Культура управления стиль руководства

Культура и стиль управления

Негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Московский
психолого-социальный университет

Факультет
государственного муниципального управления

Курсовая
работа

По дисциплине
«Теория управления»

Выполнил:

Савельев Максим

Студент 3 курса,316гр. ГМУ

Научный руководитель:

Челябинск,
2013

Содержание

Введение

Глава I.
Теоретические основы управления

.1 Культура и стиль управления

.2 Подходы к определению стиля руководства

.3 Формирование стиля управления и факторы его определяющие

.4 Эффективность стилей руководства

Глава II.
Анализ оценки эффективности системы управления, на примере магазина «Все для
Вас».

.1. Общая характеристика магазина «Все для Вас»

.2 Анализ организационной культуры и стиля управления в
магазине «Все для Вас»

.3 Анализ руководителя магазина «Все для вас»

.4 Степень эффективности существующей системы управления
магазином «Все для Вас»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства
является стиль управления, который применяет в своей работе управленец.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Стиль управления во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости,
особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые
также являются важными.

Объектом исследования является магазин «Все для Вас».

Предмет исследования данной курсовой работы — культура и стиль
управления.

Глава I. Теоретические основы управления

.1 Культура и стили управления

Культура управления — это совокупность достижений и осуществлений
процесса управления, организации управленческого труда, использования техники
управления, а также требований, предъявляемых к системам управления и к
работникам, обусловленных нормами и принципами морали, этики, эстетики, права
[18, c.324-334].

Культура управления в общем виде позволяет оценить степень соблюдения
системой управления тех требований, которые к ней предъявляются. Разнообразие
элементов культуры управления предопределяет необходимость следования в
процессе управления многим нормам, а именно: моральным, юридическим,
экономическим, организационным, техническим, эстетическим. Моральные нормы
регулируют поведение человека в области нравственности и морали. Моральные
нормы закреплены в Конституции РФ. Соблюдение моральных норм в процессе
управления является показателем его уровня культуры. Юридические нормы
управления отражены в государственно-правовых и организационно-правовых
нормативных актах. Уровень культуры управления в значительной мере зависит от
степени разработки юридических норм управления и их использования в процессе
управления. Экономические нормы устанавливают значение экономических
показателей, которые должны быть достигнуты в процессе работы библиотеки.
Наличие экономических норм и степень их соблюдения в процессе управления также
характеризуют культуру управления. Организационные нормы устанавливают
структуру предприятия, состав и порядок деятельности его структурных
подразделений и сотрудников, а также их взаимоотношение и взаимодействие,
правила внутреннего распорядка, последовательность и периодичность выполнения
различных операций и различных видов деятельности по управлению. Технические
нормы устанавливают пропорции между живым и овеществлённым трудом, т.е. нормы
оснащенности подразделений предприятия, выполняющих управленческие функции,
соответствующими техническими средствами. Эстетические требования и нормы
распространяются как на технические средства и устройства, используемые в
процессе управления, так и на внешнюю среду, окружающую работников аппарата
управления. Учет и реализация требований культуры управления в разнообразной деятельности
органов управления позволяют повысить уровень организации управленческого
труда, упростить различные управленческие операции и сам процесс управления,
улучшить условия труда управленческих работников, обеспечить слаженную и
согласованную работу сотрудников аппарата управления, другими словами
значительно повысить эффективность труда управленческих работников [13, с.
119].

Культура управления включает совокупность элементов, каждый из которых
обеспечивает соответствие составных частей процесса управления тем требованиям,
которые к ним предъявляются. Культура управления включает такие основные
элементы: культуру работников управления, культуру процессов управления,
культуру условий труда и культуру документации.

Культура сотрудников управления включает в себя уровень общей культуры,
владение искусством управления, наличие личных и деловых качеств, необходимых
этой категории сотрудников, стиль работы и управления.

Культура процессов управления включает в себя внедрение прогрессивной
технологии управления, рациональную организацию управленческого труда и
процессов работы предприятия, структурного подразделения, комплексную
механизацию и автоматизацию процессов управления, культуру приема сотрудников и
посетителей, разговор по телефону, проведение совещаний, заседаний, собраний.

Культура условий труда включает в себя культуру организации рабочих мест,
их планировку, организацию, техническую оснастку, последовательности операций,
которые дополняются в отделе; культуру производственной среды; световой режим,
воздухообмен, температурный влажный режим, интерьер, шум, чистоту.

Культура документации включает оформление документации, долговечность
документации, удобство пользования документами, надёжность и быстродействие
документационного обслуживания.

Совершенствовать культуру управления — значит усиливать внимание ко всем
её элементам.

Культура — важнейшее слагаемое стиля управления. Образцом для каждого
руководителя является стиль, сочетающий целеустремлённость, доверие и любовь к
человеку, высокую культуру, четкую организованность конкретность и
оперативность [18, с. 45]. В отношениях с подчинёнными должно иметь место
справедливое, ровное отношение ко всем подчиненным, объективная оценка их
работы, своевременная похвала за успехи. Наиболее полную и концентрированную
оценку действительной культуры работника управления можно определить по стилю
его работы. Таким образом, культура работников управления является важнейшим и
определяющим элементом культуры управления. Совершенствовать культуру
управления — значит, совершенствовать все её элементы. В каждом конкретном
случае те или другие элементы могут приобретать решающее значение для повышения
эффективности управления. Поэтому, решая проблему совершенствования управления,
необходимо проводить детальный комплексный анализ уровня культуры, управления в
целях выявления тех элементов в культуре и тех направлений её
совершенствования, которые могут дать наибольший эффект. Культура управления —
важнейшая составная часть управления, оказывающая прямое и непосредственное влияние
на результаты деятельности предприятия [13, с.61].

