Культура руководства менеджмент

3.1. Теоретические модели управления

Управление
является процессом, который происходит
в определенной внешней среде, существенно
влияющей на то, каким образом протекает
этот процесс. На рис. 3.1 и 3.2 представлены
модели управления Фармера-Ричмена и
Негандхи-Прасада соответственно.

Р.
Н. Фармер и В. М Ричмен разработали свою
модель в середине 60-х гг. XX в. для ответа
на вопрос, что и каким образом влияет
на поведение менеджеров. При этом
осознавалось, что практика менеджмента
оказывает существенное влияние на
эффективность управленческого труда.
В модели Фармера-Ричмена подчер­кивается
значение внешних институциональных и
культурных факторов.¹
Вто­рой важный момент — указание на
то, что это воздействие осуществляется
через управленческие процессы. Например,
МНКс культурой, ориентированной на
вы­полнение задач, приходя в страну,
где культивируется поддержание хороших
от­ношений, необходимо или специально
отбирать людей, или устраивать тренинги.
В противном случае способы управления,
принятые в фирме, будут неадекватно
восприниматься персоналом.

Рис.
3.1. Модель
Фармера-Ричмена

Источник:
Ronen
S. Comparative
and Multinational Management, N. Y., 1986.

Рис.
3.2.
Модель
Негандхи-Прасада

Источник:
Ronen
S. Comparative
and Multinational Management, N. Y., 1986.

Модель
Фармера-Ричмена критиковали за статичный
характер, так как в ней не отражено
влияние развития общества на внешние
факторы. Другим слабым пунктом считается
то, что предприятие в этой модели
реагирует на изменение внешней среды
пассивно, путем адаптации. Наконец, А.
Р. Негандхи и С. В. Пра-сад указали, что
в одинаковой окружающей среде фирмы
должны бы были, со­гласно модели
Фармера-Ричмена, вести себя одинаково,
но в действительности это не так. Негандхи
и Прасад сделали акцент на наличии у
предприятий управ­ленческой философии,
которая выражается в особом отношении
к работникам, потребителям, поставщикам,
акционерам, правительственным или
муниципаль­ным органам. В их модели
именно управленческая философия является
факто­ром, решающим образом влияющим
на поведение фирмы.

Эмпирические
исследования подтвердили значимость
рассмотренных выше моделей и несомненность
влияния институциональных и культурных
факторов на формирование стилей
руководства. С точки зрения национальных
различий в стиле руководства такие
факторы, как система ценностей,
интенсивность различ­ных типов
потребностей, картина мира, особенности
процесса познания, воспри­ятие риска,
пути формирования менеджмента и искусство
межличностного об­щения, различаются
от страны к стране.²

3.2. Факторы формирования стиля руководства

Система
ценностей

Система
ценностей в значительной степени
формируется в первой половине жиз­ненного
пути индивида, в процесс его социализации.
С некоторого момента она становится
довольно устойчивой и трудно изменяемой.
В то же время ценности образуют некие
«фильтры» при восприятии менеджером
ситуации, сильно влия­ют на принятие
решений, предопределяя не только то,
что будет сделано, но за­частую и каким
образом будет достигаться цель. Кроме
того, система ценностей пред­определяет
предпочтение и характер межличностных
коммуникаций, что также необычайно
важно для формирования стилей руководства.
Наконец, система ценностей может
способствовать или препятствовать
адаптации менеджера к той или иной
организационной среде. На рис. 3.3
представлена теоретическая модель
воздействия системы ценностей на
поведение руководителя.

В
этой модели ценности делятся на слабые
и порождающие те или иные формы поведения.
Слабые ценности не оказывают влияния
на формирование поведения или в силу
того, что они не релевантны, не соответствуют
данным обстоятель­ствам, или потому,
что имеют низкий приоритет.

Порождающие
ценности, в свою очередь, классифицируются
как принятые (adopted),
потенциальные
(intended)
или
оперативные (operative).
Принятые
цен­ности могут оказывать воздействие
на формирование поведения, но они не
очень важны для формирования структуры
личности, это воспринятые извне ценности,
не ставшие ядром личности. Оперативные
ценности, напротив, являются цент­ральными,
и потому в наибольшей степени определяют
поведение руководителя. Потенциальные
ценности занимают в этой группе
промежуточное положение — вероятность
их воздействия на поведение средняя.

В
данной модели подчеркивается тот факт,
что система ценностей воздействует на
поведение через управленческие процессы
и восприятие информации. В пер­вом
случае определяющим моментом является
целеполагание, а во втором — уста­новки,
которые можно в процессе сбора и усвоения
информации уподобить очкам с фильтром.
Целеполаганию в литературе по управлению
отводится довольно много места, и нет
нужды подчеркивать его значение. ­

Рис.
3.3.
Теоретическая
модель влияния системы ценностей на
поведение

Источник:
England
G.
W.,
Dhingra
О. P..
Agarwal
N. С.
The
Manager and the Man: A Cross-Cultural Study of Personal Values. Kent,
OH:
Kent
University
Press,
1974.

Отметим,
что процесс фор мирования информационной
базы не менее важен. Люди склонны отбирать
ту информацию, которая подтверждает их
установки. Психологи и специалисты по
организационному поведению собрали
достаточно материала, подтверждающего
этот факт. Например, Г. Хофстеде проводил
на своих лекциях следующий экспе­римент.³
Половине аудитории предлагалось закрыть
глаза. Другой половине предъявлялась
картинка, на которой была изображена
молодая красивая девушка. Демонстрация
длилась 5 секунд. Затем студенты, которым
демонстрировалась картинка с молодой
девушкой, закрывали глаза, а второй
части аудитории демон­стрировалась
в течение 5 секунд картинка, изображающая
пожилую непривле­кательную женщину.
После этого аудитории предъявлялась
довольно неясная картинка, которую
можно было интерпретировать и как
изображение молодой де­вушки, и как
пожилой женщины. Практически все, кто
первоначально видели мо­лодую девушку,
и в этот раз утверждали, что на картинке
именно она. Видевшие в прошлый раз
изображение пожилой, непривлекательной
женщины горячились, доказывая, что,
конечно, речь идет о старухе. В качестве
другого примера можно привести дискуссию
о пенсионном возрасте и путях формирования
пенсии в РФ в начале XXI в. Один из ведущих
журналистов предложил увеличить возраст
вы­хода на пенсию. Свою аргументацию
он строил на том, что каждый должен сам
о себе заботиться, необходимо зарабатывать
благодаря своим достижениям. Его
оппоненты — представители партии
пенсионеров — возмущались, ссылаясь
на заслуги пожилых, необходимость
уважать старость и обязательность
заботы госу­дарства о людях, которые
честно исполняли свой долг. В первом
случае подбор информации и способ
аргументации определяли такие ценности,
как индивидуа­лизм, свобода, уважение
к молодым. Для старшего поколения явно
более значи­тельными ценностями были
коллективизм и уважение к старшим.

Различия
в системе ценностей на национальном
уровне характерны и для ме­неджеров.
Некоторое представление об этом дают
результаты исследований Джорджа
Энгланда, представленные в табл. 3.1 и
3.2.

Таблица
3.1.
Система организационных ценностей в
Индии, США и Австралии

Ценности	Индия	США	Австралия
баллы	ранги	баллы	ранги	баллы	ранги
Организационная эффективность	69	1	65	1	64	1
Производительность	62	2	63	2	62	2
Стабильность организации	58	3	41	6	41	5
Рост организации	47	4	47	4	29	7
Благополучие работников	44	5	34	7	45	3
Лидерство в отрасли	38	6	43	5	44	4
Максимизация прибыли	36	7	58	3	38	6
Социальное благополучие	18	8	8	8	25	8

Источник:
England
G. И⁷.,
Dhingra
О.
P., AgarwalN. С.
The
Manager and the Man. — Kent. OH:
Kent
State
University
Press.
1974.

Из
табл. 3.1 видно, что для американских
менеджеров организационная эффек­тивность
ассоциируется с ростом прибыли, в то
время как индийские менеджеры думают
в большей степени об устойчивости
организации, стабильности отноше­ний.
Для австралийских менеджеров максимизация
прибыли также не является первоочередной
задачей. Для них характерно значительное
внимание к поддер­жанию хорошего
общественного климата — благополучие
работников является третьим номером в
списке организационных ценностей, да
и значение социаль­ного благополучия
для них существенно важнее, чем для их
индийских и тем бо­лее американских
коллег. Рассмотрение ценностей, связанных
с личными целями менеджеров (табл. 3.2),
показывает, что существуют значительные
расхождения между индийскими,
аме­риканскими и австралийскими
менеджерами в оценке значимости
удовлетворе­ния работой, достоинства,
престижа, безопасности и власти. Особенно
примеча­тельно различие в восприятии
престижа. Эта довольно значимая для
индийских менеджеров ценность (ее ранг
равен 6) занимает одно из последних мест
в этом списке для американцев и
австралийцев (11-е место), причем и разница
в баллах существенна. Другим отличием
индийских менеджеров, по наблюдениям
Дж. Эн-гланда, является акцент на
подчинении и конформизме. Это подтверждается
и бо­лее поздними наблюдениями.¹
Такой настрой индийских менеджеров
связан с си­стемой ценностей и нормами,
господствующими в индийском обществе.

