Культурные типы руководства

7. культурные типы руководителя

Национальная культура в значительной степени создается менеджментом, а менеджмент в свою очередь еще в большей мере создается особенностями национальной культуры. Сколько наций — столько стилей и типов управления. Русский стиль управления сильно отличается от американского и еще больше от японского. Но и японский стиль выделяется среди Других ярким культурным своеобразием. Чем прочнее связан менеджмент с традициями и обычаями своего народа, тем он экономически эффективнее. Этот вывод давно подтвердили США и Япония.

Японские служащие начинают день с зарядки и хорового пения. Они поют гимн своей фирмы, повернувшись лицом к ее знаменам. Они декламируют заповеди о том, что нужно усердно трудиться, быть скромным и отзывчивым к товарищам, уважать начальство и быть патриотом своей компании, завершается напутственной речью руководителя. Воспитанные в духе уважения общинных и групповых традиций, японские рабочие и предприниматели через ритуал и церемонии (заповеди, гимны, знамена) дают обет преданности трудовому сообществу. Отныне их семья и община — промышленная компания. Она заботится о своих подчиненных не хуже, чем заботилась о них родная семья.

Многие видят секрет «японского чуда» в соединении двух на-1 чал: самой передовой промышленной технологии и общинного наследия — взаимопомощи и коллективного труда, глубокой привязанности к сородичам, коллективным ритуалам и обычаям. Чувство «гири» — потребность выполнять долг признательности друг перед другом — перенесено из деревенской общины на corps» именное предприятие. Культурные традиции, обставленные массой правил и табу, бережно сохраняются жителями Страны Восходящего Солнца, работают на современность.

На традиции прошлого опирается нынешняя культура японских предприятий. «Точно и в срок» — это старая заповедь японцев, помогающая им в конкурентной борьбе. Она у mix в крови, доведена до уровня автоматизма. Но представителям другой культуры такие простые вещи приходится осваивать с большим трудом. Во Франции и Англии концепция сервисного обслуживания «Точно и в срок» включена в цели стратегического планирования. Такую форму поведения приходится еще только осваивать. Внутрифирменная отчетность для западноевропейских компаний служит индикатором состояния производства, а для японских — средством вовлечения персонала в инновационную деятельность. На одни и те же вещи в разных странах смотрят по-разному.

Зарубежные социологи отмечают общие черты промышленной культуры двух островных государств — Великобритании и Японии. Например, патернализм, традиции работы на одном предприятии в течение всей жизни, система оплаты труда с учетом общего стажа работы на данном предприятии. Благодаря сходству культуры специалисты предлагают перенести в Англию ценные элементы японского управления.

Но и японцы заимствуют у других стран. Как известно, теория кружков качества первоначально была разработана в первой половине 50-х годов американскими учеными В. Демингом и Д. Юраном. Однако свое практическое применение теория нашла в 1961 г. именно в Японии. Почему же она не привилась у себя на родине? Может быть, США не нуждаются в улучшении качества продукции? Если бы это было так, то сегодня они не вкладывали бы в эту сферу огромные капиталы. В Японии адаптации новой теории опять же благоприятствовала национальная традиция группового решения, привлечения персонала к управлению.

В Великобритании и США входит в моду «наука гасить конфликты», т.е. преодоление спора с выгодой для обеих сторон и с помощью «третьей стороны» — нейтральных посредников. Оказывается, ее истоки в Японии. Именно здесь разработана методология «выигрыш—проигрыш». Стремление никого не обидеть несправедливо соответствует национальному стилю поведения, улаживания споров. Такая черта стала затем основой деловых отношений, превратилась в стремление получить прибыль на выгодных для обеих сторон сделки условиях. В Америке же принято разрешать спорные вопросы через суд. А это обычно ведет к тому, что одна сторона выигрывает, а другая проигрывает.

Для японских компаний характерно устранение барьеров между управляющими различного уровня и их подчиненными. Но это не всегда отличает американские, а тем более британские фирмы. В результате японцы умело привлекают к управлению рядовых работников, а их заокеанские коллеги испытывают немалые трудности.

В большинстве компаний США и Западной Европы проблема качества решается за счет внедрения новой технологии, а в японских главное внимание сосредотачивается на простейших усовершенствованиях, на максимальном использовании возможностей уже имеющегося оборудования. Новые технологии употребляются для других целей. И опять же помогает национальная традиция участия в управлении, ставшая основой промышленной культуры.

Социокультурные воздействия испытывает на себе и система управления в Китае. Характерное влияние традиционной китайской культуры проявляется в уважении к возрасту и к более высокой позиции в управленческой иерархии; ориентация на групповые (а не индивидуальные) ценности; признание другими людьми социального статуса человека; значимости долговременных личных связей между людьми. В значительной степени китайские традиции напоминают японские. Стало быть, «китайская модель управления», которая только еще формируется, в будущем может быть похожа на японскую.

