Ксо руководство организации

Иллюстрация: Jane Palash / Jongsun Lee / Egor Myznik / Unsplash / pics five / Shutterstock / djurga для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Фаундер консалтингового сервиса и маркетплейса специалистов по маркетингу для социально ответственных компаний I’mpact, партнёр по устойчивому развитию КБ-12. Основатель сервиса для создания экологичных digital-визиток Sustainable card.

В маркетинге более 15 лет. Руководила проектами разных масштабов и направлений: 360, ATL, BTL, events, digital, branding, creative, design, strategy, социально ориентированными проектами, а также проектами в области корпоративной социальной ответственности.

---

Фото: личный архив Юлии Басовой

В интервью для Skillbox Media Юлия рассказала:

• что такое корпоративная социальная ответственность и отличается ли она от социальной ответственности бизнеса;
• какие есть направления социальной ответственности компаний;
• зачем бизнесу быть социально ответственным;
• как внедрить систему социальной ответственности в компании: какие нужны специалисты, как выбрать направление, с чего начинать;
• каким был её опыт внедрения социально ориентированных проектов.

---

— Как бы вы объяснили, что для компании значит быть социально ответственной?

— Корпоративная социальная ответственность, или КСО, — стремление компании не только зарабатывать деньги, но и улучшать мир вокруг себя. Это забота о сотрудниках, об их семьях, об окружающей среде, об обществе в целом.

Руководитель и сотрудники социально ориентированной компании озабочены не только тем, сколько и как заработать, но и тем, какое воздействие компания окажет на мир.

— Можете привести примеры? Что считается корпоративной социальной ответственностью?

— Например, забота руководства о комфортных рабочих местах для сотрудников, об их здоровье и образовании. Корпоративные мероприятия, забеги, корпоративный спорт.

Любые ресурсы, не обязательно денежные, которые компания использует в интересах общества. Поддержка, например, благотворительных и волонтёрских проектов или природоохранных движений.

— Помимо понятия корпоративной социальной ответственности, часто используют термин «социальная ответственность бизнеса». Это одно и то же?

— На мой взгляд, это идентичные понятия. Но часто специалисты применяют их в разных контекстах.

Термин КСО чаще используют, когда речь идёт о чём-то связанном с сотрудниками: корпоративных мероприятиях, медицинском обслуживании, образовательных программах и так далее.

Если же речь идёт о благотворительности, сотрудничестве в рамках интересов общества, чаще употребляют понятие «социальная ответственность бизнеса».

— Похоже, что социальная ответственность — это много разных направлений: и забота о сотрудниках, и экология. КСО можно как-то классифицировать?

— Конечно. К сфере социальной ответственности относится множество мероприятий. Их группируют в пять основных направлений:

• Образование и культура. Это может быть развитие сотрудников компании: тренинги, курсы повышения квалификации, оплата дополнительного образования. Или внешние программы: профориентация, курсы и стажировки для студентов, профессиональные курсы от экспертов. Фестивали, концерты, выставки, встречи книжных клубов, которые организовывает компания.
• Здоровье и спорт. Это, например, программы ДМС, оплата абонементов в фитнес-клубы для сотрудников, организация спортивных мероприятий, таких как забеги. Другой пример — финансовая помощь спортсменам из регионов, чтобы они могли участвовать в больших соревнованиях.
• Экология. Субботники, свопы для сотрудников. Ответственное производство и потребление, организация раздельного сбора мусора, экологичное энергоснабжение и повторное использование ресурсов.
• Благотворительные программы. Иногда компания перечисляет часть прибыли на решение социальных проблем. Помогает НКО с их проектами. Поддерживает волонтёрские инициативы сотрудников, совместные поездки в приюты.

Обычно выбор направления зависит от размера компании, сферы деятельности, возраста сотрудников, их жизненных взглядов, предпочтений.

— Как вы считаете, все ли сотрудники социально ориентированной компании должны быть вовлечены в эти проекты?

— Я считаю, что одна из основных задач КСО — донести правильные ценности и принципы до всех сотрудников компании. Для этого важно мотивировать людей участвовать в мероприятиях и проявлять инициативу.