Интенсивность
потребностей

Ценности	Индия	США	Австралия
баллы	рант	баллы	ранги	баллы	ранги
Удовлетворение работой	67	1	51	4	54	2
Достижения	64	2	63	1	55	1
Творчество	60	3	53	2	44	3
Успех	57	4	52	3	40	4
Достоинство	48	5	30	6	28	6-7
Престиж	11	6	11	11	10	11
Безопасность	40	7	15	8	28	6-7
Индивидуальность	38	8	33	5	33	5
Независимость	24	9	13	9	16	9
Деньги	22	10	19	7	18	8
Власть	20	10	6	12	6	12
Влияние	19	12	12	10	12	10
Досуг	11	13	3	13	6	13

Таблица
3.2. Ценности,
связанные с личными целями менеджеров

С
системой ценностей менеджеров тесно
связаны и их потребности. Они также
оказывают влияние на эффективность
деятельности организации. Правда, в
отли­чие от ценностей их воздействие
не прямое, а опосредованное — через
удовлетво­рение работой. В той мере,
в какой организация не в состоянии
соответствовать потребностям менеджера,
у него возникает ощущение неудовлетворенности.
Это, в свою очередь, предопределяет
изменение повеления менеджера, причем
зача­стую таким образом, что эффективность
функционирования организации снижа­ется.
Разумеется, имеет место и обратное:
возможность удовлетворения потреб­ностей
менеджера, несомненно, положительно
сказывается на его активности и повышении
эффективности предприятия. С
точки
зрения сравнительного менедж­мента
существенно, что менеджеры в разных
странах имеют различную структуру
потребностей. Большое число исследований
было проведено для определения
потребностей менеджеров, обусловливающих
их отношение к процессу труда. Например,
исследовалась мотивация трудовой
деятельности в России и Швеции.⁵
Так,
у российских менеджеров зафиксировано
более высокое стремление к полу­чению
дополнительного образования, чем у их
шведских коллег. В то же время для
последних значительно важнее достижение
совершенства. В 80-х гг. XX в. по инициативе
МОТ было проведено масштабное международное
исследование мотивации.⁶
Работников просили по стобалльной шкале
оценить, что дает им труд. В табл. 3.3
воспроизведены средние значения мотивов
труда для разных стран.

Таблица
3.3. Средние
выборочные значения оценки функции
труда по странам

Страна	Размер выборки	Получение необходимого дохода	Самореализация	Интересные межличностные коммуникации	Служение обществу	Позволяет занять себя	Статус и престиж
оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг
Япония	3180	45,4	1	13,4	3	14,7	2	9,3	5	11,5	4	5.6	6
ФРГ	1264	40,5	1	16,7	2	13,1	3	7,4	6	11,8	4	10,1	5
Бельгия	447	35,5	1	21,3	2	17,3	3	10,2	4	8,7	5	6,9	6
Велико­британия	471	34,4	1	17,9	2	15,3	3	10,5	6	11	4	10,9	5
Югосла­вия	522	34,1	1	19,8	2	9,8	5	15,1	3	11,7	4	9,3	6
США	989	33,1	1	16,8	2	15,3	3	11.5	5	11,3	6	11,9	4
Израиль	940	31,1	1	26,2	2	11.1	4	13,6	3	9,4	5	8,5	6
Голландия	979	26,2	1	23,5	2	17,9	3	16,7	4	10,6	5	4,9	6

Анализ
табл. 3.3 показывает, что, хотя приоритетность
потребностей в данной выборке примерно
одинакова, их вес существенно различается
и меняется от страны к стране. Например,
получение дохода в Японии — почти
абсолютный приоритет, в то время как в
Голландии его вес примерно равен
потребности в самореализации. Это
различие становится более понятным,
если принять во внимание, что в Голландии
осуществляется значительное
перераспределение доходов и оказывается
поддержка различным группам населения,
а в Японии го­сударство берет на себя
небольшой объем социальных обязательств
и главным источником существования
является трудовая деятельность. Можно
также отме­тить, что Голландия,
Югославия и Израиль лидируют по важности
служения об­ществу, причем в последних
двух странах это выходит на 3-е место по
приоритету. На наш взгляд, данное
обстоятельство можно объяснить сильным
влиянием социа­листической идеологии
в них в то время, когда проводилось
исследование. Зна­чительную роль
играет также степень удовлетворения
потребностей.⁷
И в этом отно­шении существуют известные
различия между странами. Исследования
Б. М. Басса и П. Бургера», например,
показали, что интенсивность всех
потребностей у менедже­ров из
развивающихся стран выше, чем у их коллег
из других стран, особенно скан­динавских.
При этом, как и следовало ожидать,
наиболее неудовлетворенными явля­ются
потребности в самореализации.

Различия
в интенсивности потребностей оказывают
влияние на сформирование стиля
руководства. Например, в странах, где
высока актуальность безопасности,
подчиненные будут ожидать защиты от
начальника, а в культурах, где доминиру­ющей
будет потребность в самореализации,
следует ожидать большей инноватнв-ности
и применения партисипативных методов
управления.

Картина
мира

В
разных культурах люди различным образом
воспринимают и конструируют со­циальную
реальность. Это, в свою очередь, также
влияет на поведение менедже­ров.
Например, убеждение американских
менеджеров, что результаты деятельно­сти
организации решающим образом зависят
от их действий, объясняет, почему в
американском менеджменте такое внимание
уделяется точным данным и так це­нится
процесс планирования. В азиатских
культурах, где превалирует фатализм,
контролю за ситуацией со стороны
менеджера, естественно, придается
меньшее значение, так как постулируется,
что результат в значительной степени
опреде­ляется внешними, не зависящими
от воли менеджера силами. Другим примером
существенного влияния картины мира на
поведение руководителя является его
отношение к участию работников в процессе
управления. Очевидно, что это отно­шение
влияет на организацию принятия решений.
В зависимости от восприятия природы
трудовых отношений меняется убеждение
менеджера о необходимости использования
партисипативных методов управления. В
этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов
к трудовым отношениям: трудовая этика,
взгляд с точки зре­ния организации,
марксистские взгляды, гуманистический
и гедоннстский под­ходы.⁹
Согласно его исследованию, наименьшее
значение участию работников в управлении
придают сторонники трудовой этики, так
как они не видят больших позитивных
результатов от такого сотрудничества.
Сторонники гуманистическо­го подхода
уже оценивают прямое участие работников
в управлении более пози­тивно, чем
те, кто исповедуют трудовую этику.

Таблица
3.4.
Характеристики
парадигм универсальной причинностии
взаимной обусловленности

Область	Парадигмы с универсальной причинностью	Парадигмы с взаимной обусловленностью
Наука	Традиционная причинно-следственная модель	Постшенноновская теория информации
Космология	Предопределенный универсум	Самогенерирующийся и самоорганизующийся универсум
Идеология	Авторитарная	Кооперативная
Философия	Универсальная	Сетевая
Этика	Конкурентная	Симбиотическая
Религия	Монотеизм	Политеистическая, гармоническая
Процесс принятия решения	Диктаторский, правило большинства или консенсус	Устранение давления на индивида
Логика	Аксиоматическая, дедуктивная	Дополняющая (комплементарная)
Восприятие	В абстрактных категориях	Контекстное
Знание	Вера в существование одной-единственной истины. Если людей проинформировать, то они согласятся	Многозначная, необходимо изучать и принимать во внимания различные точки зрения
Анализ	Один заранее заданный набор категорий используется во всех ситуациях	Изменчивый набор категорий, зависящий от ситуации

Те,
кто воспринимают трудовые отношения
как часть деятельности организации, не
считают участие работников в управлении
покушением на прерогативы менеджеров
и соответственно относят­ся к этому
позитивно. Люди, которые воспринимают
мир сквозь фильтр гедонис­тического
подхода, не видят связи между удовольствием
и участием в управлении организаций.
Марксисты же рассматривают данные
отношения сквозь призму классового
подхода, давая им морально-этические
оценки. В зависимости от того, как
топ-менеджеры видят картину происходящего,
они делают акценты на мате­риальном
или моральном поощрении, выделяют группы
факторов, определяющих форму и размер
поощрения, и т. п.

Процесс
познания

Учитывая
важность восприятия менеджером
реальности, нет ничего удивитель­ного,
что в поле зрения исследователей попали
и особенности процесса познания. Выше
уже говорилось о влиянии культурных
факторов на извлечение и обработ­ку
информации о конкретной ситуации. Многие
исследователи выделяют также роль
парадигм в этом процессе.

Были
выделены 2 типа парадигм — универсальная
причинная и взаимной обусловленности.¹⁰
Первый тип парадигм характерен для
западной культуры, а второй — для
восточной. Основные различия между ними
обобщены в табл. 3.4.

Как
наиболее важное для менеджмента отличие
этих парадигм отмечается меньшая
дифференциация понятийного аппарата
в восточных культурах и как следствие
— большие проблемы при решении
организационных вопросов, чем и западных
странах.» Такое положение связывается
не только с культурной тра­дицией, но
и с господством малого бизнеса, в котором,
как правило, специализа­ция в управлении
играет незначительную роль.