Уровень притязаний в различных странах существенно различается. В Германии для престижа менеджеру недостаточно большого «Мерседеса», ему нужен еще и личный шофер. В Швеции выше ценится возможность проведения отпуска в деревне, нежели размер зарплаты. В американских компаниях чаще прибегают к формализованной системе отбора менеджеров, а в итальянских — к неформальным. Американские фирмы большее предпочтение отдают планированию карьеры работников, а не росту их профессионального мастерства, полагая, что должностной рост обязывает работника самостоятельно овладевать новыми знаниями и технологией.

Для США и Западной Европы характерны высокая специализация и мобильность рабочей силы. Индивидуальная этика предполагает свободу выбора и перемены труда. Переход из одной фирмы в другую считается здесь в порядке вещей. Но он не характерен для Японии с ее системой пожизненного найма. Поэтому в Японии большее внимание уделяется развитию человеческих ресурсов внутри фирмы, а в США — привлечению извне.

Для японских корпораций характерна стабильность кадров, которая свидетельствует о способности быстро адаптироваться к любым изменениям, оставаясь в рамках корпорации. Японские менеджеры уделяют большее внимание, чем их европейские и американские коллеги тесной увязке личных интересов работников с интересами фирмы. В Японии высоко ценятся не столько результаты деятельности работников, сколько их лояльность и верность «духу фирмы». Иначе говоря, соединение межличностных и деловых отношений здесь превращается в фактор, способствующий эффективности управления, а не препятствующий ей, как например, в России.

Как строятся коммуникации? Как решаются конфликты? Как расставляются приоритеты? Ответы на эти и сотни других вопросов формируют корпоративную культуру — некоторую модель поведения, принятую внутри компании.

Среди базовых составляющих корпоративной культуры организации, например:

И даже по этим нескольким признакам культуру любой компании можно почти безошибочно отнести к одной из четырёх групп. О них мы сегодня и поговорим.

Иерархическая культура

Корпоративная культура, построенная на строгих правилах и формальных процедурах.

Ключевые ценности такой системы: рациональность, стабильность и надёжность. Здесь действует принцип «чем больше правил, тем лучше». Фирмы обычно узкоспециализированы.

Для иерархических компаний характерно обезличивание сотрудников:

Лидеры обычно гордятся своими способностями к координации и организации. Их задача — гарантировать занятость и обеспечить долгосрочную предсказуемость работников.

Критически важно для этой культуры поддержание рентабельного выполнения операций: надёжно, гарантировано, точно в срок. Это и есть показатель успеха — а ещё плавность календарных графиков и низкие затраты.

Примеров такой организации компаний множество: от ресторана быстрого питания McDonald’s до конгломератов вроде Ford.

Рыночная культура

Система, ориентированная на выполнение задач и достижение конкретных результатов.

Главные принципы рыночных компаний: «Победа любой ценой», «Всё или ничего» и «Пленных не брать». Среди базовых ценностей — целеустремленность, конкурентоспособность, продуктивность.

Сотрудники соперничают друг с другом. Руководители непоколебимы и требовательны. Зато команду объединяет нацеленность на победу, стремление к успеху и забота о репутации.

Достижения измеряются проникновением на рынки, увеличением доли, конкурентным ценообразованием. Предполагается однозначная ориентация на конкурентоспособность.

Фокус таких организаций направлен на операции с внешними объектами: клиентами, поставщиками, госорганами — и на достижение конкурентных преимуществ. Главные установки: высокая доходность и сила бизнеса в нишах.

Агрессивность принято считать хорошей стратегией. А вот сохранение позиций — нетипичный для рыночной системы путь. Здесь предпочитают постоянно двигаться вперёд и опережать конкурентов в борьбе за лидерство.

Клановая культура

Корпоративная культура, проникнутая сплоченностью, соучастием и индивидуальностью.

Клановая корпорация — дружественное место, объединяющее людей. Этот вид компаний был детально описан на примере японских фирм конца 1960-х и начала 1970-х годов.

Здесь нет строгих инструкций, жёсткой иерархии и конкурирующих прибыльных центров. Типичная характеристика фирмы-клана — «мы-культура»:

Такая компания напоминает большую семью. Лидеры играют роль воспитателей или даже родителей. Их основная задача – создавать для сотрудников гуманное внешнее окружение. Стабильность организации поддерживает преданность и традиции.

Бригады получают вознаграждения на базе подряда, сами нанимают и увольняют членов, организуют кружки качества — другими словами, имеют довольно весомые властные полномочия.

Обычно здесь поддерживают тёплую атмосферу и делают акцент на долгосрочной выгоде развития личности. В почёте сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат. Успех определяется добротой и заботой по отношению к потребителям.

Адхократическая культура

Самая передовая «идеальная» система: динамичная, творческая, предпринимательская, адекватно реагирующая на интенсивно меняющиеся внешние условия.

Она формировалась по мере того, как развитый мир переходил из эры индустриализации в эру информации. Её ключевые ценности: новаторство, лидерство, риск.

Люди здесь готовы подставлять собственные шеи. Власть перетекает от человека к человека, а лидеры считаются рисковыми новаторами. Главная задача менеджмента — ускорение предпринимательства, поощрение творчества, личной инициативы и свободы.

Структуры внутри компании формируются для решения отдельных задач и расформировываются сразу после завершения работы. Считается важным быть готовым к изменениям и встречам с новыми вызовами.

