Отрывок из книги «Мы — то, что мы делаем» Бена Хоровица, генерального партнёра венчурной компании Andreessen Horowitz.
Культура и стратегия. Кто заикнулся про завтрак?
Консультант по менеджменту Питер Друкер однажды сказал: «Культура съедает стратегию на завтрак». Замечательное высказывание, я его обожаю, но совершенно не согласен с ним. Оно мне нравится, потому что оно прекрасно своей антиэлитарностью: плевать, что говорят управленцы, важно — что делают люди. И это совершенно верно. Мне также нравится, что Друкер поднимает культуру до фактора высшей категории. Но на самом деле культура и стратегия не соперники. Никто друг друга не поедает. По сути, для эффективного функционирования они должны объединить усилия.
Военная стратегия Чингисхана призывала практически всех играть одинаковую роль — самодостаточного кавалериста. Именно поэтому его эгалитарная культура идеально вписывалась в стратегические потребности. Когда Шака Сен-гор решил создать немногочисленную, но более элитарную банду по сравнению со своими соперниками, он построил культуру на понятии товарищества, и большие группировки не смогли в этом с ним конкурировать.
Когда Джефф Безос разработал долгосрочную стратегию Amazon, ключевым элементом была структура низких расходов. Так что бережливость как культура компании была вполне оправданна.
Для такой компании, как Apple, чья стратегия зависела от разработки самых красивых и технически совершенных продуктов в мире, бережливость была бы контрпродуктивна. По сути, Джон Скалли чуть не уничтожил компанию, когда уволил Стива Джобса за то, что (среди всего прочего) он не стремился минимизировать издержки.
Если хотите создать стратегическое преимущество, будучи самой инновационной компанией в мире, то изначальный девиз Facebook «Действуй быстро и круши все на своем пути» прекрасно вам подходит. Если речь идет о производителе самолетов Airbus, то это неудачная идея.
Выберите принципы, которые помогут вашей компании выполнить ее миссию.
Субкультуры
Эта книга была бы намного элегантнее, если бы я мог сказать, что в любой компании должна быть единая сплоченная культура, свободная от конфликтов и противоречий. Увы, в любой крупной компании помимо основной культуры возникают субкультуры.
Субкультуры, как правило, появляются потому, что отделы компании зачастую сильно отличаются друг от друга. Поскольку разные направления требуют разных навыков, торговцы, маркетологи, HR-специалисты и инженеры имеют разное образование, разную специализацию и разные личностные черты. Это порождает культурные вариации.
В технологическом секторе ярко выражено отличие между продавцами и инженерами. Инженер должен знать, как все устроено. Если вас просят разработать новую функцию для существующего продукта, вы должны точно понимать, как работает этот продукт. Так что приходится тесно общаться с автором кода, который должен уметь объяснить, как именно он создал этот продукт и как все его компоненты взаимодействуют.
Людям с абстрактным, нелинейным и лишенным конкретики стилем общения нелегко вписаться в инжиниринговую организацию, поскольку за ними тянется длинный шлейф ошибок и неполадок.
Торговцу нужно знать правду. Клиент располагает необходимым бюджетом? Вы опережаете конкурентов или отстаете от них? Кто нас поддерживает, а кто ругает?
Опытные торговцы любят повторять: «Покупатели всегда врут». Потому что по некоторым причинам покупатели не говорят правду, по крайней мере не сразу. Возможно, им приятно, когда их обхаживают; или они используют вас как предлог, чтобы заполучить более выгодное предложение у конкурентов; или же им просто тяжело вам отказать.
Так же как Джек Бауэр в телесериале «24 часа», когда он допрашивает террориста, вы должны докопаться до истины. В продажах, если принимаете за чистую монету все, что вам говорят, долго вы не протянете.
Когда задаешь вопрос инженеру, его первое побуждение — ответить с максимальной точностью. Когда задаешь вопрос продавцу, он постарается выяснить, какой вопрос лежит за этим вопросом.
Если клиент спрашивает: «У вас есть функция Х?», хороший инженер ответит «да» или «нет». Хороший продавец практически никогда так не ответит. Он задумается: «Почему его интересует именно эта функция? У каких конкурентов есть эта функция? Так, значит, они стараются переманить моих клиентов. Мне нужно больше информации». А затем он спросит клиента: «Почему для вас важна функция Х?»
Когда на их вопросы отвечают вопросами, инженеры сходят с ума. Им нужен быстрый ответ, чтобы вернуться к работе. Но если они хотят, чтобы их продукт преуспел — чтобы хорошие продавцы продали его и чтобы компания не обанкротилась и они не потеряли работу, — им придется терпеливо отнестись к культурным отличиям.
При грамотном управлении в компании инженеры получают бонусы за качество продукта, а не за прибыль, потому что инженеры не могут контролировать серьезные маркетинговые риски. Хорошие инженеры любят творить и зачастую пишут коды для параллельных проектов в качестве хобби. Именно поэтому крайне важно создать комфортные условия, поощряющие круглосуточное программирование.
Признаки инжиниринговой культуры: люди носят одежду в свободном стиле, приезжают на работу ближе к обеду, а уезжают поздно или очень поздно.
Хорошие продавцы похожи на боксеров. Вполне возможно, что им даже нравится то, чем они занимаются, но никто не станет продавать софт по выходным ради собственного развлечения. Как и боксом, продажами занимаются ради денег и конкуренции: нет награды — нет боя. Именно поэтому торговые организации акцентируют внимание на комиссионных, конкурсах, президентских клубах и других формах вознаграждения.
Торговцы — лицо компании, поэтому они должны одеваться соответствующим образом, приходить вовремя на встречи с клиентами. Хорошие торговые культуры отличаются высокой конкурентностью, агрессией и солидными компенсациями — но только за результаты.
Хотя все компании нуждаются в ряде общих культурных элементов, стараясь добиться идентичности всех культурных аспектов разных отделов, вы одним ставите палки в колеса, а другим даете зеленый свет.
К примеру, такие принципы, как «Мы одержимы клиентами», «Лучшая идея побеждает независимо от должности» и «Мы работаем лучше конкурентов», применимы ко всей компании в целом. Однако «Мы предпочитаем свободный стиль в одежде» и «Нас интересуют только результаты», как правило, подходят субкультурам.
Профиль сотрудника
Один из методов строительства культуры — опираться на требования к людям, которых вы хотите взять на работу. Какие принципы и достоинства вы цените больше всего? Это отсылает нас к важной концепции бусидо: добродетели должны опираться на действия, а не убеждения. Поверьте, на собеседовании очень легко изображать конкретные убеждения. Если же вас интересует, что люди умеют делать, достаточно проверить их рекомендации или же протестировать их навыки прямо во время собеседования.