Фундаментальное
значение для менеджмента имеет понимание
такой катего­рии, как время.¹²
Для значительной части западных культур
характерно монохро­ническое восприятие
времени. Отсюда акцент на пунктуальности,
составлении и выдерживании расписания,
четкой координации производственных
процессов, вообще повышенном внимании
к управлению временем (time
management).
В
во­сточных культурах линейное течение
времени заменяется на спиралевидное,
по­лихроническое. Следствием этого
является меньшее значение планирования,
бо­лее частое и более спонтанное
переключение внимания с одного вопроса
на другой, ведение нескольких дел
одновременно. Также можно отметить, что
такие восприятие мира и поведение влекут
за собой необходимость создания
относи­тельно более мелких организаций
и введения централизованного контроля.

С.
Ронен указал еще на один аспект, по
которому различаются рассматривае­мые
типы парадигм.¹³
В странах, где господствует парадигма
универсальной причинности, развита
культура вины, в то время как парадигма
взаимной об­условленности соответствует
культуре стыда. Культура стыда весьма
раснрост ранена в восточных странах
(например, она является основополагающей
для детерминации поведения японцев).
Она ориентирует индивида на групповое
мнение, накладывает жесткие ограничения
на межличностные отношения. В та­кой
культуре оказываются более приемлемыми,
чем в культуре вины, автокра­тические
методы управления. Западная, христианская
культура вины отсылает индивида к
совести (за которой, конечно, стоит
недреманное око верховного божества),
т. е. главное для индивида быть в ладу с
самим собой. Отсюда выте­кает, что в
этих типах культур методы оказания
влияния на подчиненных суще­ственно
расходятся.

Отношение
к риску

Большая
часть управленческих решений принимается
в условиях риска и не­определенности,
поэтому чувствительность к риску весьма
существенна для по­ведения руководителя.
Исследования Басса и Бургера¹⁴
показали, что отношение менеджеров к
риску в разных странах различно (табл.
3.5), причем следует разли­чать учет
риска в реально принятых решениях и
готовность рисковать в принци­пе,
которая может быть существенно выше.

По
крайней мере в культурах с высоким
индексом индивидуализма способность
рисковать дает индивидам дополнительные
шансы на лидерство, так как они более
уверены в себе и настойчивы, чем другие
члены группы.¹³
Следует отметить, что хотя толерантность
к риску повышает вероятность принятия
менеджером ответ­ственного решения,
это не означает реализацию запланированного
решения. Кро­ме влияния индивида на
группу существенна также адекватность
решения услови­ям окружающей среды,
возможность лица, принимающего решения,
влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут
Фармером и Рнчменом¹⁶,
выделившими рациональ­ный (агрессивный)
и консервативный стили принятия решений.

Таблица
3.5. Средняя
толерантность по отношению к риску

Страны	Средняя толерантность	Страны	Средняя толерантность
США	89	Великобритания	50
Япония	67	Индия	50
Голландия	61	Италия	44
Франция	61	Испания	44
Скандинавские страны	61	Португалия	44
Латиноамериканские страны	60	Бельгия	39

Выделение
этого аспекта подчеркивает значимость
научного подхода к приня­тию решения,
так как эффективность рационального
принятия решений зависит от уровня
знаний менеджера, его информированности,
в том числе по вопросам стратегического
характера, и умения использовать научные
методы на практике. Поле применения
рациональных методов в принятии решений
может быть рас­ширено благодаря
улучшению специального образования и
формированию уста­новки на применение
рафинированных научных методов разработки
и принятия решений. В странах, где
принятие решений в условиях риска
иррационально или рациональные методы
используются в сравнительно узких
рамках, уровень ме­неджмента, по мнению
Ричмена и Фармера, будет ниже.»
Применение агрессив­ного или
консервативного стиля принятия решений
в ситуациях риска зависит также от того,
насколько менеджеры чувствительны к
мотивации достижения ре­зультата.
Степень агрессивности в стиле принятия
решений меняется от культу­ры к
культуре вместе с отношением к достижению
результата, причем, согласно Ричмену и
Фармеру, наилучшие решения в условиях
риска принимают индиви­ды, максимально
мотивированные на достижение. Они не
придерживаются кон­сервативного
стиля, но не являются и сторонниками
чересчур рискованных ре­шений,
основанных на спекулятивных рассуждениях.
С рассмотренной точки зрения имеются
различия между американскими и
европейскими менеджерами. Американцы
значительно охотнее идут на риск, что
подтверждают и данные Бас-са и Бургера
(табл. 3.5). В таких странах, как Индонезия,
Турция или Египет, сте­пень рациональности
принятия решений значительно ниже.

Карьерный
путь в менеджмент

В
различных странах индивиды проходят
разный путь, прежде чем становятся
ру­ководителями предприятия. В одних
странах бизнес-элиту составляют
ари­стократы-помещики, в других —
выходцы из среднего класса. Во Франции
менед­жерами становятся выпускники
определенных высших учебных заведений,
в США диплом престижной бизнес-школы —
норма для топ-менеджеров, а в Ве­ликобритании
этому не придают особого значения. В
Советском Союзе большин­ство директоров
имели техническое образование, что
обусловливалось особой значимостью
производственных проблем и тем, что
первыми лицами чаще стано­вились
линейные руководители. Для западных
экономик, в частности американ­ской,
характерно формирование высшего слоя
менеджмента из людей, имеющих юридическое
или экономическое образование.»¹
Бизнес в некоторых азиатских странах
(например, Тайвань, Индия, Китай) имеет
семейный характер и управ­ленческие
позиции занимают члены клана, глава
которого возглавляет дело.

Понятно,
что различие в происхождении, образовании,
социальных связях и карьере не могут
не сказаться на стиле руководства. В
ориентированном на ре­зультат
англосаксонском менеджменте невозможен
тип социального контроля, который
практикуется во Франции, а австрийским
менеджерам не приходится рассчитывать
на привычку подчинения и беспрекословный
авторитет старших, на что опираются их
индийские коллеги.¹⁹

Искусство
межличностного общения

Один
из важнейших аспектов деятельности
менеджера — создание сети меж­личностных
взаимоотношений. Исследователи²⁰
обратили внимание, что спо­собность
восприятия социальной реальности,
искусство межличностных отно­шений,
интеллектуальные способности и трудовые
навыки имеют тенденцию меняться от
культуры к культуре. Это обусловлено
неодинаковыми потребно­стями в
искусстве построения межличностных
отношений, присущих разным культурам.
Не всегда различие в социальной реальности
адекватно восприни­мается самими
менеджерами. Например, в монографии С.
Ронена²¹
отмечается, что латиноамериканские
менеджеры и их коллеги из США склонны
преувели­чивать схожесть индивидов,
воспитанных в разных культурных
традициях. В то же время индийские
менеджеры оказались точнее в самооценке.

На
основании исследования выборки в тысячу
менеджеров²²
Басе и Бургер выде­лили 7 факторов,
связанных с искусством межличностного
общения: желательная и фактическая
осведомленность, следование правилам,
опора на других, предпочте­ние
коллективного принятия решений, забота
о межличностных отношениях и под­держание
плодотворных рабочих горизонтальных
связей с коллегами.

Под
желательной осведомленностью понимается
степень желания менеджера быть в курсе
дел окружающих, их самочувствия,
заботиться о благополучии подчи­ненных
и воспринимать сигналы обратной связи.
Фактическая осведомленность — это
реальная степень понимания себя и
других. Фактор «следования правилам»
от­ражает степень подчинения индивидов
правилам и власти, авторитету. Опора на
других — фактор, измеряющий степень
зависимости менеджера от других людей
при решении проблем. Предпочтение
коллективного принятия решений
показыва­ет, в какой степени менеджер
способен идентифицировать себя с группой
и работать в ней, а также переложить
ответственность лично с себя на группу.
Забота о межлич­ностных отношениях
отражает стремление менеджера
ориентироваться в своей де­ятельности
в первую очередь на людей. Последний
фактор — поддержание плодо­творных
горизонтальных рабочих связей с коллегами
— связан со способностью менеджеров к
горизонтальной координации деятельности.

Статистический
анализ данных, основанный на самооценке
менеджеров, пока­зал, что наибольшее
различие имеется по фактору «желательная
осведомлен­ность». Максимальное
внимание к пониманию других людей
уделяют менедже­ры с Пиренейского
полуострова. Это не удивительно, учитывая,
какое важное место отводится человеческому
достоинству в испанской и португальской
куль­турах. В немецкой культуре большее
значение придается трудовой этике. В
Авст­рии и Германии искусство понимания
других получило невысокие оценки.

Исследование
Басса и Бургера показало, что индийские
менеджеры более дру­гих озабочены
выполнением правил и чувствуют себя
более зависимыми от на­чальства.
Интересно, что наиболее низкие значения
фактора «следование прави­лам» было
зафиксировано в группе японских
менеджеров. В то же время наиболее
независимыми, согласно этому исследованию,
чувствуют себя австрийские и не­мецкие
менеджеры. Наиболее искусными в
горизонтальных связях оказались
гол­ландцы, а французы заняли по этому
показателю последнее место.