Связующая сущность адхократической системы — экспериментирование. Подчеркивается необходимость всегда быть «на передовой». В долгосрочной перспективе важен рост и приобретение новых ресурсов, а также лидерство на рынке. Успехом считается способность компании предоставить новые уникальные продукты или услуги.

Такие организации чаще всего можно встретить в аэрокосмической индустрии, IT, консалтинге и кинопроизводстве.

Хороших и плохих типов корпоративной культуры нет — есть только формальные и творческие, дружественные и агрессивные, инновационные и проверенные временем. А уж работоспособность каждой зависит в первую очередь от сферы деятельности компании и целей, стоящих перед ней.

Глава 3 Культура и стили руководства

3.1. Теоретические модели управления

Управление является процессом, который происходит в определенной внешней среде, существенно влияющей на то, каким образом протекает этот процесс. На рис. 3.1 и 3.2 представлены модели управления Фармера-Ричмена и Негандхи-Прасада соответственно.

Р. Н. Фармер и В. М Ричмен разработали свою модель в середине 60-х гг. XX в. для ответа на вопрос, что и каким образом влияет на поведение менеджеров. При этом осознавалось, что практика менеджмента оказывает существенное влияние на эффективность управленческого труда. В модели Фармера-Ричмена подчер­кивается значение внешних институциональных и культурных факторов.¹ Вто­рой важный момент — указание на то, что это воздействие осуществляется через управленческие процессы. Например, МНКс культурой, ориентированной на вы­полнение задач, приходя в страну, где культивируется поддержание хороших от­ношений, необходимо или специально отбирать людей, или устраивать тренинги. В противном случае способы управления, принятые в фирме, будут неадекватно восприниматься персоналом.

Рис. 3.1. Модель Фармера-Ричмена

Источник: Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

Рис. 3.2. Модель Негандхи-Прасада

Источник: Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

Рекомендуемые материалы

Модель Фармера-Ричмена критиковали за статичный характер, так как в ней не отражено влияние развития общества на внешние факторы. Другим слабым пунктом считается то, что предприятие в этой модели реагирует на изменение внешней среды пассивно, путем адаптации. Наконец, А. Р. Негандхи и С. В. Пра-сад указали, что в одинаковой окружающей среде фирмы должны бы были, со­гласно модели Фармера-Ричмена, вести себя одинаково, но в действительности это не так. Негандхи и Прасад сделали акцент на наличии у предприятий управ­ленческой философии, которая выражается в особом отношении к работникам, потребителям, поставщикам, акционерам, правительственным или муниципаль­ным органам. В их модели именно управленческая философия является факто­ром, решающим образом влияющим на поведение фирмы.

Эмпирические исследования подтвердили значимость рассмотренных выше моделей и несомненность влияния институциональных и культурных факторов на формирование стилей руководства. С точки зрения национальных различий в стиле руководства такие факторы, как система ценностей, интенсивность различ­ных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, воспри­ятие риска, пути формирования менеджмента и искусство межличностного об­щения, различаются от страны к стране.²

3.2. Факторы формирования стиля руководства

Система ценностей

Система ценностей в значительной степени формируется в первой половине жиз­ненного пути индивида, в процесс его социализации. С некоторого момента она становится довольно устойчивой и трудно изменяемой. В то же время ценности образуют некие «фильтры» при восприятии менеджером ситуации, сильно влия­ют на принятие решений, предопределяя не только то, что будет сделано, но за­частую и каким образом будет достигаться цель. Кроме того, система ценностей пред­определяет предпочтение и характер межличностных коммуникаций, что также необычайно важно для формирования стилей руководства. Наконец, система ценностей может способствовать или препятствовать адаптации менеджера к той или иной организационной среде. На рис. 3.3 представлена теоретическая модель воздействия системы ценностей на поведение руководителя.

В этой модели ценности делятся на слабые и порождающие те или иные формы поведения. Слабые ценности не оказывают влияния на формирование поведения или в силу того, что они не релевантны, не соответствуют данным обстоятель­ствам, или потому, что имеют низкий приоритет.

Порождающие ценности, в свою очередь, классифицируются как принятые (adopted), потенциальные (intended) или оперативные (operative). Принятые цен­ности могут оказывать воздействие на формирование поведения, но они не очень важны для формирования структуры личности, это воспринятые извне ценности, не ставшие ядром личности. Оперативные ценности, напротив, являются цент­ральными, и потому в наибольшей степени определяют поведение руководителя. Потенциальные ценности занимают в этой группе промежуточное положение — вероятность их воздействия на поведение средняя.

В данной модели подчеркивается тот факт, что система ценностей воздействует на поведение через управленческие процессы и восприятие информации. В пер­вом случае определяющим моментом является целеполагание, а во втором — уста­новки, которые можно в процессе сбора и усвоения информации уподобить очкам с фильтром. Целеполаганию в литературе по управлению отводится довольно много места, и нет нужды подчеркивать его значение. ­

Рис. 3.3. Теоретическая модель влияния системы ценностей на поведение

Источник: England G. W., Dhingra О. P.. Agarwal N. С. The Manager and the Man: A Cross-Cultural Study of Personal Values. Kent, OH: Kent University Press, 1974.

