Культура руководства курсовая

Культура и стиль управления

Негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Московский
психолого-социальный университет

Факультет
государственного муниципального управления

Курсовая
работа

По дисциплине
«Теория управления»

Выполнил:

Савельев Максим

Студент 3 курса,316гр. ГМУ

Научный руководитель:

Челябинск,
2013

Содержание

Введение

Глава I.
Теоретические основы управления

.1 Культура и стиль управления

.2 Подходы к определению стиля руководства

.3 Формирование стиля управления и факторы его определяющие

.4 Эффективность стилей руководства

Глава II.
Анализ оценки эффективности системы управления, на примере магазина «Все для
Вас».

.1. Общая характеристика магазина «Все для Вас»

.2 Анализ организационной культуры и стиля управления в
магазине «Все для Вас»

.3 Анализ руководителя магазина «Все для вас»

.4 Степень эффективности существующей системы управления
магазином «Все для Вас»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства
является стиль управления, который применяет в своей работе управленец.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Стиль управления во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости,
особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые
также являются важными.

Объектом исследования является магазин «Все для Вас».

Предмет исследования данной курсовой работы — культура и стиль
управления.

Глава I. Теоретические основы управления

.1 Культура и стили управления

Культура управления — это совокупность достижений и осуществлений
процесса управления, организации управленческого труда, использования техники
управления, а также требований, предъявляемых к системам управления и к
работникам, обусловленных нормами и принципами морали, этики, эстетики, права
[18, c.324-334].

Культура управления в общем виде позволяет оценить степень соблюдения
системой управления тех требований, которые к ней предъявляются. Разнообразие
элементов культуры управления предопределяет необходимость следования в
процессе управления многим нормам, а именно: моральным, юридическим,
экономическим, организационным, техническим, эстетическим. Моральные нормы
регулируют поведение человека в области нравственности и морали. Моральные
нормы закреплены в Конституции РФ. Соблюдение моральных норм в процессе
управления является показателем его уровня культуры. Юридические нормы
управления отражены в государственно-правовых и организационно-правовых
нормативных актах. Уровень культуры управления в значительной мере зависит от
степени разработки юридических норм управления и их использования в процессе
управления. Экономические нормы устанавливают значение экономических
показателей, которые должны быть достигнуты в процессе работы библиотеки.
Наличие экономических норм и степень их соблюдения в процессе управления также
характеризуют культуру управления. Организационные нормы устанавливают
структуру предприятия, состав и порядок деятельности его структурных
подразделений и сотрудников, а также их взаимоотношение и взаимодействие,
правила внутреннего распорядка, последовательность и периодичность выполнения
различных операций и различных видов деятельности по управлению. Технические
нормы устанавливают пропорции между живым и овеществлённым трудом, т.е. нормы
оснащенности подразделений предприятия, выполняющих управленческие функции,
соответствующими техническими средствами. Эстетические требования и нормы
распространяются как на технические средства и устройства, используемые в
процессе управления, так и на внешнюю среду, окружающую работников аппарата
управления. Учет и реализация требований культуры управления в разнообразной деятельности
органов управления позволяют повысить уровень организации управленческого
труда, упростить различные управленческие операции и сам процесс управления,
улучшить условия труда управленческих работников, обеспечить слаженную и
согласованную работу сотрудников аппарата управления, другими словами
значительно повысить эффективность труда управленческих работников [13, с.
119].

Культура управления включает совокупность элементов, каждый из которых
обеспечивает соответствие составных частей процесса управления тем требованиям,
которые к ним предъявляются. Культура управления включает такие основные
элементы: культуру работников управления, культуру процессов управления,
культуру условий труда и культуру документации.

Культура сотрудников управления включает в себя уровень общей культуры,
владение искусством управления, наличие личных и деловых качеств, необходимых
этой категории сотрудников, стиль работы и управления.

Культура процессов управления включает в себя внедрение прогрессивной
технологии управления, рациональную организацию управленческого труда и
процессов работы предприятия, структурного подразделения, комплексную
механизацию и автоматизацию процессов управления, культуру приема сотрудников и
посетителей, разговор по телефону, проведение совещаний, заседаний, собраний.

Культура условий труда включает в себя культуру организации рабочих мест,
их планировку, организацию, техническую оснастку, последовательности операций,
которые дополняются в отделе; культуру производственной среды; световой режим,
воздухообмен, температурный влажный режим, интерьер, шум, чистоту.

Культура документации включает оформление документации, долговечность
документации, удобство пользования документами, надёжность и быстродействие
документационного обслуживания.

Совершенствовать культуру управления — значит усиливать внимание ко всем
её элементам.

Культура — важнейшее слагаемое стиля управления. Образцом для каждого
руководителя является стиль, сочетающий целеустремлённость, доверие и любовь к
человеку, высокую культуру, четкую организованность конкретность и
оперативность [18, с. 45]. В отношениях с подчинёнными должно иметь место
справедливое, ровное отношение ко всем подчиненным, объективная оценка их
работы, своевременная похвала за успехи. Наиболее полную и концентрированную
оценку действительной культуры работника управления можно определить по стилю
его работы. Таким образом, культура работников управления является важнейшим и
определяющим элементом культуры управления. Совершенствовать культуру
управления — значит, совершенствовать все её элементы. В каждом конкретном
случае те или другие элементы могут приобретать решающее значение для повышения
эффективности управления. Поэтому, решая проблему совершенствования управления,
необходимо проводить детальный комплексный анализ уровня культуры, управления в
целях выявления тех элементов в культуре и тех направлений её
совершенствования, которые могут дать наибольший эффект. Культура управления —
важнейшая составная часть управления, оказывающая прямое и непосредственное влияние
на результаты деятельности предприятия [13, с.61].

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю
обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства
соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным
результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными
качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не
исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти
составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую
объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним
относятся:

·        закономерность управления;

·        специфика сферы конкретной деятельности;

·        единые требования, предъявляемые к руководителям;

·        социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

·        уровень иерархии управления;

·        способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно
продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в
зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на
то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль
работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле
руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в
зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на
стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и
политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные
ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность
вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую
объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и
приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля
определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей
деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности
руководителя.

Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический уровень производства,
форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он
непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и
непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом
того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он
учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в
зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы

.2 Подходы к
определению стиля руководства

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который
оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей
организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства [10, с. 123]:

I.
Поведенческий подход выделяет авторитарный, демократичный и либеральный стиль
руководства.

Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами
деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать
достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических
творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть
руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную
производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает
работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании
позволяет выполнить задания. Однако порождает многие проблемы в будущем:
снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает
социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней
заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда
подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной
службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или
спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны
самостоятельно действовать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства,
который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический
руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными,
избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет
свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что
повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно
жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство
характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда
исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и
могут внести в нее много новизны и творчества.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода
исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный
стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед
исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их
работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй
план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего
полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и
контролировать собственную работу.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с
растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат.

Американский ученый Р. Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей
руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная,
консультативно-демократическая и основанная на участии.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт
предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК)
как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения [20, с. 47].

II.
Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету
ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства:

·        стиль поддержки (ориентирован на человека);

·        инструментальный стиль (ориентирован на задачу);

·        стиль, поощряющий участие людей в принятии решений;

·        стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что
смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда
руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без
принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению,
а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии
решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать
себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией,
широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя
«перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Для того чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен
применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль
руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной
ситуации.

1.3
Формирование стиля управления и факторы его определяющие

Формирование стиля руководства — сложный процесс, в котором присутствует
большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль
поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат
рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с
ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора [19, с.
64]:

—   Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные
формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение
руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Для сложных
неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются
демократические формы управления.

—   Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.

—   Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в
коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения
материальных благ [2, с. 140].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель
учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений,
традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень
образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой
степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии
управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации
(руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои
особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля
управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

·        информационных, социальных, организационных, коллективных,
технико-технологических условий управления на предприятии;

·        функций управления различных уровней системы;

·        применяемых руководителем принципов и методов управления;

·        руководителей различных уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного
труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными
предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы
системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Систему основных факторов формирования стилей управления можно
представить в виде схемы (рис 1,Прил. 3).

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления [2. с. 144-149].

Среди особенных факторов выделяются:

распределение полномочий;

установление ответственности;

характер процесса принятия решений;

используемые методы руководства;

организация труда;

заинтересованность в образовательном и профессиональном росте
подчиненных.

.4 Эффективность стилей руководства

Таблица 1. Эффективность
стилей

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижение убытков при работе в условиях дефицита; Малые затраты на менеджера; Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижение убытков при отсутствии менеджера; Большие затраты на координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации; Плохая координация работ; Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение; Использование творческого потенциала только лидера; Четкое расположение ролей; Зависимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала лидера и сотрудников; Неясное разделение ролей; Независимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала только сотрудников; Отсутствие разделения ролей; Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников; Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно
на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого
значения:

·        в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее;

·        в других — не нужно четкое разделение труда или строгий
контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют
первостепенное значение.

Глава II. Анализ оценки эффективности системы
управления, на примере магазина «Все для Вас».

.1 Общая характеристика магазина «Все для Вас»

Проведем анализ оценки эффективности системы управления, на примере
магазина «Все для Вас».

Магазин «Все для Вас» является предприятием розничной торговой сети
города Тюмени.

Главная цель деятельности магазина — полное и качественное удовлетворение
потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как
следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазина
директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в
розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание,
а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина «Все для Вас» обязан соблюдать правила торговли,
обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм
охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и
противопожарной безопасности.

Познакомившись с организационно-правовой характеристикой магазина «Все
для Вас» и родом хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть целевой
подход к управлению магазином.

Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно
сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того к чему
стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет
достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров.
Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления
развития, комплекс задач для их реализации. Миссия это причина существования
организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и
стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема
управленческой деятельности.

Изучение спроса и закупка товара;	Планирование основных экономических показателей;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;	Планирование и учет труда и заработной платы;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;	Финансовое обслуживание;	Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.	Учет результатов хозяйственной деятельности;
	Повышение эффективности управления организацией.