Требования к соискателям должны стать важной частью вашей культуры, поскольку люди, которых вы нанимаете, определяют культуру компании больше, чем что-либо другое.
Честно говоря, лицо нашей компании определили первые двадцать человек, которых мы наняли. Так что эти два вопроса — какой вы хотите видеть свою культуру и кого вы хотите нанимать — в некотором смысле сводятся к одному вопросу.
Патрик Коллисон, сооснователь и CEO Stripe, сказал мне:
Стюарт Баттерфилд, сооснователь и CEO Slack, сказал, что, когда он выстроил культуру по тем качествам, которые хотел видеть в своих сотрудниках, ситуация значительно улучшилась.
Наши ценности были по-настоящему уникальны — чувство юмора и солидарность, к при меру, — но они не бы ли эффективным ориентиром для действий. Мы искали принципы, которые помогли бы людям принимать решения.
И тогда я вспомнил свой разговор с Сурешом Ханна, который возглавлял отдел продаж AdRoll. Его слова запомнились мне. Он сказал, что когда он нанимает сотрудников, то ищет людей умных, скромных, трудолюбивых и умеющих сотрудничать.
Вот чего нам не хватало. Эти четыре качества ценятся особенно высоко, когда присутствуют все вместе, потому что если у вас только два из четырех, это может обернуться катастрофой. Если я скажу, что это умный и трудолюбивый человек, но он не отличается ни скромностью, ни умением сотрудничать, в голове сразу возникнет определенный архетип, причем не самый хороший. То же самое касается человека скромного и умеющего сотрудничать, но не обладающего ни умом, ни трудолюбием. Вы наверняка знаете такого человека и не хотите, чтобы он работал у вас.
Его представление о том, как оценивать сотрудников и соискателей, было намного более практичным, чем наше, — во время собеседования сложно оценить чувство юмора человека или солидарность. Так что я стал искать эти четыре качества:
1. Ум. Это значит не высокий IQ (хотя он не помешает), а предрасположенность к обучению, к развитию. Если где-то есть хороший пример, используйте его. Мы хотим довести рабочий процесс до автоматизма и сосредоточиться на тех немногих задачах, которые требуют человеческого ума и креатива, насколько это возможно.
На собеседовании можно спросить: «Расскажите, что вы узнали важного о том, как делать вашу работу лучше». Или другой вопрос: «Какой процесс вы автоматизировали? Какой процесс вам пришлось устранить?».
2. Скромность. Я не имею в виду покорность и отсутствие амбиций, я имею в виду такую скромность, как у Стефа Карри. Если вы скромный человек, люди желают вам успеха. Если вы эгоистичны, они ждут, когда вы оступитесь. Скромность также повышает самосознание, дает возможность учиться и стать умнее. Так что скромность — фундаментально важное качество. Она также необходима для сотрудничества, которое мы поощряем в Slack.
3. Трудолюбие. Никто не говорит о сверхурочных. Идите домой и займитесь семьей, но пока вы здесь, проявите дисциплину, профессионализм и сосредоточенность. А также конкурентность, решительность, сообразительность, упорство и твердость характера. Эта работа — ваша возможность выложиться по максимуму и добиться феноменального результата.
4. Сотрудничество. Это не уступчивость и не угождение. Напротив, в нашей культуре умение сотрудничать означает умение использовать навыки и знания всей команды.
Допустим, я несу ответственность за грамотную организацию этого собрания. Если между нами нет доверия, я решу эту проблему. Если цели неясны, я позабочусь об этом. Мы все стремимся стать лучше, и каждый должен нести за это ответственность. Если все сотрудничают в этом направлении, команда делит между собой ответственность за конечный результат.
Люди, которые умеют сотрудничать, понимают, что успех ограничен результатами самых некомпетентных сотрудников, поэтому они либо помогут им стать лучше, либо придется серьезно поговорить. Это качество легко проверить с помощью рекомендаций, а на собеседовании можно спросить: «Расскажите о ситуации на вашем предыдущем месте работы, когда один из сотрудников не оправдал ожиданий и вы помогли решить эту проблему».
Человек, обладающий всеми четырьмя качествами, — идеальный сотрудник для Slack.
Стюарт Баттерфилд, сооснователь и CEO Slack
Когда вы составите четкий профиль сотрудника, придется подумать, как его применить. Amazon выбирает среди своих сотрудников людей, которым поручается поднимать планку. Их задача на собеседованиях — проверять кандидатов на понимание лидерских принципов Amazon и соответствие культурным требованиям.
Важно, что эти люди не входят в команду рекрутеров и не имеют личной заинтересованности в кандидате — их задача связана исключительно с культурой компании. Приоритизация этой роли дает два преимущества. Во-первых, идет жесткая проверка на культурное соответствие кандидата. Во-вторых (и это, вероятно, главное), каждый кандидат видит, насколько важна культура Amazon.
Грамотно организованное собеседование по культурным ценностям не должно быть длинным. Parametric Technology Corporation (PTC) — разработчик программного обеспечения для компьютеризированного проектирования с легендарной культурой продаж. Глава продаж в Opsware, крушитель устоев Марк Кренни пришел к нам как раз из PTC и всегда хвастался, как хорошо они умеют продавать продукт.
Однажды я разозлился и спросил, почему они ему так нравятся. Он ответил: «Все началось с собеседования. Я пришел на собеседование со старшим вице-президентом по продажам Джоном Макмэхоном. Минут пять он просто молчал, а потом спросил: «Что бы вы сделали, если бы прямо сейчас я ударил вас по лицу?»»
Я не сдержался и воскликнул: «Что?! Он спросил, что ты сделаешь, если он ударит тебя по лицу? С ума сойти. И что ты ответил?»
Марк сказал: «Я спросил его: «Вы проверяете мои умственные способности или смелость?» А Макмэхон ответил: «И то и другое». Тогда я сказал: «Что ж, молитесь, чтобы я потерял сознание с первого удара». Он сказал: «Вы приняты». В тот момент я понял, что я дома»
Как Макмэхон принял решение так быстро? Этот короткий разговор показал ему, соответствует ли Марк его основным культурным элементам: не терять самообладания в напряженной ситуации, внимательно слушать, проявить смелость и выяснить, почему был задан вопрос, а главное — проявить дух соперничества.