Социальная ответственность должна быть в душе каждого специалиста. Звучит немного утопично. Но если каждый сотрудник будет думать о том, как сделать свой образ жизни и свою работу экологичнее, улучшатся и результаты компании в этой сфере. Будет больше интереса со стороны потенциальных и реальных партнёров. У сотрудников будет мотивация строить карьеру в такой компании и вместе с ней менять мир к лучшему.

— Польза КСО для общества и сотрудников понятна. А что даёт социальная ответственность бизнесу? Зачем это компании?

— Начну с того, что сегодня это стало нормой. Общество меняется и всё больше заботится о себе и об окружающей среде. Людей начало пугать глобальное потепление, появление новых патологий и болезней, горы пластика, вымирание некоторых видов животных. Всё это влияет на образ жизни не только отдельно взятого человека, но и целых компаний.

Если говорить об экономических выгодах КСО для бизнеса, то можно выделить такие:

• Компания становится более привлекательной для акционеров и инвесторов.
• Компания получает поощрения и льготы со стороны государства.
• Повышается лояльность клиентов, растут продажи.
• Растёт лояльность сотрудников — они больше вовлечены в рабочие процессы, их эффективность повышается.
• Компания усиливает своё влияние на рынке и формирует положительный имидж.

— Как компании планируют и реализуют социальные проекты? Нужны целые отделы или достаточно одного специалиста?

— Подходы к социальной ответственности в компаниях различаются. Не бывает компаний с одинаковыми процессами. Многое зависит от размера компании и её опыта в сфере КСО.

В крупных корпорациях с несколькими филиалами по стране и миру есть специальные отделы, работающие с проектами в сфере социальной ответственности. Обычно их сотрудники занимаются вопросами ответственного производства и потребления, анализом новых технологий.

В компаниях поменьше отделы КСО бывают редко. Чаще всего за социальную ответственность там отвечают сотрудники разных отделов. Каких — зависит от проекта. Например, к проектам, связанным с заботой о сотрудниках, привлекают HR-отделы. К медийным социально ориентированным кампаниям — маркетологов или бренд-менеджеров.

— Какие специалисты нужны компании для реализации проектов в сфере КСО?

— Всё зависит от задачи проекта. Обычно в команду входят:

• Аналитики и стратеги. Они нужны, чтобы разработать стратегию развития компании с учётом социальной ориентированности. Или чтобы определить сферы, в которых компания сможет достигнуть наилучших для своего направления результатов.
• Креаторы и дизайнеры. Они разрабатывают идеи для медийных социальных кампаний и визуализируют их с учётом стилистики и позиционирования бренда.
• Специалисты по реализации проектов — проектные менеджеры, SMM-менеджеры, PR-специалисты, специалисты по digital-рекламе. Они воплощают проекты в жизнь и продвигают их.
• Менеджер социальных проектов. Это главный специалист в команде проекта, он присутствует на всех этапах его разработки и реализации. У него обязательно должен быть опыт работы в социальной сфере. Он помогает установить KPI для проекта, подбирает партнёров, контролирует выполнение задач и оценивает эффективность проекта.

— И все эти специалисты должны быть в штате компании?

— Не обязательно. Компания может обращаться в специальные агентства, которые работают в этой области: аналитические и стратегические, маркетинговые, медийные.

Мы в I’mpact помогаем клиентам подобрать опытную команду для любого типа проекта. Для этого мы собрали экспертов из разных сфер. Их навыки дополняют друг друга, что позволяет реализовывать социальные проекты на высоком уровне.

— Как бизнесу стать социально ответственным: с чего начать и что делать?

— Для начала нужно определиться со сферами, в которых компания хотела бы делать социальные проекты. Дальнейшую работу строят по такой схеме:

• Изучают интересующие направления и оценивают свои возможности — какие социальные проблемы компания хотела бы решать и какие ресурсы у неё для этого есть.
• Назначают ответственных людей — если нет специального отдела.
• Анализируют рынок — какие ещё компании реализуют социальные проекты в выбранных сферах.
• Выбирают подходящих партнёров.
• Вносят изменения в стратегию компании и рассказывают о них каждому сотруднику.
• Разрабатывают идеи проектов и внедряют их — силами внутренних команд или с помощью привлечённых специалистов.