Увеличение объема продаж	Оперативное регулирование деятельности всех отделов	Стимулирование работников	Оснащенность каждого отдела магазина
Работа с поставщиками	Устранение сбоев в работе	Обучение кадров

Рис.2 Целевой подход к управлению магазином «Все для Вас»

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач
в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде
структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом,
структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать
решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции
разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров
развития магазина «Все для Вас», рассмотрим его существующую организационную
структуру.

Рис. 3 Организационная структура магазина «Все для Вас»

Численность сотрудников магазина составляет 9 человек, согласно, штатного
расписания. Общим руководством магазина занимается непосредственно директор, в
подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В
составе штатного аппарата числятся: бухгалтер, товаровед, менеджер по продажам,
три продавца, две уборщицы.

Организационная структура магазина «Все для Вас» имеет три уровня:

.Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное
управление магазином;

.        А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию
деятельности магазина (средний уровень управления).

Б) Менеджер по продажам, который занимается ассортиментом мебели,
заявками на изготовление, реализацией и гарантийным обслуживанием,
подчиняющийся непосредственно директору.

В) Товаровед, также подчиняющийся директору, занимается товарным
ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на
прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов.

. Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям,
и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Рассмотрев структуру управления магазином «Все для Вас» мы выяснили, что
она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной
организационной структуры управления (табл.2).

Таблица 2

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

.2      Анализ организационной культуры и стиля управления в магазине
«Все для Вас»

стиль руководство управление магазин

Определим организационную культуру магазина. Используя анкету, включающую
в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в
магазине «Все для Вас».

Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном (См прил.2). Она
включает в себя 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

— культура власти — 44 балла

культура роли — 33 балла

культура задачи — 38 баллов

культура личности — 26 баллов.

Проанализировав существующую культуру магазина «Все для Вас» можно
сделать вывод, что в данной организации преобладает культура власти.

Организация с таким типом культуры характеризуется централизованным
источником власти, решения принимаются в результате баланса влияний, быстрым
реагированием на события, оценивая выполненное задание по результатам, с
лояльным отношением к средствам выполнения.

На сформировавшуюся культуру магазина в значительной степени повлияли
цели и задачи, стоящие перед ним. Основным фактором послужило получение
максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное
удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня
для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Бесспорно, на формирование культуры магазина огромное влияние оказало внешнее
окружение — экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое
предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым
фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип
культуры.

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата
и затрат на его достижение. Эффективность управления это результат
деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и
сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования
отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых
факторов на общие результаты деятельности предприятия торговли, выявлять
резервы и намечать пути повышения эффективности их работы.

Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов,
обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном
использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы
показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение
эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия
является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются:
дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление
основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть
кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов
деятельности, применение прогрессивных форм торговли и т.д.

.3 Анализ руководителя магазина «Все для вас»

Проведем тестирование «директор глазами подчиненных» и, определим какой
стиль руководства, использует руководитель магазина «Все для Вас» ( См. Прил.
1).

Тестирование, в котором приняло участие 8 человек, показало: 4 работника
считают, что директор использует демократический стиль, однако в некоторых
ситуациях и авторитарный. Из этого можно сделать вывод: руководитель стремится
к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим
отношениям. Она совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и
индивидуальные пожелания работников, распределяет работу. При оценке работников
она руководствуется объективными критериями, оказывает подчиненным необходимую
помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные
задачи. Давая сотрудникам голос в принятии решений, она увеличивает
организационную ответственность и помогает генерировать свежие идеи.

Проведенное исследование показало, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

.4 Степень эффективности существующей системы управления магазином «Все
для Вас»

Рассмотрев понятия эффективности и факторы, влияющие на нее, определим
степень эффективности существующей системы управления магазином «Все для Вас» с
помощью показателей деятельности (табл. 3.3).

Таблица 3 Оценка эффективности управления магазином «Все для Вас» за 2011
— 2012 гг.

Показатели	Ед. изм.	2011 г.	2012г.	Отклонение	Темп роста
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	123.1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	руб.	28.8	33.2	+ 4.4	115.28
Фондоемкость	руб.	0.035	0.030	— 0.05	85.71
Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади	тыс. руб.	13.53	16.35	+ 2.82	120.84
Доход на 1 кв.м. тоговой площади	тыс. руб.	2.96	3.49	+ 0.53	117.91
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость товарных запасов	тыс. руб.	870	1520	+ 650	174.71
Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника	тыс. руб.	272	644.44	+ 372.44	236.93
Товарооборот на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	19.34	24.58	+ 5.24	127.09
Прибыль на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	2.57	3.92	+ 1.35	152.53
Прибыль на 1 работника	тыс. руб.	36.18	102.79	+ 66. 61	284.11

Определяя степень эффективности существующей системы управления магазина
«Все для Вас» с помощью основных показателей функционирования, необходимо
отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в
2012 году по сравнению с 2011 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение
фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных
фондов магазина. В отчетном году увеличились размеры торговой площади, несмотря
на это, увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом.
Результатом роста объема продаж является рост товарных запасов. Показатель
эффективного использования основных средств — скорость обращения товарных
запасов, который в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности
магазина является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована
и у таких показателей как: товарооборот на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на
одного работника (на 184.11%),

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо
обратить внимание на то, как непосредственно руководство магазина «Все для Вас»
оценивает социально — экономическую эффективность управленческой точки зрения
(табл.4).

Таблица 4

Оценка эффективности управления магазина «Все для Вас».

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 — 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6  0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально — экономические условия	1. Способность СТЭП факторного анализа; 2. Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо
отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9
баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и
внедрять новые наиболее эффективные действия. Существующую кадровую политику
магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала
(табл.5).

Таблица 5 Фазы воспроизводства персонала магазина «Все для Вас»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	Перераспределение	использование
1.Планирование	1.Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2Подготовка кадров; 3Поиск источников набора персонала.	1Планирование распределения кадров не проводится; 2Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	1Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	1Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3Формируется система оплаты труда.
2. Организация	1Качественный подбор персонала. 2Расстановка персонала.	1 Расстановка кадров подготовленных для магазина.	1Расстановка кадров на соответствую-щие рабочие места по рекомендациям2Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1Мероприятия, повышающие производитель-ность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	1Оценка при наборе кадров. 2Оценка деятельности каждого работника.	1Контролирова-ние, перераспределе-ния путем выявления факторов, обуславливаю-щих профессиональ-ное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине
«Все для Вас»:

·        отбор персонала;

·        развитие персонала;

·        мотивация персонала.

Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности	образование опыт деловые качества профессионализм
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности	физические характеристики тип личности
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы	потенциальные возможности
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

Рис. 3 Принципы и критерии, используемые руководством магазина «Все для
Вас» при наборе кадров

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для
определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности)
и выполняется тремя способами:

.        Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт,
деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и
работоспособность, уровень общей культуры).

.        Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество,
сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие
занимаемой должности).

Рис. 4 Схема оценки персонала директором магазина «Все для Вас»

Рис. 5. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в магазине «Все для
Вас»

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

·        установление обратной связи с работником по профессиональным
и организационным вопросам;

·        удовлетворение потребности работника в оценке собственного
труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для
обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и
повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров
быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет
работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в магазине «Все для Вас» не применяются такие методы. Здесь
осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием
должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в
магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на
персонал (табл. 6).

Таблица 6 Методы управления персоналом, используемые руководством
магазина «Все для Вас»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально — психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не
происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс
на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления
в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и
внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров — один из ключевых моментов работы магазина «Все для Вас»,
т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и
использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются
растратой денег, а хорошие кадры — удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа финансово — хозяйственной деятельности
магазина «Все для Вас» можно выделить отрицательные и положительные моменты в
организации управления персоналом (табл. 7).

Таблица 7 Преимущества и недостатки системы управления персоналом
магазина «Все для Вас»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;	Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
	Отсутствие четкой кадровой политики;
При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
	Отсутствие кадрового резерва;
	Возрастной ценз;
	Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.
	Отсутствие поощрения инициативы персонала;
	Частичное отсутствие материального стимулирования.
	Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;
	Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления
персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих
проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать
внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на
конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного
обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо
четко определить основные направления работы с персоналом (требования к
персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая
необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок:
запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием
персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в
приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это
отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени
(происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять
сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности для достижения целей
организации. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении
максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу
работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз.

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше
подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор
отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не
могут заменить опыт.

Для устранения данных недостатков необходимо принимать следующие меры:

·        Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на
привлечение работников средней и высокой квалификации;

·        Во избежание ошибок руководству следует параллельно с
планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в
персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы
соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более
тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного,
который сможет принести максимальную пользу.

·        Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь
принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

·        Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со
временем отсутствие людей, могущих заменить какого — либо сотрудника, наносит
ощутимый ущерб.

·        Применять материальное стимулирование труда, которое
обеспечивает более высокую производительность работников.

·        Необходимо применять аттестацию работников — комплексную
оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям
должности.

Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о
возможности поощрения или наказания работника.

Заключение

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее
подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и
высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры,
случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин,
так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют
как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное
руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и
ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их
применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные
стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух
шляп».

Стиль управления менеджера — это не личное дело руководителя в связи с
тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя
постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует
определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль
руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации.
Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное,
чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и
внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления — многочисленные и сложные.

Их можно объединить в три группы:

·        общие (объективные),

·        особенные (объективно-субъективные),

·        единичные (субъективные).

Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в
которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры
функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля
руководства — сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить
искусственно.

В практической части работы был проведен анализ оценки системы управления
магазина «Все для Вас».

Среди преимуществ в управлении были выделены:

·        Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

·        При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет
не тратить средства на обучение;

·        Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

·        Учет мнений персонала.

Недостатками явились следующие моменты:

·        Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

·        Отсутствие четкой кадровой политики;

·        Отсутствие кадрового резерва;

·        Возрастной ценз;

·        Отсутствие передвижения кадров для обеспечения
взаимозаменяемости на рабочих местах;

·        Отсутствие поощрения инициативы персонала;

·        Частичное отсутствие материального стимулирования.

·        Относительно низкая оплата труда при длительном дне;

Список
используемой литературы

1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко
С.А. Организационное управление: учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2006. — 448с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление
персоналом: учебник. — М.: — ЮНИТИ, 2008. — 423с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления:
подбор и оценка: учебное пособие — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2008. — 150с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента — М.:
«ГНОМ — пресс», 2007. — 440с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент
персонала: пособие по кадровой работе — М.: — Юрист, 2008. — 496с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: учебник. — М.: «Гардарика», 2008. — 528с.