Отметим, что процесс фор мирования информационной базы не менее важен. Люди склонны отбирать ту информацию, которая подтверждает их установки. Психологи и специалисты по организационному поведению собрали достаточно материала, подтверждающего этот факт. Например, Г. Хофстеде проводил на своих лекциях следующий экспе­римент.³ Половине аудитории предлагалось закрыть глаза. Другой половине предъявлялась картинка, на которой была изображена молодая красивая девушка. Демонстрация длилась 5 секунд. Затем студенты, которым демонстрировалась картинка с молодой девушкой, закрывали глаза, а второй части аудитории демон­стрировалась в течение 5 секунд картинка, изображающая пожилую непривле­кательную женщину. После этого аудитории предъявлялась довольно неясная картинка, которую можно было интерпретировать и как изображение молодой де­вушки, и как пожилой женщины. Практически все, кто первоначально видели мо­лодую девушку, и в этот раз утверждали, что на картинке именно она. Видевшие в прошлый раз изображение пожилой, непривлекательной женщины горячились, доказывая, что, конечно, речь идет о старухе. В качестве другого примера можно привести дискуссию о пенсионном возрасте и путях формирования пенсии в РФ в начале XXI в. Один из ведущих журналистов предложил увеличить возраст вы­хода на пенсию. Свою аргументацию он строил на том, что каждый должен сам о себе заботиться, необходимо зарабатывать благодаря своим достижениям. Его оппоненты — представители партии пенсионеров — возмущались, ссылаясь на заслуги пожилых, необходимость уважать старость и обязательность заботы госу­дарства о людях, которые честно исполняли свой долг. В первом случае подбор информации и способ аргументации определяли такие ценности, как индивидуа­лизм, свобода, уважение к молодым. Для старшего поколения явно более значи­тельными ценностями были коллективизм и уважение к старшим.

Различия в системе ценностей на национальном уровне характерны и для ме­неджеров. Некоторое представление об этом дают результаты исследований Джорджа Энгланда, представленные в табл. 3.1 и 3.2.

Таблица 3.1. Система организационных ценностей в Индии, США и Австралии

Источник: England G. И⁷., Dhingra О. P., AgarwalN. С. The Manager and the Man. — Kent. OH: Kent State University Press. 1974.

Из табл. 3.1 видно, что для американских менеджеров организационная эффек­тивность ассоциируется с ростом прибыли, в то время как индийские менеджеры  думают в большей степени об устойчивости организации, стабильности отноше­ний. Для австралийских менеджеров максимизация прибыли также не является первоочередной задачей. Для них характерно значительное внимание к поддер­жанию хорошего общественного климата — благополучие работников является третьим номером в списке организационных ценностей, да и значение социаль­ного благополучия для них существенно важнее, чем для их индийских и тем бо­лее американских коллег. Рассмотрение ценностей, связанных с личными целями менеджеров (табл. 3.2), показывает, что существуют значительные расхождения между индийскими, аме­риканскими и австралийскими менеджерами в оценке значимости удовлетворе­ния работой, достоинства, престижа, безопасности и власти. Особенно примеча­тельно различие в восприятии престижа. Эта довольно значимая для индийских менеджеров ценность (ее ранг равен 6) занимает одно из последних мест в этом списке для американцев и австралийцев (11-е место), причем и разница в баллах существенна. Другим отличием индийских менеджеров, по наблюдениям Дж. Эн-гланда, является акцент на подчинении и конформизме. Это подтверждается и бо­лее поздними наблюдениями.¹ Такой настрой индийских менеджеров связан с си­стемой ценностей и нормами, господствующими в индийском обществе.

Интенсивность потребностей

Таблица 3.2. Ценности, связанные с личными целями менеджеров

С системой ценностей менеджеров тесно связаны и их потребности. Они также оказывают влияние на эффективность деятельности организации. Правда, в отли­чие от ценностей их воздействие не прямое, а опосредованное — через удовлетво­рение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности. Это, в свою очередь, предопределяет изменение повеления менеджера, причем зача­стую таким образом, что эффективность функционирования организации снижа­ется. Разумеется, имеет место и обратное: возможность удовлетворения потреб­ностей менеджера, несомненно, положительно сказывается на его активности и повышении эффективности предприятия. С точки зрения сравнительного менедж­мента существенно, что менеджеры в разных странах имеют различную структуру потребностей. Большое число исследований было проведено для определения потребностей менеджеров, обусловливающих их отношение к процессу труда. Например, исследовалась мотивация трудовой деятельности в России и Швеции.⁵ Так, у российских менеджеров зафиксировано более высокое стремление к полу­чению дополнительного образования, чем у их шведских коллег. В то же время для последних значительно важнее достижение совершенства. В 80-х гг. XX в. по инициативе МОТ было проведено масштабное международное исследование мотивации.⁶ Работников просили по стобалльной шкале оценить, что дает им труд. В табл. 3.3 воспроизведены средние значения мотивов труда для разных стран.