Начинать можно с мелких и не очень затратных проектов. Например, сбора макулатуры и батареек, раздельного сбора мусора, двусторонней печати документов и перехода на электронный документооборот, экономии электроэнергии и воды. Или с корпоративной зарядки по утрам, организации внутренних свопов.

Также можно назначить человека, который будет собирать идеи социальных проектов от других сотрудников. Так идеями и принципами социальной ответственности заинтересуется больше людей.

— А по каким принципам лучше выбирать проекты для поддержки?

— Здесь тоже нет единого рецепта. На выбор влияет несколько важных факторов:

• чем занимается компания;
• какие у неё приоритеты;
• определены ли цели устойчивого развития;
• какой эффект она хочет получить от проекта.

Но главное правило: социально ориентированный проект должен полностью соответствовать концепции бизнеса и ценностям компании.

— Напоследок расскажите о проектах КСО из вашей практики — что они собой представляли?

— В 2020 году я запустила новое направление в группе компаний КБ-12. В рамках него мы занялись развитием собственной программы КСО и проектами для клиентов. За первый год реализовали такие проекты:

• Начали раздельный сбор мусора и заключили контракт с компанией, которая занималась его переработкой. Кроме того, сотрудники компании начали собирать пластиковые крышечки для проекта «Добрые крышечки», а также макулатуру, батарейки и даже использованные электронные сигареты.
• Организовали сбор мебели, которую больше не использовали. И подарили её благотворительному фонду «Вера». Мебель обрела вторую жизнь и сейчас служит подопечным фонда.
• Организовали своп-мероприятие. Все сотрудники могли принести вещи, которыми не пользовались, чтобы обменяться ими друг с другом либо отправить нуждающимся. Четыре большие коробки вещей, книг и аксессуаров мы отправили в благотворительный фонд «Второе дыхание».
• Реализовали для благотворительного фонда «Волонтёры в помощь детям-сиротам» на условиях pro bono проекты  «Как стать круче Деда Мороза» и «Дети хотят домой».

Сейчас коллеги продолжают заниматься социальными проектами с клиентами и фондами, и я всячески этому содействую. Мы считаем, очень важно быть социально ответственным — каждому бизнесу и человеку.

Другие материалы Skillbox Media для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

В последние несколько лет возрос интерес к экологическим мероприятиям, которые проводят компании, например, уборки или лекции для сотрудников. Все чаще компании спрашивают, как нам помочь, или обращаются к нам за помощью в проведении мероприятий. Мы расспросили наших партнеров, почему возрос интерес и почему привлекают социально значимые мероприятия, как часть политики корпоративной социальной ответственности бизнеса. Партнеры поделились, что социально значимые мероприятия помогают выстроить коммуникацию между брендом и покупателями, а также вовлечь сотрудников в деятельность компании.

Зачем КСО бизнесу

Под корпоративной социальной ответственностью (КСО) понимают участие бизнеса на добровольной основе в развитии общества, социальной экологической и экономической сфере, как правило, не связанными с основной деятельностью организации. Социальная ответственность компании применяется в различных отраслях бизнеса, но степень участия различается:

• воздействием заинтересованных сторон;
• размером организации;
• основными приоритетами организации;
• социальной «историей» организации.

Выгоды и заинтересованные стороны КСО

Предметом ответственности бизнеса выступают обязательства организации по отношению к заинтересованным сторонам. К ним относятся:

• Сотрудники организации — ответственность компании проявляется в обустроенных и безопасных рабочих местах, конкурентной заработной плате, соблюдение прав сотрудников на выходные, отпуска, дополнительное обучение, профессиональный рост, программы социальных гарантий.
• Акционеры — соблюдение благоприятных условий для всех сфер бизнеса, повышение стабильности организации на рынке, формирование имиджа, вовлеченность и лояльность персонала, партнеров, клиентов, повышение уровня управления, капитализация бизнеса.
• Партнеры — улучшение репутации компании и доверия к ней, выстраивание отношений с партнерами на долгий срок.
• Потребители — производство товаров и услуг надлежащего качества, соблюдение прав потребителей, справедливое ценообразование.
• Государство — стабильность общества, соблюдение стандартов социального государства, соблюдение законов
• Общество — равновесие интересов общества и компании. Формирование концепции устойчивого экономического развития.