7. Виханский О.С. Стратегическое
управление: учебник. — М.: «Гардарика», 2008. — 296с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. —
М.: ЮНИТИ, 2007. — 501с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. —
Новгород: НИМБ, 2007. — 607с.

10.Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: практикум. — М.: — ИНФРА — М, 2005. — 638с.

11.Коротков Э.М.
Концепция менеджмента: учебное пособие. — М.: Дела, 2006. — 304с.

12.Коротков Э.М.
Исследование системы управления: учебник. — М.: Дела, 2006. — 285с.

13.Лукашевич В.В.
Основы менеджмента: учебник. — М.: — Экономика, 2008. — 238с.

14.Маслов Е.В.
Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2005. —
312с.

15.Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: — Центр,
2008. — 645с.

16.Румянцева З.П.,
Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. — М.: —
ИНФРА — М, 2006. — 432с.

17.Русинов Ф.М.,
Разу М.Л. Менеджмент: учебник. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2005. — 504с.

18.Спивак В.А.
Организационное поведение и управление персоналом. — Питер, 2005. — 416с.

19.Травин В.В.,
Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. — М.: — Дело, 2005. —
227с.

20.Ципкин Ю.А.
Управление персоналом: учебное пособие. — М.: — ЮНИТИ _ ДАНА, 2006. — 446с.

21.Чаплина А.Н.
Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 2007. — 213с.

Приложение 1

Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом»

. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим
спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства
этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных
капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

в) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых
технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары
конкурентов.

. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из
ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было
посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил
модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля.

Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные
усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

б) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему
персоналу;

в) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель
соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о
целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее
рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем.
Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес
ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

б) будет отстаивать свою точку зрения;

в) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла
вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более
квалифицированный персонал;

б) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить
причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

в) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой)
сотрудников.

. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся
популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества
вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

б) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии;
умение быстро принимать нужное решение;

в) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах,
однако, для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени.
Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения
подобных промахов в дальнейшем;

б) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

в) не придаст этому событию большого значения.

. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу
несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным
голосованием;

б) он будет назначен самим руководителем;

в) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель
посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении
вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

б) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

в) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать,
сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя вы можете сказать,
что он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так
что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением.
Он требователен к другим так же, как и к себе;

б) относится к тем руководителям, которые считают, что в для плодотворной
работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические
отношения;

в) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении
предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться
в малоизвестных ему областях.

. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в
неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению
производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он
задает основной тон беседе;

б) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить
возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по
интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

в) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения
другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам
разговора точку зрения.

. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу,
которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите
показаться не исполнительным работником и дорожите тем мнением, которое
сложилось у вашего руководителя о вас;

б) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник, прежде
всего, оценит качество ее выполнения;

в) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не
гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное —
выполнить работу в намеченное время.

. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет
ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что
вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить
какую-либо оплошность в его присутствии.

б) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом
работы с опытным, интересным человеком;

в) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и
ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение,
и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания.

Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее
расспросит вас о других нововведениях;

б) не придаст этому факту никакого значения;

в) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения
подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание, так как
ему бы этого хотелось.

Интерпретация результатов: От 0 до 10 баллов. (Авторитарный).
Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все
решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от
сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним
прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его
мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются
ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности
он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной
работы других работников.

От 11 до 20 баллов. (Либеральный). «Коллектив превыше всего!» — таков
девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная
атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к
обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых
технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все
члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не
любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами
в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем
обращается только к ним.

От 21 и выше. (Демократический). Ваш руководитель наделен великолепными
организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом
следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении
производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным
сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему
наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств
руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать
сотрудников, не задевая их самолюбия.

Ключ к тесту:

. а-0 б-1 в-2

. а-1 б-0 в-2

. а-2 б-0 в-1

. а-1 б-2 в- 0

. а-0 б-2 в-1

. а- 0 б-2 в-1

. а- 2 б-0 в-1

. а- 0 б-2 в-1

. а-2 б-1 в-0

. а — 0 б-1 в-2

. а-1 б-2 в-0

. а-0 б-2 в-1

. а-2 б-0 в-1

Приложение 2

Анкета	Характеристика организации	Ваша характеристика
1	2	3
1ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним
Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует долж. обязанностям
Избегает пpотивоpечий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения pесуpсов, необходимых для выполнения работы
Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
2.ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника
Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам
3.ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ: Личные приказания начальника
Обязанности, требования своей собственной pоли и следует привычным образцам поведения личности
Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии материальных ресурсов
Личные интересы
4.ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Так, как будто его время и энергия находятся в pаспоpяжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
Временем и усилиями сотрудников организации pаспоpяжается в pамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон
Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
Как к интересному и ценному человеку со своими правами
5.СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным появлением экономической и политической силы (награды и наказания)
Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью
Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
Если ему предписано руководить другими
Если у него больше знаний о выполняемой задаче
Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти
Формальное pаспpеделение должностных обязанностей и ответственности в системе требования к pесуpсам и экспертные оценки для выполнения работы
Личные желания и необходимость пpиобpетения знаний отдельными членами организации
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА : Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе
Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее
Любви к работе pади самой заботы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
Когда координация и обмен определяются формальной системой
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели
Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду
За положение с высоким статусом в формальной системе
За максимальный вклад в выполнение задач
За внимание к чьим-либо личным запросам
12.КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
Разрешается через обсуждение качества результатов
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью
Принимаются лицом, которое обязано это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже.
Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху.
Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде.
Перекрестный функциональный обмен ограничен
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации.
Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи.
Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия.
Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
15.НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации
Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Приложение 3

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………… 3

Глава 1. Понятие «развитие организации» и подходы к
его оценке…………. 6

Глава 2. Организационная культура, ее элементы и
сущность……………….. 14

Глава 3. Стиль управления как основа взаимодействия
руководителя и 

               сотрудников………………………………………………………………………. 21

Заключение……………………………………………………………………………………… 27

Список использованной литературы………………………………………………….. 29

Введение

Что
такое организационная культура, развитие организации и стили управления? Важные
ли это элементы в экономической системе нашего общества?

Прежде чем начать какое-либо дело, человек
должен тщатель­но
продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В
противном случае его
намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией разработки
какой-либо стратегии или управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс
постановки цели и нахождения
способов ее выполнения.

В настоящее время важное место занимает изучение данной проблемы,
так как развитие организации – основной шаг на пути к утверждению фирмы на
экономической арене, а организационная
культура выступает одним из важных элементов экономической деятельности предприятия, от результатов которой зависит не
только взаимодействие коллектива, но так же и развитие данной организации в
целом.

С проявлениями
организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия:
она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в
определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей,
реализуется в конкретной стратегии организации.

Переход России к рыночной экономике поставил
экономику нашей страны в
новые условия, характеризующие­ся
возрастающей конкуренцией, сокращением рынка сбыта из-за высоких издержек производства, неплатежеспособнос­тью смежников, сложностями поиска поставщиков
сырья, материалов и ограниченностью финансовых
ресурсов.

Нельзя не сказать о
том, что термин «организационная культура» охватывает большую часть
явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем
материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и
укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты
качества выпускаемого продукта.

Под «стилем управления»
в современном менеджменте принято считать совокупность приемов, которые
использует руководитель по отношению к своим подчиненным.

Важно отметить тот
факт, что эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он
помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный
момент времени задачи.

Цель данной курсовой работы — изучение и анализ организационной
культуры, ее влияние на развитие предприятия, ее функций, целей, задач и
основных принципов. Так же детальное знакомство со стилями управления в
современном мире на предприятиях, а объект – сама культура и стили управлении в
целом.

Задачи
данной курсовой работы следующие:

1) Дать обзор понятию «развитие организации»;

2) Сформулировать и рассмотреть главные функции  и особенности
организационной культуры;

3) Определить подходы, используемые при выборе стиля управления;

4) Подробно ознакомиться с каждым видом стиля управления
организацией.

Данная курсовая работа
состоит из введения, где определены цель, объект и задачи изучения, трех глав,
где идет уже более детальное ознакомление с особенностями развития организации,
организационной культурой и стилями управления, заключения и списка
использованной литературы.

В первой главе подробно
рассматривается многогранность понятия «развитие организации», рассматриваются
объект и предмет исследования.  Вторая глава посвящена изучению формирования в
организации культуры В третьей главе мы рассматриваем подробно подходы и стили
управления организацией. В заключении сделаны выводы по проделанной работе и
обобщена вся информация.

Курсовая
изложена на 30 страницах, включает  18 источников, среди которых переводы
зарубежных специалистов, научные статьи и книги российских авторов.

Глава
1. Понятие «развитие организации» и подходы к его оценке.

Успех работы организации в рыночной экономике
в первую оче­редь зависит от
правильно выбранной стратегии, то есть от плана развития организации.

Любое предприятие представляет собой открытую систему, поэтому
оно может существо­вать
только в случае, если будет удовлетворять какую-либо потребность во внешней среде. Это дает
возможность определить одну из основ­ных
целей организации — завоевание новых клиентов, другими сло­вами — создание новых рынков [8, с.59].

Что такое развитие организации и планирование
ее стратегии? Формально это процесс построения плана деятельности. Однако это явление  в условиях
рынка много­аспектно и
предполагает анализ с различных точек зрения [1, с.6].

 Существует
множество определений данного процесса:

1)
процесс принятия решения, направленный на
достижение такого
желательного состояния в будущем, которое не возникнет само собой [1, с.5];

2)  
заблаговременный учет внутренних и внешних
факторов, обеспечивающих
благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия [4, с.12];

3)
процесс использования новых путей и способов
совершенство­вания деятельности
организации за счет выявленных возможно­стей, условий и факторов [3, с.315];

4)
построение нормативного представления, в
котором указыва­ются
последовательность промежуточных продуктов и конечный результат деятельности [18].

Важно отметить то, что все эти понятия
объединяет два аспекта [1, с.7]:

1)  постановка целевого представления;

2)
разработка пути достижения цели.

Интересно то, что анализ формулировок иных
определений развития организации показывает на то, что такое содержание процесса не проти­воречит и его трактовке другими авторами.