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю
обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства
соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным
результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными
качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не
исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти
составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую
объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним
относятся:

·        закономерность управления;

·        специфика сферы конкретной деятельности;

·        единые требования, предъявляемые к руководителям;

·        социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

·        уровень иерархии управления;

·        способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно
продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в
зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на
то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль
работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле
руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в
зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на
стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и
политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные
ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность
вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую
объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и
приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля
определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей
деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности
руководителя.

Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический уровень производства,
форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он
непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и
непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом
того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он
учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в
зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы

.2 Подходы к
определению стиля руководства

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который
оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей
организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства [10, с. 123]:

I.
Поведенческий подход выделяет авторитарный, демократичный и либеральный стиль
руководства.

Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами
деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать
достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических
творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть
руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную
производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает
работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании
позволяет выполнить задания. Однако порождает многие проблемы в будущем:
снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает
социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней
заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда
подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной
службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или
спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны
самостоятельно действовать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства,
который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический
руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными,
избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет
свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что
повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно
жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство
характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда
исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и
могут внести в нее много новизны и творчества.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода
исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный
стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед
исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их
работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй
план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего
полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и
контролировать собственную работу.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с
растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат.

Американский ученый Р. Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей
руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная,
консультативно-демократическая и основанная на участии.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт
предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК)
как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения [20, с. 47].

II.
Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету
ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства:

·        стиль поддержки (ориентирован на человека);

·        инструментальный стиль (ориентирован на задачу);

·        стиль, поощряющий участие людей в принятии решений;

·        стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что
смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда
руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без
принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению,
а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии
решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать
себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией,
широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя
«перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Для того чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен
применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль
руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной
ситуации.

1.3
Формирование стиля управления и факторы его определяющие

Формирование стиля руководства — сложный процесс, в котором присутствует
большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль
поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат
рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с
ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора [19, с.
64]:

—   Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные
формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение
руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Для сложных
неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются
демократические формы управления.

—   Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.

—   Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в
коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения
материальных благ [2, с. 140].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель
учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений,
традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень
образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой
степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии
управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации
(руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои
особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля
управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

·        информационных, социальных, организационных, коллективных,
технико-технологических условий управления на предприятии;

·        функций управления различных уровней системы;

·        применяемых руководителем принципов и методов управления;

·        руководителей различных уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного
труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными
предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы
системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Систему основных факторов формирования стилей управления можно
представить в виде схемы (рис 1,Прил. 3).

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления [2. с. 144-149].

Среди особенных факторов выделяются:

распределение полномочий;

установление ответственности;

характер процесса принятия решений;

используемые методы руководства;

организация труда;

заинтересованность в образовательном и профессиональном росте
подчиненных.

.4 Эффективность стилей руководства

Таблица 1. Эффективность
стилей

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижение убытков при работе в условиях дефицита; Малые затраты на менеджера; Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижение убытков при отсутствии менеджера; Большие затраты на координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации; Плохая координация работ; Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение; Использование творческого потенциала только лидера; Четкое расположение ролей; Зависимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала лидера и сотрудников; Неясное разделение ролей; Независимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала только сотрудников; Отсутствие разделения ролей; Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников; Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно
на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого
значения:

·        в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее;

·        в других — не нужно четкое разделение труда или строгий
контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют
первостепенное значение.

Глава II. Анализ оценки эффективности системы
управления, на примере магазина «Все для Вас».

.1 Общая характеристика магазина «Все для Вас»

Проведем анализ оценки эффективности системы управления, на примере
магазина «Все для Вас».

Магазин «Все для Вас» является предприятием розничной торговой сети
города Тюмени.

Главная цель деятельности магазина — полное и качественное удовлетворение
потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как
следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазина
директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в
розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание,
а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина «Все для Вас» обязан соблюдать правила торговли,
обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм
охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и
противопожарной безопасности.

Познакомившись с организационно-правовой характеристикой магазина «Все
для Вас» и родом хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть целевой
подход к управлению магазином.

Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно
сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того к чему
стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет
достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров.
Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления
развития, комплекс задач для их реализации. Миссия это причина существования
организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и
стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема
управленческой деятельности.

Изучение спроса и закупка товара;	Планирование основных экономических показателей;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;	Планирование и учет труда и заработной платы;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;	Финансовое обслуживание;	Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.	Учет результатов хозяйственной деятельности;
	Повышение эффективности управления организацией.

Увеличение объема продаж	Оперативное регулирование деятельности всех отделов	Стимулирование работников	Оснащенность каждого отдела магазина
Работа с поставщиками	Устранение сбоев в работе	Обучение кадров

Рис.2 Целевой подход к управлению магазином «Все для Вас»

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач
в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде
структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом,
структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать
решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции
разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров
развития магазина «Все для Вас», рассмотрим его существующую организационную
структуру.