Общий элемент всех сильных культур — ваша работа должна иметь значение
Хотя культура, безусловно, отвечает индивидуальным потребностям вашей организации, есть общий элемент, который должен присутствовать во всех компаниях. Почти никто никогда не включает его в перечень корпоративных ценностей, но без него невозможно построить успешную компанию.
Вопросы, которыми задаются сотрудники всех компаний: «Моя работа имеет значение? Она что-то меняет к лучшему? Она помогает компании добиться успеха? Кто-то видит мои усилия?». Одна из основных задач лидера — убедиться, что на все эти вопросы можно ответить: «Да!».
Важнейший элемент любой корпоративной культуры — небезразличные сотрудники. Им небезразлично качество их работы, миссия компании, их гражданский долг, успех компании. Именно поэтому культура во многом зависит от того, какое поведение вознаграждается в вашей компании. Вам важен интерес к работе? Или финансовые результаты компании повышаются, если всем глубоко наплевать на работу?
Если каждый раз, когда сотрудник хочет что-то изменить или предложить новую идею, он натыкается на бюрократию, нерешительность и апатию, культура страдает. Каждый раз, когда работу сотрудника, если она способствует развитию компании, признают и вознаграждают, культура укрепляется.
Когда в 2007 году HP купила Opsware, я стал главным менеджером HP Software. Будучи чужаком, я старался встретиться со всеми своими сотрудниками один на один. И вскоре я увидел тенденцию: никого не интересовало, чем они занимаются.
Людям было настолько безразлично, что они не могли ответить на простейшие вопросы: «Стоит ли нанимать этого человека?», «Как выбрать инструменты для разработки этого софта?» или «Можно мне купить заслонку для флуоресцентной лампы, которая светит над моим рабочим столом?».
В HR-отделе людей вознаграждали за безразличие. Компания сильно урезала расходы, что принесло феноменальную краткосрочную прибыль, но разрушило культуру. Многие «работали дома», но на самом деле ничем не занимались.
Когда в 2010 году компания сменила руководство, новый CEO с удивлением обнаружил, что стульев на 15 тысяч меньше, чем сотрудников, — то есть 15 тысяч человек никогда не являлись на работу, и никто этого не замечал. А те, кто все-таки приходил и усердно работал, получал не вознаграждение, а наказание в виде нерешительности руководства и очередного урезания расходов.
Помню, я подумал: если люди не могут получить ответы на такие простые вопросы, зачем они вообще приходят на работу? Я дал обещание каждому сотруднику (хотя их было несколько тысяч): «Если у вас возникла проблема или вопрос и вам нужно решение, но вы не можете добиться этого решения от своего менеджера, сообщите об этом мне, и я найду решение в течение одной недели». Это, конечно, не подвиг, но мое обещание моментально повлияло на настроение лучших сотрудников. Всего за несколько недель мы заменили культуру «не могу» на культуру «могу».
Мне бы очень хотелось сказать, что общими усилиями мы возродили HP, но это не так. Я много лет занимал пост CEO и наконец понял, что больше не могу работать на других. Меньше чем через год я покинул организацию, а ее постигла незавидная судьба: компанию пришлось разделить на отдельные компоненты, чтобы вернуть им привлекательность.
Если ваша компания неспособна принимать решения, быстро одобрять инициативы или имеет пробелы там, где должно быть сильное лидерство, то неважно, сколько замечательных людей вы наймете или сколько сил вы затратите на формирование культуры. Отличительной чертой вашей культуры будет безразличие, потому что именно это качество вы вознаграждаете. Если я тружусь не покладая рук, а мой сосед не делает ничего, и мы оба имеем одинаковое значение для компании, то лучше брать пример с соседа — так проще.
Руководитель компании
играет ключевую роль как
в формировании, так и в поддержании
организационной культуры. Менеджеры
среднего звена устанавливают основные
правила и нормы поведения, основываясь
на высказываниях руководителей и моделях
их поведения в конкретных ситуациях.
Такие нормы и правила распространяются
по всей организации на более низкие
уровни. Рядовые и новые сотрудники
постепенно узнают, какие формы поведения
наиболее предпочтительны. Например,
поощряется ли готовность идти на риск?
Как много свободы предоставлено
сотрудникам в решении вопросов, связанных
с их непосредственной работой? Какие
требования предъявляются к внешнему
виду? На каких критериях основана система
вознаграждения?
Культура руководителя
оказывает влияние на
формирование и поддержание организационной
культуры на всех стадиях развития
организации (см. табл. 2) Особенно влияние лидера
или основателя компании на формирование
культуры проявляется, если он является
сильной (ярко выраженная
управленческая культура)
личностью, а организация только
создается. Практически
все известные
крупные компании основаны яркими
фигурами. Среди них Г. Форд («Форд»), А.
Слоун («Дженерал моторс»), Т. Уотсон
(«ИБМ»), К. Мацусита («Мацусита»), С. Джобс
(«Эппл компьютерс») и Дж. Трамьель
(«Коммодор»)
Таблица
2
Два
подхода к формированию лидерами
организационной культуры
|
Административная культура |
Организационные |
Предпринимательскаякультура |
|
Извне |
Система |
Изнутри |
|
Собственник процесса |
Отношения собственности |
Собственник имущества |
|
Ждет |
Отношение к |
Ведет |
|
Рационально- логическое |
Преимущественное решение |
Интуитивное |
|
Централизация |
Делегирование полномочий |
Децентрализация |
|
Иерархическая |
Организационная структура |
Сетевая |
|
«Взрослый» «ребенок» |
Отношения субординации |
«Взрослый» «взрослый» |
|
На |
Организационный фокус |
На |
|
Снижение |
Производственная |
Дифференциация производства |
|
Производительность |
Главные |
Эффективность |
|
Системный |
Подход |
Ситуационный |
|
Интеграция |
Работа с |
Автономии |
|
По |
Выполнение |
Творческое |
|
Модификация |
Проводимые изменения |
Радикальные |
|
Делать правильно |
Основополагающий курс |
Делать правильное |
В
условиях динамичных изменений лидерство становится
важным экономическим фактором. Здесь
зарубежные исследователи накопили
определенный опыт. Деятельность хозяйственного
лидера-предпринимателя, плывущего
«против течения», предполагает
осуществление новых комбинаций,
проведение качественно новой работы,
преодоление сопротивления консервативных
сил и установление сотрудничества с
необходимыми людьми (Й. Шумпетер).
«Институциональной лидерство»
связывается с «развитием и сохранением
ценностей» (Ф. Селзник). Лидер принимает
на себя «функции социального архитектора»,
«изучающего и создающего то, что
называется «культурой труда», — те
неосязаемые элементы, которые сложно
выявить, но которые исключительно
важны: поведение,
ценности и нормы (У. Беннис).