Итак, под «развитием организации» мы
будем понимать такой процесс при­нятия решения, при котором достигается целевое
(желательное и более совершенное)
состояние деятельности и путь его достижения с учетом внутренних возможностей и внешних факторов
(условий) [1, с.7].

Важное место в системе построения и развития
стратегии организации занимает планирование.

Планирование является неотъемлемой частью
управленческой де­ятельности организаций.
Именно в процессе планирования форму­лируются количественно стоящие перед
фирмой задачи, определя­ются наиболее
эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование — процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям
внутренних и внешних условий [8,
с.73].

В целом планирование представляет собой
процесс принятия ре­шений,
однако оно обладает рядом отличающих его черт. К специфи­ческим чертам планирования, согласно Р.
Акоффу [1, с.13], относятся пред­варительность, системность, стадийность, непрерывность. Процесс планирования направлен на достижение такого
состояния, которое же­лательно
и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

Для эффективного осуществления
бизнес-процессов процесс пла­нирования
должен осуществляться в соответствии со следующими принципами [8, с.248]:

1)
Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирова­ние представляет собой систему, состоящую из
элементов — объектов и
субъектов планирования, реализующих функцию планирования де­ятельности как фирмы в целом, так и
отдельных подразделений. Объек­ты
планирования: фирма в целом, производственные подразделения, функциональные
подразделения, рабочие места. Субъекты планиро­вания могут быть объединены в плановый отдел как
самостоятельное функциональное
подразделение или входить в состав объектов пла­нирования;

2)
Принцип непрерывности основан на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через
установленные периоды времени
и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды;

3)
Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каж­дом плане резервов, способных снизить
возможные риски в связи с появлением
непредвиденных обстоятельств;

4)
Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в
зависимости от объекта пла­нирования.
Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессио­нальный подход к разработке плановых документов.
Также необхо­дима ориентация на
прогнозные расчеты потребностей рынка, тен­денции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей
плана.

Таким образом,  соблюдая все
вышеперечисленные принципы планирования, организация может охватить все
направления и сферы своей деятельности, а также достичь максимальных
результатов минимальными усилиями.

Развитие организации – очень
сложный и многогранный процесс. Особую роль при создании и планировании стратегии
предприятия играют факторы, влияющие на форму выбора данного процесса.

Выбор
той или иной формы развития организации зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них
занимает специ­фика
предприятия. Например  [6, с.54], фирма, занимающаяся изготовлени­ем одежды, планирует свою продукцию не более 1-2
лет, а судо­строительная верфь — не
менее 5—10 лет.

Среди множества факторов, влияющих на форму
планирования, можно выделить три
основные [6, с.54]:

1)
факторы, обусловленные спецификой фирмы,
например кон­центрация капитала,
уровень механизации и автоматизации управ­ления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.;

2)
факторы внешней среды, например характер
государствен­ного регулирования
экономики, уровень и характер конкуренции и т.п.;

3)
критерии, обусловленные спецификой самого
процесса пла­нирования, например
полнота, детализация, точность, ясность, эла­стичность и гибкость, экономичность и полезность
планирования
и т.п.

Итак, эти,
а так же другие факторы оказывают существенное влияние на разработку и
построение системы развития организации. Только работая в комплексе и учитывая
все нюансы данного процесса, организация сможет достаточно
высоко котироваться и занимать немалую долю рынка.

Деятельность,
как организации, так и человека подчиняется определенным законам,
причинно-следственным взаимосвязям явлений, т. е. если происходит одно событие,
то оно влечет за собой определенный результат.
          Законы бывают двух видов [18]: естественные и искусственные. Естественным
законам подчиняется все живое на Земле и человек как часть природы. Искусственные
законы создаются самим человеком и регулируют его деятельность как социального
существа. Действие законов может осуществляться слепо (законы природы) или в
соответствии с психологическими особенностями людей (законы общения между
людьми), постепенно превращаясь в тенденции. Существование и развитие любой
организации осуществляются в соответствии с несколькими законами [18]:

1)
Закон синергии. Он заключается в том, что
возможности организации в целом больше, чем сумма возможности ее составных
частей, взятых в отдельности. Данный эффект обеспечивается за счет взаимной
поддержки и всесторонней проработанности решаемых организационных задач. В
результате совместной деятельности достигнутый эффект покрывает потери от
ограничения самостоятельности;

2)
Закон дополнения. Его основа
состоит в том, что функции и процессы предприятия дополняются противоположными.
Делегирование полномочий дополняется их концентрацией, власть — исполнением,
специализация — универсализацией и т. д.;

3)
Закон поддержания пропорциональности
между всеми составляющими организации предоставляет возможность максимально
реализовывать ее потенциал;

4)
Закон композиции. Он
предполагает, что деятельность всех сотрудников организации должна подчиняться
ее общей цели, а индивидуальные цели выражаются в виде ее составляющих;

5)
Закон самосохранения. Данный закон
базируется на том, что любая организация в целом и ее составные элементы в
частности стремятся сохранить себя и свои существующие связи. Для этого необходимо
не допускать конфликтов и потрясений в организации, осмотрительно использовать
ресурсы предприятия и постоянно модернизировать и расширять свою деятельность;

6)
Закон информированности. Он
предполагает, что эффективность деятельности организации напрямую зависит от
степени информированности ее сотрудников. Если информированность работников о
действительном положении дел низка, то принять и реализовать необходимые
решения не удастся;

7)
Закон необходимого разнообразия
заключается в наличии множества элементов и процессов, протекающих на
предприятии, и направлений его деятельности. Следование данному закону
позволяет предприятию гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней
среде и легко приспосабливаться к ним;

Закон онтогенеза. Он говорит о том, что
любая организация, как и живое существо, проходит определенные этапы развития,
такие как становление, развитие и угасание. В соответствии с этим целью
руководителя являются ускорение первой фазы, продление второй и продвижение во
времени третьей.

Для управления
эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к
управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях
постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об
успешной организации.

Рассматривая
организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее
эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности
развития организации во внешней среде.

Важно помнить
принципиальные для анализа положения организации моменты [15]:

1) Выявление
сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с
возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные
предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал
адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты
адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и
информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами
организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и
одновременно являются объектами управления и оценки;

2) При
оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и
взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем;

3) Общее
состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и
динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее.
Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и
проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие
изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем)
изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и
макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и
природной среды) по их направленности на цели развития организации;

4) Изменения,
происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического
подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия);

5) Работа
организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым
установкам стратегии развития организации;

6) Связь
между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на
использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов,
оценок, измерений.

Важно отметить то, что каждая наука имеет
свой предмет исследования, который она изучает с соответствующей целью присущими ей методами. Фило­софия, под предметом любой науки понимает
какую-то часть или сторону объективной
действительности, которая изучается только данной наукой [2, с.34]. Один и тот
же объект может рассматриваться раз­личными
науками. Предметом
той или иной науки принято считать
то специфическое, что позволяет отличить ее среди мно­жества других наук. Например, в медицине
объектом изучения является
человек [2, с.35]. Предметом же исследования отдельных меди­цинских наук служат
органы человека, их функции и взаимодей­ствия. То же самое мы можем наблюдать и касательно организации в целом.

Предметом в стратегии
любой организации являются
причинно-следственные связи эко­номических явлений и процессов, изучение и подробный анализ их
взаимодействия. Познание причинно-следствен­ных связей в организации позволяет раскрыть сущность экономических явлений и
процессов и на этой основе
дать правильную оценку достигнутых результатов, выявить резервы повышения эффективности производства,
обосновать планы и
управленческие решения [5, с.46].

Объектом
же являются сам процесс развития организации и достигнутые результаты.

Таким образом, мы можем
сделать вывод о том, что существует огромное количество трактовок понятия
«развитие организации», оно многогранно и обширно. Но в то же время все эти
понятия можно объединить постановкой целевого представления и разработкой
эффективного пути достижения поставленной цели с минимальными затратами.

Глава
2. Организационная культура, ее элементы и сущность

Организационная
культура
— это оригинальная смесь ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и
ритуалов, присущая данной организации. Организационная культура —
стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и
отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить
преданность организации и облегчить общение. Руководители должны создавать
организационную культуру так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались
ее.

Организационные
культуры, или микрокультуры, отражают, прежде всего, национальные культуры,
однако включают также другие ценности и нормы, к которым относятся [17]:

• предназначение организации и ее имидж;
• старшинство и власть;
• значение различных руководящих должностей и
  функций;
• обращение руководителей с людьми;
• роль женщин в управлении и на других
  должностях;
• критерии выбора на руководящие и контролирующие
  должности;
• организация работы и дисциплина;
• стиль руководства;
• процессы принятия решений;
• распространение и обмен информацией;
• характер контактов;
• характер социализации;
• пути решения конфликтов;
• оценка эффективности работы;
• отождествление персонала и руководства с
  организацией.

Важно отметить тот
факт, что существует множество трактовок разделения организационной культуры на
типы. Некоторые специалисты выделяют четыре типа организационной культуры [18]:

1) Культура
власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные
качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам,
находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого
рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор
персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются
достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет
организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения
и организовывать их исполнение.

2) Ролевая
культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и
специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы
правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно
гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не
личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая
организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3) Культура
задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач,
на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой
культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и
кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких
организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей
области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта
культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются
определяющими в деятельности организации.

4) Культура
личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения
каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.
Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности
договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Культура организации многогранна. Она
состоит, во-первых, из субкультур
отдельных подразделений (групп), которые
могут ее развивать, мирно существовать наряду с
ней или противоречить, Во-вторых, включает
субкультуры тех или иных направлений сторон
деятельности — предпринимательства, управления, делового общения,
внутренних взаимоотношений.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько
типов культур [4, с.47]:

1)
бесспорная культура характеризуется
небольшим количеством основных ценностей и
норм и неукоснительной ориентации на них. Она не допускает
бесконтрольного влияния на свои основы как извне, так и изнутри, являясь, таким
образом, закрытой. Такая культура подавляет
людей, создает иллюзию их единства, но вызывает внутреннее
сопротивление;

2)
слабая культура практически не содержит общих ценностей
и норм: у каждого элемента организации они
свои, причем зачастую
противоречащие другим.  Это разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу,
затрудняет про­цесс
управления. Нормы и ценности слабой культуры легко изме­няются под внутренним и внешним влиянием;

3)
сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и из­вне (открытость предполагает свободный обмен
мнениями между всеми
членами организации и посторонними лицами), активно ас­симилирует все лучшее, откуда бы оно ни
исходило, и в результате только становится сильнее.