Рис. 3 Организационная структура магазина «Все для Вас»

Численность сотрудников магазина составляет 9 человек, согласно, штатного
расписания. Общим руководством магазина занимается непосредственно директор, в
подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В
составе штатного аппарата числятся: бухгалтер, товаровед, менеджер по продажам,
три продавца, две уборщицы.

Организационная структура магазина «Все для Вас» имеет три уровня:

.Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное
управление магазином;

.        А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию
деятельности магазина (средний уровень управления).

Б) Менеджер по продажам, который занимается ассортиментом мебели,
заявками на изготовление, реализацией и гарантийным обслуживанием,
подчиняющийся непосредственно директору.

В) Товаровед, также подчиняющийся директору, занимается товарным
ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на
прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов.

. Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям,
и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Рассмотрев структуру управления магазином «Все для Вас» мы выяснили, что
она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной
организационной структуры управления (табл.2).

Таблица 2

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

.2      Анализ организационной культуры и стиля управления в магазине
«Все для Вас»

стиль руководство управление магазин

Определим организационную культуру магазина. Используя анкету, включающую
в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в
магазине «Все для Вас».

Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном (См прил.2). Она
включает в себя 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

— культура власти — 44 балла

культура роли — 33 балла

культура задачи — 38 баллов

культура личности — 26 баллов.

Проанализировав существующую культуру магазина «Все для Вас» можно
сделать вывод, что в данной организации преобладает культура власти.

Организация с таким типом культуры характеризуется централизованным
источником власти, решения принимаются в результате баланса влияний, быстрым
реагированием на события, оценивая выполненное задание по результатам, с
лояльным отношением к средствам выполнения.

На сформировавшуюся культуру магазина в значительной степени повлияли
цели и задачи, стоящие перед ним. Основным фактором послужило получение
максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное
удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня
для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Бесспорно, на формирование культуры магазина огромное влияние оказало внешнее
окружение — экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое
предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым
фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип
культуры.

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата
и затрат на его достижение. Эффективность управления это результат
деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и
сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования
отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых
факторов на общие результаты деятельности предприятия торговли, выявлять
резервы и намечать пути повышения эффективности их работы.

Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов,
обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном
использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы
показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение
эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия
является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются:
дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление
основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть
кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов
деятельности, применение прогрессивных форм торговли и т.д.

.3 Анализ руководителя магазина «Все для вас»

Проведем тестирование «директор глазами подчиненных» и, определим какой
стиль руководства, использует руководитель магазина «Все для Вас» ( См. Прил.
1).

Тестирование, в котором приняло участие 8 человек, показало: 4 работника
считают, что директор использует демократический стиль, однако в некоторых
ситуациях и авторитарный. Из этого можно сделать вывод: руководитель стремится
к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим
отношениям. Она совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и
индивидуальные пожелания работников, распределяет работу. При оценке работников
она руководствуется объективными критериями, оказывает подчиненным необходимую
помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные
задачи. Давая сотрудникам голос в принятии решений, она увеличивает
организационную ответственность и помогает генерировать свежие идеи.

Проведенное исследование показало, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

.4 Степень эффективности существующей системы управления магазином «Все
для Вас»

Рассмотрев понятия эффективности и факторы, влияющие на нее, определим
степень эффективности существующей системы управления магазином «Все для Вас» с
помощью показателей деятельности (табл. 3.3).

Таблица 3 Оценка эффективности управления магазином «Все для Вас» за 2011
— 2012 гг.

Показатели	Ед. изм.	2011 г.	2012г.	Отклонение	Темп роста
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	123.1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	руб.	28.8	33.2	+ 4.4	115.28
Фондоемкость	руб.	0.035	0.030	— 0.05	85.71
Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади	тыс. руб.	13.53	16.35	+ 2.82	120.84
Доход на 1 кв.м. тоговой площади	тыс. руб.	2.96	3.49	+ 0.53	117.91
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость товарных запасов	тыс. руб.	870	1520	+ 650	174.71
Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника	тыс. руб.	272	644.44	+ 372.44	236.93
Товарооборот на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	19.34	24.58	+ 5.24	127.09
Прибыль на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	2.57	3.92	+ 1.35	152.53
Прибыль на 1 работника	тыс. руб.	36.18	102.79	+ 66. 61	284.11

Определяя степень эффективности существующей системы управления магазина
«Все для Вас» с помощью основных показателей функционирования, необходимо
отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в
2012 году по сравнению с 2011 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение
фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных
фондов магазина. В отчетном году увеличились размеры торговой площади, несмотря
на это, увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом.
Результатом роста объема продаж является рост товарных запасов. Показатель
эффективного использования основных средств — скорость обращения товарных
запасов, который в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности
магазина является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована
и у таких показателей как: товарооборот на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на
одного работника (на 184.11%),

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо
обратить внимание на то, как непосредственно руководство магазина «Все для Вас»
оценивает социально — экономическую эффективность управленческой точки зрения
(табл.4).

Таблица 4

Оценка эффективности управления магазина «Все для Вас».