Таблица 3.3. Средние выборочные значения оценки функции труда по странам

Анализ табл. 3.3 показывает, что, хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и меняется от страны к стране. Например, получение дохода в Японии — почти абсолютный приоритет, в то время как в Голландии его вес примерно равен потребности в самореализации. Это различие становится более понятным, если принять во внимание, что в Голландии осуществляется значительное перераспределение доходов и оказывается поддержка различным группам населения, а в Японии го­сударство берет на себя небольшой объем социальных обязательств и главным источником существования является трудовая деятельность. Можно также отме­тить, что Голландия, Югославия и Израиль лидируют по важности служения об­ществу, причем в последних двух странах это выходит на 3-е место по приоритету. На наш взгляд, данное обстоятельство можно объяснить сильным влиянием социа­листической идеологии в них в то время, когда проводилось исследование. Зна­чительную роль играет также степень удовлетворения потребностей.⁷ И в этом отно­шении существуют известные различия между странами. Исследования Б. М. Басса и П. Бургера», например, показали, что интенсивность всех потребностей у менедже­ров из развивающихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скан­динавских. При этом, как и следовало ожидать, наиболее неудовлетворенными явля­ются потребности в самореализации.

Различия в интенсивности потребностей оказывают влияние на сформирование стиля руководства. Например, в странах, где высока актуальность безопасности, подчиненные будут ожидать защиты от начальника, а в культурах, где доминиру­ющей будет потребность в самореализации, следует ожидать большей инноватнв-ности и применения партисипативных методов управления.

Картина мира

В разных культурах люди различным образом воспринимают и конструируют со­циальную реальность. Это, в свою очередь, также влияет на поведение менедже­ров. Например, убеждение американских менеджеров, что результаты деятельно­сти организации решающим образом зависят от их действий, объясняет, почему в американском менеджменте такое внимание уделяется точным данным и так це­нится процесс планирования. В азиатских культурах, где превалирует фатализм, контролю за ситуацией со стороны менеджера, естественно, придается меньшее значение, так как постулируется, что результат в значительной степени опреде­ляется внешними, не зависящими от воли менеджера силами. Другим примером существенного влияния картины мира на поведение руководителя является его отношение к участию работников в процессе управления. Очевидно, что это отно­шение влияет на организацию принятия решений. В зависимости от восприятия природы трудовых отношений меняется убеждение менеджера о необходимости использования партисипативных методов управления. В этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов к трудовым отношениям: трудовая этика, взгляд с точки зре­ния организации, марксистские взгляды, гуманистический и гедоннстский под­ходы.⁹ Согласно его исследованию, наименьшее значение участию работников в управлении придают сторонники трудовой этики, так как они не видят больших позитивных результатов от такого сотрудничества. Сторонники гуманистическо­го подхода уже оценивают прямое участие работников в управлении более пози­тивно, чем те, кто исповедуют трудовую этику.

Таблица 3.4. Характеристики парадигм универсальной причинностии взаимной обусловленности

Те, кто воспринимают трудовые отношения как часть деятельности организации, не считают участие работников в управлении покушением на прерогативы менеджеров и соответственно относят­ся к этому позитивно. Люди, которые воспринимают мир сквозь фильтр гедонис­тического подхода, не видят связи между удовольствием и участием в управлении организаций. Марксисты же рассматривают данные отношения сквозь призму классового подхода, давая им морально-этические оценки. В зависимости от того, как топ-менеджеры видят картину происходящего, они делают акценты на мате­риальном или моральном поощрении, выделяют группы факторов, определяющих форму и размер поощрения, и т. п.

Процесс познания

Учитывая важность восприятия менеджером реальности, нет ничего удивитель­ного, что в поле зрения исследователей попали и особенности процесса познания. Выше уже говорилось о влиянии культурных факторов на извлечение и обработ­ку информации о конкретной ситуации. Многие исследователи выделяют также роль парадигм в этом процессе.

Были выделены 2 типа парадигм — универсальная причинная и взаимной обусловленности.¹⁰ Первый тип парадигм характерен для западной культуры, а второй — для восточной. Основные различия между ними обобщены в табл. 3.4.

Как наиболее важное для менеджмента отличие этих парадигм отмечается меньшая дифференциация понятийного аппарата в восточных культурах и как следствие — большие проблемы при решении организационных вопросов, чем и западных странах.» Такое положение связывается не только с культурной тра­дицией, но и с господством малого бизнеса, в котором, как правило, специализа­ция в управлении играет незначительную роль.

Фундаментальное значение для менеджмента имеет понимание такой катего­рии, как время.¹² Для значительной части западных культур характерно монохро­ническое восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальности, составлении и выдерживании расписания, четкой координации производственных процессов, вообще повышенном внимании к управлению временем (time management). В во­сточных культурах линейное течение времени заменяется на спиралевидное, по­лихроническое. Следствием этого является меньшее значение планирования, бо­лее частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такие восприятие мира и поведение влекут за собой необходимость создания относи­тельно более мелких организаций и введения централизованного контроля.