Выявились
и другие различия. Японские менеджеры
оказались наиболее упор­ными и
стремящимися к объективности,
ориентированными на долгосрочную
перспективу и инициативными, а французские
менеджеры — самыми критичны­ми при
оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство
межличностного общения отражается и
на манере ведения перего­воров. Так,
голландцы и японцы в наибольшей степени
связаны групповым мне­нием. Во время
переговоров они предпочитают не
отклоняться от первоначаль­ной
позиции. Американские и латиноамериканские
менеджеры быстрее находят компромисс
с партнерами по переговорам и реже
оказываются в тупике, так как они в
меньшей степени связаны какими-то
заранее определенными, коллективно
принятыми установками.

Кузьмина Ю.В.

Научный руководитель: д-р экон. наук, проф.

Чижова Е.Н.

Белгородский государственный технологический

университет им. В. Г. Шухова

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Важное значение для этих составляющих имеют стиль руководства в организации и организационная культура.

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного руководителя.

Другим немаловажным аспектом в организации является ее культура. На современном этапе развития общества приоритетным направлением в обучении и постоянном пополнении знаний управляющих, менеджеров становится поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия творческого потенциала, как менеджера, так и каждого человека, культура человеческого общения в организации, корпорации, обществе в целом.

Стиль руководства

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением.

Стиль руководства, по определению М. Х. Мескона, М Альберта и Ф Хедоури в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

По мнению этих ученых, умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это — прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

В истории менеджмента выделяется два подхода к руководству (подход — признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им): технократический и гуманистический.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход круководству людьми. В его рамках выделяется три периода:

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников.

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций, принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

1. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных [Веснин В. Р. Основы менеджмента с приложением схем: учебник].

Основные стили руководства по К. Левину:

1. Авторитарный стиль руководства. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. В рамках этого стиля выделяют две разновидности: эксплуататорскую и благожелательную. Предпосылки авторитарного стиля были выделеныДугласом МакГрегором в теории «X».

2. Демократический стиль во многом противоположен авторитарному. Он обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y».

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

3. Либеральный стиль руководства.

Суть данного стиля состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

В связи с этим сегодня руководителям рекомендуется не придерживаться, по возможности, какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В этом заключаются предпосылки ситуационного руководства.

Культура руководства

Культура является важнейшим фактором, определяющим отношение человека к работе. Культура существенно влияет на организационную интеграцию; в этом отношении она похожа на организационную структуру. Иногда получается, что культура даже служит заменой организационной структуры, поскольку направления потоков информации часто определяются именно культурой.

Следовательно, управленческая культура может быть представлена как единство управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных отношений на данном этапе и творческой управленческой деятельности.

Под организационной культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации [В.Р.Веснин]. Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например интерьерах, одежде и пр.

Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий — исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

Культура организации состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм.Выделяют бесспорную культуру, слабую и сильную культуру.

Самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1. Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль.

2. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур.

3. Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней.

4. Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы:

Бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (греч. праксикоз — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура ориентирована во вне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность персонала. Оценка последнего происходит по затраченным усилиям. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знания и опыт, привлечении персонала к творчеству.

Мировой культурный опыт свидетельствует, что в обществе нельзя, ставя цели, добиваться их реализации любыми средствами. Если они безнравственны, несут зло большинству людей, нации, нарушают основную ценность морали — человеческую жизнь, ее самоценность, игнорируют смысл человеческого общежития — гуманизм, то любое реформирование общества бесперспективно, лишено смысла и обречено на торможение и затухание. Хорошо известно, что нравственность, мораль наряду с правом — основные регуляторы общественной жизни, без использования которых нельзя реформировать ни одно общество. Эти ценности в России исторически связаны с организационной культурой, состоянием к отношений в организации и управления.

Культура и стиль управления

Негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Московский
психолого-социальный университет

Факультет
государственного муниципального управления

Курсовая
работа

По дисциплине
«Теория управления»

Выполнил:

Савельев Максим

Студент 3 курса,316гр. ГМУ

Научный руководитель:

Челябинск,
2013

Содержание

Введение

Глава I.
Теоретические основы управления

.1 Культура и стиль управления

.2 Подходы к определению стиля руководства

.3 Формирование стиля управления и факторы его определяющие

.4 Эффективность стилей руководства

Глава II.
Анализ оценки эффективности системы управления, на примере магазина «Все для
Вас».

.1. Общая характеристика магазина «Все для Вас»

.2 Анализ организационной культуры и стиля управления в
магазине «Все для Вас»

.3 Анализ руководителя магазина «Все для вас»

.4 Степень эффективности существующей системы управления
магазином «Все для Вас»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства
является стиль управления, который применяет в своей работе управленец.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Стиль управления во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости,
особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые
также являются важными.

Объектом исследования является магазин «Все для Вас».

Предмет исследования данной курсовой работы — культура и стиль
управления.

Глава I. Теоретические основы управления

.1 Культура и стили управления

Культура управления — это совокупность достижений и осуществлений
процесса управления, организации управленческого труда, использования техники
управления, а также требований, предъявляемых к системам управления и к
работникам, обусловленных нормами и принципами морали, этики, эстетики, права
[18, c.324-334].

Культура управления в общем виде позволяет оценить степень соблюдения
системой управления тех требований, которые к ней предъявляются. Разнообразие
элементов культуры управления предопределяет необходимость следования в
процессе управления многим нормам, а именно: моральным, юридическим,
экономическим, организационным, техническим, эстетическим. Моральные нормы
регулируют поведение человека в области нравственности и морали. Моральные
нормы закреплены в Конституции РФ. Соблюдение моральных норм в процессе
управления является показателем его уровня культуры. Юридические нормы
управления отражены в государственно-правовых и организационно-правовых
нормативных актах. Уровень культуры управления в значительной мере зависит от
степени разработки юридических норм управления и их использования в процессе
управления. Экономические нормы устанавливают значение экономических
показателей, которые должны быть достигнуты в процессе работы библиотеки.
Наличие экономических норм и степень их соблюдения в процессе управления также
характеризуют культуру управления. Организационные нормы устанавливают
структуру предприятия, состав и порядок деятельности его структурных
подразделений и сотрудников, а также их взаимоотношение и взаимодействие,
правила внутреннего распорядка, последовательность и периодичность выполнения
различных операций и различных видов деятельности по управлению. Технические
нормы устанавливают пропорции между живым и овеществлённым трудом, т.е. нормы
оснащенности подразделений предприятия, выполняющих управленческие функции,
соответствующими техническими средствами. Эстетические требования и нормы
распространяются как на технические средства и устройства, используемые в
процессе управления, так и на внешнюю среду, окружающую работников аппарата
управления. Учет и реализация требований культуры управления в разнообразной деятельности
органов управления позволяют повысить уровень организации управленческого
труда, упростить различные управленческие операции и сам процесс управления,
улучшить условия труда управленческих работников, обеспечить слаженную и
согласованную работу сотрудников аппарата управления, другими словами
значительно повысить эффективность труда управленческих работников [13, с.
119].

Культура управления включает совокупность элементов, каждый из которых
обеспечивает соответствие составных частей процесса управления тем требованиям,
которые к ним предъявляются. Культура управления включает такие основные
элементы: культуру работников управления, культуру процессов управления,
культуру условий труда и культуру документации.

Культура сотрудников управления включает в себя уровень общей культуры,
владение искусством управления, наличие личных и деловых качеств, необходимых
этой категории сотрудников, стиль работы и управления.

Культура процессов управления включает в себя внедрение прогрессивной
технологии управления, рациональную организацию управленческого труда и
процессов работы предприятия, структурного подразделения, комплексную
механизацию и автоматизацию процессов управления, культуру приема сотрудников и
посетителей, разговор по телефону, проведение совещаний, заседаний, собраний.

Культура условий труда включает в себя культуру организации рабочих мест,
их планировку, организацию, техническую оснастку, последовательности операций,
которые дополняются в отделе; культуру производственной среды; световой режим,
воздухообмен, температурный влажный режим, интерьер, шум, чистоту.

Культура документации включает оформление документации, долговечность
документации, удобство пользования документами, надёжность и быстродействие
документационного обслуживания.

Совершенствовать культуру управления — значит усиливать внимание ко всем
её элементам.

Культура — важнейшее слагаемое стиля управления. Образцом для каждого
руководителя является стиль, сочетающий целеустремлённость, доверие и любовь к
человеку, высокую культуру, четкую организованность конкретность и
оперативность [18, с. 45]. В отношениях с подчинёнными должно иметь место
справедливое, ровное отношение ко всем подчиненным, объективная оценка их
работы, своевременная похвала за успехи. Наиболее полную и концентрированную
оценку действительной культуры работника управления можно определить по стилю
его работы. Таким образом, культура работников управления является важнейшим и
определяющим элементом культуры управления. Совершенствовать культуру
управления — значит, совершенствовать все её элементы. В каждом конкретном
случае те или другие элементы могут приобретать решающее значение для повышения
эффективности управления. Поэтому, решая проблему совершенствования управления,
необходимо проводить детальный комплексный анализ уровня культуры, управления в
целях выявления тех элементов в культуре и тех направлений её
совершенствования, которые могут дать наибольший эффект. Культура управления —
важнейшая составная часть управления, оказывающая прямое и непосредственное влияние
на результаты деятельности предприятия [13, с.61].