Проведение мер социальной ответственности для бизнеса может быть неочевидной, кажется преувеличенной, но выстраивание системы ответственности в перспективе дает ряд выгод, которые предоставляют организации устойчивое положение на рынке. Экономические выгоды могут быть выражены в следующем:

• Рост продаж и улучшение позиций на рынке.
• Увеличение производительности труда.
• Выстраивание имиджа компании.
• Формирование лояльности со стороны клиентов.
• Формирование вовлеченности сотрудников в рабочие процессы.
• Рост стоимости компании за счет повышения оценки ее репутации.
• Облегчение доступа к инвестициям.
• Ослабление контроля со стороны государственных органов.

Принципы и формы КСО

Основные принципы социальной ответственности:

• Открытость — социальная активность компаний осуществляется открыто. Все заинтересованные стороны могут свободно запрашивать объяснения и необходимую информацию.
• Системность — ответственность строится на основе решения вопросов всей системы.
• Достоверность — работа компании в области социальной ответственности предусматривается максимально открытой и не имеет цели фальсификации данных для повышения своих репутационных характеристик.
• Регулярность — мероприятия реализуются на основе постоянных значимых проектов в приоритетных направлениях.

Формы ответственности бизнеса позволяют обозначить пять подходов определения границ социальной ответственности бизнеса:

1. Либеральный — социальная активность компании является моральным правом владельцев, руководства организации и определяется кодексами компаний и деловых ассоциаций.
2. Традиционный — в рамках этого подхода активность бизнеса может быть сведена к благотворительности. Благотворительность расценивается как этически необходимый элемент бизнес-сферы
3. Социально ориентированный — сторонники социального подхода предполагают, что социальная ответственность проявляется в осуществлении деятельности в обозначенных границах правил, обязательств и ограничений, в том числе установленных государством.
4. Стратегический подход — увеличение ответственности, выходит за рамки решения краткосрочных, внутренних для организации производственных и социальных задач.
5. Интегрированный подход — социальная активность бизнеса как необходимость, социальная политика организации становится неотъемлемой частью развития бизнеса.

Обобщая рассмотренные подходы, можно выделить основные направления реализации корпоративной социальной ответственности:

• Развитие персонала — предоставление условий для повышения квалификации труда, карьерного роста.
• Безопасные условия труда и охрана здоровья — организация безопасных рабочих мест, предоставление программ дополнительного медицинского страхования, возмещение занятий спортом для сотрудников или организация спортивных мероприятий.
• Ресурсосбережение и природоохранная деятельность — проведение корпоративных экологических мероприятий для сотрудников, организация экотимбилдингов, развитие корпоративного волонтерства в компании.
• Социально ответственная реструктуризация — формирование программ для работников, которые попали под сокращение, помощь бывшим сотрудникам в поиске новых рабочих мест.
• Добросовестная деловая практика — практика надежного партнерства, предоставления качественных услуг клиентам, организация послепродажного обслуживания.

Уровни и виды КСО

Поскольку число, состав и круг интересов заинтересованных лиц постоянно меняется, методы осуществления социальной ответственности и модели взаимодействия форматируются вместе с ними. Выделяется несколько уровней корпоративной социальной ответственности.

1. Начальный уровень — выплата работникам заработной платы в срок, уплата налогов, соблюдение законодательства в сфере охраны природы, техники безопасности и здоровья работников.
2. Уровень благотворительности — организация и партнерство в программах помощи и спонсорства.
3. Ответственность перед персоналом — расширение услуг социальной помощи сотрудникам, формирование пенсионной системы, реализация дополнительных программ медицинского обеспечения, развитию спорта и помощь в решении жилищных нужд сотрудников.
4. Социальные инвестиции — осуществление политики инвестиций на решение социально значимых задач.