Нельзя не упомянуть о том, что в  нашей стране
организационная культура является слабой. Она заимствовала с Запада лишь прогрессивные внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня),
оформление офисов, новые
названия. В то же время стили управления и делового обще­ния остались такими же, как и в условиях
административно-командной
системы [4, с.48].

По отношению к организации культура выполняет
ряд функ­ций [4, с.48]:

1)  
охранная состоит в создании барьера от нежелательных
внешних воздействий. Она реализуется через
различные запреты,
табу, ограничительные нормы;

2) интегрирующая объединяет людей в их повседневной дея­тельности, формирует общую для всех
психологию, чувство принадлежности
к организации, гордости за нее, привлекает посто­ронних
лиц (что облегчает решение кадровых проблем);

3) регулирующая поддерживает
необходимые правила и нор­
мы поведения членов организации, их
взаимоотношений, контактов с внешним
миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

4) адаптивная облегчает взаимное приспособление людей
друг к другу и к организации с помощью
усвоения общих норм по­
ведения, участия в ритуалах, обрядах. Все
это помогает людям устанавливать контакты друг с
другом;

5) ориентирующая (например, с помощью постановки целей)
направляет деятельность организации и ее
участников в необходимое русло;

6) мотивационная создает для этого
необходимые стимулы;

7) функция формирования имиджа организации, то
есть ее
образа в глазах окружающих. Он является
результатом непроизвольного
синтеза людьми отдельных элементов культуры органи­зации в некое неуловимое целое, оказывающее
тем не менее огром­ное
воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное от­ношение к ней.

Итак, управление организационной культурой
осуществляется с помощью
контроля над ее состоянием; пропаганды и обучения персонала необходимым навыкам; подбора
соответствующих ее требованиям кадров и избавления от тех, кто в нее не
вписывается; ши­рокого использования новой символики, обрядов, ритуалов.

При этом недопустимы подмена реальных
изменений шумихой вокруг
них; осуществление косметических преобразований, когда по существу все остается
прежним; попытки изменить всю культуру. сразу; перемены ради самих перемен [4, с.49].

Важно отметить тот факт, что организационная
культура имеет очень большое влияние на сплоченность коллектива, на внутреннюю
атмосферу. А от этого полностью зависит трудоспособность сотрудников и,
следовательно объемы производства, продаж и прибыль.

Специалисты говорят, что культура
организации состоит из двух типов элементов. Субъективные отражают духовную
сторону ее жизни; объективные – материальную.

К субъективным элементам относятся [4,
с.49]:

1) ценности, то есть свойствах или иных
объектов, людей, их поступков, обладающие эмоциональной привлекательностью для
окружающих, что позволяет им служить прообразцами, ориентирами. Считается, что сейчас необходимо не только
опираться на суще­ствующие
ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все полезное,
что есть в этой сфере у
других. В то же время старые ценности нельзя уничтожать или подав­лять, поскольку они прочно вошли в жизнь людей, а
использовать их как основу
формирования новых;

2)
философия организации — система взглядов, отражающая ее ключевые ценности, предназначение, главный смысл деятельно­сти. Философия создает основу выработки
подходов к управле­нию,
общих правил поведения, стиля руководства, принципов мо­тивации и пр.;

3)
обряд — стандартное,
повторяющееся мероприятие, прово­димое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены обряды чествования
ветеранов, проводов на пенсию,
посвящения в молодые рабочие;

4)  
ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий,   оказывающих   целенаправленное  
психологическое влияние
на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее дея­тельности, обучения организационным ценностям и
формирова­ния необходимых убеждений. Работники многих ведущих япон­ских компаний, например, начинают трудовой день с
пения их гимнов;

5)  
легенды и мифы отражают в нужном свете историю и цен­ности
организации, роль ее прежних и настоящих руководителей. Они информируют (каков
главный босс, как он реагирует на про­махи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, создают
образцы для подра­жания;

6)  
обычай — форма социальной регуляции деятельности лю­дей и их отношений, воспринятая из прошлого
без каких бы то ни было 

 изменений;

7)  
нормы и стиль поведения членов
организации, их отноше­ния
друг  

 к другу, решения проблем;

 
лозунги, то есть призывы, отражающие
в краткой форме ее руководящие задачи,
идеи. Сегодня в форме лозунга часто исполь­зуется миссия организации.

Таким образом, мы
видим, что роль организационной культуры важна в
выживании коллектива, в эффективности функционирования его социального организма,
а так же функционировании всей компании. Но так же нужно помнить, что ключевая
фигура в процессе ее формирования — безусловно руководитель. Так как в
организационной культуре, как правило, воплощаются ценности и методы управления
лидера.

Глава
3. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и сотрудников

Стиль управления — выбор системы методов и приемов,
которые использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит
авторитет руководи­теля.

 Стиль формируется под влиянием следующих  факторов
[15]:

1)  
от профессиональной  подготовки;

2)  
от объективности и ответственности руководителя;

3)  
практический опыт работы или навыки;

4)  
жизненные установки и ценности;

5)  
психологические свойства личности.

Важно так же помнить о том, что стиль управле­ния
должен удовлетворять основным требованиям [13]:

1) обоснованное
распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и
работниками аппарат­ного управления;

2) поручения
выполнения задач с учетом навыков подчиненных;

3) внимательное
отношение к подчиненным;

4) сплочение
коллектива;

5) проявление
воли и настойчивости при организации управленческих решений.

Нельзя не сказать о том, что для подавляющего
большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение
имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник,
учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал,
возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства [13].

В настоящее время существует множество классификаций
стилей управления, но основными являются:

1) Авторитарный
стиль управления.

Стиль
деятельности руководителя (менеджера), в основе которого лежит абсолютизация
принципа единоначалия и полное отрицание коллективных методов принятия решений.
Характеризуется стремлением руководителя полагаться исключительно на формальный
авторитет должности, на принуждение. Это стиль жестких приказов и распоряжений,
не допускающий каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных.

Он
отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к
значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников. Но в то же время этот стиль управления может быть эффективным [13]:

1)
в экстремальных условиях (чрезвычайные ситуации), когда требуются быстрые и
решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и
дискуссии;

2)
когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают
анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой
дисциплины.

Руководитель концентрирует власть в своих руках,
единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным. Признаки
авторитарного стиля [13]:

 1)  
Использует наказание;

 2)  
Оказание психологического давления;

 3)  
Применение приказов (принудительных) и распоряжений;

 4)  
Постоянный контроль и требователь­ность к подчиненным;

 5)  
Нетерпимость критики в свой адрес, критика подчиненных;

 6)  
При принятии решений нет свободы и инициативы;

 7)  
Избегает не формального общения с подчиненными;

 
Его интересует только производственные показатели, а не взаимоотношения между
людьми;

9) 
В коллективе не благоприятный психологический климат и нет дружественной
атмосферы, подавленно состояние сотрудников.

Таким
образом, авторитарный стиль управления может быть эффективным только в
экстренных случаях, а в обычное время этот стиль довольно жесткий и не
эффективный.

2) Демократический
стиль управления.

Демократический стиль управления —
совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на
сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия
решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный
руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений,
разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных [18].

Демократический стиль — наиболее
подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует
доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и
подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени
сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику
четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между
руководителем и подчиненным.
К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести
дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных
условиях можно резко снизить эффективность управления.

3)
Делегирующий стиль управления.

Делегирующий стиль управления —
совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на
передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности
за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль,
предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан на руководителей,
которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровень зрелости
сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут
справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это
высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного
решения проблемы, являются специалистами высокого класса [18].

4)
Либеральный стиль управления.

Либеральный стиль характеризуется невмешательством
руководства в дела коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным,
мало проявляет инициативу, соглашается с любым мнением подчиненным. Полная
свобода у подчиненных, безразличие его к критике, не заботится о персонале
[14].

Такой стиль руководства предпочтителен в творческих
коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой
индивидуальностью.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоя­тельно
принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая работа  позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует  благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному
принятию на себя полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет
оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право
окончательного решения.              

Применение этого стиля находит все большее распространение  в
связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских
разработок, осуществляемых силами высококласс­ных специалистов, не приемлющих
давления, мелочной опеки  и проч. Его эффективность обусловлена реальным
стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководите­лем
задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше­нии оценки
результатов и вознаграждения [13].

Важно помнить о том, что в то же время такой стиль легко может
трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от
дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управ­ляют
коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он
при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все
больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Таким
образом, мы можем сделать вывод о том, что не существует «плохих» или «хороших»
стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные
особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение
каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или
иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства [15].  

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не
зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки
и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми
партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и
ориентированы на конечный результат). 

Причинами
разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и
темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства
[15].

Нужно так же отметить еще тот факт, что
в современном обществе в одной и той же фирме попеременно мо­гут использоваться
различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название
“метод двух шляп” [13].

Заключение

Проанализировав информацию,
изложенную в данной работе можно прийти к некоторым выводам и умозаключениям.

Во-первых, на всем
протяжении экономического развития мы можем проследить стремление организации
расширить свои возможности не только за счет привлечения дополнительных
ресурсов и источников, но и за счет построения правильной тактики и стратегии
построения местного бюджета.

Интересно то, что основная проблема экономических преобразований в со­временный период состоит в ограниченности
внутренних го­сударственных
накоплений и неспособности частных инве­сторов компенсировать недостаток капиталовложений для преодоления кризисной ситуации.

Во-вторых,
организационная культура имеет сложную комплексную природу и является составной
частью экономической политики предприятия.

Важно отметить тот факт,
что организационная культура как бы является фундаментом всей фирмы. Не укрепив
фундамент, нельзя кардинально улучшить всю систему.

В-третьих,
как мы выяснили нужно очень ответственно подходить к выбору стиля управления,
благодаря которому руководитель и сотрудники в целом могут принимать более
рациональные решения и искать новые пути расширения и получения доходов.

Отметим тот
факт, что исторически первым и наиболее распространенным на практике является авторитарный 
стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче  подчиненным в
приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и
задачами деятельности организации.

Демократический
стиль руководства апеллирует к высшим уровням
потреб­ностей. Демократическое руководство характеризуется разделени­ем власти
и участием подчиненных в принятии решений.