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 — 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6  0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально — экономические условия	1. Способность СТЭП факторного анализа; 2. Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо
отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9
баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и
внедрять новые наиболее эффективные действия. Существующую кадровую политику
магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала
(табл.5).

Таблица 5 Фазы воспроизводства персонала магазина «Все для Вас»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	Перераспределение	использование
1.Планирование	1.Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2Подготовка кадров; 3Поиск источников набора персонала.	1Планирование распределения кадров не проводится; 2Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	1Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	1Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3Формируется система оплаты труда.
2. Организация	1Качественный подбор персонала. 2Расстановка персонала.	1 Расстановка кадров подготовленных для магазина.	1Расстановка кадров на соответствую-щие рабочие места по рекомендациям2Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1Мероприятия, повышающие производитель-ность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	1Оценка при наборе кадров. 2Оценка деятельности каждого работника.	1Контролирова-ние, перераспределе-ния путем выявления факторов, обуславливаю-щих профессиональ-ное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине
«Все для Вас»:

·        отбор персонала;

·        развитие персонала;

·        мотивация персонала.

Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности	образование опыт деловые качества профессионализм
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности	физические характеристики тип личности
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы	потенциальные возможности
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

Рис. 3 Принципы и критерии, используемые руководством магазина «Все для
Вас» при наборе кадров

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для
определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности)
и выполняется тремя способами:

.        Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт,
деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и
работоспособность, уровень общей культуры).

.        Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество,
сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие
занимаемой должности).

Рис. 4 Схема оценки персонала директором магазина «Все для Вас»

Рис. 5. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в магазине «Все для
Вас»

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

·        установление обратной связи с работником по профессиональным
и организационным вопросам;

·        удовлетворение потребности работника в оценке собственного
труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для
обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и
повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров
быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет
работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в магазине «Все для Вас» не применяются такие методы. Здесь
осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием
должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в
магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на
персонал (табл. 6).

Таблица 6 Методы управления персоналом, используемые руководством
магазина «Все для Вас»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально — психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не
происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс
на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления
в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и
внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров — один из ключевых моментов работы магазина «Все для Вас»,
т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и
использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются
растратой денег, а хорошие кадры — удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа финансово — хозяйственной деятельности
магазина «Все для Вас» можно выделить отрицательные и положительные моменты в
организации управления персоналом (табл. 7).

Таблица 7 Преимущества и недостатки системы управления персоналом
магазина «Все для Вас»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;	Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
	Отсутствие четкой кадровой политики;
При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
	Отсутствие кадрового резерва;
	Возрастной ценз;
	Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.
	Отсутствие поощрения инициативы персонала;
	Частичное отсутствие материального стимулирования.
	Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;
	Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления
персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих
проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать
внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на
конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного
обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо
четко определить основные направления работы с персоналом (требования к
персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая
необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок:
запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием
персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в
приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это
отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени
(происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять
сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности для достижения целей
организации. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении
максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу
работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз.

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше
подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор
отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не
могут заменить опыт.

Для устранения данных недостатков необходимо принимать следующие меры:

·        Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на
привлечение работников средней и высокой квалификации;

·        Во избежание ошибок руководству следует параллельно с
планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в
персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы
соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более
тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного,
который сможет принести максимальную пользу.

·        Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь
принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

·        Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со
временем отсутствие людей, могущих заменить какого — либо сотрудника, наносит
ощутимый ущерб.

·        Применять материальное стимулирование труда, которое
обеспечивает более высокую производительность работников.

·        Необходимо применять аттестацию работников — комплексную
оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям
должности.

Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о
возможности поощрения или наказания работника.

Заключение

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее
подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и
высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры,
случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин,
так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют
как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное
руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и
ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их
применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные
стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух
шляп».

Стиль управления менеджера — это не личное дело руководителя в связи с
тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя
постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует
определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль
руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации.
Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное,
чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и
внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления — многочисленные и сложные.

Их можно объединить в три группы:

·        общие (объективные),

·        особенные (объективно-субъективные),

·        единичные (субъективные).

Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в
которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры
функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля
руководства — сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить
искусственно.

В практической части работы был проведен анализ оценки системы управления
магазина «Все для Вас».

Среди преимуществ в управлении были выделены:

·        Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

·        При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет
не тратить средства на обучение;

·        Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

·        Учет мнений персонала.

Недостатками явились следующие моменты:

·        Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

·        Отсутствие четкой кадровой политики;

·        Отсутствие кадрового резерва;

·        Возрастной ценз;

·        Отсутствие передвижения кадров для обеспечения
взаимозаменяемости на рабочих местах;

·        Отсутствие поощрения инициативы персонала;

·        Частичное отсутствие материального стимулирования.

·        Относительно низкая оплата труда при длительном дне;

Список
используемой литературы

1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко
С.А. Организационное управление: учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2006. — 448с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление
персоналом: учебник. — М.: — ЮНИТИ, 2008. — 423с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления:
подбор и оценка: учебное пособие — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2008. — 150с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента — М.:
«ГНОМ — пресс», 2007. — 440с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент
персонала: пособие по кадровой работе — М.: — Юрист, 2008. — 496с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: учебник. — М.: «Гардарика», 2008. — 528с.