С. Ронен указал еще на один аспект, по которому различаются рассматривае­мые типы парадигм.¹³ В странах, где господствует парадигма универсальной причинности, развита культура вины, в то время как парадигма взаимной об­условленности соответствует культуре стыда. Культура стыда весьма раснрост ранена в восточных странах (например, она является основополагающей для детерминации поведения японцев). Она ориентирует индивида на групповое мнение, накладывает жесткие ограничения на межличностные отношения. В та­кой культуре оказываются более приемлемыми, чем в культуре вины, автокра­тические методы управления. Западная, христианская культура вины отсылает индивида к совести (за которой, конечно, стоит недреманное око верховного божества), т. е. главное для индивида быть в ладу с самим собой. Отсюда выте­кает, что в этих типах культур методы оказания влияния на подчиненных суще­ственно расходятся.

Отношение к риску

Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и не­определенности, поэтому чувствительность к риску весьма существенна для по­ведения руководителя. Исследования Басса и Бургера¹⁴ показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно (табл. 3.5), причем следует разли­чать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принци­пе, которая может быть существенно выше.

По крайней мере в культурах с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам дополнительные шансы на лидерство, так как они более уверены в себе и настойчивы, чем другие члены группы.¹³ Следует отметить, что хотя толерантность к риску повышает вероятность принятия менеджером ответ­ственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кро­ме влияния индивида на группу существенна также адекватность решения услови­ям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут Фармером и Рнчменом¹⁶, выделившими рациональ­ный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений.

Таблица 3.5. Средняя толерантность по отношению к риску

Выделение этого аспекта подчеркивает значимость научного подхода к приня­тию решения, так как эффективность рационального принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в том числе по вопросам стратегического характера, и умения использовать научные методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может быть рас­ширено благодаря улучшению специального образования и формированию уста­новки на применение рафинированных научных методов разработки и принятия решений. В странах, где принятие решений в условиях риска иррационально или рациональные методы используются в сравнительно узких рамках, уровень ме­неджмента, по мнению Ричмена и Фармера, будет ниже.» Применение агрессив­ного или консервативного стиля принятия решений в ситуациях риска зависит также от того, насколько менеджеры чувствительны к мотивации достижения ре­зультата. Степень агрессивности в стиле принятия решений меняется от культу­ры к культуре вместе с отношением к достижению результата, причем, согласно Ричмену и Фармеру, наилучшие решения в условиях риска принимают индиви­ды, максимально мотивированные на достижение. Они не придерживаются кон­сервативного стиля, но не являются и сторонниками чересчур рискованных ре­шений, основанных на спекулятивных рассуждениях. С рассмотренной точки зрения имеются различия между американскими и европейскими менеджерами. Американцы значительно охотнее идут на риск, что подтверждают и данные Бас-са и Бургера (табл. 3.5). В таких странах, как Индонезия, Турция или Египет, сте­пень рациональности принятия решений значительно ниже.

Карьерный путь в менеджмент

В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся ру­ководителями предприятия. В одних странах бизнес-элиту составляют ари­стократы-помещики, в других — выходцы из среднего класса. Во Франции менед­жерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы — норма для топ-менеджеров, а в Ве­ликобритании этому не придают особого значения. В Советском Союзе большин­ство директоров имели техническое образование, что обусловливалось особой значимостью производственных проблем и тем, что первыми лицами чаще стано­вились линейные руководители. Для западных экономик, в частности американ­ской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование.»¹ Бизнес в некоторых азиатских странах (например, Тайвань, Индия, Китай) имеет семейный характер и управ­ленческие позиции занимают члены клана, глава которого возглавляет дело.

Понятно, что различие в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на ре­зультат англосаксонском менеджменте невозможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет старших, на что опираются их индийские коллеги.¹⁹

Искусство межличностного общения

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера — создание сети меж­личностных взаимоотношений. Исследователи²⁰ обратили внимание, что спо­собность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отно­шений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию меняться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребно­стями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно восприни­мается самими менеджерами. Например, в монографии С. Ронена²¹ отмечается, что латиноамериканские менеджеры и их коллеги из США склонны преувели­чивать схожесть индивидов, воспитанных в разных культурных традициях. В то же время индийские менеджеры оказались точнее в самооценке.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров²² Басе и Бургер выде­лили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочте­ние коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и под­держание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами.

Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчи­ненных и воспринимать сигналы обратной связи. Фактическая осведомленность — это реальная степень понимания себя и других. Фактор «следования правилам» от­ражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других — фактор, измеряющий степень зависимости менеджера от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показыва­ет, в какой степени менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность лично с себя на группу. Забота о межлич­ностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться в своей де­ятельности в первую очередь на людей. Последний фактор — поддержание плодо­творных горизонтальных рабочих связей с коллегами — связан со способностью менеджеров к горизонтальной координации деятельности.

Статистический анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, пока­зал, что наибольшее различие имеется по фактору «желательная осведомлен­ность». Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют менедже­ры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое важное место отводится человеческому достоинству в испанской и португальской куль­турах. В немецкой культуре большее значение придается трудовой этике. В Авст­рии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.