Суть либерального
стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями
проблему, созда­ет необходимые организационные условия для их работы, определя­ет
ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за
собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени­вающего полученные
результаты.

Таким образом, мы
приходим к выводу о том, что только в результате детального изучения,
подробного анализа внутренней атмосферы организации,  ее организационной
культуры, правильного выбора стиля управления можно занять достойное положение
на экономической арене.

Список
использованной литературы:

1.  
Алексунин
В.А. Маркетинг: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,
2005. – 204с.

2.  
Афоничкина
А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с.
– (Серия «Учебник для вузов»).

3.  
Баринов
В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. – М.:
КНОРУС, 2005. – 240с.

4.  
Веснин
В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во
Проспект, 2004. – 176с.

5.  
Герчикова И.Н. Менеджмент:
Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ,2002. – 177с.

6.  
Ильин
А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие/ А.И. Ильин. – 6-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Новое знание,2005. – 656с. – (Экономическое образование).

7.  
Котлер
Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского.
– СПб.: Питер, 2004. – 496с.

8. Кричевский Р. Л.
Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.
—  М.: Дело, 2005. – 278с.

9.  
 Огарков
А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006. – 512с. – (Высшее
экономическое образование).

10.  
 Тульчинский
Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: 

 Учебное пособие. – 3-е изд., стер. –
СПб.: Издательство «Лань»;Издательство «ПЛАНЕТА МУЗЫКИ», 207. – 528с.

11.  
 Шеметов
П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. – М.:
Издательство «Омега-Л», 2007. – 406с. – (Высшая школа менеджмента).

12.  
 Шепеленко
Г.И. Организация и планирование производства на предприятии: 100
экзаменационных ответов/ Экспресс-справочник для студентов вузов. – М.: ИКЦ
«МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 336с.

13.  
 www.metaphor.ru/er/approach/development

14.  
 www.rhr.ru/index/jobmarket

15.  
  www.ippnou.ru/article

16.  
 www.penza-job.ru/view

17.  www.newmanagment.ru

18.  www.ecsoman.edu.ru

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Бурятский государственный университет»

Агинский филиал

Специальность «Государственное и муниципальное
управление»

Курсовая работа

по дисциплине: «Теория управления»

на тему: «Современная управленческая культура:

сущность, структурные элементы»

                                                                              
Выполнила: ст-ка 4 курса

                                                                               заочной
формы обучения

                                                                              
ФЭУ гр.70700с

                                                                             
 Бородина Н.Д.

                                                                              
Проверила: Очиржапова Д.Ц.

Агинское

2012

Содержание

Введение ………………………………………………………………… 3
стр.

Глава 1. Управленческая культура в организации:
сущность, значение

и типы ………………………………………………………………….. 6 стр.

1.1   Сущность, структура, признаки и
основные элементы управленческой культуры …………………………………………………………… 6 стр.

1.2. Управленческая культура: типология, ошибки,

противоречия …………………………………………………………. 16 стр.

Глава 2. Управленческая культура: методы формирования
и управление качеством ………………………………………………………….…. 18 стр.

2.1. Управление качеством культуры организации ………………  
18 стр.

2.2 Методы формирования и поддержания управленческой

культуры ……………………………………………………………… 24 стр.

Заключение …………………………………………………………….29
стр.

Список использованной литературы …………………………………35
стр.

ВВЕДЕНИЕ

     Слово «культура» (от лат.
cultura) буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле
термин «управленческая культура» употребляется для характеристики
организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и
нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого
труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

     Осмысливая
изложенное, управленческую культуру можно представить как совокупность
типических для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые
сознательно формируют образец его поведения.

      Новые условия хозяйствования, повышение
образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию
управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом
изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в
формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения
конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

      Цель работы – изучить
современную управленческую культуру.

      Задачи работы – рассмотреть
сущность, структурные элементы управленческой культуры, определить порядок
формирования и способы изменения управленческой культуры, рассмотреть
взаимосвязь между управленческими решениями и этическими критериями.

Управленческая
культура — это и наука, и знания о способах воздействия на людей, это
личностные качества, умение работать с людьми, которые зависят от образования,
опыта и лидерских черт. Плюс ко всему умение грамотно излагать свои мысли и
хорошо выглядеть.

Носителями
управленческой культуры являются, конечно же, люди. Но в организациях со
сложившейся, стабильной, управленческой культурой она обычно отделяется от
людей и становится атрибутом организации, оказывающей активное воздействие на
персонал и руководство организации, модифицирующей их поведение в соответствии
с теми нормами, принципами и ценностями, которые составляют ее основу.

Несомненно, и то,
что культура играет очень важную роль в жизни каждой организации, а значит, она
должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.
Менеджмент организации не только соответствует управленческой культуре и сильно
зависит от нее, но и может в определенной степени оказывать влияние на
формирование и изменение управленческой культуры. Именно для этого менеджеры и
должны уметь анализировать управленческую культуру, оказывать влияние на ее
формирование и изменение в прогрессивном, желаемом направлении.

 Актуальность
данной работы обусловлена тем, что в настоящее время вопросы влияния
управленческой культуры на производительность труда персонала и коммерческие
успехи организации в целом, приобретают большое значение. Важное значение
приобретает и проблема изучения влияния менеджмента компаний на формирование и
изменение культуры управления.

Следует отметить,
что в российской среде всегда уделялось большое внимание вопросам культуры
управленческой деятельности, деловому этикету. Этому, в частности, посвящены
работы авторов В.О.Венедиктовой, Э.Соловьева, С.В.Шекшни. В зарубежных
исследованиях выделяются работы Д.Трейси, И.Ансоффа, Ф.Котлера.

Предметом
исследования является

Объектом
исследования является сущность управленческой культуры, ее элементы, а также
методы формирования и поддержания культуры управления.

Целью курсовой
работы является изучение и выяснение сущности, особенностей, типологии и
значения управленческой культуры для развития организации, а также изучение
сущности и специфики методов формирования управленческой культуры.

Поставленные цели
и обусловили соответствующую структуру курсовой работы.

Курсовая работа
состоит из введения, двух глав, разбитых на параграфы, заключения и списка
использованной литературы.

В заключении
сделаны выводы по теме исследования.

Глава 1.
Управленческая культура в организации: сущность, значение и типы.

1.1 Сущность,
структура, признаки и основные элементы управленческой культуры

Управленческая
культура не осознается ее носителями, а воспроизводится автоматически и с
неизменностью, она очень устойчива. Предпринимаемые в настоящий момент
многочисленные попытки борьбы со сложившейся культурой, быстрого,
одномоментного ее изменения кажутся чаще всего обреченными на неудачу.
Формирование культуры – долгий процесс, таким же долгим будет и процесс ее
изменения. Но сложившаяся в России управленческая культура, при всем ее
своеобразии, является очень богатой и гибкой. Открывается множество
возможностей не бороться с ней, а использовать ее ресурсы и достоинства. Для
этого ее необходимо знать и учитывать ее влияние и в процессе управления, и при
консультировании организаций.

Прежде чем
рассматривать такое понятие, как «управленческая культура», необходимо
отметить, что не существует единого мнения по поводу определения его сущности.

К. Шольтс
отмечал, что управленческая культура представляет собой неявное, невидимое и
неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою
очередь само формируется под воздействием их поведения.

Э. Шайн считал,
что формы управленческой культуры отвечают на два основных вызова, с которыми
сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя
дезинтеграция. Следовательно, основными функциями организации являются —
адаптация (выживание) в среде и внутренняя интеграция. Интеграция
рассматривается как создание эффективных деловых отношений среди подразделений,
групп и сотрудников организации, как увеличение меры участия всех сотрудников в
решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы.

Таким образом,
управленческая культура — это совокупность ценностей, убеждений, отношений,
общих для всех сотрудников организации, предопределяющих нормы их поведения и
основной компонент в достижении управленческих целей.

Ученые О.С.
Виханский и А.И. Наумов дают такую трактовку этому понятию: «Управленческая
культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации
и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их поведения и действий».

В любом случае,
те ценности, которые присуще каждой конкретной компании, отражают ее
индивидуальность.

Осмысливая
управленческую культуру, можно представить её как совокупность типических для
менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют
образец его поведения.

Специфика
культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат
определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее
важные из них:

1) юридические
нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых
нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и
выполнении юридических норм;

2) моральные
нормы — регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали;

3)
организационные нормы — устанавливают структуру организации, состав и порядок
деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила
внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в
организации;

4) экономические
нормы — регулируют экономическую деятельность организации.

Управленческая
культура включает в себя множество составляющих её элементов:

Культура
содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что в процессе
работы необходимо, чтобы все находилось «под рукой», и с этой целью
на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это неправильно. При
таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь
стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются
санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент
документы и т.п.

Культура
проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения
различного рода совещаний, переговоров и бесед.

Культура приема
посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников,
как по личным, так и по служебным вопросам.

Как организовать
прием посетителей? Некоторые руководители считают, что двери их кабинетов
открыты для посетителей в любое время, когда он на месте (принцип
«открытых дверей»). Такой подход оправдывает себя, если руководитель
имеет в своем подчинении всего несколько человек.

Культура в работе
с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их
рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и
правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

Культура речи.
Около 80 % рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми. Поэтому
умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда
руководителя.

Культура придает
единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Культура связана
с социальной системой организации — это преобладающие нормы поведения, чувства,
отношения и ценности людей, работающих в организации. Культура организации
оказывает определяющее воздействие на повседневное взаимодействие всех
сотрудников и руководителей. Все организации характеризуются культурой, которую
можно классифицировать и описать по различным параметрам, например, по стилю
управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию
к нововведениям и т.п.

Совместное
регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в
управленческом воздействии на культуру. Перемены в организационной культуре не
являются исключительным правом высшего руководства. Происходит замена
односторонних действий иерархической верхушки предоставлением подчиненным
известной власти в вопросах, связанных с диагнозом и составлением рекомендаций
относительно изменений в культуре организации.

К основным
признакам управленческой культуры относятся:

·       
отражение
в миссии организации ее основных целей;

·       
направленность
на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач
организации или личных проблем ее участников;

·       
степень
принятия риска;

·       
мера
соотношения конформизма и индивидуализма;

·       
предпочтение
групповых или индивидуальных форм принятия решений;

·       
степень
подчиненности планам и регламентам;

·       
преобладание
сотрудничества или соперничества среди участников;

·       
преданность
или безразличие людей по отношению к организации;

·       
ориентация
на самостоятельность, независимость или подчиненность;

·       
характер
отношения руководства к персоналу;

·       
ориентация
на групповую или индивидуальную организацию
труда и стимулирования;

·       
ориентация
на стабильность или изменения;

·       
источник
и роль власти;

·       
средства
интеграции;

·       
стили
управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки
работников.