7. Виханский О.С. Стратегическое
управление: учебник. — М.: «Гардарика», 2008. — 296с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. —
М.: ЮНИТИ, 2007. — 501с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. —
Новгород: НИМБ, 2007. — 607с.

10.Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: практикум. — М.: — ИНФРА — М, 2005. — 638с.

11.Коротков Э.М.
Концепция менеджмента: учебное пособие. — М.: Дела, 2006. — 304с.

12.Коротков Э.М.
Исследование системы управления: учебник. — М.: Дела, 2006. — 285с.

13.Лукашевич В.В.
Основы менеджмента: учебник. — М.: — Экономика, 2008. — 238с.

14.Маслов Е.В.
Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2005. —
312с.

15.Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: — Центр,
2008. — 645с.

16.Румянцева З.П.,
Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. — М.: —
ИНФРА — М, 2006. — 432с.

17.Русинов Ф.М.,
Разу М.Л. Менеджмент: учебник. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2005. — 504с.

18.Спивак В.А.
Организационное поведение и управление персоналом. — Питер, 2005. — 416с.

19.Травин В.В.,
Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. — М.: — Дело, 2005. —
227с.

20.Ципкин Ю.А.
Управление персоналом: учебное пособие. — М.: — ЮНИТИ _ ДАНА, 2006. — 446с.

21.Чаплина А.Н.
Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 2007. — 213с.

Приложение 1

Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом»

. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим
спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства
этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных
капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

в) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых
технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары
конкурентов.

. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из
ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было
посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил
модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля.

Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные
усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

б) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему
персоналу;

в) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель
соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о
целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее
рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем.
Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес
ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

б) будет отстаивать свою точку зрения;

в) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла
вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более
квалифицированный персонал;

б) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить
причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

в) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой)
сотрудников.

. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся
популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества
вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

б) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии;
умение быстро принимать нужное решение;

в) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах,
однако, для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени.
Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения
подобных промахов в дальнейшем;

б) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

в) не придаст этому событию большого значения.

. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу
несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным
голосованием;

б) он будет назначен самим руководителем;

в) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель
посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении
вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

б) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

в) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать,
сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя вы можете сказать,
что он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так
что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением.
Он требователен к другим так же, как и к себе;

б) относится к тем руководителям, которые считают, что в для плодотворной
работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические
отношения;

в) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении
предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться
в малоизвестных ему областях.

. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в
неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению
производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он
задает основной тон беседе;

б) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить
возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по
интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

в) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения
другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам
разговора точку зрения.

. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу,
которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите
показаться не исполнительным работником и дорожите тем мнением, которое
сложилось у вашего руководителя о вас;

б) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник, прежде
всего, оценит качество ее выполнения;

в) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не
гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное —
выполнить работу в намеченное время.

. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет
ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что
вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить
какую-либо оплошность в его присутствии.

б) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом
работы с опытным, интересным человеком;

в) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и
ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение,
и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания.

Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее
расспросит вас о других нововведениях;

б) не придаст этому факту никакого значения;

в) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения
подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание, так как
ему бы этого хотелось.

Интерпретация результатов: От 0 до 10 баллов. (Авторитарный).
Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все
решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от
сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним
прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его
мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются
ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности
он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной
работы других работников.

От 11 до 20 баллов. (Либеральный). «Коллектив превыше всего!» — таков
девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная
атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к
обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых
технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все
члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не
любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами
в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем
обращается только к ним.

От 21 и выше. (Демократический). Ваш руководитель наделен великолепными
организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом
следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении
производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным
сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему
наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств
руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать
сотрудников, не задевая их самолюбия.

Ключ к тесту:

. а-0 б-1 в-2

. а-1 б-0 в-2

. а-2 б-0 в-1

. а-1 б-2 в- 0

. а-0 б-2 в-1

. а- 0 б-2 в-1

. а- 2 б-0 в-1

. а- 0 б-2 в-1

. а-2 б-1 в-0

. а — 0 б-1 в-2

. а-1 б-2 в-0

. а-0 б-2 в-1

. а-2 б-0 в-1

Приложение 2

Анкета	Характеристика организации	Ваша характеристика
1	2	3
1ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним
Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует долж. обязанностям
Избегает пpотивоpечий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения pесуpсов, необходимых для выполнения работы
Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
2.ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника
Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам
3.ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ: Личные приказания начальника
Обязанности, требования своей собственной pоли и следует привычным образцам поведения личности
Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии материальных ресурсов
Личные интересы
4.ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Так, как будто его время и энергия находятся в pаспоpяжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
Временем и усилиями сотрудников организации pаспоpяжается в pамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон
Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
Как к интересному и ценному человеку со своими правами
5.СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным появлением экономической и политической силы (награды и наказания)
Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью
Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
Если ему предписано руководить другими
Если у него больше знаний о выполняемой задаче
Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти
Формальное pаспpеделение должностных обязанностей и ответственности в системе требования к pесуpсам и экспертные оценки для выполнения работы
Личные желания и необходимость пpиобpетения знаний отдельными членами организации
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА : Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе
Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее
Любви к работе pади самой заботы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
Когда координация и обмен определяются формальной системой
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели
Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду
За положение с высоким статусом в формальной системе
За максимальный вклад в выполнение задач
За внимание к чьим-либо личным запросам
12.КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
Разрешается через обсуждение качества результатов
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью
Принимаются лицом, которое обязано это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже.
Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху.
Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде.
Перекрестный функциональный обмен ограничен
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации.
Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи.
Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия.
Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
15.НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации
Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Приложение 3

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Стиль
управления —
это стабильная и продуманная манера
поведения с подчиненными, выражающая
взгляды менеджера, его индивидуальность
и личные качества.

