

Таблица 1

Отличия руководителей от лидеров

Таблица 2

Модель Курта Левина

Таблица 3

Управленческая решетка Блейка — Моутона

Таблица 4

Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру

Таблица 5

Дерево решений по Врумму и Йеттону.

Содержание.

Введение 

1. Управление и его основные элементы

1..1 Сущность управления и руководства

1.2. Стиль как составная часть эффективного руководства 

2. Модели стилей руководства

     2.1. Типология лидерства К. Левина

           2.1.1. Характеристика авторитарного стиля 

           2.1.2. Характеристика демократического стиля

           2.1.3. Характеристика пассивного стиля

    2.2 . Обобщение стилей управления

    2. 3. Формирование эффективного стиля руководства

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА»

     3.1. Общая характеристика деятельности и персонала

фирмы «ВИКА»

     3.2 Определение стиля руководства трудовым коллективом

  Заключение

 Использованная литература 

 Приложение

Введение

 Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. «Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив»[8, 514].  Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

     Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

Объектом исследования в данной работе является крестьянское хозяйство «ВИКА», которое имеет три структурные единицы и 19 работников.

Предмет исследования – стиль руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Цель курсовой работы – определить стиль руководства, который использует руководитель исследуемой фирмы. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1)рассмотреть стиль руководства, как составляющий элемент управления,

2)охарактеризовать модели стилей руководства,

3)определить стиль руководства, применяемый в крестьянском хозяйстве «ВИКА».

Для выполнения указанных задач использованы такие методы исследований, как информативно-целевой анализ, теоретическая литература по вопросам стиля руководства, а также «эмпирические методы исследований – изучение документации фирмы «ВИКА» и тестирование работников по методике В. П. Захарова.

1.   Управление и его основные элементы

1.1 Сущность управления и руководства

Управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить. Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого руководителя»[12, 8].

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. «В современном понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов»[1, 260].

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной ценности»[9, 386]. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

 Степенью понимания смысла распоряжения;

 Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

 Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

 Личных взаимоотношений;

 Организаторских талантов руководителя;

 Качества руководства;

Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

1.2. Стиль как составная часть эффективности руководства

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Слово “стиль” греческого  происхождения.   Первоначально  оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в  значении “почерк”.  Отсюда  можно  считать,  что  стиль  руководства  –  своего  рода “почерк” в действиях менеджера.

  Стиль руководства – « Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [13, 465], другими словами, это  типичный вид поведения руководителя в  отношении  с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения» [8, 513]. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.  « Под стилем работы можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчинённых. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и пр.»   [7, 286].

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

 Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

 Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

 Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. «Стиль – осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей»[4, 465].

2. Модели стилей руководства.

2.1 Типология лидерства К. Левина

 В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим,  либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

2.1.1. Характеристика авторитарного стиля

 Автократичное руководство – «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений»[15, 182]. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:

·   Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.

·   Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.

·   Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.

·   Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.

·   Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».

·   Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

 Лидер такого типа, обладая достаточной  властью,  навязывает  свою  волю

исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не  дает  возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с  людьми.  Всегда приказывает, распоряжается,  наставляет,  но  никогда  не  просит.  Основное содержание его управленческой деятельности состоит  из  приказов  и  команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или  вообще  не воспринимается,  в управленческой работе он практически пользуется одними  и теми же методами.  Таким  образом, «вся  власть  сосредоточивается  в  руках такого  руководителя,  получившего  название  автократа.   Даже   размещение сотрудников в процессе  проведения  совещания  ориентировано  на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную  обстановку, подчиненные в этом случае сознательно  или  интуитивно  стремятся  избегать тесного контакта с таким руководителем. »[11, 204].

     Как правило, руководитель становится  автократом  тогда,  когда  он  по своим деловым качествам стоит  ниже  подчиненных,  которыми  руководит,  или если  его  подчиненные  имеют  слишком  низкую  общую   и   профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не  стимулирует  инициативу  подчиненных, что делает невозможным  повышение  эффективности  работы  организации.  Этот руководитель  навязывает  неукоснительное  соблюдение  большого   количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

 Авторитарный стиль. Выводы:

 Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

  Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

  Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

2.1.2. Характеристика демократического стиля

Демократическое руководство – «стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента»[15, 183]. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

           Руководитель,  «использующий  преимущественно   демократический   стиль, стремится  решать  вопросы   коллегиально,   информировать   подчиненных   о положении дел, правильно реагировать на критику. В  общении  с  подчиненными вежлив  и   доброжелателен,   находится   в   постоянном   контакте,   часть управленческих   функций   делегирует    другим    специалистам,    доверяет подчиненным»[11, 206].  Требователен,  но  справедлив.  В  подготовке   к   реализации управленческих решений принимают  участие  члены  коллектива.  Демократичный менеджер при  проведении  деловых  совещаний  размещается,  как  правило,  в середине  групп.  Это  создает  непринужденную  обстановку  при   обсуждении проблем развития организации.