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю
обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства
соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным
результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными
качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не
исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти
составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую
объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним
относятся:

·        закономерность управления;

·        специфика сферы конкретной деятельности;

·        единые требования, предъявляемые к руководителям;

·        социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

·        уровень иерархии управления;

·        способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно
продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в
зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на
то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль
работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле
руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в
зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на
стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и
политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные
ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность
вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую
объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и
приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля
определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей
деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности
руководителя.

Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический уровень производства,
форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он
непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и
непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом
того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он
учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в
зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы

.2 Подходы к
определению стиля руководства

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который
оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей
организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства [10, с. 123]:

I.
Поведенческий подход выделяет авторитарный, демократичный и либеральный стиль
руководства.

Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами
деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать
достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических
творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть
руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную
производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает
работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании
позволяет выполнить задания. Однако порождает многие проблемы в будущем:
снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает
социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней
заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда
подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной
службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или
спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны
самостоятельно действовать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства,
который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический
руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными,
избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет
свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что
повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно
жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство
характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда
исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и
могут внести в нее много новизны и творчества.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода
исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный
стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед
исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их
работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй
план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего
полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и
контролировать собственную работу.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с
растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат.

Американский ученый Р. Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей
руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная,
консультативно-демократическая и основанная на участии.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт
предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК)
как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения [20, с. 47].

II.
Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету
ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства:

·        стиль поддержки (ориентирован на человека);

·        инструментальный стиль (ориентирован на задачу);

·        стиль, поощряющий участие людей в принятии решений;

·        стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что
смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда
руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без
принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению,
а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии
решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать
себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией,
широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя
«перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Для того чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен
применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль
руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной
ситуации.

1.3
Формирование стиля управления и факторы его определяющие

Формирование стиля руководства — сложный процесс, в котором присутствует
большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль
поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат
рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с
ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора [19, с.
64]:

—   Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные
формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение
руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Для сложных
неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются
демократические формы управления.

—   Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.

—   Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в
коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения
материальных благ [2, с. 140].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель
учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений,
традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень
образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой
степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии
управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации
(руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои
особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля
управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

·        информационных, социальных, организационных, коллективных,
технико-технологических условий управления на предприятии;

·        функций управления различных уровней системы;

·        применяемых руководителем принципов и методов управления;

·        руководителей различных уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного
труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными
предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы
системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Систему основных факторов формирования стилей управления можно
представить в виде схемы (рис 1,Прил. 3).

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления [2. с. 144-149].

Среди особенных факторов выделяются:

распределение полномочий;

установление ответственности;

характер процесса принятия решений;

используемые методы руководства;

организация труда;

заинтересованность в образовательном и профессиональном росте
подчиненных.

.4 Эффективность стилей руководства

Таблица 1. Эффективность
стилей

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижение убытков при работе в условиях дефицита; Малые затраты на менеджера; Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижение убытков при отсутствии менеджера; Большие затраты на координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации; Плохая координация работ; Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение; Использование творческого потенциала только лидера; Четкое расположение ролей; Зависимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала лидера и сотрудников; Неясное разделение ролей; Независимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала только сотрудников; Отсутствие разделения ролей; Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников; Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно
на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого
значения:

·        в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее;

·        в других — не нужно четкое разделение труда или строгий
контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют
первостепенное значение.

Глава II. Анализ оценки эффективности системы
управления, на примере магазина «Все для Вас».

.1 Общая характеристика магазина «Все для Вас»

Проведем анализ оценки эффективности системы управления, на примере
магазина «Все для Вас».

Магазин «Все для Вас» является предприятием розничной торговой сети
города Тюмени.

Главная цель деятельности магазина — полное и качественное удовлетворение
потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как
следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазина
директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в
розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание,
а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина «Все для Вас» обязан соблюдать правила торговли,
обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм
охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и
противопожарной безопасности.

Познакомившись с организационно-правовой характеристикой магазина «Все
для Вас» и родом хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть целевой
подход к управлению магазином.

Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно
сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того к чему
стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет
достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров.
Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления
развития, комплекс задач для их реализации. Миссия это причина существования
организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и
стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема
управленческой деятельности.

Изучение спроса и закупка товара;	Планирование основных экономических показателей;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;	Планирование и учет труда и заработной платы;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;	Финансовое обслуживание;	Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.	Учет результатов хозяйственной деятельности;
	Повышение эффективности управления организацией.

Увеличение объема продаж	Оперативное регулирование деятельности всех отделов	Стимулирование работников	Оснащенность каждого отдела магазина
Работа с поставщиками	Устранение сбоев в работе	Обучение кадров

Рис.2 Целевой подход к управлению магазином «Все для Вас»

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач
в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде
структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом,
структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать
решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции
разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров
развития магазина «Все для Вас», рассмотрим его существующую организационную
структуру.

Рис. 3 Организационная структура магазина «Все для Вас»

Численность сотрудников магазина составляет 9 человек, согласно, штатного
расписания. Общим руководством магазина занимается непосредственно директор, в
подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В
составе штатного аппарата числятся: бухгалтер, товаровед, менеджер по продажам,
три продавца, две уборщицы.

Организационная структура магазина «Все для Вас» имеет три уровня:

.Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное
управление магазином;

.        А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию
деятельности магазина (средний уровень управления).

Б) Менеджер по продажам, который занимается ассортиментом мебели,
заявками на изготовление, реализацией и гарантийным обслуживанием,
подчиняющийся непосредственно директору.

В) Товаровед, также подчиняющийся директору, занимается товарным
ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на
прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов.

. Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям,
и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Рассмотрев структуру управления магазином «Все для Вас» мы выяснили, что
она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной
организационной структуры управления (табл.2).

Таблица 2

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

.2      Анализ организационной культуры и стиля управления в магазине
«Все для Вас»

стиль руководство управление магазин

Определим организационную культуру магазина. Используя анкету, включающую
в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в
магазине «Все для Вас».

Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном (См прил.2). Она
включает в себя 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

— культура власти — 44 балла

культура роли — 33 балла

культура задачи — 38 баллов

культура личности — 26 баллов.

Проанализировав существующую культуру магазина «Все для Вас» можно
сделать вывод, что в данной организации преобладает культура власти.

Организация с таким типом культуры характеризуется централизованным
источником власти, решения принимаются в результате баланса влияний, быстрым
реагированием на события, оценивая выполненное задание по результатам, с
лояльным отношением к средствам выполнения.

На сформировавшуюся культуру магазина в значительной степени повлияли
цели и задачи, стоящие перед ним. Основным фактором послужило получение
максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное
удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня
для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Бесспорно, на формирование культуры магазина огромное влияние оказало внешнее
окружение — экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое
предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым
фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип
культуры.

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата
и затрат на его достижение. Эффективность управления это результат
деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и
сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования
отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых
факторов на общие результаты деятельности предприятия торговли, выявлять
резервы и намечать пути повышения эффективности их работы.

Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов,
обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном
использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы
показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение
эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия
является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются:
дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление
основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть
кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов
деятельности, применение прогрессивных форм торговли и т.д.

.3 Анализ руководителя магазина «Все для вас»

Проведем тестирование «директор глазами подчиненных» и, определим какой
стиль руководства, использует руководитель магазина «Все для Вас» ( См. Прил.
1).

Тестирование, в котором приняло участие 8 человек, показало: 4 работника
считают, что директор использует демократический стиль, однако в некоторых
ситуациях и авторитарный. Из этого можно сделать вывод: руководитель стремится
к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим
отношениям. Она совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и
индивидуальные пожелания работников, распределяет работу. При оценке работников
она руководствуется объективными критериями, оказывает подчиненным необходимую
помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные
задачи. Давая сотрудникам голос в принятии решений, она увеличивает
организационную ответственность и помогает генерировать свежие идеи.

Проведенное исследование показало, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

.4 Степень эффективности существующей системы управления магазином «Все
для Вас»

Рассмотрев понятия эффективности и факторы, влияющие на нее, определим
степень эффективности существующей системы управления магазином «Все для Вас» с
помощью показателей деятельности (табл. 3.3).

Таблица 3 Оценка эффективности управления магазином «Все для Вас» за 2011
— 2012 гг.