В
основном выделяют три стиля
руководства: автократический
стиль управления(авторитарный,
властный), демократический
стиль управления или
либеральный стиль управления(пассивный).
Они являются базовыми, все остальные
типы руководства сводятся в конечном
итоге к их сочетанию. Однако возможна
и иная классификация стилей и типов
руководителей.

Автократический стиль управления

Автократический
стиль управления характерен
для владельцев и менеджеров, которые
обычно самостоятельно решают большинство
вопросов, касающихся деятельности
коллектива, не считаясь с мнениями
других. Такие руководители обычно не
терпят возражений и замечаний подчиненных.
Они преувеличивают роль административных
методов управления — инструкций,
приказов, директив, указаний и распоряжений.
При автократическом стиле руководства
неизбежны пассивность исполнителей,
их заискивание, скрытность, угодничество,
самоизоляция. Между людьми ограничен
обмен информацией, они скрывают недостатки
в работе и свои знания, искажают
действительное положение дел, что ведет
к снижению качества их работы. У
подчиненных развивается привычка
постоянно обращаться к менеджеру, без
конца требовать советов и инструкций.
Люди стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили. Больше всего они хотят
защищенности.

Демократический стиль управления

При демократическом
стиле управления руководитель
стремится к коллегиальному решению
всех принципиальных вопросов деятельности.
Он поощряет активность подчиненных,
постоянно информирует их о положении
дел, адекватно воспринимает критику в
свой адрес, вырабатывая и принимая
решения, учитывает мнение персонала. В
отношениях между менеджером и работниками
преобладают методы убеждения. Менеджер
завоевывает себе авторитет зрелостью
и последовательностью действий, хорошими
специальными знаниями, деловитостью,
интуицией и уважением к личности каждого
работника. Менеджер демократического
стиля управления считается с потребностями
подчиненных, не навязывает им свою волю,
привлекает их не только к выработке, но
и непосредственному принятию и выполнению
управленческих решений. В результате,
как правило, достигаются лучшие
результаты, возрастает инициатива
исполнителей, улучшается психологический
климат в коллективе.

Либеральный стиль управления

Менеджеры либерального
стиля управления,
как правило, не обладают авторитетом,
их указания не выполняются либо
выполняются плохо. Их поведение
характеризуется непоследовательностью
и излишней мягкостью. Такие менеджеры
часто не предъявляют конкретных
требований к подчиненным, их деятельность
порой не спланирована и подвержена
воздействию случайностей. Не ведется
серьезная борьба с неполадками и
нарушениями дисциплины, не обращается
внимание на недостаток квалификации.
Они легко соглашаются с любыми
предложениями и стараются облегчить
себе жизнь, предоставляя подчиненным
всю информацию и ресурсы. Себе они
отводят роль посредника во взаимоотношениях
с внешним окружением.

Самым
эффективным стилем управления считается
тот, при котором менеджер ориентирован
на высокоэффективную работу в сочетании
с доверием и уважением к людям. Это
обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую эффективность. Успех
организации воспринимается как успех
всего коллектива и каждого сотрудника
в отдельности. Тем не менее, исследования
не выявили явной зависимости между
стилями управления и эффективностью
производства.

+
харизматичный
стиль управления (когда
руководителю ничего не приходится
делать или приказывать. Сотрудники
готовы работать на него хоть бесплатно)

Культура
управления – системная, обобщенная
характеристика управленческого труда,
отражающая его качественные черты и
особенности, степень профессионализма
и компетентности руководителей и
специалистов. Культура управления
включает в себя совокупность специальных
знаний и умений (определенного объема,
структуры, глубины), мировоззрение и
ценностные ориентации, профессиональную
этику (нравственные нормы управленческой
деятельности), отношение к труду,
организационные навыки, умение владеть
собой и понимать работающих рядом людей,
умение работать в команде, в коллективе.

Повышение культуры
управления — важнейшее условие повышения
эффективности управления. В процессе
развития библиотечного дела происходило
накопление культуры управления.. Отсюда
первоочередная задача — обучение
работников аппарата управления основным
и последним достижениям науки управления
и смежных с ней общих и отраслевых наук.
Овладение культурой управления необходимо
для каждого работника аппарата управления,
оно является его прямой обязанностью,
ибо эффективная работа любого
подразделения, любой организации, в том
числе и библиотеки, возможна лишь при
высокой культуре его работников. Культура
управления в общем виде позволяет
оценить степень соблюдения системой
управления тех требований, которые к
ней предъявляются. На
практике уровень культуры системы
управления оценивается по показателям
отдельных элементов системы. Сюда
относятся показатели, характеризующие
культуру работников, и в особенности
руководителей, культуру процессов
управления, техники управления, условий
труда и т.д. Разнообразие
элементов культуры управления
предопределяет необходимость следования
в процессе управления многим нормам, а
именно: моральным, юридическим,
экономическим, организационным,
техническим, эстетическим.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  01.03.201624 Mб27Panova_I_I_Angliyskiy_yazyka_dlya_nachinayuschikh-1.pdf

Определение власти из СЭС: это, в общем смысле, способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств: воли, авторитета, права, насилия (родительская, государственная, экономическая и др.).