Исследование Басса и Бургера показало, что индийские менеджеры более дру­гих озабочены выполнением правил и чувствуют себя более зависимыми от на­чальства. Интересно, что наиболее низкие значения фактора «следование прави­лам» было зафиксировано в группе японских менеджеров. В то же время наиболее независимыми, согласно этому исследованию, чувствуют себя австрийские и не­мецкие менеджеры. Наиболее искусными в горизонтальных связях оказались гол­ландцы, а французы заняли по этому показателю последнее место.

Выявились и другие различия. Японские менеджеры оказались наиболее упор­ными и стремящимися к объективности, ориентированными на долгосрочную перспективу и инициативными, а французские менеджеры — самыми критичны­ми при оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения перего­воров. Так, голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мне­нием. Во время переговоров они предпочитают не отклоняться от первоначаль­ной позиции. Американские и латиноамериканские менеджеры быстрее находят компромисс с партнерами по переговорам и реже оказываются в тупике, так как они в меньшей степени связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.

3.3. Стиль принятия решений

Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране.²³ Например, европейская традиция заключается в том, что ме­неджеры в значительной степени основываются на прошлом опыте, решения под­готавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству. Американ­ские менеджеры склонны в большей степени сосредоточиваться на будущем, перспективах. Решения принимаются ими быстрее, большую значимость имеет сам факт принятия решения, чем основательность его обоснования. Еще в боль­шей мере скорость принятия решения ценится в Латинской Америке, где подчи­ненные ждут от начальства именно решительности. Причем если в США принято рационально обосновывать решения, то для латиноамериканцев это не столь важ­но — релевантная информация может собираться в явно недостаточной степени, а само решение приниматься иррационально. Латиноамериканские менеджеры значительно чаще поддаются эмоциям и полагаются на интуицию и импровиза­цию, чем их северные соседи. Дж. Д. Гарброн²¹ отметил у бразильских менеджеров тенденцию, которая, возможно, минимизирует последствия иррационального принятия решения и которую можно определить, как «подождем — увидим». Бра­зильцы стараются избегать кардинальных мер по преодолению серьезных про­блем, предпочитая паллиативные решения.

Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие реше­ния и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также попу­лярны командный дух и партисипативные методы управления. Однако здесь в их основе лежат учет индивидуальных особенностей и делегирование полномочий. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений.²⁵ Согласно уже упоминавшимся выше исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степе­ни предпочитают и используют коллективные методы принятия решения пред­ставители романской культуры — испанцы, португальцы, итальянцы, французы.

Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны.

Еще один важный аспект, характеризующий стиль управления, — степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демокра­тия — автократия) и способ принятия решения (директивность — партисипатив-ность).

Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения на­силия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуется до­верием своих последователей.

Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчиненных в этот процесс или их исключения из него. Вовлеченность может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчиненными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения. В табл. 3.6 на основании известных исследований²⁶ детализируется степень дирек-тивности принятия решений.

Ситуационные теории лидерства связывают эффективность того или иного сти­ля принятия решения с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, особенностями организации, квалификацией менеджмента. Исследования в рамках сравнительного менеджмента показали, что национальные особенности являются составной частью ситуации. В работе Ориена²⁷ приводится пример, когда успешные южноафриканские и американские компании, находящиеся примерно в одинако­вых условиях (низкая конкуренция), в области принятия решений были организо­ваны по-разному. В южноафриканских компаниях (как и следовало из теории) ре­шения принимались централизованно, но в США децентрализованные компании оказались успешнее. Американская культура менеджмента, как известно, основыва­ется на индивидуальной ответственности работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации приня­тия решений в случае, когда другие обстоятельства говорят в пользу централиза­ции. Ясно, что в Южной Африке в условиях апартеида идея вовлечения всех работ­ников в процесс принятия решений без учета расовой принадлежности встречала серьезное идеологическое и культурное сопротивление и просто не была бы рабо­тоспособной. Исследования в других странах подтвердили, что использование партисипативных методов не всегда оптимально.²⁸

В качестве выводов следует отметить, что национальные культурные различия оказывают влияние на поведение менеджеров, они являются элементом управ­ленческой ситуации.

На стиль руководства оказывают влияние система ценностей, интенсивность различных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, восприятие риска, пути формирования менеджмента и искусство межличност­ного общения.

Важнейший канал влияния — это система ценностей. Ценности могут опреде­лять поведение как прямо, так и через культурно обусловленные информацион­ные фильтры. В этой ситуации выигрывают менеджеры, изначально настроенные прагматично.

Таблица 3.6. Степень директивности принятия решений

Контрольные вопросы

1. Какие факторы определяют национальные различия в стиле руководства?

2. Каков механизм воздействия системы ценностей на поведение менеджеров?

3. В чем различие в отношении применения партисипативных методов управ­ления сторонников подходов, которые выделил Дж. Диксон?

4. Какие методы влияния на подчиненных эффективны в культуре вины, а ка­кие — в культуре стыда?

5. Какие культурные особенности способствуют эффективной деятельности менеджера в условиях риска?

6. Что обусловливает искусство межличностного общения согласно исследо­ваниям Басса и Бургера?