Влияние мероприятий ответственности бизнеса также можно разделить на:

• Внутренние мероприятия, направленные на развитие и повышение благосостояния сотрудников.
• Внешние мероприятия, которые направлены на улучшение условий не относящихся людей к организации за счет благотворительных пожертвований, спонсорской помощи.

Как сформировать и внедрить КСО

Внедрение ответственности начинается с планирования:

• Выбор направлений реализации социальной ответственности.
• Выбор целей.
• Способы достижения выбранных целей.
• Определение показателей.

Для формирования и внедрения системы корпоративной ответственности компании применяется стандарт «Руководство по социальной ответственности» ISO-26000, опубликованный в 2010 году. Стандарт является добровольным в применении и призван показать возможности интеграции ответственного поведения бизнеса в работу компании. Кроме этого, стоит руководствоваться целями устойчивого развития и принципами ESG.

В частности стандарт, кроме определения теоретической части, также определяет основные аспекты внедрения социальной политики бизнеса:

• Внедрение и продвижение социально-ответственного поведения в организации.
• Определение и вовлечение заинтересованных сторон.

Заключение

Политика социально ответственного бизнеса позволяет достичь компании стабильного положения на рынке за счет реализации мероприятий, которые помогают выстроить доверительные отношения с клиентами и партнерами, а также сформировать лояльное отношение работников компании и повышение вовлеченности сотрудников в рабочие процессы организации.

В свою очередь доверие клиентов и лояльность сотрудников позволяет привлекать дополнительные инвестиции и расширять бизнес.

Наша организация открыта к сотрудничеству: мы можем провести встречу, вебинар или квиз для сотрудников, сделать совметно с вами открытый фестиваль или праздник чистоты, разработать проект под ваши задачи.

Введение

Корпоративная
социальная ответственность (КСО) —
это реализация интересов компании (корпорации) посредством обеспечения
социального развития ее коллектива и активного участия компании в развитии
общества [1, с. 123] (Korotkov, Aleksandrova, Antonov et al.,
2013, р. 123). В данной трактовке в понятие
КСО входит: ответственность организации перед партнерами, корпоративное
развитие, охрана труда, ответственная стратегия в отношении работников,
экологическая ответственность, ответственность перед обществом в целом,
взаимодействие с местными органами власти, общественными организациями [2, с. 320–326]
(Meteleva, Beltyukov, 2018, р. 320–326).

Также корпоративная социальная ответственность
понимается как совокупность мероприятий организации в двух фундаментальных
направлениях:

—
внутреннее – повышение
качества трудовой жизни сотрудников, улучшение показателей стимулирования
труда, организации труда, корпоративной культуры, обучения и повышения
квалификации, соблюдение трудового законодательства, оценка и аттестация;

—
внешнее – повышение качества
жизни населения с помощью реализации мероприятий природоохранного характера,
создание и развитие инфраструктуры территории, поддержка социально значимых
проектов [3, с. 57–66] (Dambovskaya, 2015, р. 57–66).

В Трудовом кодексе Российской Федерации не указаны
направления социальной политики, которые обязательно должны быть отражены в
коллективном договоре. Существуют два аспекта, которые строго обозначены, –
это оздоровление и отдых работников и членов их семей и гарантии, льготы для
сотрудников, которые совмещают работу с обучением [4, с. 67–68] (Golovchenko,
2011, р. 67–68).

Поэтому корпоративные социальные программы являются
одним из инструментов осуществления корпоративной социальной ответственности.
Корпоративные социальные программы функционируют сверх законодательного
минимума, являются специфической формой социальной защиты работников и
составляют часть системы социально-трудовых отношений. Корпоративная
социальная программа – это развернутое выражение приоритетных
социальных целей, совокупность целевых ориентиров, заданий участникам и прогнозов
ожидаемых результатов [5, с. 165–169; 6, с. 68–71] (Solnyshkina,
Chetverikova, 2013, р. 165–169; Pogosyan, 2012, р. 68–71).