Уровни влияния лидера, по Максвеллу: должность, компетентность, индивидуальность, честность, духовность.

В научной литературе принято выделять пять основных типов (и соответственно источников) власти:

• личная власть (референтная, харизматическая) на основе индивидуальных черт руководителя;
• законная власть (должностные, властные полномочия), полученная «из рук» высшего руководства организации. Законная, легитимная власть позволяет руководителям управлять ресурсами, вознаграждать и наказывать подчиненных;
• экспертная власть, основанная на знаниях, которых нет у других;
• власть, основанная на вознаграждении, проистекающая из возможностей индивида контролировать и управлять некими благами;
• власть, основанная на принуждении, проистекающая из возможности наказывать других людей или по крайней мере инициировать угрозу наказания.

Стиль руководства – это сложившиеся особенности реализации руководителем властно-распорядительных функций, отражающие восприятие им подчиненных и уровень его личной культуры.

С позиций системного подхода лидер:

1. должен хорошо знать руководимую им систему;
2. адекватно оценивать ее текущее состояние;
3. достаточно четко представлять ее будущий облик;
4. уметь убедить в необходимости перехода системы в новое состояние всех сотрудников, от действий которых зависит успешность этого перехода.

Обеспечить добровольное следование за собой, полное принятие ожидаемого состояния организации в качестве одной из личных целей всеми членами организации — значит, создать продуктивную команду единомышленников и на этой основе достичь успеха. В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства, и знакомство с ними способно обогатить знания, повысить профессионализм руководителя. Обратим внимание на некоторые из них.

Повторим, что, на наш взгляд, приверженность руководителя тому или иному стилю руководства, излюбленному им набору методов воздействия на подчиненных определяется его восприятием подчиненных («за кого он их держит»), а это, в свою очередь, многое говорит о его личной культуре.

В нашей стране наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль может быть авторитарным (автократическим), демократическим или либеральным (попустительским).

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стильXи стиль Y, в зависимости от восприятия лидером человеческой суцности:

• для стиля X характерно восприятие подчиненных как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишенных честолюбия, избегающие ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищенности, поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль;
• руководитель стиля Y исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные цели, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и самоконтролю, при этом приобщение расценивается как акт доверия и несет функцию вознаграждения; способность к творчеству присуща очень многим людям, и задача руководителя — использовать эти способности.

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющего 4 стиля управления: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, партисипативный (основанный на соучастии работников в управлении). Ученые Хьюстонского университета Р. Блейк и Д. Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» И «забота о людях», как это показано на рис. 3.6.

Заслуживает внимания подход американских ученых Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения:

• стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации;
• автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения;
• консультативный К1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;
• консультативный К2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;
• стиль групповой Г2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.

Врум и Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации:

1. наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;
2. наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации;
3. степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение);
4. отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных);
5. прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;
6. степень разделения подчиненными целей организации и мотивируют ли их эти цели;
7. возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием того или иного варианта решения.

Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организационных, профессиональных, социально-психологических и иных факторов, прежде чем «принимать решение относительно организации и методов принятия решения». К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара, связывающих стиль руководства со степенью зрелости группы, которая, в свою очередь, определяется степенью вовлеченности членов группы в дела организации, степенью ощущения причастности к делам фирмы.

Неоднозначность понятия «стиль руководства», его вариативность, необходимость проявления гибкости со стороны руководителя в каждом отдельном случае доказывает и известная теория ролей Минцберга: в своей деятельности успешный руководитель обязан с одинаковым блеском исполнять 10 управленческих ролей:

• межличностные: главный руководитель, лидер, связующее звено;
• информационные: приемник информации, распространитель информации, представитель организации;
• роли, связанные с принятием решений: предприниматель (от него зависит развитие организации), устраняющий нарушения (регулятор по отклонениям), распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Каждая роль требует соответствующих качеств, а их набор позволяет говорить о руководителе как о «синтетическом актере». Повторим, что такую большую социально-экономическую систему, такой организм, как корпорация трудно смоделировать, описать, а ее поведение — точно спрогнозировать.

В силу уникальности систем и обстоятельств принципиально невозможно со стороны рекомендовать применение того или иного стиля руководства. С этой точки зрения любые управленческие консультации должны даваться специалистами только после длительного и глубокого изучения проблем организации, желательно с «погружением» в нее, с включением в ее деятельность.

В некоторых условиях самый, казалось бы, одиозный стиль руководства — авторитарный — является оптимальным. Сейчас многие считают ситуацию в России такой, что адекватным путем для сохранения государства и выхода из многообразных кризисов представляется повышение степени авторитаризма в управлении. Очевидно, что это должен быть грамотный, «просвещенный» авторитаризм.

Основной нравственный императив руководителя — понимание своей ответственности перед людьми и стремление обеспечить их благосостояние и удовлетворенность трудом, используя для этого свою организацию и ее возможности. При этом не следует отделять стремление к благу своего коллектива от стремления к благу общества в целом, а это единство определяет необходимость производить то, что нужно обществу, и воспринимать свою организацию как коллективного члена сообщества.