7. Каковы особенности партисипативного и директивного стиля принятия ре­шений? Является ли степень демократизма характеристикой, на которую влияет национальная культура?

Примечания

¹ С. Ронен рассматривает все факторы как относящиеся к культуре. Нам представля­ется, что целесообразно выделять институциональную среду и собственно культуру.

² См.: Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

*   Там же.

⁴ International Business Case Studies for the Multicultural Marketplace / Ed. by R. T.Moran, D. 0. Braaten.J. E. Walsh,Jr. — Houston: Gulf Publishing Company, 1994.

⁵ Fey C. F. Opening the black box of motivation: a cross-cultural comparison of Sweden and Russia. — St.-Pctersburg, SSE in St.-Petersburg, 2000 (preprint).

⁶ Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

⁷ Большой популярностью пользуется подход Маслоу. заключающийся в том, что люди последовательно переходят к удовлетворению групп потребностей согласно иерархии последних.

‘ Bass В. М., Burger P. Assessment of Managers: An International Comparison. — N.Y.: Free Press, 1979.

⁹ Dickson J. Top managers’ beliefs and rationales in participation // Human Relations, 1982, v.5.№3, pp. 203-217.

¹⁰ Maruyama M. Paradigmatology and its application to cross disciplinary, cross professional and cross cultural communication // Dialectica, 1974, p. 28.

» Ronen S. Comparative and Multinational Management. N. Y., 1986.

^в Именно этот критерий положен в основу классификации деловых культур Р. Льюи­сом, однако важность такого деления отмечалась исследователями практически с самого начала становления сравнительного менеджмента (см., например, Hall, Е.Т. Beyond Culture. — N. Y.: Doubleday, 1976).

¹¹ Ronen S. Comparative and Multinational Management. N. Y., 1986.

^M Bass В. M., Burger P. Assessment of Managers: An International Comparison. — N. Y.: Free Press, 1979.

¹⁵ Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

¹⁶ Farmer R. N. and Richman В. M. Comparative Management and Economic Progress. — Homewood, П.: Irwin, 1965.

¹⁷ Явно предполагается, что надо использовать рационально-всеобъемлющий способ принятия решений. Он не является единственным и не всегда (не при любых обсто­ятельствах) лучший.

¹⁸ Следует отметить, что и структура советских предприятий но набору подразделений отличалась от характерной для западных компаний.

¹⁹ См., например, d’Iribarne P. La logiqucde I’honncur: Gestion des cntreprises ct traditions nationales. — Paris: Editions du Seuil, 1989; International Business Case Studies for the Multicultural Marketplace / Ed. by R. T. Moran, D. 0. Braaten.J. E. Walsh, Jr. — Houston: Gulf Publishing Company, 1994.

²⁰ BassB.M. Leadership in different cultures//Stogdill’s handbook of leadership, N.Y., Free Press, 1981, pp. 522-549.

²¹ Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

Понятие и виды внутриличностного конфликта — лекция, которая пользуется популярностью у тех, кто читал эту лекцию.

²² BassB.M., Burger P. Assessment of Managers: An International Comparison. — N. Y.: Free Press, 1979. В выборке были представлены менеджеры из следующих стран и регио­нов: США, Великобритания, Голландия, Бельгия, Германия-Австрия, Скандинав­ские страны, Франция, Италия, Испания—Португалия, Латинская Америка, Индия, Япония.

²³ Ronen S. Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986.

²¹ HarbronJ. D. The dilemma of an elite group: The industrialist in Latin America // Inter-American Economic Affairs, 1965, v. 19, p. 43-62.  Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986, p. 220.

²⁶ Tannenbaum R. and Schmidt W. H. How to choose a leadership pattern // Harvard Business Review, 1958, v. 36, pp. 95-101; Sadler P. J. and Ho/stede G. H. Leadership styles: Preferences and perceptions of employees of an international company in different countries // Mens en Onderneming, 1972, v. 26, pp. 43-63; Heller, F. A. and Yukl, G. Participation, managerial decision-making, and situational variables // Organizational Behavioral Human Perfor­mance. 1969, v. 4, pp. 227-241; Bass В. M., Valcnzi E. R, Farrow, D. I., Solomon R.J. Management styles associated with organizational, task, personal and interpersonal contin­gencies//Journal of Applied Psychology, 1975. v.60, pp. 720-729; Vroom V. H. A new look at managerial decision-making //Organizational Dynamics, 1974, v. 5, pp. 66-80. Al — руко­водитель принимает решение самостоятельно, на основании имеющейся у него инфор­мации; АН — руководитель получает информацию от подчиненных, не обязательно со­общая им о проблеме, а затем самостоятельно принимает решение; CI — руководитель делится проблемой с подчиненными (CI — индивидуально, СИ — в группе), консульти­руется, а затем самостоятельно принимает решение, СП — руководитель сообщает про­блему своим подчиненным как группе, а затем на основе консенсуса вырабатывается групповое решение.

²⁷ Огреп, С. Market conditions, decentralization and managerial effectiveness in South-African and American corporations// Management International review, 1978, № 1, pp. 61-67.

²⁸  Ronen. Comparative and Multinational Management, N. Y„ 1986.