М.К.
де Врие и Д. Миллер установили, что один
или два человека из состава высшего
руководства задают тон на предприятии,
определяют стратегию и создают особый
структурный климат. Они также установили,
что если дочерние предприятия не
располагают сильной личностью в
руководстве, то в них начинают проявляться
как минимум невротические способы
поведения, доставшиеся по наследству
от их «патологически больных»
компаний-родителей. Авторы выделили
следующие виды «больных» организаций:
1. «Параноидальные» организации. Недоверчивость
и страх перед
возможностью подвергнуться преследованию
в широком смысле создают в таких
организациях климат чрезмерного контроля
и наблюдения. Развернутые информационные
системы в области менеджмента служат
тому, чтобы своевременно определить
внутренние и внешние опасности и
подготовиться к встрече с
ними. Власть концентрируется
на самом верху, а сотрудники используются
как информаторы о том, что происходит
в реальности. Консерватизм проявляется
скорее из страха показаться слишком
изобретательным, авантюристом или
растратчиком ресурсов.
Для
того, чтобы еще больше снизить имеющийся
риск, на таких предприятиях принято
проводить разграничение всех
производственных процессов, даже если
в этом нет необходимости. Воедино же
все сводится благодаря совершенным
системам контроля. Климат в организации
обычно характеризуется как холодный и
рациональный.
2. «Принудительные»
организации. Такие
организации могут характеризоваться
гипертрофированной любовью к мелочам
и постоянным стремлением к совершенству.
Ошибки, неточности, неясности и
неуверенность избегаются любой ценой
и жестоко наказываются. Решающую роль играет
иерархия и, как следствие, отношения
подчиненности и служебное положение.
В «принудительной» организации статус
приобретается по определенному положению
в иерархии. Решения принимаются только
после прохождения многих инстанций —
дабы избежать ошибки. Отойти от
утвержденного плана практически
невозможно. В отличие от предыдущего
типа, «принудительные» организации
имеют четкую направленность;
рынки, на которых они действуют, тщательно
отобраны; смешанных концернов не
существует. И вследствие сильной привязки
к определенным рынкам, методам работы
и схемам мышления «принудительные»
организации оказываются неготовыми к
быстрым изменениям.
3. «Драматические»
организации. Обычный
рабочий процесс на этих предприятиях
сравним с театральными представлениями.
Драматургия важнее результата. Все
сотрудники отличаются гиперактивностью,
импульсивностью, предприимчивостью,
непринужденностью. Для процесса принятия
решения в таких организациях факты не
обязательны. Стратегические решения
нужны лишь для того, чтобы укрепить
самовлюбленность, ореол грандиозности
человека, стоящего во главе предприятия.
Само предприятие для него выступает в
качестве сцены, на которой можно играть
различные спектакли. Долгосрочная
стратегия развития компании невозможна —
регулярно происходят скачки от одного
рынка к другому, систематическое
коллективное принятие решений заменяется
внезапными идеями руководителя. Структуры
такого поначалу быстрорастущего
предприятия не успевают развиваться,
практически отсутствует системность
и контрольные механизмы. Человеческие
отношения внутри компании нестабильны:
либо сотрудники идеализируют друг
друга, либо принижают заслуги.
4. «Депрессивные»
организации. Такие
организации выживают в стабильном
окружении, в условиях поддерживаемого
и регулируемого рынка, без существенной
конкуренции. Для них характерны
пассивность, отсутствие уверенности в
будущем, крайне консервативная установка,
а также убеждение в том, что главное —
как-нибудь продержаться. Выступление
с инициативой выглядит бессмысленным
и излишним рвением. Мощная бюрократическая
система годами поддерживает существующие
порядки. Организация функционирует
даже не как машина, а как простейший
механизм.
В
верхнем эшелоне руководства зачастую
возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует,
серьезных, «эпохальных» решений
никто долгое время не принимал.
Распространяется чувство беспомощности
и бессилия.
Высшее
руководство компании как правило
составляют пассивные функционеры,
которые при своей низкоэффективной
работе заинтересованы прежде всего
сохранить статус-кво.
В
масштабе организации в целом доминирует
внутренняя направленность.
Новые разработки и новые течения не
играют практически никакой роли. В силу
приверженности привычного для всех
направления и формы работы «депрессивные»
организации характеризуются полным
отсутствием сознательно проводимой
стратегии. Желание удержаться в
современных условиях за счет прошлых
разработок и методов работы является
не осознанной минимизацией рисков и
издержек, а проявлением общей апатии.
5. «Шизоидные»
организации. Этот тип
организаций характеризуется значительной
степенью зависимости от своих
руководителей. Последние кажутся
окружающим холодными, отрешенными,
замкнутыми и даже страшноватыми. Они
почти лишены контактов и скрываются
под маской неприступности. Именно по
этой причине в «шизоидных»
организациях наблюдается вакуум в
руководящем звене.
Зато
в таких организациях более деятельны
менеджеры среднего звена, политика
которых направлена на завоевание
благорасположения и внимания руководителя
предприятия, а так как они преследуют
в первую очередь личные цели, то, как
правило, в среде руководителей среднего
звена кипит жизнь, но их деятельность направлена
отнюдь не на достижение процветания
организации. Информация в
таких организациях становится инструментом
власти, карьеристы чувствуют себя как
рыба в воде, происходят взаимные нападки,
возникают и исчезают коалиции, а шаги
в направлении развития предприятия
минимальны. С точки зрения стратегии
предприятие стоит на месте.
Безусловно,
такая классификация содержит в себе
массу обобщений, в реальной жизни такие
организации в чистом виде встретить
довольно сложно, однако во многих
проявляются и смешанные, переходные
формы. Данное исследование любопытно
и во многом верно отражает реальные
проблемы морального климата в организациях
и довольно иллюстративно с точки зрения
размышления о роли руководителя
организации в формировании, поддержании
и укреплении организационной культуры.
Сам
Манфред подчеркивает: «В компаниях,
где власть сконцентрирована
в одних руках (т.е. где принятие решений
осуществляется централизованно одним
человеком или небольшой однородной
группой), граница между человеком и
компанией настолько тонкая, что любое
«гниение» наверху очень быстро
распространяется».
Что
можно предпринимать руководителю, чтобы
не приближаться к описанным выше типам
«патологически больных» организаций
с точки зрения культуры? Вудкок М. и
Френсис Д. приводят список ограничений
эффективности менеджеров, воплощения
многих из которых влияют
на негативное воздействие руководителя
на организационную культуру возглавляемой
им компании:
1. Неумение
управлять собой.