Теория ролей руководителя связана с содержанием его труда. На основе этого подхода и многих других точек зрения можно сделать вывод, что у руководителя высокого ранга почти вся деятельность связана с общением. В работе М. X. Мескона и др. «Основы менеджмента» приводится такое распределение времени руководителя: 59% — запланированные заседания и встречи, 22% — работа с бумагами (документ средство общения посредством письменной речи), 10% — незапланированные встречи, 6% — разговоры по телефону и 3% — поездки и осмотры объектов.

По сути, руководитель все свое время тратит на работу с людьми, на общение. Это еще раз, уже на основе научно полученных данных, доказывает руководителю, что уметь общаться с людьми — объективная необходимость, а свою коммуникативную компетентность необходимо неустанно повышать.

Менеджмент и психология, или о том, как улучшить настроение ваших служащих и свое собственное. В 1984 г. фирма Wald Outs Market (США) имела лишь один маленький бакалейный магазинчик. Потом появился второй… Магазины приносили прибыль и размножались, как кролики. В 1988 г. основатели начали управлять не магазинами, а компанией из 11 магазинов в трех штатах. Но в таком безудержном росте был и свой минус — они потеряли непосредственную связь с прилавком. Директора магазинов слали в главную контору прекрасные отчеты, но служащие начали хуже обучаться и работать.

«В нашем бизнесе надо держать команду в счастливом настроении, потому что именно она общается с покупателем», — говорит Кук, один из владельцев. Но когда хозяева перестали общаться с непосредственными исполнителями, стало очень трудно следить за их моральным состоянием. Вот и был разработан вопросник. Фирма стала проводить опросы каждые полгода (мониторинг). С тех пор текучка кадров существенно снизилась. Каждый опрос приносит около 29 ценных идей. Фирма процветает.

Так как в любом бизнесе хорошее настроение работников помогает делу, мы сделали для вас перевод этого опросника и адаптировали его к фирме произвольного профиля. Можете сделать его ксерокопии и раздать вашим сотрудникам. Опрос анонимен, но служащим в любом случае нечего бояться, так как они критикуют своего начальника перед хозяином фирмы. Это существенная деталь опрос должен проводиться хозяином фирмы или менеджером очень высокого уровня ответственности.

Кузьмина Ю.В.

Научный руководитель: д-р экон. наук, проф.

Чижова Е.Н.

Белгородский государственный технологический

университет им. В. Г. Шухова

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Важное значение для этих составляющих имеют стиль руководства в организации и организационная культура.

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного руководителя.

Другим немаловажным аспектом в организации является ее культура. На современном этапе развития общества приоритетным направлением в обучении и постоянном пополнении знаний управляющих, менеджеров становится поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия творческого потенциала, как менеджера, так и каждого человека, культура человеческого общения в организации, корпорации, обществе в целом.

Стиль руководства

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением.

Стиль руководства, по определению М. Х. Мескона, М Альберта и Ф Хедоури в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

По мнению этих ученых, умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это — прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

В истории менеджмента выделяется два подхода к руководству (подход — признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им): технократический и гуманистический.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход круководству людьми. В его рамках выделяется три периода:

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников.

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций, принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

1. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных [Веснин В. Р. Основы менеджмента с приложением схем: учебник].

Основные стили руководства по К. Левину:

1. Авторитарный стиль руководства. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. В рамках этого стиля выделяют две разновидности: эксплуататорскую и благожелательную. Предпосылки авторитарного стиля были выделеныДугласом МакГрегором в теории «X».

2. Демократический стиль во многом противоположен авторитарному. Он обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y».

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

3. Либеральный стиль руководства.

Суть данного стиля состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

В связи с этим сегодня руководителям рекомендуется не придерживаться, по возможности, какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В этом заключаются предпосылки ситуационного руководства.

Культура руководства

Культура является важнейшим фактором, определяющим отношение человека к работе. Культура существенно влияет на организационную интеграцию; в этом отношении она похожа на организационную структуру. Иногда получается, что культура даже служит заменой организационной структуры, поскольку направления потоков информации часто определяются именно культурой.

Следовательно, управленческая культура может быть представлена как единство управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных отношений на данном этапе и творческой управленческой деятельности.

Под организационной культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации [В.Р.Веснин]. Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например интерьерах, одежде и пр.

Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий — исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

Культура организации состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм.Выделяют бесспорную культуру, слабую и сильную культуру.

Самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1. Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль.

2. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур.

3. Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней.

4. Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы:

Бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (греч. праксикоз — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура ориентирована во вне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность персонала. Оценка последнего происходит по затраченным усилиям. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знания и опыт, привлечении персонала к творчеству.

Мировой культурный опыт свидетельствует, что в обществе нельзя, ставя цели, добиваться их реализации любыми средствами. Если они безнравственны, несут зло большинству людей, нации, нарушают основную ценность морали — человеческую жизнь, ее самоценность, игнорируют смысл человеческого общежития — гуманизм, то любое реформирование общества бесперспективно, лишено смысла и обречено на торможение и затухание. Хорошо известно, что нравственность, мораль наряду с правом — основные регуляторы общественной жизни, без использования которых нельзя реформировать ни одно общество. Эти ценности в России исторически связаны с организационной культурой, состоянием к отношений в организации и управления.