Культура обычно
вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди,
взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и
взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Эти процессы
также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным.
Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое
окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Управленческая
культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений,
ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в
организации справляться с их проблемами. Так, Эдгар Шайн предложил
рассматривать управленческую культуру по трем уровням: поверхностному или
символическому (начинается познание культуры), подповерхностному и глубинному.

Культура
управления содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым
относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей
организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные
элементы отражают материальную сторону жизни организации. К объективным
элементам можно отнести символику, цвета, удобство и оформление интерьеров,
внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Рассмотрим более
подробно некоторые из субъективных элементов культуры.

Так, под
ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений,
обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации.
Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям
относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений,
ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива
трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в
западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как
дисциплина, послушание, власть, и все большее — коллективизм, ориентация на
потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Считается, что
сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно
формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что
есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом
нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к
ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны).
Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для
формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе
совместного творчества.

Ключевые
ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она
отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает
восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления
деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль,
мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения
конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов,
облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные
правила поведения.

Обряд — это
стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по
специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как
чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал
представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих
психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности
ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности,
обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений.
Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения
гимнов.

Мифы и легенды
отражают в закодированной форме и в нужном свете историю организации,
привнесенные из прошлого ценности, приукрашенные портреты ее известных
руководителей, деятелей. Они информируют персонал, (каков главный босс, как он
реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.),
советуют, учат, направляют поведение, снижают неопределенность персонала в
нужную сторону, создают образцы для подражания. На западе, во многих
организациях в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей,
которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом
отношении к подчиненным.

Обычай — это
форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, которая
воспринята из прошлого без каких-либо изменений.

Элементом
культуры организации могут рассматриваться также принятые в ней нормы и стиль
поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним контрагентам,
осуществление управленческих действий, решение проблем.

И, конечно же,
элементом управленческой культуры являются лозунги, т. е. призывы, которые в
определенной форме отражают ее руководящие задачи, идеи. На сегодняшний день, в
форме лозунга зачастую формулируется миссия организации.

Ценности, обряды,
ритуалы, обычаи, нормы поведения членов организации, которые привнесены из
прошлого в настоящее, получили название традиций. Традиции различают двух
видов: позитивные, так и негативные. Например, в качестве позитивной традиции
можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам,
приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную
дедовщину.

Образ мышления
персонала и руководства организации, который определяется уровнем культуры
традициями, ценностями, сознанием членов этой организации называется
менталитетом. Менталитет имеет огромное влияние на их отношение к своим
обязанностям повседневное поведение.

Специалисты
выделяют две важные особенности культуры:

1)
многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей,
ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень
составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен
философией фирмы;

2)
многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из
субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей»
общей культуры. Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех
или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление,
деловое общение, внутренние взаимоотношения.

По отношению к
организации культура выполняет ряд важных функций:

Охранная функция
проявляется в создании барьера, ограждающего организацию от негативных внешних
воздействий. Эта функция реализуется посредством различных запретов, «табу»,
ограничивающих норм.

Интегрирующая
функция проявляется в формировании чувства принадлежности к фирме, гордости за
нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Этот процесс и облегчает
решение кадровых проблем.

Регулирующая
функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации
(корпорации), их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является
гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная
функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации.
Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых
осуществляется также воспитание сотрудников.

Ориентирующая
функция культуры направляет деятельность организации (корпорации) и ее
участников в необходимое русло.

Мотивационная
функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция
формирования образа организации (корпорации), т. е. ее имиджа в глазах
окружающих.

Культура
пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в
организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию
(придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними),
вербальной и особенно невербальной информации.

Люди с разными
культурами (национальными, территориальными) неодинаково воспринимают
действительность, так как рассматривают все окружающее сквозь их призму.
Культура любой организации испытывает сильнейшее воздействие национального
(регионального) фактора.

Необходимо
учитывать тот факт, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной
в одном и не эффективной в другом.

Взаимодействие
менеджмента и управленческой культуры является непростым.

Нужно иметь в
виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую
качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации
(корпорации) становится одним из объектов управления.

Специалисты
считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею
преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура;
стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе
предпочтительна культура власти.

Важным элементом
управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как
занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их
положение, а также к слабому полу вообще.

1.2 Управленческая культура:
типология, ошибки, противоречия.

Наиболее
известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он
присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1) Культура
власти, или Зевса. Ее существенный момент личная власть, источником
которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру,
имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления,
немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу
работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется
квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это
позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции.
Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур.

2) Ролевая
культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура,
основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой
специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности,
специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный
успех. Она негибка, неинновационна, малоэффективна при изменениях. Источником
власти здесь является должность, а не индивидуальные качества
руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и
государственным учреждениям.

3) Культура
задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных
условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь
уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве,
коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на
компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип
управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он
свойственен проектным или венчурным организациям.

4) Культура
личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается
на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач,
а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе
согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Считается,
что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура
власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного
развития — культура задачи или культура личности; в кризисе
предпочтительна культура власти.

Управленческая
культура – это важная составляющая современного менеджмента. Главная цель
управленческой культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции
предприятия за счет совершенствования управления персоналом. Управленческая
культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую
повышению производительности и внедрению новых знаний и технологий, так и
работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и
реализации управленческой стратегии. Эти барьеры включают сопротивление любым
изменениям и неэффективные коммуникации.

Глава 2. Управленческая культура:
методы формирования и управление качеством.

2.1. Управление качеством культуры
организации

Культура
организации как экономического субъекта — это достигнутый в процессе её
деятельности уровень развития материального и духовного потенциалов,
проявляющийся в формах и способах организации труда и степени вовлеченности
персонала в достижение ее целей. Культура подразделяется на материальную и
духовную. Обе эти составляющие находятся в тесном и непрерывном взаимодействии:
материальная культура воспроизводит духовную, в свою очередь совершенствуется
развитием последней, шаг за шагом, постепенно переводя управленческую культуру
организации на качественно новый уровень.

Всякая
организация, существующая продолжительный срок, обладает собственной культурой,
в той или иной степени соответствующей ее миссии и целям, а степень этого
соответствия составляет качество культуры организации, комплексный показатель
которого определяется (схема 1):

·       
качеством
миссии и целей организации как степенью их общественной значимости;

·       
качеством
управления как степенью соответствия системы управления продвижению организации
в направлении достижения целей и выполнения ее миссии;

·       
качеством
личностных характеристик высшего руководства как степенью их соответствия
требованиям компетенции и стимулированию продвижения организации к поставленным
целям;

·       
качеством
производственной среды организации как степенью соответствия условий труда
решению оперативных задач и выполнению миссии организации.

Схема 1. Качество культуры
организации

Культура управления
организацией определяется уровнем развития компонентов управления (см. схему 1)
в соответствии с классической парадигмой менеджмента:

Ø
культурой
целеполагания и планирования как уровнем развития умений декомпозиции миссии и
целей организации на ее оперативные цели и задачи, согласованные с ценностями
персонала, и очередности их выполнения;

Ø
культурой
организации трудовой деятельности персонала, характеризующейся организационным
уровнем, предполагающим установление четкой регламентации обязанностей,
ответственности и полномочий, оптимизацию организационной структуры, уровень
исполнительской дисциплины;

Ø
культурой
мотивации персонала — уровнем развития корпоративной идеологии, внутренней
духовной культуры организации, включающей систему ее ценностей, рефлексию
персонала на эти ценности, эмоциональный климат — как духовную среду выполнения
ее миссии, формами и способами материального и морального стимулирования и
деятельности персонала;

Ø
культурой
мониторинга изменений в характеристиках состояния организации, наличием
свидетельств продвижения к поставленным целям для своевременного выявления
несоответствий и осуществления корректирующих и предупреждающих действий,
проявляющихся в способах обратной связи, формах внутренней отчетности, в
установленной системе производственных показателей, используемых средствах и
способах контроля и измерений.

Невозможно свести
объяснение феномена управленческой культуры только к отмеченным на схеме 1
компонентам. Каждый из элементов одновременно выполняет роль и причины, и
следствия и определяет качество сразу нескольких компонентов.

Исследуя
взаимосвязь компонентов культуры организации (схема 2), можно обнаружить
следующие важные особенности:

Ø
личные
качества высшего руководства определяют качество культуры ведения бизнеса,
качество ведения бизнеса в свою очередь формирует имидж организации, ее
финансовые средства, а, следовательно, как правило, качество материального
стимулирования поведения персонала, улучшения качества условий труда,
применение новых технологий и т.д.;

Ø
личные
качества высшего руководства в значительной степени определяют культуру
организации, ее качество, что характерно для коммерческих организаций, однако
не исключено и обратное воздействие ранее спонтанно сложившейся культуры
организации на деловое поведение высшего руководства и т.д.;

Ø
качество
производственной среды — значимый способ мотивации персонала и клиентов —
определяется как личными качествами руководства, так и культурой управления
организацией;

Ø
качество
культуры мотивации, являясь компонентом менеджмента в целом, определяет
качество культуры организации, одновременно взаимодействует с другими ее
компонентами.

Схема 2. Взаимосвязь компонентов
культуры организации

Качество культуры
организации как степень ее соответствия продвижению к достижению целей и
выполнению миссии, проявляется:

·       
рефлективностью
— способностью вызывать стабильную рефлексию у персонала;

·       
устойчивостью
— способностью самосохранения и воспроизводства в ответ на разрушающие
воздействия внешней и внутренней среды организации;

·       
пассионарностью
— способностью вовлечения в управленческую культуру новых приверженцев.
Складывающаяся в процессе хозяйственной деятельности культура организации в той
или иной степени соответствует выполнению ее миссии и целям. Высокое качество
культуры организации является определяющим фактором ее успешного развития.