 Демократический стиль. Выводы:

  Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

 Сильные стороны: Возможность предсказания результатов.
Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

 Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

2.1.3. Характеристика пассивного стиля

Либеральный стиль – « это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели »[12, 204]. Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.    Руководитель  с   либеральным   стилем   руководства   практически   не вмешивается в деятельность коллектива,  а  работникам  предоставлена  полная самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного  творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое  им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Пассивный стиль. Выводы:

  Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

  Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

  Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

  Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

2.2 Обобщение стилей управления

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

 Обобщенная характеристика основных стилей управления:

                                                                                      Таблица 2.2.1.

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба, упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

         —

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательной

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стиль Х и У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

· для стиля Х характерно восприятия подчинённых «как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишённых честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищённости. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жестокий контроль» [14, 172].

·  Руководитель стиля У исходит из того, что « труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и к самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несёт функции вознаграждения»[14, 172].

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющая 4 стиля управления:  эксплуататорско-авторитатный,

благосклонно-авторитарный,

консультативно-демократический,

партисипативный( основанный на участии).

  Учёные Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями « забота о производстве» и «забота о людях».

   Заслуживает внимания подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчинёнными в процессе принятия решений.

К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара,  увязывающая стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1. 3. Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.  

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом». Телор Ф.[13, 498].         

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. «Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития – беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм»[12, 196].

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.  «В  руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый  характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций»[7, 314].

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА».

3.1. Общая характеристика деятельности и персонала фирмы «ВИКА».

Крестьянское хозяйство «ВИКА» зарегистрировано в 1992 году,  основным видом деятельности является лесоразработка. В 1997 году регистрируется новая структурная единица – деревообрабатывающий цех. 2000 год- предприятие общественного питания, а именно кафе, в приграничном городе Зилупе. В 2004 году– фирма открывает третью структурную единицу – школьную столовую. Все три структурные единицы функционируют и сегодня.

Деревообрабатывающий цех в данный момент насчитывает 11 работников. Работа трудоёмкая, поэтому в цехе работают мужчины. Средний возраст работающих на пилораме 30-35 лет. Образование у работников данной структурной единицы  или среднее или среднее техническое. Текучесть кадров большая, за последний 2006 год уволилось три человека, а это 27%. Но на данной структурной единице наблюдается интересная тенденция: человек увольняется и поработав некоторое время на других предприятиях обычно возвращается на пилораму.

В кафе работает 4 человека: два повара и два бармена. Работа посменная. Все четверо – женщины. У каждой есть образование по специальности. Возраст колеблется от 26 лет до 52. Повара постарше, за стойкой стоят молоденькие девушки. В кафе текучести кадров практически нет, если не считать молодую маму, ушедшую в декрет.

Школьная столовая работает три года, работают 4 человека, все женщины, возраст 21 – 54 года. Практически у всех образование по специальности, за исключением буфетчицы. У неё образование среднее. За три года работы, в 2005 году,  уволилась одна женщина . Текучесть кадров: 2005 год – 25%,  2006 – 0%, 2007-  0%.

Персонал в фирме обычно набирается путём прямого поиска. В девяностых годах, когда начала функционировать пилорама, дефицита в рабочей силе не было, так что можно было провести и отбор персонала, и обучение его, зная, что рабочих мест создаётся не так много, и работник не уйдёт на другое предприятие. В данный момент деревообрабатывающий цех периодически испытывает нехватку человеческих ресурсов. Работа в данной отрасли трудоёмкая, хотя и хорошо оплачиваемая. С оставшимися людьми (не уехавшими за границу и в большие города) необходимо много работать.

В кафе и школьной столовой с персоналом работать проще, за время функционирования данных объектов коллективы сработались, появились неформальные лидеры, с помощью которых работа по управлению структурными единицами упростилась. Люди компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные решения. Поэтому руководитель старается здесь использовать демократический стиль управления, т. е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел работники информируются, с подчинёнными налажен постоянный контакт, возможно делегирование части управленческих функций, но при всём этом принятие решений остаётся прерогативой руководителя.