Показатели	Ед. изм.	2011 г.	2012г.	Отклонение	Темп роста
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	123.1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	руб.	28.8	33.2	+ 4.4	115.28
Фондоемкость	руб.	0.035	0.030	— 0.05	85.71
Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади	тыс. руб.	13.53	16.35	+ 2.82	120.84
Доход на 1 кв.м. тоговой площади	тыс. руб.	2.96	3.49	+ 0.53	117.91
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость товарных запасов	тыс. руб.	870	1520	+ 650	174.71
Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника	тыс. руб.	272	644.44	+ 372.44	236.93
Товарооборот на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	19.34	24.58	+ 5.24	127.09
Прибыль на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	2.57	3.92	+ 1.35	152.53
Прибыль на 1 работника	тыс. руб.	36.18	102.79	+ 66. 61	284.11

Определяя степень эффективности существующей системы управления магазина
«Все для Вас» с помощью основных показателей функционирования, необходимо
отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в
2012 году по сравнению с 2011 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение
фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных
фондов магазина. В отчетном году увеличились размеры торговой площади, несмотря
на это, увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом.
Результатом роста объема продаж является рост товарных запасов. Показатель
эффективного использования основных средств — скорость обращения товарных
запасов, который в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности
магазина является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована
и у таких показателей как: товарооборот на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на
одного работника (на 184.11%),

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо
обратить внимание на то, как непосредственно руководство магазина «Все для Вас»
оценивает социально — экономическую эффективность управленческой точки зрения
(табл.4).

Таблица 4

Оценка эффективности управления магазина «Все для Вас».

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 — 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6  0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально — экономические условия	1. Способность СТЭП факторного анализа; 2. Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо
отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9
баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и
внедрять новые наиболее эффективные действия. Существующую кадровую политику
магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала
(табл.5).

Таблица 5 Фазы воспроизводства персонала магазина «Все для Вас»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	Перераспределение	использование
1.Планирование	1.Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2Подготовка кадров; 3Поиск источников набора персонала.	1Планирование распределения кадров не проводится; 2Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	1Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	1Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3Формируется система оплаты труда.
2. Организация	1Качественный подбор персонала. 2Расстановка персонала.	1 Расстановка кадров подготовленных для магазина.	1Расстановка кадров на соответствую-щие рабочие места по рекомендациям2Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1Мероприятия, повышающие производитель-ность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	1Оценка при наборе кадров. 2Оценка деятельности каждого работника.	1Контролирова-ние, перераспределе-ния путем выявления факторов, обуславливаю-щих профессиональ-ное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине
«Все для Вас»:

·        отбор персонала;

·        развитие персонала;

·        мотивация персонала.

Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности	образование опыт деловые качества профессионализм
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности	физические характеристики тип личности
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы	потенциальные возможности
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

Рис. 3 Принципы и критерии, используемые руководством магазина «Все для
Вас» при наборе кадров

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для
определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности)
и выполняется тремя способами:

.        Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт,
деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и
работоспособность, уровень общей культуры).

.        Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество,
сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие
занимаемой должности).

Рис. 4 Схема оценки персонала директором магазина «Все для Вас»

Рис. 5. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в магазине «Все для
Вас»

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

·        установление обратной связи с работником по профессиональным
и организационным вопросам;

·        удовлетворение потребности работника в оценке собственного
труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для
обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и
повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров
быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет
работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в магазине «Все для Вас» не применяются такие методы. Здесь
осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием
должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в
магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на
персонал (табл. 6).

Таблица 6 Методы управления персоналом, используемые руководством
магазина «Все для Вас»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально — психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не
происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс
на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления
в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и
внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров — один из ключевых моментов работы магазина «Все для Вас»,
т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и
использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются
растратой денег, а хорошие кадры — удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа финансово — хозяйственной деятельности
магазина «Все для Вас» можно выделить отрицательные и положительные моменты в
организации управления персоналом (табл. 7).

Таблица 7 Преимущества и недостатки системы управления персоналом
магазина «Все для Вас»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;	Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
	Отсутствие четкой кадровой политики;
При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
	Отсутствие кадрового резерва;
	Возрастной ценз;
	Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.
	Отсутствие поощрения инициативы персонала;
	Частичное отсутствие материального стимулирования.
	Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;
	Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления
персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих
проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать
внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на
конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного
обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо
четко определить основные направления работы с персоналом (требования к
персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая
необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок:
запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием
персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в
приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это
отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени
(происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять
сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности для достижения целей
организации. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении
максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу
работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз.

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше
подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор
отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не
могут заменить опыт.

Для устранения данных недостатков необходимо принимать следующие меры:

·        Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на
привлечение работников средней и высокой квалификации;

·        Во избежание ошибок руководству следует параллельно с
планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в
персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы
соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более
тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного,
который сможет принести максимальную пользу.

·        Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь
принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

·        Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со
временем отсутствие людей, могущих заменить какого — либо сотрудника, наносит
ощутимый ущерб.

·        Применять материальное стимулирование труда, которое
обеспечивает более высокую производительность работников.

·        Необходимо применять аттестацию работников — комплексную
оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям
должности.

Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о
возможности поощрения или наказания работника.

Заключение

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее
подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и
высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры,
случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин,
так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют
как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное
руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и
ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их
применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные
стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух
шляп».

Стиль управления менеджера — это не личное дело руководителя в связи с
тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя
постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует
определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль
руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации.
Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное,
чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и
внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления — многочисленные и сложные.

Их можно объединить в три группы:

·        общие (объективные),

·        особенные (объективно-субъективные),

·        единичные (субъективные).

Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в
которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры
функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля
руководства — сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить
искусственно.

В практической части работы был проведен анализ оценки системы управления
магазина «Все для Вас».

Среди преимуществ в управлении были выделены:

·        Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

·        При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет
не тратить средства на обучение;

·        Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

·        Учет мнений персонала.

Недостатками явились следующие моменты:

·        Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

·        Отсутствие четкой кадровой политики;

·        Отсутствие кадрового резерва;

·        Возрастной ценз;

·        Отсутствие передвижения кадров для обеспечения
взаимозаменяемости на рабочих местах;

·        Отсутствие поощрения инициативы персонала;

·        Частичное отсутствие материального стимулирования.

·        Относительно низкая оплата труда при длительном дне;

Список
используемой литературы

1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко
С.А. Организационное управление: учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2006. — 448с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление
персоналом: учебник. — М.: — ЮНИТИ, 2008. — 423с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления:
подбор и оценка: учебное пособие — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2008. — 150с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента — М.:
«ГНОМ — пресс», 2007. — 440с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент
персонала: пособие по кадровой работе — М.: — Юрист, 2008. — 496с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: учебник. — М.: «Гардарика», 2008. — 528с.

7. Виханский О.С. Стратегическое
управление: учебник. — М.: «Гардарика», 2008. — 296с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. —
М.: ЮНИТИ, 2007. — 501с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. —
Новгород: НИМБ, 2007. — 607с.

10.Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: практикум. — М.: — ИНФРА — М, 2005. — 638с.

11.Коротков Э.М.
Концепция менеджмента: учебное пособие. — М.: Дела, 2006. — 304с.

12.Коротков Э.М.
Исследование системы управления: учебник. — М.: Дела, 2006. — 285с.

13.Лукашевич В.В.
Основы менеджмента: учебник. — М.: — Экономика, 2008. — 238с.

14.Маслов Е.В.
Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2005. —
312с.

15.Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: — Центр,
2008. — 645с.

16.Румянцева З.П.,
Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. — М.: —
ИНФРА — М, 2006. — 432с.

17.Русинов Ф.М.,
Разу М.Л. Менеджмент: учебник. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2005. — 504с.

18.Спивак В.А.
Организационное поведение и управление персоналом. — Питер, 2005. — 416с.

19.Травин В.В.,
Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. — М.: — Дело, 2005. —
227с.

20.Ципкин Ю.А.
Управление персоналом: учебное пособие. — М.: — ЮНИТИ _ ДАНА, 2006. — 446с.

21.Чаплина А.Н.
Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 2007. — 213с.

Приложение 1

Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом»

. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим
спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства
этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных
капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

в) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых
технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары
конкурентов.

. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из
ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было
посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил
модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля.

Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные
усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

б) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему
персоналу;

в) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель
соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о
целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее
рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем.
Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес
ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

б) будет отстаивать свою точку зрения;

в) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла
вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более
квалифицированный персонал;

б) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить
причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

в) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой)
сотрудников.

. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся
популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества
вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

б) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии;
умение быстро принимать нужное решение;

в) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах,
однако, для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени.
Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения
подобных промахов в дальнейшем;

б) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

в) не придаст этому событию большого значения.

. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу
несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным
голосованием;

б) он будет назначен самим руководителем;

в) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель
посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении
вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

б) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

в) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать,
сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя вы можете сказать,
что он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так
что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением.
Он требователен к другим так же, как и к себе;

б) относится к тем руководителям, которые считают, что в для плодотворной
работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические
отношения;

в) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении
предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться
в малоизвестных ему областях.

. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в
неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению
производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он
задает основной тон беседе;

б) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить
возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по
интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

в) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения
другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам
разговора точку зрения.

. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу,
которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите
показаться не исполнительным работником и дорожите тем мнением, которое
сложилось у вашего руководителя о вас;

б) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник, прежде
всего, оценит качество ее выполнения;

в) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не
гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное —
выполнить работу в намеченное время.

. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет
ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что
вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить
какую-либо оплошность в его присутствии.

б) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом
работы с опытным, интересным человеком;

в) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и
ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение,
и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания.

Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее
расспросит вас о других нововведениях;

б) не придаст этому факту никакого значения;

в) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения
подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание, так как
ему бы этого хотелось.

Интерпретация результатов: От 0 до 10 баллов. (Авторитарный).
Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все
решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от
сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним
прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его
мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются
ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности
он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной
работы других работников.

От 11 до 20 баллов. (Либеральный). «Коллектив превыше всего!» — таков
девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная
атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к
обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых
технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все
члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не
любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами
в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем
обращается только к ним.

От 21 и выше. (Демократический). Ваш руководитель наделен великолепными
организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом
следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении
производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным
сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему
наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств
руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать
сотрудников, не задевая их самолюбия.

Ключ к тесту:

. а-0 б-1 в-2

. а-1 б-0 в-2

. а-2 б-0 в-1

. а-1 б-2 в- 0

. а-0 б-2 в-1

. а- 0 б-2 в-1

. а- 2 б-0 в-1

. а- 0 б-2 в-1

. а-2 б-1 в-0

. а — 0 б-1 в-2

. а-1 б-2 в-0

. а-0 б-2 в-1

. а-2 б-0 в-1

Приложение 2

Анкета	Характеристика организации	Ваша характеристика
1	2	3
1ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним
Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует долж. обязанностям
Избегает пpотивоpечий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения pесуpсов, необходимых для выполнения работы
Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
2.ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника
Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам
3.ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ: Личные приказания начальника
Обязанности, требования своей собственной pоли и следует привычным образцам поведения личности
Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии материальных ресурсов
Личные интересы
4.ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Так, как будто его время и энергия находятся в pаспоpяжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
Временем и усилиями сотрудников организации pаспоpяжается в pамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон
Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
Как к интересному и ценному человеку со своими правами
5.СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным появлением экономической и политической силы (награды и наказания)
Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью
Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
Если ему предписано руководить другими
Если у него больше знаний о выполняемой задаче
Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти
Формальное pаспpеделение должностных обязанностей и ответственности в системе требования к pесуpсам и экспертные оценки для выполнения работы
Личные желания и необходимость пpиобpетения знаний отдельными членами организации
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА : Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе
Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее
Любви к работе pади самой заботы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
Когда координация и обмен определяются формальной системой
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели
Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду
За положение с высоким статусом в формальной системе
За максимальный вклад в выполнение задач
За внимание к чьим-либо личным запросам
12.КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
Разрешается через обсуждение качества результатов
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью
Принимаются лицом, которое обязано это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже.
Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху.
Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде.
Перекрестный функциональный обмен ограничен
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации.
Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи.
Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия.
Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
15.НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации
Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Приложение 3

Библиографическое описание:

Павлова, Е. В. Управленческая культура: понятие, сущность, основные черты / Е. В. Павлова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 10 (90). — С. 1059-1061. — URL: https://moluch.ru/archive/90/18649/ (дата обращения: 23.09.2023).

Анализируется содержание понятия управленческая культура на индивидуально-личностном и организационном уровнях. Раскрываются основные компоненты управленческой культуры руководителя. Даётся характеристика структуры управленческой культуры организации.

Ключевые слова: управленческая культура, управление, культура.

Управление присутствует на всех этапах человеческой истории как одна из важнейших форм организации и координации человеческого опыта, его социализации. Очевидно, что управление в наиболее развитом, глубоком и содержательном смысле — социальный феномен и как любой социальный процесс, имеет культурное содержание [1, с.8]. Именно культура оказывает непосредственное воздействие на все сферы деятельности организации, в том числе и на управление. «Использование достижений мировой культуры и ее национального своеобразия, ориентация на Истину, Добро и Красоту, духовность и общечеловеческие ценности становятся характеристиками самих организаций, факторами управления ими» [1,с.11]. Возрастание роли культурного фактора в управлении одно из важнейших требований современной ситуации. Культура управления как своеобразный индикатор, свидетельствующий о степени цивилизованности отношений в обществе. Ее состояние немаловажно для диагноза самого общества, поскольку прогресс человечества видится в усилении роли культуры в детерминации человеческой жизнедеятельности.

В литературе существует множество определений понятия управленческая культура, что свидетельствует о его сложности и многоаспектности.

С позиции социально-философского и философско-антропологического подходов культурный фактор определяет общественное сознание и способы передачи опыта в обществе, а развитие культуры содействовало формированию культурного фактора в управлении, который является частью общей культуры [9, с.16–17].

В связи с этим Н. В. Лизина на первое место ставит бытие культуры, включающее в себя все аспекты человеческой предметной деятельности и, следовательно, бытие управления выступает разновидностью культуротворчества. Однако, вместе с тем исследователь употребляет понятие культуры как качественный показатель управленческой деятельности, рассматривая культуру в другом более узком смысле, как уровень умения и владения навыками управленческой деятельности.

Культура социального управления с точки зрения автора — это «совокупность ценностей, установок, убеждений, ориентацией и выражающих их символов, способов воздействия и служит упорядочению управленческого опыта, регулированию поведения всех членов общества» [6, с.233].

В философско-антропологическом исследовании Л. А. Косторновой обоснована возможность сопоставления понятий «культура», «управление», «мудрость». Культивирование содержит в себе программу управления, трансформирования объекта, управление включает в себя процесс возделывания системы, т. е. культуру. Мудрость как основание в выборе разумной линии поведения, как «нравственно-делание», уравновешивающее сложные взаимоотношения человека с другими людьми и миром, концентрирует в себе сущностное ядро управленческой культуры и связана с гуманизацией общественной жизни [3, с.6].

В работах П.Милютина, В. В. Кузнецова, Е. Л. Кумунджиевой, А. П. Позднякова управленческая культура рассматривается применительно к субъекту управления, то есть к личности. Здесь управленческая культура представлена как часть профессиональной культуры и отражает степень усвоения культурного опыта человечества. Наибольшим содержанием и широтой отличается определение управленческой культуры, предложенное А. П. Поздняковым. Управленческая культура — это «интериоризированный социальный управленческий опыт», выраженный в управленческих знаниях; опыте осуществления различных видов управленческой деятельности, в том числе и творческой; а также опыт ценностного отношения в процессе управленческого взаимодействия, предполагающий знания о нормах отношения и навыки в соблюдении этих норм [10, с.18].

В. В. Кузнецов рассматривая управленческую культуру руководителя как целостную динамическую систему, представляет ее в виде компонентов, характеризующих личность, общение и профессиональную деятельность. В качестве основных компонентов управленческой культуры выделены следующие:

1.    Мировоззренческий компонент: убеждения, интересы, предпочтения, ориентации руководителя.

2.    Аксиологический компонент заключается в ценностях управленческого труда руководителя.

3.    Практический компонент управленческой культуры руководителя раскрывает характер их взаимодействия с подчиненными, методы, формы планирования, организации, мотивации, контроля, управленческие приемы и технологии, уровень владения информационными технологиями, документированием.

4.    Творческий компонент тесно связан с практическим и выражается в способности руководителя нестандартно подходить к вопросам планирования, организации, мотивации и контроля.

5.    Рефлексивно-проектировочный компонент проявляется в рефлексивно-мыслительной культуре руководителя, в самореализации его сущностных сил [4, с.42–46]. В исследовании, проведенном Е. Л. Кумунджиевой управленческая культура, являясь социальным феноменом, специфическим проявлением общей культуры одновременно выступает как: специфический способ деятельности, профессиональное явление, интегративное динамичное свойство личности руководителя, мера и способ творческой самореализации личности в различных видах управленческой деятельности [5, с.33].

Таким образом, управленческая культура является качественным показателем деятельности человека в системе взаимоотношений, определяемых специфической иерархией руководства и подчиненности. Высокий уровень управленческой культуры, являясь показателем профессионализма, вырабатывается в комплекс разнородных качеств и характеристик, сформировавшихся в процессе исторического и социокультурного развития управленческой деятельности. Овладение управленческой культурой — сложный и длительный процесс, требующий не только существенных усилий, но и определенных задатков у человека [7, с.92].

Культура управления выступает основой жизни и развития организации. Поэтому большинство исследователей изучают именно управленческую культуру организаций.

Так, например, М. А. Васьков дает следующее определение управленческой культуре организации — это «система, состоящая из ценностей и определяемых ими методов осуществления управленческой деятельности, выражающаяся в определенных функциях» [1, с.68].

Управленческая культура имеет определенную структуру и может быть представлена на двух уровнях: «общем и функциональном». Общая структура содержит ментальные и социокультурные компоненты, включающие управленческие знания, управленческое мышление и этические нормы, а также социальные компоненты — это социальные связи и отношения между структурными подразделениями, межличностные отношения, стили управленческой деятельности, система коммуникации.

Функциональная структура включает формализованные нормы и ценности всех сотрудников организации, ценности и взгляды руководителя, неформальные ценности организации, иерархические и статусные позиции, обладатели которых входят в число лиц, обладающих правом принимать управленческие решения, систему поощрения и наказания, принятую в организации [11, с.101].