2. Размытые
личные ценности.
3. Неясные
личные цели.
4. Остановленное
саморазвитие.
5. Недостаточность
навыка решать проблемы
6. Недостаток
творческого подхода.
7. Неумение
влиять на людей.
8. Недостаточное
понимание особенностей управленческого
труда.
9. Слабые навыки руководства.
10. Неумение
обучать.
11. Низкая
способность формировать коллектив.
Безусловно,
единого списка рекомендаций о том, как
«правильно» формировать и поддерживать
«нормальную» организационную культуру
для руководителя составить никто не
сможет. Хотя бы по той причине,
что культура эта —
и есть один из персонифицирующих
признаков компании.
Вероятно,
руководители для успешного поддержания
на должном уровне и укрепления
организационной культуры компании
должны быть, прежде всего, эффективными
менеджерами.
Кого
сегодня бизнес считает эффективными
менеджерами? В первую очередь, несомненно,
главных руководителей высокоприбыльных
корпораций. Отвечая на анкету журнала
«Форчун», 200 ведущих американских
предпринимателей называли Л. Якокку из
«Крайслера» (23% опрошенных), Дж. Уэлча
из «Дженерал электрик»
(19%), Р. Смита из «Дженерал моторс» (19%),
Дж. Робинсона из «Американ экспресс»
(13%), ДЖ. Акерса из «ИБМ» (12%). Обследование
характерных черт 90 руководителей
новаторских фирм позволило отнести к
их важнейшим чертам способность вести
за собой людей, создавать ценностную
структуру, осуществлять функции
«социального архитектора». По мнению
экспертов, лидеры создают «видение
будущего» не в мистическом смысле, а
через восприятие результатов
и целей деятельности. Передавая свое
«видение» другим людям и воодушевляя
их, лидеры развивают и свои способности.
Сходные параметры выделяют и американские
специалисты Н.Тиги и М. Деванна, показывая,
что современные
хозяйственные лидеры — это носители
изменений, обладающие высоким
профессионализмом, способные формулировать
задачи и воодушевлять собранную ими
«команду», принципиально отстаивать
позицию в борьбе с противодействующими
силами. Для «преобразующих лидеров»
характерны вера в человеческие возможности
и «видение» будущего организации. Они
могут не только мечтать о переменах к
лучшему, но и переводить свои планы на
понятный другим язык, могут действовать
в условиях высокой неопределенности и
риска. Подобные мнения экспертов
подтверждает, например, проведенный
в 1988
г. опрос 1500 менеджеров западноевропейских
компаний: к наиболее важным лидерским
качествам их руководители относят
способность формировать эффективную
команду (96%), прислушиваться к мнению
коллег и подчиненных (93%), принимать
решения (87%) и вовлекать других в их
осуществление (86%).
Именно
лидерские инновационные качества
руководителя позволяют ему перейти к
инновационной модели организации,
способной динамично развиваться,
повышать свою конкурентоспособность,
саморазвиваться. Руководительявляется
двигателем механизма, обеспечивающего
определенные материальные и духовные
прогрессивные изменения в
организации. При этом он может являться
лидером — новатором, направляя, мотивируя
и управляя динамичным инновационным
развитием отдельных подразделений и
организации в целом. А может являться
только формальным назначенцем,
акцентирующим внимание прежде
всего на сохранении стабильных, неизменных
форм деятельности отдельных подразделений
и организации в целом, сохранении общей
результативности ее функционирования.
По
мнению Б.З. Мильнера, в современных
условиях эффективные руководители —
это постоянно обучающиеся лидеры
инновационного типа, трансформирующие
классическую модель организации в
интеллектуально-обучающуюся организацию
инновационного типа. М. Вудкок и Д.
Френсис, развивая данную позицию,
отмечают, что руководители лидерского
типа «вкладывают много энергии в попытки
создать в организации такой климат,
который благоприятствовал бы достижению
результатов, позволял бы наступать на
проблемы и осуществлять перемены».
Именно инновационный лидер не
только заинтересован, но и является
генератором инновационных идей,
определяющий через внедрение управленческих
нововведений активизацию всего механизма
инновационного развития организации.
Чтобы
быть способным создать в коллективе
благоприятный климат, руководитель должен
обладать не только определенными
личностными качествами, но
и основными элементами управленческой
этики, составными частями которой
являются:
— умение
говорить и слушать, поощрять и наказывать;
— готовность
брать ответственность на себя;
— интерес и
подчиненным, ориентация на человека
(способность помочь людям осознать свою
нужность в организации, повысить
мотивацию к эффективному труду).
Принципиальным
моментом управленческой этики является
готовность руководителя брать
ответственность за промахи организации
на себя, вне зависимости от степени его
персональной ответственности. Однако
на практике это бывает редко. И только
при наличии высокой организационной
культуры это является правилом. «Зачастую,
если в компании допущена серьезная
ошибка нарушен закон или подорвано
доверие потребителей, в отставку уходит
председатель компании, который берет
на себя ответственность за ошибку своей
компании. И это несмотря на то, что крайне
редко такого управляющего считают лично
ответственным за ошибку».
Таким
образом, под современными лидерами
понимаются носители нового хозяйственного
мышления, ориентированные на интеграцию
усилий работников, использование
культурно-этических инструментов
руководителями. Они уверены в себе,
ставят перед собой и своими сотрудниками
четкие и ясные цели, принимают людей
такими, какие они есть, но в то же время
не упускают возможности для обучения
и развития подчиненных, они в меру
доверяют другим и умеют делегировать
Хоть эти характеристики и носят характер общих
фраз, практика
показывает, что специально разработанные
тома правил поведения, меморандумы о
ценностях, корпоративные кодексы и т.д.
работают куда менее эффективно без
соблюдения руководством компании этих
общих принципов. Для здоровой
организационной культуры, отражающей
глубинные уровни компании как организма,
наверное, существует лишь один
универсальный принцип — формальное,
закрепленное, обязательное для исполнения
всеми — должно соответствовать
неформальному, принимаемому и разделяемому
сотрудниками компании.
5 шагов руководителя для формирования прочной корпоративной культуры в компании
Корпоративная культура сотрудников организации – это определенная схема взаимоотношений, которые складываются между людьми, объединенными общей идеологией. В зависимости от базовых ценностей и стратегических целей компании вырабатываются принципы поведения, которых придерживаются сотрудники. Они объединяют работников, способствуют вовлечению в рабочий процесс, формированию у каждого из них личной заинтересованности в достижении поставленной цели.
Главный человек, от которого зависит, какой будет корпоративная культура, – руководитель. Именно он, благодаря своему высокому положению в иерархии, влиянию и широким полномочиям принимает самые важные решения и задает тон всего процесса.
Как руководитель формирует корпоративную культуру
Какой будет корпоративная культура в компании, определяет руководитель: от его видения и действий в этом направлении во многом зависит результат. Менеджмент высшего и среднего звена – это люди, на которых возложены не только функции организации и контроля, они являются главными наставниками и носителями основополагающих целей и принципов. То, насколько они последовательны в своих действиях, влияет на отношение к работе всего коллектива.
Формирование корпоративной культуры в организации пройдет максимально комфортно, если грамотно подходить к этому процессу.
-
Личный пример.
Руководитель не только декларирует основные цели, стратегии, пути развития компании и выдвигает требования соответствия определенному стандарту. Он должен сам активно участвовать во всех процессах, показывая сотрудникам личным примером, к чему нужно стремиться, какие методы необходимо использовать, придерживаться установленных им же принципов. Такое поведение формирует позитивный имидж, укрепляет авторитет руководства, стимулирует других сотрудников лучше работать, накапливать опыт и умения, ориентируясь на образец для подражания. Вряд ли сотрудники станут приходить на работу к 9:00, зная, что руководителя на работе застать раньше полудня не удастся. Вряд ли они отправятся на субботник или будут готовы работать сверхурочно, пока их лидер греется на солнышке у моря.
-
Развитие личности.
Идеология организации должна способствовать развитию профессиональных, личностных качеств каждого человека. Отсутствие диктатуры, жестких ограничений, поощрение проявления инициативы, нестандартных подходов позволяют каждому сотруднику развиваться. Он должен осознавать ответственность, но чувствовать доверие со стороны руководства в предоставлении возможности самому найти правильное решение.
-
Система мотивации.
Формирование корпоративной культуры невозможно без признания ценности каждого сотрудника в компании. Чувство эмоциональной привязанности, духовного родства с коллективом, осознание собственной значимости рождается, когда труд человека оценен по его достоинствам и стараниям. Для этого очень важно разработать действенную схему поощрений и наказаний с четкими критериями их распределения.
-
Стимуляция активности.
В организации, где правильно формировалась корпоративная культура, руководитель не может быть тираном, карающим за каждый промах. Сотрудник должен иметь право на ошибки, которые дают неоценимый опыт, заставляют искать новые пути достижения целей, дают знания, навыки, умения. Важно поощрять активность каждого человека, стимулировать желание работать, прилагать усилия для получения результата. Осознание, что если даже на 10 ошибок придется хотя бы одна гениальная идея, – признак развитого уровня руководства. В противном случае сотрудник предпочтет “отсидеться в углу”, даже если в его голове созревает прекрасный план повышения продаж или улучшения структуры бизнес-процессов.
-
Взаимодействие в коллективе.
Дух соперничества. Хорошо, когда каждый сотрудник стремится стать успешнее коллеги-конкурента, достичь лучших результатов, повышения в должности, материального вознаграждения. Пока такая модель взаимоотношений не вредит общему делу. Правильно сформированная идеология должна объединять всех вокруг общей цели, делать единомышленниками, составляющими одного механизма. На работе необходим благоприятный психологический климат, где человек не борется с окружающими за первенство, а продуктивно с ними взаимодействует.
Корпоративная культура сотрудников организации
Атмосфера внутри небольшого коллектива или крупной компании во многом – отражение сущности людей, которые ими руководят.
Провозглашенные месседжи, принципы, нормы поведения являются более важными ориентирами, чем утвержденные официально правила и инструкции. Личностные качества руководителя, стиль руководства, правильно организованный рабочий процесс – важные составляющие, которые позволяют создать комфортный психологический климат для сотрудников, когда они будут стремиться не только к материальному процветанию. Грамотное развитие корпоративной культуры организации способствует успешной реализации каждым работником индивидуальных способностей, аккумуляции стараний и усилий, направленных на достижение общего результата.
14 янв 2011
Термин «корпоративная культура» в последнее время стал очень популярным. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений жизни коллектива: моральные нормы, традиции (правила поведения людей, которые передаются из поколения в поколение). Корпоративная культура находит свое отражение в определенных правовых аспектах организации. Она важна для выживания коллектива. Большое значение для формирования корпоративной культуры имеет самодисциплина руководителя.
Самодисциплина важна и в процессе самообразования, и в условиях, когда находишься наедине. Но ее значение еще больше возрастает в коллективной деятельности. Самопознание чрезвычайно важно для руководителя, так как, не зная себя, своих достоинств и недостатков, невозможно плодотворно способствовать формированию корпоративной культуры. С другой стороны, формирование корпоративной культуры дает надежные критерии для самопознания. Отсюда: возможность гармоничного развития внутренней активности руководителя в неразрывной связи с активной деятельностью в коллективе, внутреннее самообладание, умение рационально организовывать свою жизнь и деятельность в соответствии с целью и задачей трудового коллектива. Не случайно в основе самовоспитания руководителя лежат такие принципы, как единство слова и дела, знания и убеждения, мысли и поступков, а также принцип коллективизма, который объединяет мировосприятия разных людей. Развивая в себе определенные качества для коллектива, «для других», руководитель одновременно обогащает себя самого: занимается профессиональным самообразованием, культурным саморазвитием «для себя», а воплощается это в делах и поступках на благо формирования корпоративной культуры.
Самосовершенствование руководителя предполагает выработку активной жизненной позиции. Высокое сознание преданности делу, постоянная готовность к самоотдаче во имя общего дела — главная черта высокой корпоративной культуры организации. Это не только добросовестное выполнение своих обязанностей, но и высокая требовательность к себе, постоянная готовность к «превышению меры» обязанностей, обычных для обыденной жизни, к тому, чтобы взять на себя больше ответственности за все происходящее в коллективе. Руководитель, организатор трудового коллектива должен создать в нем здоровый психологический климат, без которого невозможно укрепить дух коллективизма и дружбы, обеспечить высокую производительность труда, условия для формирования корпоративной культуры в коллективе.
Естественно, что руководителю коллектива необходимы навыки, умение организовывать деятельность членов коллектива в соответствии с его ролью, умением раскрыть красоту труда, коллективизма, нравственных качеств, формировать эстетическую культуру членов коллектива, создать необходимые условия для эстетизации всех сторон жизни коллектива, стимулировать создание в нем здорового психологического климата. Большую роль в определении корпоративной культуры имеет руководитель, который должен достаточно ясно представлять, что такое культура вообще, и отдельно — корпоративная культура. Его задача — это понимание роли и места личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, предвидении последствий своих решений в культурологическом аспекте. Повышает авторитет руководителя и умение диагностировать причины успеха и неудач, напрямую или косвенно относящихся к культуре корпорации. Задача руководителя предприятия — рациональная расстановка кадров молодых специалистов, привлечение к участию в выполнении работы, требующей творческого подхода к делу, развитие навыков научно-исследовательского поиска.
Корпоративная культура компании определяется стилем руководства. Существуют различные стили управления компанией: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный. В зависимости от этапа развития организации, поставленных целей, социально-психологических факторов каждый из них предполагает разработку определенных принципов корпоративной культуры.
Субъективными факторами, влияющими на стиль руководства, являются:
— психофизиологические и личностные особенности подчиненных (возрастные, половые), особенности темперамента, морально-волевые качества, характер, потребности;
— социально-психологические особенности коллектива: морально-психологический климат, сплоченность, подготовленность к работе, ценностно-ориентационное единство, дисциплинированность, уровень общественного мнения;
— психофизиологические и личностные качества руководителя коллектива.
Компетентность руководителя — то качество его личности, которое помогает сознательно производить лучший стиль руководства, опираясь на опыт, знание науки управления, психолого-педагогическую вооруженность, научный и общекультурный кругозор. Осведомленность руководителя с особенностями коллектива, которым он руководит, помогает выбрать стиль руководства, который наиболее лучше соответствует конкретным условиям, в которых работают коллектив и руководитель.
Если в коллективе руководитель придерживается преимущественно авторитарного стиля руководства, то это не способствует формированию положительного морально-психологического климата в коллективе. При этом стиле руководитель часто выглядит мрачным и озабоченным, слишком раздраженным. Он резок с людьми. Большинство предписаний — это команды и приказы. Такой руководитель слишком официально обращается с подчиненными, не склонен учитывать мнение коллектива. Авторитарный стиль руководства может быть оправдан на первой стадии развития, когда только формируется коллектив и его культура. В это время происходит социально-психологическая адаптация работников, то есть активное приспособление к условиям жизни в новом коллективе, усвоение элементарных требований, норм и традиций. При авторитарном стиле руководства в коллективе отсутствует доверие и повышенная конфликтность, что не способствует формированию корпоративной культуры.
Когда в коллективе преобладает демократический стиль руководства, то руководитель адекватно относится к персоналу, он самокритичен. Такой стиль руководства уместен на второй стадии формирования коллектива, в это время работники более самостоятельны в решении групповых проблем. Главный признак этого стиля — постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти; доверие к подчиненным и предоставление им самостоятельности. В таком коллективе преобладает деликатность, терпимость в отношении друг к другу, общительность, отсутствие конфликтов, творческое отношение к делу. Все эти факторы способствуют развитию корпоративной культуры. Среди показателей, характеризующих корпоративную культуру, является обобщенный параметр «качество трудовой жизни». Он отражает восприятие людьми условий труда и жизни в организации: удовлетворенность трудом, стимулированием, управлением, пребыванием в коллективе, наличием чувства безопасности, уверенности работников и т.п. Этот показатель возможен при преимущественно демократическом стиле руководства.
При либеральном стиле руководитель недостаточно активен, опасается конфликтов, избегает ответственности. Руководитель легко соглашается с мнением подчиненных. В коллективе обязанности не распределены, наказания и поощрения являются субъективными, основываются на внешних впечатлениях, а не на глубоком анализе. Такой руководитель постоянно находится в состоянии неуверенности, а в коллективе могут возникать непредвиденные ситуации и конфликты. Все это не способствует формированию благоприятного климата в коллективе и формированию корпоративной культуры. Чтобы целенаправленно влиять на развитие и сплочение коллектива, руководителю важно овладеть принципами его организации и воспитания, умело их использовать. Руководитель выиграет, если возьмет на вооружение идею оптимистического духа в коллективе, в котором мажорный тон задает руководитель, который должен обладать настроением, мимикой, жестами, голосом. Нельзя стремиться к фальшивому (ложному) авторитету руководителя.
Опыт показывает, что руководитель стилем своей работы, личным поведением, отношением к работникам прямо или косвенно влияет на формирование того или иного морально-психологического климата в коллективе. Чтобы это влияние было положительным, руководителю должны быть присущи следующие качества: четкая идейная позиция, принципиальность, деловитость, чуткость, внимательность, высокая культура общения, вежливость в сочетании с тактичной требовательностью. Наличие этих качеств у руководителя будет способствовать формированию корпоративной культуры организации.
Успех любой организации зависит от организаторских способностей руководителя. К ним относятся:
— коммуникативность, эффективный и быстрый контакт с подчиненными, умение верно оценивать, кто чего стоит, кто что может;
— оперативность, быстрая и точная оценка ситуации, выбор верного решения;
— изобретательность, поиск новых путей, методов и средств воздействия на подчиненных;
— авангардность, умение сплотить коллектив, увлечь его конкретными делами, успешно вести за собой.
Руководитель должен уметь определить ведущие качества личности, ее психологическое состояние, а это требует от него наблюдательности, конструктивного мышления. Он должен уметь прогнозировать перспективы развития личности каждого члена коллектива и моделировать будущее коллектива и каждого его члена. Необходимо отметить такую способность, как влиятельность, т.е. умение убеждать, внушать мысли и правила поведения. Организаторские способности руководителя зависят от его характера, прежде уравновешенности, общительности, живости.
Корпоративная культура организации служит мощным стратегическим инструментом для любого руководителя, стремящегося к сплочению своих подчиненных в дружный коллектив, к усовершенствованию модели поведения коллектива, а так же к увеличению продуктивности своего предприятия.