Качественная
управленческая культура может быть сформирована в организации субъективным
способом при условии соблюдения следующих принципов:

·       
соответствие
преследуемых фактически целей провозглашенным миссии и целям организации;

·       
адекватность
управленческих воздействий текущему состоянию организации;

·       
разъяснение
общественной значимости миссии организации и вовлечение персонала в процесс ее
выполнения;

·       
достойная
и справедливая мотивация положительных результатов деятельности персонала
(достойная оплата труда и материальное и моральное поощрения трудовых
достижений);

·       
мониторинг
состояния уровня управленческой культуры в организации;

·       
своевременная
разработка и осуществление адекватных корректирующих и предупреждающих
действий;

·       
гласность
— доведение результатов деятельности организации до сведения персонала
(воспитание трудовой гордости);

·       
обеспечение
постоянного улучшения всех показателей деятельности организации;

·       
обязательность
и пунктуальность в деловых отношениях.
 Формирование управленческой культуры предполагает формирование таких ее
функциональных элементов, как:

·       
культура
менеджмента как субъекта управления, обусловленная компетентностью и
соответствием личной культуры руководителя миссии организации;

·       
деловая
обязательность, надежность в партнерстве, обеспечение финансовой устойчивости,
законопослушности, разумного риска;

·       
культура
производственной среды;

·       
культура
менеджмента как объекта управления — модель функционирования, соответствующая
целям и миссии организации, включающей внутренние коммуникации; мотивацию
персонала; корпоративную идеологию или внутреннюю духовную культуру, определяющих
эффект синергии в форме формирования устойчивой культуры организации.

Коррекция
культуры организации предполагает формирование или переориентирование всех ее
главных компонентов с последующим документированием разработанных процедур и
сохранением положительного опыта, который обеспечивал соответствие
результативности производственной деятельности и хозяйственных связей целям
организации.

Коррекция
культуры организации, на наш взгляд, может быть обеспечена:

·       
изменением
качества ценностей и их приоритетов в направлении общественной значимости и
согласования с ценностями персонала;

·       
установлением
мониторинга за внедрением и статусом новых ценностей в соответствии с их
приоритетами;

·       
изменением
стиля руководства посредством внедрения новой культуры менеджмента в
организации;

·       
изменением
организационной структуры, сопровождающейся перестановкой управленческих
кадров, частичным обновлением персонала;

·       
увеличением
значимости мотивации, расширением использования положительных стимулирующих
воздействий;

·       
личным
примером руководства относительно ценности организации.

Успех проводимых
изменений и качество новой управленческой культуры зависят от
целеустремленности высшего руководства организации, культуры планирования и
последовательности осуществления запланированных корректирующих и
предупреждающих действий.

2.2 Методы формирования и поддержания
управленческой культуры.

На процесс
формирования управленческой культуры, ее поддержание и изменение влияют факторы
внешнего и внутреннего происхождения.

На каждой стадии
развития организации управленческая культура ее лидера (ценности и стиль, его
личная вера) может во многом определять культуру компании. Влияние лидера или
основателя компании на формирование культуры проявляется в большой степени,
если он является сильной личностью, а организация только создается (на лицо
ярко выраженная управленческая культура).

Формирование
культуры управления связано с внешним для организации окружением:

ü
деловая
среда в целом и в отрасли в частности;

ü
образцы
национальной культуры.

Принятие
организацией какой-либо культуры обычно связано со спецификой отрасли, в
которой она работает, со скоростью технологических изменений, с особенностями
потребителей, рынка и т.п. Известно, что корпорациям отраслей «высокой
технологии» свойственно наличие культуры, которая содержит «инновационные»
ценности и веру «в изменения». Но и эта особенность может по-разному
проявляться в компаниях одной и той же отрасли исходя из особенностей
национальной культуры, в границах которой функционирует та или иная организация.

Формирование
управленческой культуры, обычно исходит от руководства организации (формальных
лидеров), реже от неформальных. Очень важно, чтобы менеджер, желающий
сформировать управленческую культуру, сформулировал лично для себя основные
ценности своей компании или своего подразделения.

Анализ факторов
формирования управленческой культуры показывает, что последняя является
предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в
силу «устойчивости» базовых предположений такие процессы протекают чаще всего
постепенно и эволюционно, нежели революционно.

Формирование
управленческой культуры — долговременный и сложный процесс. Основными шагами
такого процесса должны быть:

 — определение
основных базовых ценностей;

 — определение
миссии организации.

А уже стандарты
поведения членов организации, традиции и символика, формируются исходя из
базовых ценностей организации. Следовательно, формирование управленческой
культуры распадается на несколько этапов:

1.    
определение
миссии организации, базовых ценностей;

2.    
формулирование
стандартов поведения членов организации;

3.    
формирование
традиций организации;

4.    
разработка
символики.

Все эти этапы
описывают обязательную текущую деятельность организации по формированию
культуры. Но есть эффективные методы, которые необходимо особо часто
использовать для формирования культуры, и, среди них выделяют:

Тренинг –
моделирование ролей, обучение и тренировка, набор определенных техник групповой
работы.

Team-building
(командообразование) – важный метод формирования культуры управления и
идеологии компании.

Тренинг – один из
способов помогающий генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные
технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников.

Именно тренинги
позволяют их участникам получить нужные знания от преподавателя, а также
обменяться собственным опытом. Чаще всего интуитивно люди находят
результативные и творческие приемы и технологии, о которых тренер даже и не
думал.

Как и любая новая
деятельность, обучение требует определенного настроя, включенности и
интеллектуальных усилий. Снимает или значительно уменьшает естественное
сопротивление обучению именно тренинговая работа.

От традиционного
семинара или лекционного занятия бизнес-тренинг отличается активностью
участников обучения. И основной акцент уже ставится не на освоении
теоретической базы, а на получении практических навыков, необходимых в
повседневной работе.

Весьма популярны
среди зарубежных и отечественных организаций программы «team-building»
(программы по формированию команды). Поговорка «один в поле не воин» прекрасно
отображает данную потребность бизнеса. Формирование объединенной, сплоченной
общими целями команды, где есть четное разделение функций и ответственности,
где учитываются интересы всех участников совместной работы, связано с большими
трудностями в современном мире управленцев.

От вложения
средств в мероприятия под названием «командообразование» организация получает
повышение эффективной групповой работы коллектива, как результат всего
вышеперечисленного.

Кроме того,
методом формирования управленческой культуры организации может служить принятие
кодекса поведения, этического кодекса. Они будут служить ориентиром в
деятельности руководства организации и каждого отдельного ее сотрудника, что,
несомненно, будет оказывать первостепенное значение для формирования
эффективной организационной культуры.

К методам
формирования управленческой культуры специалисты в этой области относят также
следующие:

Принятие в
компании документов (миссия, цели, правила и принципы организации), с помощью
которых определяется отношение организации к своим сотрудникам и обществу.

Система
поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.
Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.

Мифы, легенды,
истории и обряды, связанные с возникновением организации, или ее основателями,
выдающимися деятелями.

Поведение высшего
руководства в кризисных ситуациях.

Поведенческие
нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

Какие функции, задачи,
показатели и т.д. являются предметом постоянного внимания менеджмента. То, на
что менеджер обращает внимание и что он комментирует, очень важно для
формирования управленческой культуры.

Существуют также
и методы поддержания культуры управления. Следует отметить, что они не сводятся
только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Таковыми методами принято
считать следующие:

 — Усиление
существующей мотивации персонала, борьба с тем, что работать просто надоело.
Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации;

 — Объекты и
предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее
сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими
повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и
что ожидается от них;

 — Реакция
руководства на критические ситуации и организационные кризисы;

 — Критерии
определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться
через систему наград и привилегий;

 — Эффективная
кадровая политика, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на
работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов
поддержания культуры в организации;

 — Поддержка и
ограничение инициатив;

 — Канализация
энергии конфликта (две важные позитивные стороны конфликта – стремление к
изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих
целей);

 — Раскрытие
способностей сотрудников, нахождение путей самореализации;

 — Моделирование
ролей, обучение и тренировка (тренинг). Используется для диагностики проблем
подразделения или организации в целом;

 — Создание
теплой творческой деловой атмосферы;

 — Адаптация
новых сотрудников к управленческой культуре организации;

 — Выбор
конкретного стиля (в какой одежде лучше ходить и т.д.);

 — Управленческая
культура организации не только формируется, поддерживается, но и передается
работникам. Пожалуй, самыми эффективными способами передачи управленческой
культуры являются информация, традиции, символы и язык.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В нашей стране
управленческая культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы:
рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия
должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных
подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и
т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же,
как в условиях административно-командной системы.

Проблема
управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию
работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег,
товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп,
которые влияют на процесс формирования и изменения управленческой культуры. И
это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно
раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать
производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни
каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в
построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого
работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как
специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы,
выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который
учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами наущения поведению.

Процессы,
протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же
время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как
организационный процесс является ключевым процессом. Построение
коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным
образом в соответствии со сложившейся ситуацией.

Изучая причины
конфликтов можно прийти к выводу о высоком значении факторов управленческой
культуры, которые включают стиль руководства, сложившийся имидж организации,
психологический климат в коллективе, отношения между руководством и
подчиненными, а также между коллегами, с учетом наличия в коллективах
представителей разных национальностей и религий.

Управленческая
культура определяется в самом широком смысле как среда существования
организации. Множественность существующих определений культуры отчасти объясняется
тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни
охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств,
так и глубинные подсознательные базовые представления, которые и являются
сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода
коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями
данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Высокая
управленческая культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности —
обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых
контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады
зданий многих фирм, отделку офисов — и сразу хочется поближе познакомиться с
ними; можно увидеть красивую упаковку — и уже возникает желание купить товар.

Поэтому
современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то
же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется
определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его,
требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась. А затем,
следует максимально полно использовать все инструменты формирования культуры
управления.

В результате
можно составить план преобразований управленческой культуры в соответствии с
заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или хотя бы молчаливым
согласием персонала. Сотрудникам необходимо все объяснить, обосновать выгоды,
которые принесет освоение нового типа культуры. Нужно заранее настроиться на
то, что процесс преобразований будет долгим. Сознание людей как носителей
культуры поддается изменению с большим трудом, не терпит над собою насилия.
Поэтому с некоторыми членами организации приходится расставаться, а кого-то,
разделяющего принципы новой культуры, привлекать со стороны.

Таким образом,
деятельность руководства организации в области повышения управленческой
культуры окупается сторицей, т. е. повышением эффективности деятельности.