Напротив, в деревообрабатывающем цехе руководителю приходится приказывать, распоряжаться, наставлять, воздействовать на работников с помощью приказов и строго контролировать их выполнение, потому что послабление ведёт к нарушению трудовой дисциплины.

Для того, что бы объективно определить,  какой стиль управления использует данный руководитель, работников фирмы попросили как можно точнее и откровеннее ответить на вопросы теста.                           

3.2. Определения стиля руководства трудовым коллективом

Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с.

Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников. После обработки данных теста выяснилось, что часть тестов работников пилорамы набрали до 10 баллов, 7 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т. д., но всё-таки главное для руководителя – доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле.

Результаты теста работников кафе – от 21 балла и выше. Женщины считают своего руководителя наделённым великолепными организаторскими способностями.

Полученные от 11 до 20 баллов при анализе тестов школьных рабочих позволяет утверждать, что в коллективе доброжелательная атмосфера и девиз руководителя «коллектив превыше всего».  При анализе полученных данных было отмечено, что  руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот  стиль руководства более эффективен, т. е. на пилораме, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В двух других структурных единицах стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах,  устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.  Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно   ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению.  Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .

Подводя итоги, следует отметить,  что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»[5,312]. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Заключение

 Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления — человека строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию. Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

           Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения»[6, 138].

 Используемая литература

1.Аналоуи.Ф. Стратегический менеджмент. Москва. Юнити. 2005. 395 с.

2.Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2003. 218 с.

3.Белов В. Г. Смольков В.Г. Исследование систем управления. Москва. Луч. 2002. 246 с.

4. Васильев Ю. В. Теория управления. Москва. Финансы и статистика. 2005г. 606 с.

5. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Москва. Бизнес-школа. 2003. 319 с.

6. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. Москва. 2005. 173 с.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Юристъ. Москва. 2003. 495 с.

8. Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. 558 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород. НИМБ. 2003 г. 713 с.

10. Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем управления. Москва. Юнити. 2003. 153 с.

11. Калигин Н. А. Принципы организационного управления. Москва. Финансы и статистика. 2003. 266 с.

12. Князев. С. Н. Управление: искусство, наука, практика. Минск. Армита-Маркетинг. 2002. 510 с.

13. Парахина В. Н. Основы теории управления. Москва. Финансы и статистика. 2004г. 557 с.

14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург. Питер. 2001г. 412 с.

15. Цветаев В. М. Управление персоналом. Санкт –Петербург. Питер. 2002. 189 с.

Приложение

Текст теста

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

с) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары

конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

в) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет

коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

в) будет отстаивать свою точку зрения;

с) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный  персонал;

в) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

в) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

в) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

в) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

в) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник

предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что

он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

в) относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

в) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас быстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

в) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

с) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное – выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

в) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

в) не придаст этому факту никакого значения;

с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.

КЛЮЧ К ТЕСТУ                         

1.   а — 0,   в -1,   с — 2.

2.   а — 1,  в — 0,  c — 2

3.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

4.   а — 1,   в — 2,  с — 0.

5.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

6.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

7.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

8.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

9.   а — 2,   в — 1,  с — 0.

10. а — 0,   в — 1,  с — 2.

11. а — 1,   в — 2,  с — 0.

12. а — 0,   в — 2,  с — 1.

13. а — 2,   в — 0,  с — 1.

Результаты теста

От 0 до 10 баллов. Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. «Коллектив превыше всего!» — таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

Теги:
Влияние стиля руководства на поведение работников 
Курсовая работа (практика) 
Менеджмент

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………. 3

1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5

1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5

1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6

1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8

2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10

2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19

Заключение……………………………………………………………………………….. 22

Список литературы……………………………………………………………….. 23

Приложение………………………………………………………………………………. 25

Введение

Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1.
анализ теорий лидерства;

2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.

1.1.
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.

3. Больше всего люди
хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

1.2.
Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].

Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.

Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный
стиль руководства

Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.

В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:

«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные
задачи ролевой модели следующие:

1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.

2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.

3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.

Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

—
правовое регулирование управленческой деятельности;

—
личностно–деятельностный подход;

—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.

Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.

Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.

В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).

2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).

4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.

Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.

Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.

Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.

В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.

Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.

Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;

•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),

–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).

В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.

Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

 Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.

В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого 
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.

8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.

18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1.
Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами

2:
Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3.
Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4.
Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5.
Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7.
Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8.
Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10.
Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11.
Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12.
Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13.
Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14.
Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15.
Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17.
Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18.
Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель

19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20.
Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

 Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения