Культура как инструмент руководства

Библиографическое описание:

Баязитова, Т. И. Корпоративная культура как инструмент успешного управления организацией и персоналом / Т. И. Баязитова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 19 (123). — С. 291-292. — URL: https://moluch.ru/archive/123/33963/ (дата обращения: 23.09.2023).



Интерес к корпоративной культуре возрос в связи с вовлечением России в процессы глобализации, создания международных корпораций, выходом на конкурентные рынки, увеличением контактов, ускорением темпов общения.

Многие успешные зарубежные компании имеют развитую корпоративную культуру, играющую важную роль в увеличении капитала, они создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям, и четко отличающие конкурентные фирмы.

Замедление развития корпоративной культуры у многих российских фирм связано с её стихийным формированием. Часто руководители в погоне за прибылью не уделяют должного внимания внутрикорпоративным настроениям. Вследствие чего работоспособность коллектива снижается, происходит текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, а также часто приводит к другим негативным последствиям в работе предприятий.

В организациях, где корпоративная культура имеет одно из приоритетных значений, иерархия бюрократизма и система контроля снижается, когда рабочие имеют единые ценности и нормы поведения. Руководство будет уверено, что коллектив сможет принимать самостоятельные и правильные решения, отталкиваясь от культурных норм и ценностей, господствующих в данной организации.

На сегодняшний день корпоративная культура превращается в главный элемент, необходимый для грамотного управления компанией, объединения сотрудников организации для достижения общей цели — повышения прибыли компании и дохода сотрудников, повышения качества и культуры обслуживания потребителей, увеличения объемов производства, а, следовательно, развития финансового благосостояния нашей страны.

Для более глубокого исследования следует выделить три уровня корпоративной культуры:

Первый уровень — внешние ритуалы и церемонии, атмосфера в коллективе, фирменный стиль одежды, «мифы и легенды», способ коммуникаций, технология производства;

Второй уровень — ценности и верования, стратегии и философия, провозглашаемые цели;

Третий уровень — национальная культура, менталитет, особенности восприятия. [1]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура — социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем персонала и его поведения, и позволяющих организации продвигаться к успеху.

К основным задачам поддержания уже сформированной корпоративной культуры следует отнести:

‒ отбор персонала;

‒ деятельность высшего руководящего звена;

‒ культурная адаптация компании и ее основные стадии. [2]

Также стоит отметить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры, к которым относят: миссию и цели организации, стратегию развития, характер и содержание труда, квалификацию, образование, общий уровень культуры работников и личность руководителя организации. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию формирования имиджа. При создании корпоративной культуры, необходимо обратить внимание на общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. [3]

Культура является продуктом взаимодействия сотрудников организации, обладающих широким рядом индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности. Несомненно, корпоративная культура оказывает определяющее влияние на поведение организации, так как является отражением мировоззрения её руководителей. Грамотное управление корпоративной культурой позволяет добиться дополнительной экономии средств, повысить производительность труда и уменьшить текучесть кадров.

Литература:

1. Максименко, А. А. Организационная культура: системно-психологические описания. / А. А. Максименко — М.: Медиа-альманах, 2002.– 18 с.
2. Спивак, В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. — М.: Наука, 2001. — 234 с.
3. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. / Э. Х. Шейн. — СПб.: Питер, 2002. — 63 с.

Корпоративная
культура
это
набор ценностей и вытекающих из них
норм, правил поведения, а также других
элементов, которые существуют в сознании
сотрудников и/или реализуются в поведении
этих сотрудников
.

Она определяет
отношение персонала к работе, к клиентам,
коллегам, начальству и прочие вещи,
которые напрямую сказываются на
успешности организации. Поэтому
естественно стремление руководства
использовать корпоративную культуру
как фактор повышения конкурентоспособности
организации. Иначе говоря, корпоративная
культура может являться инструментом
управления
персоналом. Естественно, такое возможно
лишь в случае, когда корпоративную
культуру формируют и/или поддерживают
целенаправленно
.

В связи с этим будет
целесообразно определить отличие
корпоративной культуры, используемой
в качестве инструмента управления, от
других инструментов управления. Прежде
всего, необходимо дать определение
этому термину: инструмент
управления персоналом
– это некоторое
воздействие на управляемый персонал,
обеспечивающее такое поведение этого
персонала, которое позволяет достигать
цели управления. Далее перечислены
наиболее распространенные в современной
практике инструменты управления:

• постановка задачи;

• обучение;

• инструкции, в том
  числе должностные инструкции;

• приказы, распоряжения;

• система мотивации
  (= система наказаний и поощрений);

• разные формы контроля
  деятельности персонала;

• разные формы оценки
  персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с
перечисленными инструментами управления,
которые представляют собой, главным
образом, некие внешние
регуляторы поведения,корпоративная
культура обладает значительно более
сильно выраженным элементом внутренней
саморегуляции
, т. е. сотрудник, искренне принимая и
разделяя какие-то ценности, убеждения,
нормы, сам
регулирует свое поведение. Правила,
нормы и стандарты, соответствующие
ценностям ,
выполняются сотрудниками без
дополнительно внешнего поощрения и
наказания .

27.Моральное и материальное стимулирование труда

Практика показывает,
что материальное стимулирование не
всегда приводит к достижению желаемых
результатов. И даже существенное
повышение заработной платы персонала
может не вызвать увеличения количественных
или качественных показателей. Психология
человека такова, что его потребности
постоянно растут, и если вчера определенный
уровень оплаты труда способствовал
повышению заинтересованности работника
в результате своего труда, то уже сегодня
тот же уровень заработной платы может
привести, напротив, к халатному отношению
к своей работе. Поэтому, помимо
материального стимулирования трудовой
деятельности персонала ЛПУ, внимание
следует уделять и методам морального
стимулирования.

Средством мотивации
могут служить не только деньги, но и
все, что способствует укреплению у
человека чувства самоуважения. Побуждение
работников к реализации поставленных
перед ними целей и задач является
объективной необходимостью и должно
сознаваться руководителями. Однако в
течение длительного периода наука
управления персоналом отдавала
предпочтение материальным стимулам.
Наряду с материальными, эффективными
стимулирующими факторами являются
также соответствие выполняемой работы
потребностям человека в признании его
как личности и возможность самовыражения.

В результате
исследования, проведенного нами с целью
выявления отношения к труду медицинского
персонала, было установлено, что самыми
главными желаниями работников являются
уверенность в постоянной занятости,
затем потребность в признании и уважении,
а также интерес к работе и, естественно,
высокая заработная плата. Настроение
работников, в большей степени служащих,
должно бы заставить руководителей
придавать большее значение не
административным методам управления
и материального стимулирования, а
мотивации труда.

Мотивация труда
– одна из важнейших функций менеджмента,
представляющая собой стимулирование
работника или групп работников к
деятельности по достижению целей
предприятия через удовлетворение их
собственных потребностей. По данным
другого исследования выяснилось, что
основные причины увольнения работников
из отрасли здравоохранения не только
низкая заработная плата, на данное
обстоятельство указало 35% респондентов,
но и отсутствие перспектив развития
учреждения – 13%, неблагоприятный режим
работы – 6%, низкий уровень организации
труда – 5%, низкий уровень социальной
защиты – 4%, т. е. 15% респондентов указали
на неэффективное функционирование или
полное отсутствие морально-психологи­ческого
стимулирования труда медицинского
персонала.

Морально-психологические
методы стимулирования включают следующие
основные элементы: создание условий,
при которых люди испытывали бы
профессиональную гордость за то, что
лучше других могут справиться с порученной
работой, причастность к ней, личную
ответственность за ее результаты,
ощущали бы ценность результатов,
конкретную их важность для кого-то;
присутствие вызова, обеспечение
возможностей каждому на своем рабочем
месте показать свои способности, выразить
себя в труде, его результатах, иметь
доказательства того, что он может что-то
сделать, причем это «что-то» должно
получить имя своего создателя, признание
которого может быть личным и публичным.

Суть личного признания
состоит в том, что особо отличившиеся
работники упоминаются в специальных
докладах высшему руководству учреждения,
руководство персонально поздравляет
их по случаю праздников и семейных дат.
В нашей стране широкого распространения
оно еще не получило. Публичное признание
знакомо нам намного лучше; высокие цели,
которые воодушевляют людей на эффективный,
а порой и самоотверженный труд.

Любое задание
руководителя должно содержать в себе
элемент ценности для организации;
атмосфера взаимного уважения, доверия,
поощрения разумного риска и терпимости
к ошибкам и неудачам; внимательное
отношение со стороны руководства.
Необходимо упомянуть еще одну форму
мотивации, которая, по существу, объединяет
в себе все рассмотренные выше. Речь идет
о продвижении в должности, которое дает
и более высокую заработную плату
(экономический мотив), и интересную и
содержательную работу (организационный
мотив), а кроме того отражает признание
заслуг и авторитета личности путем
перевода в более высокую статусную
группу (моральный мотив). В то же время
этот способ является внутренне
ограниченным: в организации не так много
должностей высокого ранга, тем более
свободных; не все люди способны руководить
и не все к этому стремятся, а кроме всего
прочего, продвижение по службе требует
повышенных затрат на переподготовку.

Определенные
результаты может дать использование
такой стратегии, когда общность судьбы
учреждения и работников закладывается
в единую философию и воплощается во
всех аспектах деятельности учреждения,
в том числе в работе с персоналом. В
частности, это могут быть оказание
услуги, которую невозможно получить в
другом учреждении, эффективная поддержка
предложений и различных видов активности
персонала. Важным условием успешности
такой стратегии стимулирования служит
открытость и доверительность в отношениях
между руководством и работниками:
постоянное и точное информирование об
экономической ситуации, складывающейся
в учреждении, об изменениях в соответствующих
секторах рынка, об ожидаемых перспективах,
намечаемых действиях, успешности их
реализации.

Для более эффективной
организации трудовой деятельности
необходимо использовать комплексный
подход, который бы включал следующие
виды морального стимулирования труда.

1. Моральное поощрение.
Как уже было отмечено выше, денежная
мотивация по своей природе является
«ненасыщаемой», человек быстро привыкает
к новому, более высокому уровню оплаты
труда. Тот уровень оплаты, который еще
вчера мотивировал его на высокую трудовую
отдачу, очень скоро становится привычным,
теряя свою побудительную силу. Поэтому
необходимо большое внимание уделять и
моральному поощрению работников.

Спектр средств
нематериального стимулирования
достаточно широк: доска почета, выпуск
специальных значков для ветеранов
труда, вручение почетных грамот,
чествование лучших работников, публикации
в корпоративных изданиях и др. Поощрения
в связи с профессиональными праздниками
и юбилейными датами структурных
подразделений, а также в связи с юбилейными
датами работников (для мужчин – 50 и 60
лет; для женщин – 50 и 55 лет) подкрепляются
материально. Это может быть ценный
подарок либо денежная премия.

2. Социально-материальные
поощрения. Участие в финансировании
строительства жилья для работников;
тем, кто имеет небольшой доход (в расчете
на 1 члена семьи), предоставление займов.

3. Социальные
программы. Возможность бесплатно
получать медицинскую помощь как в
учреждении, в котором работает персонал,
так и в других медицинских учреждениях;
на льготных условиях пользоваться
образовательными учреждениями. Всем
занятым осуществлять выплаты на питание.
На работу и с работы работников доставлять
специальным служебным транспортом.
Особенно это важно, если медицинское
учреждение расположено за городом или
в данном районе плохо развита сеть
общественного транспорта.

4. Подготовка и
переподготовка кадров, поощрение их
кадрового роста с учетом следующих
принципов: принцип всеобщности –
обучение охватывает все уровни персонала
– от высшего руководства до рядового
работника; принцип обязательности –
обучение и повышение квалификации
является служебной обязанностью каждого
работника; принцип непрерывности –
обучение и повышение квалификации
планомерный и непрерывный процесс,
направленный на профессиональный рост,
который ведется в течение всей трудовой
деятельности.

5. Дополнительные
формы поощрения за достижения в труде.
Ежегодно всем работникам выплачивается
вознаграждение за выслугу лет и по
итогам работы за год.

6. Меры дисциплинарного
воздействия и трудовая мотивация. Одна
из целей мотивации труда – формирование
желательного поведения работников.
Чтобы минимизировать количество случаев
нежелательного поведения работников
(прогулы, опоздания, преждевременный
уход с рабочего места, нарушение
дисциплины, правил охраны труда, воровство
и т. п.), можно использовать материальное
наказание.

Нужно иметь в виду,
что перечисленные организационные и
морально-психологические факторы
мотивируют по-разному в зависимости от
времени пребывания в должности, через
определенное время ни один из них не
обеспечивает мотивацию в должной мере,
поэтому удовлетворенность трудом
снижается. Важную роль в долгосрочном
стимулировании наемных работников к
длительной эффективной работе играют
социальные льготы, которые учреждения
предоставляют своим работникам.

В бюджетных учреждениях
эти льготы декларированы. Медицинские
учреждения, занимающиеся предпринимательской
деятельностью, имеют в этом вопросе
некоторую свободу. Помимо льгот,
гарантированных государством, они могут
добровольно предоставлять своим
работникам дополнительные льготы.
Гарантированные государством социальные
льготы обязательны и поэтому несут в
себе не стимулирующую роль, а роль
социальных гарантий и социальной защиты
трудоспособных членов общества, имеющих
работу. К таким льготам относятся
ежегодный оплачиваемый отпуск,
оплачиваемый больничный лист и др. Но
учреждение может предоставлять своим
сотрудникам льготы и не предусмотренные
законом.

Это делается для
привлечения новых работников, снижения
текучести кадров, стимулирования
эффективной и качественной работы.
Социальные льготы являются особой
формой участия сотрудника в экономическом
успехе медицинского учреждения. В
современной экономике условием успеха
фирмы является не только максимизация
прибыли, но и социальное обеспечение
сотрудника, развитие его личности.

В связи с этим можно
выделить ряд функций социальных льгот,
добровольно предоставляемых предприятием
своим сотрудникам: приведение в
соответствие целей и потребностей
сотрудников с целями организации,
учреждения; выработка особой психологии
у сотрудников, когда они отождествляют
себя со своим учреждением; социальная
защита сотрудников на более высоком
уровне, чем это предусмотрено
законодательством; создание положительного
микроклимата в трудовом коллективе
предприятия.

К социальным льготам
в денежном выражении относятся различные
выплаты работникам к личным торжествам,
скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т. д.
юбилеев служебной деятельности на
предприятии, в сочетании со специальным
отпуском. Причем размер выплаты и
длительность дополнительного отпуска
могут зависеть от стажа работы. К
подобного рода льготам относится и
обеспечение сотрудников дополнительной
пенсией по старости, которое также
играет существенную стимулирующую роль
для сотрудников.

Работники держатся
за свою работу, зная, что после выхода
на пенсию они получат от организации
дополнительную поддержку, что, в свою
очередь, поможет им сохранить жизненный
уровень. Серьезную стимулирующую роль,
особенно во времена кризисов и инфляции,
играет предоставление сотрудникам
права пользования объектами социальной
сферы учреждения. Такого рода социальные
услуги можно разделить на четыре группы:
организация питания сотрудников;
обеспечение жильем и льготами по его
приобретению; организация медицинской
помощи; социально-консультативная
помощь. Расходы на организацию питания
сотрудников можно разделить между
работниками и учреждением. Работник
оплачивает только заготовительную
стоимость продуктов, а учреждение
оплачивает остальные расходы на
организацию питания (заработная плата
поваров, содержание помещения столовой
и т. д.).

Таким образом,
сотрудник оплачивает 1/3 расходов на
питание, а учреждение берет на себя
оставшиеся 2/3 расходов. Очень серьезную
стимулирующую роль играет обеспечение
сотрудников жильем и льготами по его
приобретению. Здесь могут быть различные
варианты. Так, предприятие строит жилье,
а квартиры сдает внаем сотрудникам по
льготным (низким) ценам. При этом сотрудник
имеет возможность постепенно за время
работы в организации выкупить жилье и
к моменту выхода на пенсию решить
жилищную проблему.

Некоторые медицинские
учреждения также могут предоставить
сотруднику ипотечную ссуду под низкий
процент для покупки жилья. Роль социальных
льгот и выплат как части совокупного
дохода работников в последние годы
заметно возрастает. Специалисты отмечают,
что льготы и выплаты перестали носить
временный, дополнительный характер.
Они превратились в жизненную потребность
не только самих работников, но и их
семей. Спектр льгот, предоставляемых
работникам, может быть довольно широк:
оплаченные праздничные дни; оплаченные
отпуска; оплаченные дни временной
нетрудоспособности; оплаченное время
перерыва на отдых; оплаченное время на
обед; предоставление бесплатных стоянок
для автомобилей; помощь в повышении
образования, профессиональной подготовке
и переподготовке; предоставление в
пользование работников объектов отдыха
и развлечений; предоставление помощи
в переезде на новое место работы.

Развивая систему
социальных льгот и выплат под давлением
работников и профсоюзов, руководители
обеспокоены ростом издержек на рабочую
силу в целом, а также их части, связанной
с предоставлением этих льгот. Льготы и
выплаты социального плана не фигурируют
непосредственно в платежных ведомостях,
но существенно влияют на уровень доходов
работников. Они не только служат
социальной защитой трудящихся, но и
позволяют организациям привлекать и
закреплять квалифицированных работников,
способствуют развитию духа лояльности
по отношению к учреждению.

Следует отметить,
что путь к эффективному управлению
персоналом лежит через понимание его
мотивации. Только зная, что движет
человеком, что побуждает его к действиям,
какие мотивы лежат в основе его поведения,
можно попытаться разработать эффективную
систему форм и методов управления
человеком. Для этого необходимо знать,
как возникают те или иные мотивы, как и
какими способами мотивы могут быть
приведены в действие, как осуществляется
мотивирование людей. Необходимо
учитывать, что основным слагаемым
эффективного стимулирования труда
является стимулирование трудящегося
человека. В организациях, где люди тесно
взаимодействуют друг с другом, при
использовании стимулов должны учитываться
потребности и их удовлетворение,
предприимчивость и интересы личности
и даже характер и образ жизни. Тогда
стимулирование будет по-настоящему
действенным и личностно значимым

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Организационная культура как инструмент эффективного управления персоналом

1. Теоретические основы
формирования организационной культуры

1.1 Сущность и виды
организационной культуры

По мнению Д.М. Гвишивани,
организация выступает как некий социальный медиум, от структуры и
функционирования которого зависят и производительность труда, и личностные
характеристики ее членов; именно общество ставит перед организацией
определенные цели и создает систему средств, регулирующих ее функционирование
во имя достижения этих целей; будучи раз создана, организация приобретает
относительную самостоятельность и стабильность по отношению как к обществу, так
и к индивидам, сравнительно устойчивую социальную структуру, специфический
механизм взаимодействия элементов, который при введении одних и тех же факторов
может дать весьма различные результаты.

Организация, по меткой дефиниции
А.И. Пригожина, есть целевая общность. При этом подразумевается, что она,
во-первых, также иерархическая и управляемая общность; во-вторых, не только
общность, но и общественный инструмент, и безличная структура.

По Б.З. Мильнеру, организация — это
самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.

По моему мнению, организация — это
люди, объединенные общей целью, располагающие достаточными средствами и готовые
принять определенные ценности, обусловленные специфичностью этих целей, средств
и их сопряжением (и некоторыми другими факторами, в том числе и стилем
лидерства), для эффективного достижения определенных результатов.

Среди существующего многообразия
определений организационной культуры выделим, на мой взгляд, наиболее удачные и
часто цитируемые в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту.

Барри Феган понимает организационную
культуру как «историю, представленную в настоящем». Известно и менее
лаконичное, но более ироничное его определение исследуемого феномена:

«Организационная культура — это
идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки,
традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды,
устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками.
Организационная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной
работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать
гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это
то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как
одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для
себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя
открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется
только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь
руководителя».

Далее рассмотрим классификацию
организационной культуры.

Пожалуй, самый краткий и точный
вариант   классификации организационной культуры дал американский исследователь
Уильям Оучи:

) Иерархический

Самый ранний подход к трактовке
организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса
Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг.
Главный вызов времени, перед лицом которого они оказались в начале промышленной
революции, — времени, в которое творил Вебер, — состоял в необходимости
продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе.

) Рыночная культура

Термин «Рыночная организация» просто
определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на
внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном конструкция —
рыночная форма организации внимание фокусируется на операциях с внешними
клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов,
профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д. В отличие от
иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными
задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя
механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен.

) Клановая культура

Формы кланового типа проникнуты
разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием,
индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на
большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и
процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными
характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы
вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед
ними.

) Адхократическая культура

1.2 Структура и элементы
организационной культуры

Анализируя структуру организационной
культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и
глубинный:

. Внешний (поверхностный) уровень —
видимые артефакты организационной культуры. Это видимая часть организационной
культуры, включающая в себя такие конкретные наблюдаемые артефакты, как
символика, архитектура зданий, планировка и оформление помещении, действия
людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и т.д.

. Внутренний (подповерхностный)
уровень — провозглашаемые в организации и принимаемые сотрудниками общие
ценности, убеждения и нормы поведения. Все внешне наблюдаемые проявления
организационной культуры — отражение и проявление общепринятых в организации
норм, убеждений, ценностей и верований.

. Глубинный уровень —
основополагающие культурные представления. К ним относятся традиционные,
национальные, культурно-исторические и религиозные основы и предпосылки
организационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие
представления о характере окружающего мира, человеческой природы, человеческих
взаимоотношений и другие проявления менталитета. Эти во многом неосознаваемые
представления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющиеся)
оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры.
Человек может не осознавать нормы и традиции национальной культуры, в которой
он живет, хотя и придерживается их. Но он сразу замечает их изменение, если
оказывается в другой национальной культуре.

Те, кто пытаются познать
организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На
этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами
организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах
и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит
от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на
следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Культура организации многоаспектная.
Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или
социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут, как бы
конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней,
а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых,
организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм
деятельности (отношений).

Каждая из этих субкультур имеет свой
набор элементов.

Элементами
организационной культуры являются ценности, разделяемые большинством членов
организации, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие
воспроизводство господствующих ценностей организации, средства, с помощью
которых передаются ценности и нормы другим поколениям работников —
эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в
организации, социально-психологический климат.

) Ценности

Основу любой
организационной культуры составляют ценности и нормы поведения, поддерживающие
воспроизводство господствующих ценностей организации.

Ценности — объекты
и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые являются целями и
ориентирами его жизнедеятельности. Отвечают основным потребностям субъекта,
служат средством их удовлетворения.

Когда говорят о
культуре предприятия, обычно имеют в виду положительную направленность её
ценностей, которые способствуют функционированию и развитию предприятия. Чем
больше положительных ценностей (для руководства) и чем сильнее им привержены
сотрудники организации, тем более положительное влияние культура будет
оказывать на производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

. Позитивные
ценности, выраженные следующими высказываниями:

• Работа может быть
выполнена на «отлично»;

• В споре рождается
истина;

• Интересы
потребителя превыше всего;

. Негативные
ценности, выраженные следующими высказываниями:

• Начальству
доверять нельзя, доверять можно только друзьям;

• Ты начальник — я
дурак, я начальник — ты дурак;

• Хорошо работать —
это не самое главное в жизни;

Ценности можно
также разделить на индивидуальные и организационные, однако они во многом
совпадают, но есть и такие, которые относятся исключительно либо к одной
группе, либо к другой. Например, такие как «благополучие», «безопасность»,
«инициатива», «качество», «независимость» могут относиться к обеим группам, а
такие как «семья», «предсказуемость», «работа», «авторитетность» относятся к
индивидуальным, а «взаимозаменяемость», «гибкость», «изменение» связаны с
организацией.

) Нормы

Нормы — требования
к поведению владельца роли, человека, занимающего определённую ступеньку в
структуре организации, обществе, семье.

Нормы усваиваются
вместе с ценностями в процессе социализации, адаптации, но имеют менее
устойчивый характер, чем ценности. Согласуются с ценностями, обеспечивают
достижение целей в соответствии с ценностями. Оказывают влияние на поведение
при наличии санкций, которые формируются одновременно с нормами. Следование
усвоенным и включённым в структуру личности нормам становится самоценным
поведением, и неследование им вызывает негативную реакцию, человек
санкционирует себя сам (чувство вины, тревоги, переживания т. п.).

«Социальные нормы —
это исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и
деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым
условием для включения в определенное социальное целое».

Для нас наибольший
интерес представляют нормы, признаваемые членами организации, которые в
какой-то степени поддаются их влиянию. Эти нормы описывают ситуацию или
обстоятельства, в которых выполняются определенные правила. Они включают
ожидания того, что люди думают, чувствуют или делают в данной ситуации.

Большинство норм,
регламентирующих организационное поведение, внедряются через санкции,
применяемые руководством или другими членами организации, и / или через
интериоризацию (внутреннее усвоение, принятие) правил.

Функции нормы:
нормы регламентируют собственное поведение человека и поведение других,
избавляя от необходимости всякий разрешать типовую задачу и, позволяя
предсказать поведение другого, облегчают координацию совместных действий.
Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. И,
наконец, они содержат предписывающие, соответственно, мотивирующие элементы.

) Правила

Близким к
социальным нормам по функциям понятием является «правило». Правило входит
составным элементом в некоторые нормативные образования, такие как социальная
роль, сценарии, социальные установки.

С социальной (или
иной) ролью тесно связан ряд правил, которым необходимо следовать в различных
ситуациях, находясь в данной роли.

Сценарии, или
скрипты, есть не что иное, как последовательная совокупность правил.

Установка связана с
решением личности следовать определенным правилам, на ее взгляд, наиболее
подходящим для конкретной ситуации. На личностном уровне правило, естественно,
увязано с мотивационной составляющей.

Другой важной
характеристикой, отличающей правило от других нормативных концептов, является
разделяемость правила другими членами организации или, по крайней мере, группы.
Можно следовать норме, находясь среди людей, эту норму не разделяющих. Это
может вызвать неодобрение, но сам смысл поведения останется сохраненным. Другое
дело правило. Оно может существовать только тогда, когда существует согласие в
период его использования. Если этого нет, то следование правилу делает
поведение бессмысленным.

Правила возникают для
выполнения каких-то задач или в силу социальных причин, с тем, чтобы
регламентировать, контролировать различные формы делового взаимодействия.
Обычно правила привязаны к определенной ситуации и касаются конкретной группы
людей.

Примером норм
поведения руководителя — требования к одежде (строгий костюм или специальная
рабочая одежда), к манере разговора, стилю обращения и т.п. Эти требования
будут меняться в зависимости от того, с какой ценностью согласуются нормы
поведения в данной организации. Например, если «иерархия», «авторитет»,
«власть» являются ценностями на фирме, то руководитель будет одет подчёркнуто
строго, будет держать дистанцию в разговоре, в поведении, использовать
статусные знаки. Если ценностями являются «сотрудничество», «демократия», «творчество»,
«изменения», то и одежда руководителя и манера общения будут более
демократичными.

4) Традиции и обычаи

Уровень сотрудничества работников.
Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция
отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно
отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в
нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих
основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании
рекомендаций, связей и т.п.

) Стили руководства

Способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.
Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

Для него характерны жесткое
единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий
постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум
контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности.

Например авторитарный стиль
руководства подходит, для государственных учреждений, компаний, основанных и
контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный
стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и
диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд,
который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века.

• Демократический стиль
(коллегиальный);

Управленческие решения принимаются
на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум
демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и
самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и
доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы,
потребности, особенности.

• Либеральный стиль (попустительский
или анархический).

Стиль руководства характеризуется, с
одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но
реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой —
«минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их
реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно
низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический
климат в коллективе может быть неблагоприятным.

) Символика

Через нее осуществляется передача
ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип,
торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

) Деловой этикет

Корпоративная этика позволит
объединить сотрудников в семью, где каждый будет стараться помочь и поддержать
другого, работая таким образом на одно общее дело.

Многие компании обязывают
придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также
его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при
опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы
сотрудник компании системного интегратора.

1.3 Формирование
организационной культуры

Формирование и изменение
организационной культуры — схожие между собой процессы, в результате их
осуществления создается уникальная культура, свойственная только изучаемой
организации. Единственное отличие данных процессов — в этапе жизненного цикла
организации. Если создается организация, то соответственно формируется и
организационная культура. Если же речь идет о функционирующей организации, то организационная
культура изменяется.

Первый этап. Диагностика

При формировании организационной
культуры этап диагностики связан с этапами анализа внутренней и внешней среды
организации, построения дерева целей, структуризации и композиции при
проектировании организации. Суть данного этапа это — увязать цель организации с
одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни
фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели. При
формировании организационной культуры необходимо участие самого руководителя.
Однако не возбраняется обращение к помощи экспертов, консультантов, сотрудников
будущей организации. Результатом данного этапа является формулирование условий,
рамок создания организационной культуры.

Второй этап. Создание проекта
организационной культуры

При формировании организационной
культуры данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента
организационной культуры в соответствии с целями, задачами и сформулированной
миссией организации. При создании проекта культуры важно привлечение
сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых,
сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно
жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов.

Третий этап. Внедрение проекта
организационной культуры.

На данном этапе решаются две
основные задачи — социализация персонала и преодоление сопротивления
изменениям. Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с
основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в
жизнь. Ознакомление можно провести различными способами — общее собрание
персонала организации с объявлением основных приоритетов организационной
культуры, издание брошюры, содержащей указанную информацию и др. Однако самым
наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода
истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы
поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко
доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников,
обладающих этими качествами, чем каким-либо иным способом.

На формирование организационной
культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и
внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура
ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом
определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том
случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель
обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации
определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует,
со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей
и т.п.

Организация растет за счет
привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые
члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого
опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации
от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя
моментами:

) «глубинной»

) той степенью, в какой ее разделяют
члены организации;

) ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры
определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых
работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное
«влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые
убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и
взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные
приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер.
Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей,
так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае
ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура
имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом
работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая
культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает
преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием
на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда
слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно
сильная организационная культура.

Определяющее влияние на
организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение,
провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы,
направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации,
становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат
более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и
требования.

При всей важности организационной
культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение
и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение
конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким
процессом, который включает анализ всех факторов, влияющих на нее.

2. Исследование
корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности МБОУ СОШ
№21

2.1 Краткая характеристика
МБОУ средней общеобразовательной школы №21

Средняя общеобразовательная школа с
углубленным изучением отдельных предметов №21, руководитель —
Тухватулина Нина Рувимовна, адрес — г. Красноярск пр-кт. Свободный д. 61,
индекс 61660028, телефон: 8 (391) 243-78-18, факс- 8 (391) 243-78-18, e-mail —
sch21krsk@mail.ru, сайт #»722441.files/image001.gif»>

Диаграмма 1 — «Определение стиля
руководства»

Результаты анкетирования показали,
что доминирующим стилем управления на предприятии является авторитарный.
Безусловно, при использовании такого стиля, учителя соответственно и ведут
себя. Они стараются сразу покинуть стены школы, не вникают в вопросы, которые
касаются решения проблем на уровне школы в целом, а не их класса конкретно. То
есть работники школы стараются выполнить минимум работы. Еще больший вред
наносит такой способ подчинения эмоционально-нравственному климату коллектива
школы. Учителя стараются сплотиться в неформальные группы «сопротивления»
авторитару или, наоборот, «ломаются» под его жестким натиском. Плохо и первое и
второе, так как в этих ситуациях страдает учебно-воспитательный процесс: в
таком «душном» пространстве не до креативных решений.

Выявлена особенность педагогического
коллектива — педагоги занимают пассивную позицию в регулировании деятельности
школы. В результате чего директору приходиться более формально и жестко
подходить к процессу управления и контроля за функционированием педагогического
коллектива и школы.

Руководитель имеет непосредственное
влияние на коллектив. Анализ полученных результатов показал, что у директора
достаточный авторитет в коллективе.

Школьная управленческая система
обладает огромной инерцией: способ реализации управленческих принципов,
функций, методов, стилей чаще всего остается традиционным, что неизбежно ведет
к усилению администрирования в управлении, сковывает инициативу руководителей
нижних уровней, учителей и учащихся.

) Символы

В данной
общеобразовательной школе есть: фирменная эмблема общеобразовательной школы
Настенная живопись в небольших количествах, информационный стенд (который
содержит совсем немного информации, а именно: расписание учеников и кружков
проводимых в школе и больше ничего), отсутствует отдельная доска почета для
учителей.

7) Деловой этикет или язык организации

Педагоги в школе общаются между
собой достаточно вежливо, дружелюбно и культурно, соблюдая деловой этикет
общения. С директором общение педагогов ограничиваются формальностью и
отличается сухостью в общении.

Одеваются учителя данной колы только
в классическую, строгую одежду, подобающую учебному заведению. Поведение
учителей на собраниях — это пассивная позиция ко всему, и следовательно никто
не хочет высказывать своего мнения. В кабинет к директору входят либо по
приглашению самого директора, либо учитель ждет в коридоре, пока директор не
пригласит.

Далее в данной организации
необходимо исследовать какой тип организации существует на данный момент и,
какой тип организационной культуры хотели бы видеть сами сотрудники. Для этого
исследования можно использовать метод Д. Хенди и Р. Харриса. Они составили 15
утверждений и в каждом утверждении есть 4 варианта ответа, которые нужно
расположить в том порядке, в котором сотрудник считает нужным, в колонке —
«Хотелось бы видеть в организации» и «На самом деле в организации». Таким
образом, можно выявить какой тип организационной культуры есть на самому деле в
организации, и какой тип организационной культуры хотел бы видеть сотрудник.

Диаграмма 2 — «Желаемая культура»

Диаграмма 3 — «Реальная культура»

В таблице №2 — «Реальная культура» и
диаграммы результат отличается от предыдущей таблицы №1 — «Желаемая культура».
На самом деле в организации преобладает тип культуры личности, и немного близок
тип культуры роли, так как для любой организации нет какой-либо организационной
культуры в чистом виде. Представители культуры личности не признают власти организации,
поэтому нет организационных средств оказания влияния на них. Только посредством
различных административных наказаний, что директор чаще всего и делает: лишение
премиальных, запрет на совместительство с другой работой, различные выговоры. А
вот что касается типа организационной культуры роли здесь, решения принимаются
медленно и их большая часть относится к процедурным вопросам. По отношению к
руководству такой организации больше подходит термин «администрирование» (как
следование неким заранее расписанным процедурам), а не «управление». То есть
директор старается следовать как бы уже заранее написанному плану, следуя
различным стандартам системы образования, медленно принимая решения, не обращая
на мнение учителей. Следовательно, и учителя строго подчиняются этим правилам и
стандартам, и поэтому им приходится много где себя ущемлять.

В конечном итоге из приведенных выше
данных, и небольшого анализа результатов, видно что «желаемое» отличается от
«реального». Педагогам хотелось бы распределения власти и ответственности,
чтобы не было единого лидера. Чтобы директор хоть иногда передавал, делегировал
свои обязанности между заместителями по учебной и воспитательной работе. А не
все решения целиком и полностью принимал сам. То есть Роль — это фиксированный
набор обязанностей, а индивид должен им соответствовать. Здесь ценятся не люди,
а функции, служебный рост планируется и поощряется. Хорошим считается
сотрудник, выполняющий указания начальства и не выдвигающий предложений. То
есть, как уже было раньше сказано, руководитель школы считает, что учителя не
обладают управленческими знаниями, а главное, желанием решать вместе с ним
сложные задачи управления школой. Попытка помочь решить какие-либо вопросы,
касаемые управления, понимаются им, как попытка «покушения» на его кресло. Его
маниакальность простирается так далеко, что он пытается решать сам весь
комплекс учебно-воспитательных, научных и методических проблем.

А на само деле в организации, каждый
человек (иногда подразделение) является «звездой» и выполняет лишь те действия,
которые соответствуют его/ее интересам, работники стремятся развиваться
самостоятельно, уважают ценности и потребности других членов организации —
празднование день рождения каждого из педагогического состава, организация и
проведение различных праздников (значительных и не значительных). Если так и
дальше будут обстоять дела в школе, то сотрудники могут потерять мотивацию к
труду, у них не будет желания работать. Так как каждый педагог в данной школе
стремится стать «звездой» и развиваться самостоятельно. А кто хочет работать
там, где не ценятся сами работники, а только их выполняемые функции. Где,
хороший сотрудник это, тот который только выполняет указания начальства и не
выдвигает своих предложений. Поэтому руководству хотя бы иногда необходимо
прислушиваться к пожеланиям работников, и вносить некоторые изменения в
организационную культуру. Директору следовало бы побольше внимания уделять
своим работникам: советоваться по организации учебного процесса, почаще
проводить педагогические советы и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод
выделяя следующие особенности функционирования педагогической системы в
условиях авторитарного управления:

·        способ принятия
решений — единоличный с подчиненными;

·        способ доведения
решений до исполнителя — приказ, распоряжение, команда; не интересуется
причинами неисполнения его приказов учителями и другими работниками школы, для
него главным является исполнение его приказов во что бы то ни стало;

·        подбор и увольнение
сотрудников — принятие единоличного решения;

·        использование
стимулов и мотивации — использование страха наказания и материальных стимулов;

·        контроль — жесткий
контроль руководителя;

·        манера общения —
формальная манера общения;

·        распределение
ответственности — полностью в руках директора школы;

·        отношение к знаниям
— считает, что все сам знает, пресекает инициативу педагогического коллектива;

·        отношение к общению
с подчиненными — отрицательное, соблюдает дистанцию; вникает во все детали
жизни коллектива, тем самым усиливая зависимость педагогического коллектива от
себя;

·        отношение к
дисциплине — жесткое, формальное;

·        отношение к
стимулированию — наказание с редким поощрением, что влечет за собой частую
смену кадров, отсутствию у педагогов стремления к профессиональному
саморазвитию, избытку информации у директора, психологическому напряжению в
коллективе, нововведения внедряются медленно.

В целях успешного функционирования
школы директору необходимо пересмотреть некоторые аспекты управления и
стимулировать мотивацию у педагогов к более активной деятельности по
соуправлению школой и участию в жизни школы. В связи с этим были разработаны
мероприятия по улучшению корпоративной культуры организации.

2.3 Мероприятия по
улучшению корпоративной культуры организации

На основе проведенного анализа корпоративной
культуры МБОУ средней общеобразовательной школы №21 города Красноярска, можно
предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании:

)        Стиль управления — один из
важнейших компонентов управления, а также теории корпоративной культуры. На
основе исследований был выявлен очень жесткий стиль управления. Для повышения
эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на
более демократичный. Руководитель должен стать лидером-вдохновителем.

)        Директору необходимо делегировать
свои обязанности заместителям по воспитательной и учебной работе.

)        Для сплочения
педагогического коллектива и устранения неформальных групп (хотя бы тех,
которые негативно настроены против директора) необходимо проведение совместных
мероприятий — различные походы на природу, в театры, в кафе.

)        Заключение контрактов с
лучшими университетами Красноярска, для подбора будущих квалифицированных
специалистов на должности педагогов и другие должности.

)        Директору необходимо больше
уделять внимание общению со своими подчиненными, интересоваться рабочей
ситуацией.

)        Проведение открытых уроков
и различных исследовательских работ

)        Пополнение информационного
стенда: различной информацией о школе, педагогическом составе, фото-отчетов с
праздников и мероприятий проводящихся в образовательном учреждении и т.д.

)        Объявление благодарностей
работникам, выдача грамот, премий педагогам и работникам школы принесшим вклад
в образовательный процесс.

)        Улучшение процесса
адаптации новых сотрудников:

показ вводной презентации о школе:
история создания, цели и задачи учебного заведения, принципы, традиции, нормы
поведения.

Заключение

Организационная культура
образовательного учреждения представляет собой инструмент управления поведением
сотрудников образовательного учреждения и вместе с этим педагогическим
коллективом в целом. Используя этот управленческий инструмент, руководитель
образовательного учреждения формирует определенную модель поведения педагогов,
поддерживает доминирование определенного типа культуры в своей организации,
повышает и использует его позитивный потенциал.

В ходе написания курсовой работы
было выявлено что, функционирование школы как педагогической системы в условиях
авторитарного управления имеет свои особенности. Несмотря на то, что в
настоящее время управление школой претерпевает изменения в силу демократизации
общества и системы образования, авторитарный стиль всё еще занимает лидирующее
положение. И будет его занимать, пока директор не пересмотрит свой стиль
руководства, или хотя бы будет больше внимания уделять педагогическому
коллективу и психологической атмосфере в коллективе.

При изучении организационной
культуры МБОУ средней общеобразовательной школы №21 города Красноярска, было
выявлено:

1)      Какие элементы
организационной культуры присутствуют в организации.

2)      Какой стиль руководства
существует на данный момент — авторитарный.

)        Какой тип организационной
культуры есть на данный момент и, какой тип организационной культуры хотели бы
видеть сами сотрудники.

)        Малая активность
педагогического коллектива.

Это требует от директора
целенаправленного руководства, формального отношения к дисциплине, более
строгого контроля за выполнением распоряжений и сосредоточение ответственности
в руках директора.

Для того чтобы решить выявленные
проблемы были составлены мероприятия по улучшению корпоративной культуры
организации.

Список источников

1.     Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами/
М. Армстронг. — СПб.: Питер, 2005. — 456 с.

2.      Друкер, П. Задачи менеджмента в ХХI веке / П. Друкер. —
СПб.: Питер, 2001. — 311 с.

.        Камерон, К.С., Куинн, Р.Э Диагностика и изменение
организационной культуры: Пер. с англ. / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн. — СПб.:
Питер, 2001. — 311 с.

.        Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и
практика/ Э.А. Капитонов. — М: Альфа-пресс, 2005. -352 с.

.        Коротков, Э.М. Организационное поведение/ Э.М. Коротков.
— М.: Тюмень, 2002. — С. 7

.        Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие для
высш. проф. образования / Н.Ю. Круглова. — М.: КноРус, 2009. — 500 с. — С. 46

.        Спивак, В.А. Корпоративная культура/ В.А. Спивак. — СПб.:
Питер, 2001.-289 с.

.        Смирнов, Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие
для вузов / Э.А. Смирнов. — М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2005. -375 с.

.        http://psyfactor.org/. Словарь-справочник. Управление
персоналом

10.    http://vestnik.uapa.ru/. Технологии формирования и
изменения организационной культуры

.        Томсон, К. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить
привычное поведение/ К. Томсон. — М: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 272 с.

.        Удальцова, М.В. Социология управления/ М.В. Удальцова. —
М.:Новосибирск, 2002. — с. 40-44.

Обновлено: 22.09.2023

Развитие культуры в эпоху сталинского тоталитаризма не подаётся однозначной оценке. С одной стороны, в эти годы культуре был нанесен большой урон: многие видные писатели, художники, ученые вынуждены были покинуть страну или погибли. Все труднее было пробиться к зрителю, читателю, слушателю тем деятелям культуры, которые не уехали, но так и не смогли найти общего языка с установившейся властью. Разрушались памятники архитектуры: только в 30-е гг. в Москве были уничтожены Сухарева башня, Храм Христа Спасителя, Чудов монастырь в Кремле, Красные ворота и сотни безвестных городских и сельских церквушек, многие из которых представляли историческую и художественную ценность.

В годы Великой Отечественной войны сфера образования перенесла большие потери: были разрушены школьные и вузовские здания, погибли преподаватели, уничтожены библиотеки, музеи. Важнейшей задачей советского правительства после войны в области культуры стало восстановление сферы образования. Из бюджета на образование выделялись большие средства (больше, чем до войны: 2,3 млрд. руб. в 1940 г. и 3,8 млрд. руб. в 1946 г.) К делу восстановления школьного образования подключилась вся страна. Большое количество новых школьных зданий было построено методом народной стройки. Со временем, и довольно быстро, удалось восстановить и даже превзойти довоенное количество учащихся. Страна перешла к системе всеобщего семилетнего образования, но сделано это было во многом за счет снижения качества, т. к. нехватку преподавателей в стране пришлось ликвидировать путем создания краткосрочных курсов или подготовки преподавателей по сокращенной программе в учительских институтах.

Но в то же время сталинский тоталитаризм создавал серьезные препятствия для нормального развития научного знания. Была ликвидирована автономия Академии наук. В 1934 г. она была переведена из Ленинграда в Москву и подчинена Совнаркому. Утверждение административных способов руководства наукой привело к тому, что многие перспективные направления исследований (например, генетика, кибернетика) по произволу некомпетентных партийных функционеров были на долгие годы заморожены. В обстановке всеобщего доносительства и набирающих размах репрессий академические дискуссии часто заканчивались расправой, когда один из оппонентов, будучи обвинен (пусть и необоснованно) в политической неблагонадежности, не просто лишался возможности работать, но подвергался физическому уничтожению. Подобная участь была уготована очень многим представителям интеллигенции. Жертвами репрессий стали такие видные ученые, как биолог, основоположник советской генетики академик и президент ВАСХНИЛ Н. И. Вавилов, ученый и конструктор ракетной техники, в будущем академик и дважды Герой Социалистического Труда С. П. Королев и многие другие.

Несмотря на идеологический диктат и тотальный контроль, продолжала развиваться и свободная литература. Под угрозой репрессий, под огнем верноподданной критики, без надежды на издание продолжали работу писатели, не желавшие калечить свое творчество в угоду сталинской пропаганде. Многие из них так и не увидели свои произведения опубликованными, это случилось уже после их смерти.

В архитектуре начала 30-х гг. ведущим продолжает оставаться конструктивизм, широко использовавшийся для строительства общественных и жилых зданий. Эстетика простых геометрических форм, свойственная конструктивизму, повлияла на архитектуру Мавзолея Ленина, построенного в 1930 г. по проекту А. В. Щусева. Мавзолей по-своему замечателен. Архитектору удалось избежать излишней помпезности. Гробница вождя мирового пролетариата представляет собой скромное, небольшое по размерам, очень лаконичное строение, прекрасно вписывающееся в ансамбль Красной площади.

Больших успехов в конце 50 — начачале 60-х гг. достигли советские ученые. На переднем крае развития науки держалась физика, ставшая в сознании людей той эпохи символом научно-технического прогресса и торжества разума. Работы советских физиков получили всемирную известность. Нобелевскими лауреатами стали Н. Н. Семенов (1956 г., исследование химических цепных реакций), Л. Д. Ландау (1962 г., теория жидкого гелия), Н. Г. Басов и А. М. Прохоров (1964 г., совместно с И. Таунсом, труды по радиоэлектронике, создание первого квантового генератора — мазера). В СССР была пущена первая в мире атомная электростанция (1954 г.), построен самый мощный в мире ускоритель протонов — синхрофазотрон (1957 г.). Под руководством ученого и конструктора С. П. Королева разрабатывалась ракетная техника. В 1957 г. был осуществлен запуск первого в мире искусственного спутника, а 12 апреля 1961 г. Ю. А. Гагарин совершил первый в истории человечества полет в космос.

Скульпторы работают над созданием мемориальных комплексов, посвященных Великой Отечественной войне. В 60-е гг. были возведены памятник-ансамбль героям Сталинградской битвы на Мамаевом кургане (1963-1967 гг., скульптор Е. В. Вучетич), мемориал на Пискаревском кладбище в Петербурге (1960 г., скульпторы В. Исаева, Р. Таурит) и др.

Давайте договоримся, что под институтами имеются в виду государственные и общественные организации. Если обратиться к предыстории этого вопроса, то он возник практически сразу с появлением государства нового типа, нового идеологического строя в 1917 году. Структурно орган управления культурой оформился почти сразу. Сначала как Государственная комиссия по просвещению, а затем как Наркомат – Наркомпрос РСФСР. Юридически основанный как высший республиканский орган власти Наркомпрос РСФСР, по сути, являлся общесоюзным стратегическим органом управления культурой в течение двух десятилетий. И с этого момента можно считать, что началось становление одного из важнейших государственных институтов управления культурой. Позднее в 1921 г. при Наркомпросе был образован Главполитпросвет, который занимался вопросами агитации и пропаганды и, конечно, культурными вопросами: развитие агитационного искусства, библиотечного дела в рамках комиссии по ликвидации неграмотности и пр. Уже с этого момента возник параллелизм в сферах управления – явление чрезвычайно распространенное впоследствии.

Важнейшим направлением государственной культурной политики было издательское дело. И первые декреты советской власти были направлены на регулирование и существенные ограничения в выходе печатной продукции – книг, газет, журналов. В 1919 году в отдельную отрасль выделился Госиздат, который осуществлял государственную программу книгоиздания. До этого, в дореволюционной России существовали частные издательства. Конечно, инерционные процессы продолжались, и некоторые частные издательства продолжали функционировать, но постепенно они экономически погибали, и к 1926-1928 году издательское предпринимательство, как таковое, закончило свое существование. Главным вопросом − что печатать, что не печатать и какими тиражами − занимались уже государственные учреждения системы Госиздата.

Характерной чертой советской системы управления являлось то, что система управления культурой осуществлялась как через государственные органы и общественные организации, так и напрямую, по партийной вертикали. Именно этот установившийся порядок не менялся до начала 1990-х гг. Вот почему, несмотря на, казалось бы, огромный исторический период, вместивший переходный период, Великую Отечественную войну, годы сталинских идеологических постановлений и период так называемой “оттепели”, сменившийся очередными “заморозками” и «застоем”, ничего по существу не менялось в созданном раз и навсегда механизме управления.

Если говорить об этажах власти, на самом верху находилось высшее политическое руководство страной − Оргбюро, Секретариат и Политбюро ЦК, и, прежде всего, Агитпроп ЦК, который был призван вырабатывать стратегию и тактику общественно-политической и культурной жизни. Анализируя протоколы заседаний Политбюро, мы видим, что по общему соотношению доля вопросов, посвященных культуре, очень велика.

Несмотря на достаточно серьезные расхождения в тактических вопросах выработки идеологического курса, стратегически все было сконцентрировано в высшем партийном эшелоне, ведающем всеми вопросами политики и государственного строительства. Поэтому роль государственных учреждений на деле всегда оставалась вторичной, в том числе и контроль за их исполнением, который был возложен на чрезвычайные и репрессивные органы.

Люди из этих организаций куда-то переходили или рассеивались в общей массе?

Они примыкали или не примыкали к другим группам, это был сложный, достаточно хаотичный процесс. Организации боролись, ходатайствовали, искали патронажа руководителей партийного аппарата. Кому-то удавалось на короткий срок преодолеть эти сложности, кому-то нет, но они не опускали руки. Это история многочисленных организаций: Всесоюзный союз поэтов, Общество Репина, Общество Нестерова, Всероссийское литературно–драматическое общество им. А.Н. Островского, Коллектив писателей им. А.С. Неверова, Кружок памяти Валерия Брюсова и др. Знаменитая ВОЛЬФИЛА, в которую входили А. Блок, Р.В. Иванов–Разумник, А. Штейнберг, была разогнана значительно раньше.

А чем они так мешали властям?

Вернемся к государственным институциям. Мы уже говорили о Наркомпросе, который занимался всем и вся. Это было гиперучреждение, которое росло, развивалось и реорганизовывалось каждый год и даже по нескольку раз в год. В нем было много отделов: ИЗО, ТЕО, МУЗО, ЛИТО, управление цирками, Главпрофобр, Главсоцвос и др. главки. В Наркомпросе 1920-х — начала 1930-х годов находились все управления, связанные с образованием, с академическими учреждениями, в том числе с музейными и архивными учреждениями. То есть культура понималась широко, это было не только искусство, а широкая палитра, поскольку решались проблемы культурной революции. В конце 1920-х – начале 1930-х годов это был уже распухший и неуправляемый гигант. В 1936-м году был образован Комитет по делам искусств при СНК СССР, а в Наркомпросе до административной реформы 1946 года, оставались непосредственно вопросы образования и культпросвета.

Это, как мы видим, не очень хороший опыт нашей истории и не хотелось бы его повторить. В истории нашей страны мы всегда проходим два цикла: сначала укрупняемся, потом мы разукрупняемся. Маятник качается то влево, то вправо.

Мы уже говорили о системе Госиздата, параллельно шло становление системы управления киноискусством, киноделом. В конце 1920-х выделилась в отдельную отрасль система управления радиовещанием и радиофикацией, сначала в недрах Наркомпочтеля и Наркомсвязи, а затем и в самостоятельный государственный Всесоюзный комитет по радиовещанию и радиофикации при СНК СССР.

В начале 1920-х годов организационно оформилась система цензуры. Несмотря на то, что отделы, осуществлявшие эту функцию, были в Наркомпросе и Госиздате, в 1922 году был создан Главлит, а в 1923 году Главрепертком.

Эта тенденция, которая растянулась практически на 15 лет, говорит о том, что идея управления искусством и культурой постепенно претерпевала качественные изменения. Многие выступления, прежде всего, руководства идеологическим направлением, свидетельствуют о том, что в начале 1920-х годов партия отнюдь не считала, что она вправе этот процесс регулировать командно-административными методами.

Речь шла именно о праве, а не возможности регулировать?

Во всяком случае, они считали, что не вправе регулировать в инструктивно-контрольном режиме. То есть они могут определять тенденцию, но отнюдь не регулировать работу деятелей литературы и искусства так же, как они могут регулировать тяжелую промышленность, машиностроение, сельское хозяйство. Но это естественно, поскольку командно-административная система в окончательном виде оформилась только к 1938 году.

В какой степени у людей искусства был выбор, идти с властью или нет?

Грань между неприкосновенными принципами искусства и попытками встроиться в систему во многом зависела от того, какую цель преследовал литератор, художник: входить в генералитет Союза писателей, Союза художников, иметь гигантские тиражи, встречаться на квартире Горького со Сталиным, обсуждать вопросы социалистического реализма, либо полуголодное существование гонимого одиночки. Таковы судьбы в разные периоды истории Ю.Олеши, Д.Хармса, Н.Заболоцкого − футуристов, символистов, ОБЭРИУтов.

Как потом менялись эти три этажа институтов управления культурой?

В принципе, никак. Эта конструкция был вполне устойчива. Я говорила, что среди этих бесчисленных управлений, комитетов и отделов существовал параллелизм и невероятная неразбериха. С одной стороны, это создавало жуткую бюрократическую путаницу, необходимость прохождения через контроль самых разных учреждений. Но с другой стороны, у режиссера или писателя имелась возможность лавировать между многочисленными инстанциями. Если он получал отказ в одном месте, он мог рассчитывать получить разрешение в другом. Своего рода манипулирование. Характерно, главным образом, для 1920-х-30-х гг. Если не разрешена была постановка того или иного спектакля на союзном уровне, то можно было поехать куда-нибудь в провинцию и там попытаться получить разрешение.

С точки зрения организации идеологического управления тенденциями развития, интересен период после 1953 года, когда были созданы идеологические комиссии ЦК. Казалось бы, идея была весьма прогрессивной – создать мощные авторитетные комиссии, куда приглашались известные деятели науки и культуры. Однако, несмотря на то, что обсуждения носили дискуссионный характер, по их результатам потом выносились постановления по своему уровню равносильные постановлениям Секретариата ЦК КПСС. Таких комиссий за всё время было три.

Первая идеологическая комиссия была образована решением Президиума ЦК КПСС от 3 января 1958 г. и была призвана регулировать международную пропаганду, контролировать политическую направленность деятельности Совинформбюро, Государственного комитета по культурным связям с зарубежными странами, радиопередачами за границу, событиями в области науки, литературы, искусства. Комиссия также занималась вопросами выезда за границу советских специалистов, творческой интеллигенции и организацией визитов зарубежных деятелей и специалистов. Тем самым тесно увязывалась благонадежность и послушность людей с их возможностью ездить за границу. Председателем Комиссии был назначен М.А. Суслов, членами: П.Н. Поспелов, Н.А. Мухамединов, О.В. Куусинен, Е.А. Фурцева.

Деятельность этих комиссий носили только совещательный характер или они могли что-то запретить?

Возвращаясь к 1920-м-30-м гг., сложилось впечатление, что цензуры для театральных постановок можно было избежать, уехав в глушь страны.

Я имела в виду местные органы управления Главреперткома. Контрольно-репертуарный комитет НКП РСФСР занимался цензурой театрально–зрелищными предприятиями, которое осуществляло руководство театральным искусством, в том числе театральными учебными заведениями. И был Главлит, объектом которого была печатная продукция: книги, газеты, журналы, все др. виды типографской деятельности. Ни одно произведение, ни один печатный образец, начиная с научной монографии и заканчивая афишами и новогодней открыткой, типография не принимала без разрешительной визы соответствующего цензурного органа. Ни один радийный материал с 1926 года не мог без этого выйти в эфир, ни один сценарий, по которому ставился кинофильм или театральное зрелище, не мог запуститься в производство. В РГАЛИ, в фонде Главреперткома, хранятся тысячи и тысячи текстов, на которых проставлены разрешительные и, наоборот, запретительные специальные отметки.

Подчеркну, что в 1920-е гг. сложилась разветвленная сеть государственных учреждений с параллельными управленческими функциями. Основными звеньями в ней были система Госиздата, функциональные отделы Наркомпроса РСФСР (ИЗО, МУЗО, ТЕО и др.), прежде всего, Главлит и Главрепертком, Главполитпросвет. Причиной столь расточительной политики являлась не столько бюрократическая неразбериха, царившая в 1920-е гг., сколько система взаимопроверки и конкурентного ажиотажа, существовавшего именно в связи со стремлением доказать самостоятельность и эффективность. Параллельно с доносами друг на друга шло постоянное уточнение и разграничение функций между тремя основными контролирующими органами – Главлитом, Главреперткомом и Главискусством. Так, в течение двадцати лет безуспешно велись переговоры и принимались решения о разделении функций между Главлитом и Главреперткомом, которые начались буквально с первых дней существования Главреперткома.

В таких условиях действительно существовала возможность, отдалившись от центра в глубокой провинции (Россия большая), получить разрешение от местных органов управления культурой. Но случалось, что после такого выступления в Москву шли депеши о том, что приехавшая труппа продемонстрировала спектакль или водевиль со сценами вопиющей пошлости или идейно не выдержанные.

Кто писал такие депеши?

Сотрудники вышеупомянутых ведомств местного подчинения, в обязанности которых входил просмотр всех спектаклей и представлений города. При этом учитывался не только анализ текста самой пьесы, но и его соответствие с утвержденным вариантом. Таким агентам предоставлялись бесплатные места в зрительных залах, причем, за счет самого театра, то есть их оплачивал не контролирующий орган, а сам театр. Мест предоставлялось, я думаю, не много, но при случае всегда можно было пригласить свою девушку. Такой порядок существовал повсеместно, включая Москву и Ленинград.

Если пытаться подытожить, каким образом шло управление?

Прежде всего, государство осуществляло выработку культур ной политики – основных направлений развития тех или иных видов искусства. А методы и формы управления были самые разные: кадровая политика, финансирование, материально-техническая поддержка. При этом реализация управленческих функций выполнялась как на институциональном, так и внеинституциональном уровнях. Например, от результатов работы закупочных комиссий для музейных фондов зависело, поедет ли художник на летние этюды или он будет вынужден рисовать афиши для кинотеатра. Частных заказов было мало, иностранцы в те годы не очень интересовались советским искусством в той степени, как это происходило в начале 1960-х годов. Художники и писатели очень сильно зависели от своей позиции в официальном искусстве и литературе. Кадровая политика, тиражи книг, поощрения, премии, зарубежные командировки – вот неполный перечень инструментов управления творческими кадрами.

В какой степени наши критики действовали по указу власти?

Насколько ощущали на себе управление культурой так называемые потребители?

Вот здесь вы затронули сложный вопрос на стыке истории, социологии и культурологии. Наша страна велика своими землями, и трудно привести пример второго такого исторического опыта по проведению культурного завоевания населения, к моменту революции почти безграмотного, рассеянного по таким гигантским расстояниям. Поэтому в связи с этими предпосылкам в отношении людей культурная пропаганда закономерно носила позитивный характер. Практически в одночасье, если говорить о достаточно коротком историческом отрезке времени, людям разных слоев стало доступно гигантское культурное достояние России. Национализация культурных памятников, произведений искусства, коллекций, создание государственной музейно-библиотечно-архивной системы было, с одной стороны, репрессивно по отношению к частному собственнику, но, с другой стороны, создало беспрецедентную государственную систему историко-культурного наследия России.

Возвращаясь к вашему вопросу подчеркну, что решение вопроса тотальной неграмотности населения и включения огромной массы людей в образовательный среду на тот период было гигантским скачком вперед в развитии страны.

Вы сказали, что под репрессии попал частный сектор. В каких сферах культуры в первые годы советской власти он был представлен?

А в период хрущевской Оттепели три этажа институтов управления остались, или они изменились?

Что касается управления, оно было очень жестко организовано: вопросы финансирования, кадровая политика. Практически все творческие союзы превратились в государственные по форме. Они частично существовали на взносы, но львиная доля средств направлялась из государственных источников.

Когда началось смягчение этого управления?

Завершением этого периода стал, конечно, 1991 год. Тогда появились независимые телерадиовещательные компании, вернулась форма акционерных компаний. Главным регулятором их деятельности стали экономические интересны, тесно связанные с политической и корпоративной ангажированностью.

Каждый по мере своих возможностей, связей и самоорганизации ищет для себя приемлемую форму существования. Но это не так ярко выражено, все-таки свободная конкуренция очень сильна. И главным завоеванием можно считать именно это. Но творческие карьеры зависят от множеств факторов, в том числе и финансовых. Казалось бы, писателю нужны только ручка и бумага. Но потом он должен свое произведение опубликовать. Институт литературных агентов, продюсеров, художественных кураторов – это современные механизмы управления творческим процессом. Не последнюю роль играют различного рода премии. В первое время все ориентировались на них как на некий критерий ценности. Особенно в эпоху масскульта. Но теперь, по истечении многих лет мы видим, что одни и те же авторы год за годом оказываются победителями. И судя по всему этот, казалось бы, независимый институт подвергся серьезным трансформациям. Корпоративность, клановость (или тусовка – жарг.) – отличительная черта современной культурной среды.

Особое место занимает кинематограф. Кинематограф, как один из самых затратных видов искусства, более увязан с бюджетом, государственную поддержку. Поэтому, наверно, и бои в Союзе кинематографистов столь сильно выражены. Борьба за власть, за государственное финансирование тех или иных кинопроектов развито сильнее.

Кто слышит, что происходит уже в пяти российских союзах писателей, трех союзах архитекторов, трех союзах композиторов, трех союзах художников, двух союзах театральных деятелей и двух союзах кинематографистов?! Монопольные творческие союзы советского типа распались на множество отдельных. Внутренние различия между ними, в большей степени, идейно-художественные и групповые. Кстати, интересен факт: в начале 1960-х возник план слить все творческие союзы в один единый. Как и другие подобные, такие как, например, поворот сибирских рек, он не был реализован. Факт распада творческих союзов влечет за собой дележ собственности. А её за эти годы накопилась не мало. Это и дачи, и санатории, и дома творчества, кооперативы и так далее. И за все это идет большая борьба. Тут любопытная ситуация, очень далекая от искусства.

В какой период было наиболее жесткое управление?

С середины 1930-х годов вплоть до перестроечных лет.

А если брать по сферам, в театре, у писателей, на радио, в науке, в образовании?

Я бы даже не взялась четко разделять. Парадигма управления была единой. Конечно, традиционно всегда считалось, что самое главное – это печатное слово.

Печатное слово у нас – это и люди науки, и писатели.

Управление наукой отдельная сфера, она слишком обширна и здесь свой порядок фактографии. Мы все знаем, печальную историю кибернетики и генетики. И в результате догматического управления естественными науками мы потеряли свои национальные приоритеты и научные кадры. Везде живые люди, и ради карьерных интересов они были готовы на очернение, склоки. Конечно, в гуманитарных и общественных науках эти негативные явления были развиты более значительно. Здесь использовались те же самые механизмы, что и в литературе, театре, в остальных сферах культуры. Академические генералы получали финансовую поддержку, кадровую перспективу, премии. Точно так же, как и писатель теряет уверенность и возможность продолжения своего творчества, не имея обратной связи со своим читателем, так же и ученые, не имея возможности внедрить свои разработки, не видя никакой перспективы, утрачивают возможность дальнейшей работы. Вся система, в целом, повторяется.

От отношения людей к культуре, от сохранения культурной преемственности поколений зависит моральное и духовное здоровье общества. Как относилось общество к сохранению и приумножению своего культурного наследия в СССР и как относится сейчас?
Сегодня иногда можно услышать мнение, что большевики, придя к власти, беспощадно расправлялись со всей дореволюционной классической культурой, прерывая тем самым культурную традицию. Так ли это? Неужели советское руководство не понимало важность культурного наследия?

Конечно, не всё намеченное осуществлялось гладко: гражданская война и последующая разруха создавали препятствия для реализации планов по сохранению и развитию отечественной культуры. Однако стремление Советской власти заботиться о культурном наследии и знакомить с ним самые широкие массы не вызывает сомнения. Так почему же не утихают разговоры о якобы отказе большевиков от дореволюционного культурного наследия?

В юной советской республике формировалась система руководства культурой: были созданы Агитпроп (отдел агитации и пропаганды ЦК ВКП(б)), Наркомпрос (Народный комиссариат Просвещения), Главлит (главное управление по делам литературы и издательств), Главлитпосвет. При Наркомате просвещения по инициативе Луначарского был создан Пролеткульт – негосударственная массовая культурно-просветительская и литературно-художественная организация пролетарской культуры. Большое влияние приобрела творческая группа РАПП (Российская ассоциация пролетарских писателей), которая стала настоящей школой для подготовки писателей из среды пролетариата.

В любом случае, никогда в СССР культура не позиционировалось как сфера услуг или как рынок. И те, кто сегодня ругает Советскую власть, могли бы многому у неё поучиться в плане сохранения культурной традиции и приобщения к ней народа.

На культурную политику советской власти 1917–1920 гг. оказывали влияние теоретические представления большевиков о роли и задачах культуры, обстановка острейшего противостояния Гражданской войны, а также состояние социокультурного раскола, в котором находилось российское общество с начала XX в.

Постепенно формировалась советская система руководства культурным строительством. 9 ноября 1917 г. совместным декретом ВЦИК и СНК была учреждена Государственная комиссия по просвещению, на которую возлагалась задача руководить всей системой народного образования и культуры. Комиссия занималась и созданием аппарата Наркомата просвещения РСФСР, который был образован 18 июня 1918 г. Наркомпрос возглавил А. В. Луначарский, его заместителем стал историк М. Н. Покровский. Структура Наркомпроса отражала многогранность его деятельности. Осенью 1918 г. в состав Наркомпроса входили отделы введения всеобщей грамотности, внешкольного образования, школьного строительства, высшей школы, народных университетов, театрального, изобразительного искусств. В своей работе Наркомпрос опирался на отделы народного образования, создававшиеся при местных Советах.

Вопросам народного просвещения и совершенствованию руководства этой сферой придавалось большое значение со стороны партийных структур. В конце 1920 — начале 1921 г. шла подготовка реорганизации НКП. Новое Положение о его работе (утверждено декретом СНК И февраля 1921 г.) разрабатывалось по решению Пленума ЦК РКП (б) комиссией во главе с Лениным. Согласно документу, Наркомпрос подразделялся на Академический центр (в составе научной и художественной секций, Главархива и Главмузея), Организационный центр, Главпрофобр (Главное управление социального воспитания и политехнического образования), Главполитпросвет (Главное внешкольное управление), Госиздат (Главное управление государственного издательства) и Совет по делам просвещения национальных меньшинств.

Большая часть интеллигенции была настроена либерально, но не готова принять те масштабы применения насилия и радикализм преобразований, которые достаточно скоро проявились в политике большевиков. Массовый террор, Гражданская война, немедленное введение социализма, мировая революция — все это оттолкнуло от ленинцев даже тех, кто ранее симпатизировал революционерам (А. М. Горький, В. Г. Короленко, А. А. Блок, Ф. И. Шаляпин и др.). Фундаментальное противоречие в отношении большевиков к культуре состояло в том, что, признавая необходимость овладевать достижениями культуры прошлого, они неприязненно относились к интеллигенции как слою — хранителю, носителю и создателю духовных ценностей.

Несмотря на изменение качества образования, общее число вузов за годы Гражданской войны возросло: в 1914 г. в России было 105 вузов, а в конце 1920 г. — 255, в которых обучались 216 тыс. студентов. Перестройка высшей школы продолжалась в 1920–1930 гг.

В сложных условиях войны и связанных с ней лишений происходило развитие отечественной науки. Большевики изначально ставили задачу привлечения ученых для развития производительных сил страны. Нехватка кадров и материальных ресурсов привели к тому, что в организацию научной деятельности стало активно внедряться плановое начало. Вопросы управления наукой были в центре внимания двух государственных учреждений: ВСНХ и Наркомпроса. В августе 1917 г. при ВСНХ был создан Научно-технический отдел (НТО), в задачу которого входило привлечение к социалистическому строительству сотрудников различных лабораторий, научных и технических обществ, опытных станций. В его составе было создано Бюро иностранной техники, призванное отслеживать зарубежные научно-технические нововведения с целью их своевременного внедрения в нашей стране.

Если ВСНХ чаще ориентировался на прикладные аспекты научной деятельности, то Наркомпрос курировал более широкий круг вопросов организации науки. В феврале 1921 г. в его составе был образован Академический центр, куда входил Государственный ученый совет (ГУС) с тремя подсекциями: научно-политической, научно-технической и научно-педагогической. В рамках этих направлений Наркомпрос осуществлял руководство как научными центрами, так и высшей школой.

Весной 1918 г. установились рабочие контакты правительства с Академией наук (президент — А. П. Карпинский). Особенно активно действовала академическая комиссия по изучению естественных производительных сил России (КЕПС), в работе которой принимали участие известные ученые: В. И. Вернадский, А. Н Крылов, Н. С. Курнаков, П. П. Лазарев, А. Е. Ферсман и др. В составе комиссии действовали 20 специализированных отделов. Всего же за 1918–1920 гг. было создано около 50 научно-исследовательских институтов, в числе которых такие известные, как Центральный аэрогидродинамический институт (ЦАГИ), Государственный физикотехнический институт, Институт изучения мозга и психической деятельности, Рентгенологический и радиологический институт, Институт по изучению Севера. Символичным для нового характера отношений между наукой и властью стало участие 200 видных специалистов в работе Государственной комиссии по электрификации России, которая разработала план ГОЭЛРО. Этот комплексный перспективный план (рассчитанный на 10–15 лет) предусматривал ускоренное развитие энергетики, тяжелой промышленности, рациональное размещение производительных сил.

К 1921 г. сложилось представление об основных задачах Наркомпроса как главного проводника государственной политики в области художественного творчества. Они были сформулированы А. В. Луначарским на встрече с представителями Всероссийского союза работников искусств: сохранение действительных ценностей искусства прошлого; критическое освоение их пролетарскими массами; всемерное содействие созданию опытных форм революционного искусства; использование всех видов искусства для пропаганды идей коммунизма и их проникновения в массу работников искусства; объективное отношение ко всем художественным течениям; демократизация всех художественных учреждений и широкая их доступность массам.

В свою очередь росла ненависть большевиков к церковникам: закрывались монастыри и храмы, реквизировалось церковное имущество, массовый характер носили убийства священников. Антицерковные погромы достигли своего апогея в 1922 г.

Революция и Гражданская война явились результатом обострения российских противоречий начала XX в., которые были усугублены войной. Неспособность правящей элиты адекватно отреагировать на вызовы времени стала главной причиной революционного взрыва.

Февраль 1917 г. коренным образом изменил политическую систему России. Перед страной открывалась возможность обновления, глубоких преобразований в экономической, социальной, политической и духовной сфере. Однако оказавшиеся на гребне революционной волны партии и лидеры всячески оттягивали решение насущных российских проблем.

Большевики приступили к овладению властью в стране, находившейся в состоянии глубокого кризиса. Задача сохранения целостности государства, необходимость восстановления порядка соединились со стремлением реализовать свой социальный идеал для России. Это, а также вмешательство извне обусловили ожесточенность и длительность Гражданской войны.

В обществе произошли глубочайшие изменения: из социальной структуры устранялись целые классы: помещики, крупная и средняя буржуазия; большой урон был нанесен духовенству, казачеству, зажиточному крестьянству. Около 2 млн россиян оказались в эмиграции; среди них доминировали дворянство, предприниматели, интеллигенция. Сокращение и без того тонкого образованного слоя закрепляло разрыв нового общества с историко-культурной традицией страны.

Культурная политика просвещенных монархов

Глава XVIII Конец старой армии. Организация красной гвардии. Начало вооруженной борьбы советской власти против Украины и Дона. Политика союзников; роль чехо-словацкого и польского корпусов. Бои Добровольческой армии и донских партизан на подступах к Ростову и Новочеркасску. Оставление Добровольческо

Глава XVIII Конец старой армии. Организация красной гвардии. Начало вооруженной борьбы советской власти против Украины и Дона. Политика союзников; роль чехо-словацкого и польского корпусов. Бои Добровольческой армии и донских партизан на подступах к Ростову и

Оттоновская церковная политика

Оттоновская церковная политика Объективные предпосылки для усиления королевской власти в Германии были использованы королями Саксонской династии (919— 1024), при первых представителях которой — Генрихе I и Оттоне I — фактически сложилось Германское раннефеодальное

Церковная политика Юстиниана

Церковная политика Генриха IV Ланкастера

Церковная политика Юстиниана

15.4. Политика большевиков в период становления Советской власти

15.4. Политика большевиков в период становления Советской власти Первые декреты. Главной задачей большевиков после их прихода к власти стало создание новой системы государственного управления. В качестве универсальной формы были выбраны Советы, которые рассматривались

Культурная политика просвещенных монархов

Церковная политика Констанция

Церковная политика Констанция Итак, снова долговременная борьба церковных течений была внешней силой государства насильственно аннулирована. Возглавители епархий вернулись, но и прежние не уходили: получалось по два епископа в одной епархии. Это не могло дать мира

Церковная политика Валента (364–378 гг.) на востоке

Церковная политика Валента (364–378 гг.) на востоке ? отличие от римской половины империи, где при наступлении свободы все просто и автоматически возвращалось к неподвижному староникейству, Восток продолжал быть в распаде и движении. Валенту, при всем его богословском

Церковная политика

Церковная политика Из указа Екатерины II о секуляризации церковных земель. Из Полного собрания законов Российской империи. Т. XVI. № 12060.…В прошлом, 1762 году, ноября 29 числа, учредили мы при дворе нашем духовную комиссию, состоящую из трех духовных персон и из пяти

Тема 57 Октябрьская революция и политика большевиков в первые годы советской власти

Тема 57 Октябрьская революция и политика большевиков в первые годы советской власти ПЛАН1. Вооруженное восстание в Петрограде.1.1. Причины вооруженного восстания: Ухудшение положения на фронте. – Социально-экономический и политический кризис в стране. – Падение

Церковная политика

Церковная политика Северное правительство стремилось выстроить на новых основаниях не только социальную и земельную политику, но и взаимоотношения церкви и государства. Вопреки образности советских плакатов, поп не оседлал белого генерала и церковь не получила назад

Глава III. Аграрная политика советской власти на Украине в 1919 г. и махновщина

Глава III. Аграрная политика советской власти на Украине в 1919 г. и махновщина Показателем настроений махнонской деревни является резолюция по текущему моменту, принятая на 2-м съезде фронтовиков-повстанцев, рабочих и крестьянских советов, отделов и подотделов

Глава VII. Аграрная политика советской власти на Украине в 1920 г. и махновщина

Глава VII. Аграрная политика советской власти на Украине в 1920 г. и махновщина Политические настроения крестьянства в 1920 г Оккупация Украины Деникиным повлияла самым лучшим образом на политическое настроение крестьян в пользу сов-власти. «Настроение крестьян к соввласти

Земельная политика советской власти в 1920 г

Земельная политика советской власти в 1920 г Одной из причин разногласий с беднотой и середняками а 1919 г. была земельная политика социалистического землеустройства.Вот почему в начале 1920 г., в третий приход советской власти на Украине, меняется наша земельная политика.

Читайте также:

  

• Как назвать лабораторию в детском саду

  

• В каком случае происходит нарушение закона независимого наследования признаков кратко

  

• План мероприятий юнармии в школе на 2021 2022

  

• Что такое баккара кратко

  

• Как отмечают новый год и рождество в россии кратко