Термин «корпоративная культура» стал употребляться еще в 19 веке и на сегодняшний день имеет огромное значение для каждого компетентного руководителя при создании модели поведения своих подчиненных, как индивидуальных личностей, так и всего коллектива в целом. Правильно сформированная, во всех своих аспектах, корпоративная культура компании способствует выживанию коллектива, как во внешнем мире, так и во внутренней атмосфере предприятия. Компонентами данной культуры могут являться такие явления как моральные нормы, правила поведения людей в обществе, традиции, какие то отдельные особенности взаимоотношений в организации, принятая система лидерства, правила и стили разрешения конфликтов, символика, лозунги, табу и т.д. Все эти элементы корпоративной культуры непосредственно зависят от самодисциплины и самопознания руководителя. Если руководитель не знает себя, своих достоинств и недостатков, то он не сможет плодотворно способствовать формированию корпоративной культуры в коллективе, а так же не сможет дать надежные критерии для самопознания своих подчиненных и непосредственно себя как личность. Занимаясь самовоспитанием, руководитель обеспечивает поддержку и развитие в себе таких личных качеств как, например, внутреннее самообладание, активность в неразрывной связи с деятельностью всего коллектива, умение рационально организовывать свою жизнь и своих подчиненных в компании. Единство слова и дела, знания и убеждения, мысли и поступки, коллективизм – это основные принципы, на которые должен обращать внимание руководитель при самовоспитании. Развивая себя и свой коллектив, руководитель, иногда сам не понимая того, создает образ корпоративной культуры организации, непосредственно в которой является начальником.
Выработка активной жизненной позиции, преданность к делу, постоянная отдача во имя общего блага – это главные черты правильного формирования корпоративной культуры в организации. Руководитель должен добросовестно выполнять свои обязанности, иметь высокую требовательность к себе, быть постоянно готовым для взятия на себя ответственности за все происходящее в коллективе, а так же уметь приспосабливаться к превышению количества обязанностей. Помимо всего этого, руководитель является организатором здорового психологического климата в коллективе, который способствует укреплению духа коллективизма и дружбы, увеличению производительности труда, и созданию отличных условий для развития корпоративной культуры предприятия.
Любому руководителю, прежде чем начать заниматься управлением корпоративной культуры, нужно уметь правильно организовывать деятельность своего коллектива, раскрывать красоту труда, коллективизма, каких то нравственных качеств подчиненных, формировать эстетику в коллективе. Руководитель должен понимать тот факт, что он является главным звеном в развитии корпоративной культуры на предприятии, а так же достаточно ясно представлять, что такое культура вообще. Задачей руководителя является предвидение последствий принятых решений и совершенных действий в увеличении эффективности корпоративной культуры, а так же правильная расстановка специалистов для творческого подхода к делу и развития научно-исследовательского поиска.
В зависимости от этапа развития и поставленных целей предприятия, меняется и стиль управления руководством: либеральный, авторитарный, демократический, комбинированный. Каждый стиль руководства подразумевает под собой и отдельный тип корпоративной культуры. Субъективными факторами, влияющими на стиль руководства, являются личностные особенности подчиненных, возрастные, половые, особенности темперамента и характера, жизненные потребности, сплочённость коллектива, подготовленность к работе, уровень общественного мнения, а так же дисциплинированность. Основным фактором для выбора стиля управления корпоративной культурой, а так же самим предприятием являются психофизиологические и личностные качества самого руководителя коллектива. Опираясь на опыт, знания в науке управления, а так же осведомленность с особенностями коллектива, руководитель показывает подчиненным свое отличное качество – компетентность. Благодаря данному качеству руководство увеличивает свой авторитет в коллективе, что способствует увеличению эффективности корпоративной культуры.
Авторитарный стиль
Авторитарный стиль руководства оправдывается для корпоративной культуры компании только в начале развития, при формировании коллектива, когда происходит психологическая адаптация подчиненных к условиям жизни, а так же при усвоении требований и норм поведения. Данный стиль управления вызывает недоверие, повышенную конфликтность в коллективе, а так же не способствует формированию положительного морально-психологического климата. Руководитель ведет себя очень резко с подчиненными, и выглядит мрачным, озабоченным и слишком раздраженным. Все предписания это команды и приказы, а слишком официальное обращение к коллективу, очень похоже на не склонность учитывать мнения окружающих.
Демократический стиль
Демократический стиль руководства дает правильное восприятие людьми условий труда и внутренней жизни коллектива, отражает удовлетворенность трудом и стимулированием, пребыванием в коллективе, показывает наличие чувства безопасности и уверенности работников. Преобладание демократического стиля у руководителя уместно на второй стадии формировании коллектива, так как подчиненные уже более или менее самостоятельны в решении групповых проблем. Руководитель адекватно относится к персоналу, самокритичен, постоянно имеет контакт с людьми, склонен к делегированию власти, доверяет подчиненным и предоставляет им самостоятельность. В коллективе соответственно проявляется деликатность, терпимость, общительность, не конфликтность, творческий подход к делу. Эти факторы благоприятно сказываются на правильное формирование корпоративной культуры организации.
Либеральный стиль
Либеральный стиль руководства компанией не способствует созданию благоприятного климата для формирования правильных целей корпоративной культуры в коллективе. Это связано с тем, что руководитель не проявляет свою активность, избегает конфликтов и ответственности, соглашается с мнением подчиненных, не распределяет правильно обязанности, ведет себя неуверенно, а поощрения и наказания являются субъективными. В таком коллективе идет все на самотек, возникают непредвиденные ситуации и конфликты. Вся работа подчиненных основывается не на глубоком анализе, а на личных впечатлениях. Для того чтобы, положительно влиять на развитие сплоченности в коллективе, руководитель должен взять на вооружение идею оптимистического духа, иметь оптимистический настрой, мимику, жесты, голос, а так же овладеть принципами правильной организации и воспитания своих подчиненных. Руководитель не должен стремится ложному авторитету.
Опыт показывает, что руководитель является основным звеном в развитии коллективизма у своих подчиненных, а так же основателем постановки целей корпоративной культуры. Если руководитель имеет четкие идейные позиции, принципиальность, деловитость, внимательность, чуткость, высокую культуру общения, вежливость и тактичность, то и у самого коллектива понятие корпоративной культуры будет сформировано правильно. Руководитель своим поведением показывает отношение к своим подчиненным и формирует морально-психологический климат в коллективе.
Главной залогом успеха компании является организаторская способность руководителя. Руководитель должен оперативно, быстро, точно оценивать ситуацию и правильно принимать решения, изобретать новые пути, методы и средства воздействия на подчиненных, уметь сплотить коллектив в единое целое и успешно вести его за собой.
Все эти разобранные элементы корпоративной культуры ведут к тому, что руководитель должен хорошо разбираться и знать своих подчиненных, должен иметь хорошие организаторские способности, конструктивное мышление, уметь определять ведущие качества личности, психологическое состояние, прогнозировать перспективы развития, как целого коллектива, так и отдельно взятого подчиненного, быть наблюдательным.
Руководитель является главным организатором для развития и формирования корпоративной культуры на предприятии и должен быть уравновешенным, общительным, живым.