По мнению ОАО «Корпорация «Иркут», корпоративная
социальная программа – это совокупность взаимосвязанных проектов,
осуществляемых организацией, направленных на удовлетворение социальных
потребностей работников или развитие регионального социального партнерства. ОАО
«Корпорация «Иркут» трактует также понятие социальный пакет как
социальные обязанности работодателя, финансируемые за счет средств бюджета
социальных программ и представляющие собой перечень социальных услуг, которые
работник может получить при определенных условиях, и их стоимость [1] [7, с. 200–204]
(Cherkasova, 2014, р. 200–204).

Для изучения особенностей, проблем и перспектив
развития корпоративной социальной ответственности был рассмотрен пример
крупнейшего производственного предприятия России – Иркутского авиационного завода филиала ПАО «Корпорации
«Иркут» [8, с. 206–214; 9, с. 139–149]
(Dolgorukova, 2014, р. 206–214; Bikeeva, 2011, р. 139–149).

Помимо
разностороннего изучения документов различного содержания, например нефинансового
отчета, должностных инструкций, коллективного
договора, было проведено социологическое исследование. В нем был применен метод
экспертного интервью для изучения субъективного мнения специалистов в области
социального развития организации и в качестве сотрудников, на которых непосредственно
направлена корпоративная социальная ответственность.

Таблица 1

Основные
направления корпоративной социальной
ответственности на Иркутском авиационном заводе

Основные направления КСО

Внутренние направления

1. Социально-информационное 2. Социально-экономическое: политика доходов, материальная помощь в отдельных случаях 3. Социально-медицинское: оздоровление работников и членов их семей, ветеранов, пенсионеров, медицинская помощь ДМС и поликлиники, страхование 4. Социально-культурное: культурно-массовая работа, в том числе мероприятия в рамках совета молодежи 5. Поддержка ветеранов 6. Охрана труда и безопасность 7. Развитие личностного потенциала сотрудников, образование и повышение квалификации 8. Социальное обеспечение работников: обеспечение транспортом, питанием, общежитием 9. Жилищное

Внешние направления

1. Экология 2. Развитие социальной инфраструктуры местного сообщества: установка детских площадок, обустройство скверов, площадей 3. Социально-культурное: детское творчество, спортивные секции 4. Благотворительность 5. Образование 6. Публикация нефинансовой отчетности

Источник:
составлено авторами.

Научное эмпирическое исследование

Исследование направлено на изучение проблем и
перспектив реализации корпоративной социальной ответственности на примере Иркутского
авиационного завода. Также оно направлено на изучение понимания корпоративной
социальной ответственности работниками и на выявление приоритетных направлений,
по их мнению. Кроме того, в рамках исследования был проведен сравнительный
анализ ответов руководителей и специалистов отдела социального развития, а
также разработаны рекомендации.

Объект исследования: специалисты, которые
задействованы в реализации направлений корпоративной социальной ответственности
Иркутского авиационного завода. Предмет – направления реализации
корпоративной социальной ответственности.

Цель исследования – изучение специфики, проблем и
тенденций развития корпоративной социальной ответственности Иркутского
авиационного завода, а также разработка рекомендаций по улучшению корпоративной
социальной ответственности.

Задачи:

—
исследование понимания концепции
корпоративной социальной ответственности работниками и руководителями
предприятия;

—
изучение направлений социальной
политики завода;

—
анализ специфики развития
корпоративной социальной ответственности на заводе;

—
выработка рекомендаций для
успешного развития корпоративной социальной ответственности в рамках завода.

Гипотезой исследования выступило утверждение, что
уровень корпоративной социальной ответственности Иркутского авиационного завода
недостаточно высок для удовлетворения потребностей работников. Мероприятия
социальной политики Иркутского авиационного завода не полностью отвечают
современным требованиям и ожиданиям сотрудников и реализуются фрагментарно.

Исследование проведено методом экспертного интервью. Генеральная совокупность исследования составила 35
чел. Выборочная совокупность составила 8 чел., согласно распределению по
ведущим направлениям отдела социального развития предприятия. Экспертами
выступили специалисты и заместитель начальника отдела социального развития,
ведущий специалист по работе с молодежью, руководитель группы, секретарь Совета
ветеранов, а также заместитель председателя первичной профсоюзной организации.