Таким образом, под структурой понимается установленный в организации способ иерархических и управленческих групповых связей и взаимодействия сотрудников, занимающих в организации определенные социальные позиции, выполняющих заданные им социальные функции в соответствии с принятыми в организации нормами и правилами [1, с.69].

А. Н. Митин обобщив различные исследования, понимает культуру управления следующим образом. «Культура управления — это совокупность развивающихся идей, взглядов, ценностей, мироощущений, а также методы и приемы управленческой деятельности, связанные с поиском и получением новых результатов, нормы поведения» [8, с.18 ]. В данном определении отражены две стороны культуры управления: внутренняя, т. е. культура управленческого мышления и внешняя или культура управленческого действия или поведения.

Для понимания культуры управления необходимо учитывать следующие обстоятельства.

Во-первых, культура, как результат деятельности людей, представляет собой предметный и деятельный генофонд общества, который задает индивидам и институтам определенные образцы мышления и поведения, а также предполагающий их способность к обучению, адаптации и, обеспечивающий возможность обновления объема и структуры «социальной памяти». Таким образом, культура хранит опыт множества формировавших ее поколений.

Во-вторых, культура проявляется в деятельности людей, которая воплощает усвоенные или вновь выработанные образцы культуры. Поэтому управленческую деятельность можно рассматривать как функцию той или иной комбинации культурных традиций. При этом формы и ценности культуры управления формируются как в организации, так и за ее пределами.

В-третьих, развитие культуры происходит по принципу естественного отбора, т. е. выживают те культурные традиции, взгляды, ценности, которые наилучшим образом обеспечивают жизненные цели общности [8, с.18–19].

Итак, управленческая культура не существует ни вне человека, являясь частью личной, профессиональной культуры, ни вне трудового коллектива как социальной организации. Это производная от их взаимодействия в процессе совместной деятельности, но вместе с тем она оказывает на них влияние и трансформируется сама. Руководитель реализует через культуру свои способности, мировоззрение, социальные чувства, профессиональные умения. Подчиненный, воспринимая ценности управленческой культуры руководителя и организации, может изменять свою профессиональную культуру [11, c.98].

Литература:

1.                  Васьков М. А. Теоретико-методологические подходы к анализу управленческой культуры//Россия реформирующаяся: Ежегодник-2010/Рос. акад. наук, Ин-т социологии; ред. кол.: М. К. Горшков (отв.ред.) и др. -М.: Новый хронограф, 2010. — С.61–75.

2.                  Егоров Ю. Л. Философия управления: монография / Ю. Л. Егоров; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т), Ин-т экономики и упр. — Москва: МИЭТ, 2002. — 299 с.

3.                  Косторнова Л. А. Культура управления как проблема философско-антропологического исследования: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд.филос.наук: Спец. 09.00.13 / Косторнова Л. А.; [Рост. гос. ун-т]. — Ростов н/Д: 2001. — 28с.

4.                  Кузнецов В. В. Управленческая культура руководителя: [управление в постиндустриальном обществе]: учебное пособие / В. В. Кузнецов, О. В. Орловская. — Москва:Эгвес, 2013. — 177 с.

5.                  Кумунджиева Е. Л. Теоретический анализ педагогического тезауруса культуры управления//Вестник екатерининского института-2014. — № 3(27),С.30–34

6.                  Лизина Н. В. Управленческая культура как качественный показатель управленческой деятельности // Ползуновский вестник -2006.-№ 1, С.231–234

7.                  . Милютин П. В. Управленческая культура личности и факторы ее развития // Власть — 2007. — № 5, С.90–92

8.                  Митин А. Н. Культура управления: учеб.пособие / А. Н. Митин; Урал. акад. гос. службы. — Екатеринбург: 2000. — 526 с.

9.                  Плотникова О. А. Управленческая культура в условиях модернизации российского общества: социально-философский подход / О. А. Плотникова — Пятигорск: Изд-во «Пятигорский гуманитарно-технологический ун-т», 2012. — 80с.

10.              Поздняков А. П. Формирование управленческой культуры будущего специалиста социальной работы в ВУЗе: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. д-ра пед.наук: Спец.13.00.08 / Поздняков А. П.; [Рос. гос. социал. ун-т]- Тамбов:2007. — 41с.

11.              Социология управления: учеб. пособие / А. В. Верещагина и др.; отв. ред. С. И. Самыгин. — Ростов н/Д: Феникс, 2014. -318с. — (Высшее образование).

Тема 10 Стиль и культура руководства

Основные вопросы темы

1. Понятие «стиль руководства», содержание и методы выработки
эффективного стиля менеджера.

2. Понятие «культура управления» и ее элементы.

 Целевая установка по изучению темы

Изучение темы следует начать с уяснения сущности понятий стиль, стиль управления и стиль руководства. В целом стиль — это система наиболее часто употребляемых руководителем методов уп­равления. Для каждого руководителя характерен тот или иной наибо­лее устойчивый набор методов решения задач управления. Такой на­бор методов называется стилем управления. Стиль руководства в менеджменте представляет собой обобщенные виды поведения ру­ководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

Прежде чем приступить к раскрытию отдельных положений темы, касающихся разновидностей стилей руководства, требований к стилю руководства менеджера и выработки наиболее эффективного стиля, необходимо сделать предварительное замечание относитель­но трех основных подходов к проблеме организационного лидерства, исторически сформировавшихся в менеджменте.

Наиболее ранний подход с позиций личных качеств сделал по­пытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств руководителя и эффективностью его руководства. Поведен­ческий подход дал классификацию стилей руководства или манеры поведения с подчиненными в континууме от автократичного до либе­рального стиля, при этом наиболее приемлемым стилем был признан демократический стиль, занимающий промежуточное положение меж­ду двумя крайностями.

Также в рамках поведенческого подхода была предложена идея различать руководителей, сосредоточенных на производстве и сосре­доточенных на человеке; Лайкерт выделил четыре системы управлен­ческого стиля (диктаторски-авторитарный, благосклонно-авторитар­ный, консультативно-демократический и вовлеченно-демократичес-кий). Затем была предложена идея управленческой решетки, отра­зившая двухразмерный подход к оценке эффективности руководства.

Однако при дальнейших исследованиях устойчивого соотноше­ния между стилем руководства и уровнем производительности не об­наружилось. В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность стиля руководителя имеет ситуационный характер.

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта — Учет документов Архивного фонда РФ.

Ситуативный подход, таким образом, представляется наиболее продуктивным. В соответствии с ним теперь принято считать, что наи­лучший стиль руководства — «адаптивный», т.е. ориентированный на реальность. Данный подход к лидерству выявляет несколько спосо­бов повышения эффективности руководства, а именно: переформирование групп с целью добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи, модификация должностных полномочий и др.

Наряду с эффективным стилем руководства важное значение в практике менеджмента имеет также прогрессивный стиль, который характеризуется определенными профессионально-организаторски­ми и нравственно-психологическими чертами. К первой группе отно­сятся компетентность, деловитость, личная организованность. Вторую фуппу составляют самостоятельность, твердость, гибкость, чуткость к подчиненным, порядочность. В связи с тем, что стиль руководства представляет собой постоянно развивающуюся категорию, его можно формировать на протяжении ряда лет, привносить необходимые, со­ответствующие переживаемому моменту изменения. Прогрессивным стилем руководства можно овладеть при условии, что руководитель имеет комплексный взгляд на вещи, обладает экономическим типом мышления, достаточно предприимчив. Кроме того важным условием прогрессивности стиля является оптимальное соответствие культуры управления, которой обладает менеджер, его стилю руководства и корпоративной культуре.

Второй вопрос является логическим продолжением темы, каса­ющейся формального и неформального лидерства руководителя. Изу­чив ее, студенты должны осознать, что лишь овладев культурой уп­равления можно рассчитывать на лидерство как в формальной, так и в неформальной структуре трудового коллектива.

Под культурой принято понимать уровень, достигнутый в какой-либо отрасли знания или деятельности. Поэтому управленческая куль­тура руководителя представляет степень его развития в личной, об­щественной и профессиональной плоскостях. Культура управления складывается из множества элементов, основными из которых явля­ются личная культура менеджера, его внешний облик (включая при­ческу, стиль одежды), культура речи, умение слушать, манера дер­жаться, свободное и ровное обращение с людьми, умение адаптиро­вать свой стиль к конкретной ситуации, культура содержания рабоче­го места, культура проведения встреч и массовых мероприятий, куль­тура составления и оформления административно-управленческих документов, культура ведения деловой переписки, пользования теле­фоном и другими средствами коммуникации.

В повседневной деятельности должна присутствовать эстетика руководства, менеджер должен строго придерживаться деловой эти­ки и владеть всеми тонкостями делового этикета. Необходимо познакомить студентов с основными составляющими делового этикета, в т.ч. с вопросами соблюдения правил приветствия, обращения и пред­ставления, деловой субординацией, стандартными правилами обме­на визитными карточками, деловыми подарками, сувенирами и пр.

Следует особо подчеркнуть, нто только высокая культура управ­ления позволяет рассчитывать на успех в ходе ведения коммерчес­ких переговоров и деловых бесед. В завершении темы целесообраз­но указать на способы, которые способствуют повышению общей и управленческой культуры менеджера.