Сначала произошел отбор специалистов – экспертов по наиболее
важным направлениям корпоративной социальной ответственности предприятия по
сведениям нефинансового отчета: санаторно-курортное лечение и детский лагерь,
культурно-массовая работа, спортивная работа, помощь ветеранам, молодежная
политика. Затем от каждого направления выбрали одного эксперта; по направлению
санаторно-курортного лечения участвовали два респондента, потому что это
приоритетная деятельность. Также выборка охватила руководителей профкома и
отдела социального развития. Наиболее существенные виды социальной
ответственности выходили за рамки компетенций отдела социального развития,
поэтому была привлечена первичная профсоюзная организация.

В ходе экспертного интервью выяснилось, что мнения по
поводу основной стратегии корпоративной социальной ответственности неоднородны
и делятся на две группы. Руководители придерживаются в реализации корпоративной
социальной ответственности модели разумного эгоизма, то есть воспринимают ее,
прежде всего, в качестве средства достижения преимуществ: «Прежде всего,
нужно задуматься о том, почему это выгодно предприятию, ведь оно преследует
свои цели». Согласно такой концепции, подразумевается, что компания реализует
социальные программы в основном для будущей стабильности собственной прибыли,
используя механизмы создания благоприятной социальной среды для работников.
Другими словами, это просто «хороший» бизнес, который не стремится покорять
вершины, а использует корпоративную социальную ответственность как средство
достижения своих целей. Специалисты отдела, напротив, воспринимают корпоративную
социальную ответственность с точки зрения корпоративного альтруизма, когда
компания учитывает интересы всех созависимых категорий, включая общество в
целом: «Завод ответственен не только за работников, но и за жителей города
Иркутска, потому что он является в своем роде градообразующим предприятием».
Рядовые сотрудники ожидают от стратегии социальной ответственности выхода за
рамки законодательных норм и превосхождения общественных ожиданий [10, с. 5–12; 11, с. 173–175] (Borzakov,
2015, р. 5–12; Khaperskaya, 2014, р. 173–175).

Разделение ответов вполне ожидаемо и основывается на
том, что у руководителей стоит задача увеличивать прибыль, максимально
эффективно реализовывать деятельность с минимальными издержками. Специалисты
отдела не погружены в такую работу, они не видят всю динамику производства, а
работают на своем участке, узконаправленно. Поэтому руководители мыслят
категориями эффективности, а специалисты идеалами, к которым надо стремиться.
Возможно, разность мышления состоит из денежного вознаграждения за работу. Например,
руководители могут себе позволить отдыхать и без льгот, а рядовые сотрудники не
могут. Руководители и так получают от предприятия достаточно много, поэтому и
заботятся о его эффективности, а другие сотрудники хотели бы большего
вознаграждения за свою работу, если не в денежном эквиваленте, то через
создание социальных благ.

Рассмотрим ответы на вопрос бланка интервью: «Знаете
ли Вы, что такое корпоративная социальная ответственность и в чем, по Вашему мнению,
она заключается?» [12, с. 131–136; 13, с. 130–134;
14, с. 116–121; 15, с. 198–203] (Mikhaylova, 2015, р. 131–136;
Kanaeva, 2013, р. 130–134; Kivarina, 2011, р. 116–121; Chistov, 2010, р. 198–203).

Почти все респонденты считают корпоративную социальную
ответственность широким понятием, которое включает в себя обширный перечень
мер, выходящих за рамки законодательного минимума: «Работники – это
лицо нашей организации, поэтому мы должны развивать и поддерживать в них
высокий уровень культуры, формировать ценностные ориентиры, а особенное
внимание в этом уделять молодежи». Прослеживается тенденция прочного
укоренения практики социальной ответственности предприятия, это становится
нормой для таких крупных предприятий, как Иркутский авиационный завод.

Большинство экспертов придерживаются мнения, что
корпоративная социальная ответственность должна осуществляться в интересах всех
категорий населения: «Предприятие должно обеспечивать социальное развитие
персонала и принимать активное участие в развитии всего общества».
Непопулярным оказалось мнение, что социальная политика должна быть направлена
только на членов профсоюза, так ответил только один эксперт: «К сожалению,
законодательство не позволяет ограничить направленность только на членов
профсоюза. Я считаю, что несправедливо использовать социальные блага, которые
создает организация, при этом не способствуя деятельности профкома».

На вопрос «Реализуется ли на заводе
стратегия корпоративной социальной ответственности и какова ее основная цель?» эксперты ответили утвердительно. Основными целями проведения
корпоративной социальной политики были названы следующие: удержание
квалифицированных кадров, экономическая выгода и налоговые послабления,
создание положительного психологического климата в коллективе, забота о сотрудниках.
То есть эксперты в основном видят цели, которые направлены на сотрудников
компании. Хотя есть такие существенные причины, как имидж на рынке, повышение
конкурентоспособности, доверие стейкхолдеров, послабления со стороны
государства.

Представим мнение экспертов по вопросам: «Ваша
организация является самой большой в Иркутске, какие направления
социальной ответственности осуществляются на заводе? Какие направления, на
Ваш взгляд, являются приоритетными?».

В ходе исследования результаты показали низкий уровень
информационной работы профкома потому, что респонденты с трудом вспоминали
направления социальной политики кроме тех, в которых они непосредственно
задействованы. Хорошо ориентировались в информации о деятельности отдела
социального развития и первичной профсоюзной организации предприятия только
руководители, а специалисты отдела затруднялись с ответами. Руководители в силу
своих обязанностей обладают информацией в этой сфере, а вот доходит ли
информация до основных получателей социальных благ, это большой вопрос. По
этому показателю можно судить не только о качестве информационной работы, но и о
гражданской пассивности, которая присуща всем россиянам, а также о низком уровне
заинтересованности работников в деятельности профкома [16, с. 3–6] (Bobrov, 2013, р. 3–6).

В ходе исследования выяснилось, что характер
корпоративной социальной политики имеет склонность к непропорциональности
распределения ресурсов в сторону нескольких направлений. Основными
направлениями реализации социальной ответственности на заводе, по мнению
экспертов, являются: оздоровление работников, охрана труда и безопасность.
Ответы напрямую коррелируют с характером
деятельности предприятия: «Работники осуществляют свою деятельность в тяжелых,
вредных условиях труда, поэтому распространены профессиональные заболевания,
предприятие чувствует ответственность за здоровье своих работников»; «У нас
есть профессии, например, слесарь-клепальщик, у таких работников может отходить
мясо от костей из-за воздействия вибрации при работе. Им необходимо постоянное
медицинское наблюдение, регулярное лечение и массажи».

Работа производится со станками, машинами, поэтому
крайне важна безопасность работника, ведь халатное отношение к условиям труда
может вызвать повышение уровня травматизма на рабочем месте. Таким образом,
наблюдается соответствие приоритетов проводимой социальной политики и ожиданий
экспертов.

Следующие приоритетные направления: политика
доходов, доставка до дома работников, живущих в отдаленных районах, поддержка
ветеранов, обеспечение жильем. Политика доходов понимается сотрудниками как
«своевременная выплата заработной платы, реагирование на рост инфляции,
выплата соответствующих надбавок». Роль служебного транспорта высока
потому, что завод находится на окраине города и потому, что на нем работает
большое количество человек. Поддержка ветеранов важна потому, что: «Предприятие
имеет долгую историю деятельности, они создавали наше предприятие, стояли у
истоков. Как мы можем о них забыть?».

Некоторые эксперты ведущим направлением выделили благотворительность:
«Благотворительность нужно осуществлять, да, конечно, это необходимо для
поддержки ветеранов и для помощи детским домам»; «Об этом мало кто
задумывается, но, по моему мнению, осуществление благотворительной деятельности
должно присутствовать». Благотворительность стоит особняком по результатам
нефинансового отчета. Возможно, администрация не считает эту область особо значимой
для предприятия, она существует потому, что так принято, но реальные программы
только впереди. Однако благотворительность и волонтерская деятельность могут
принести большую пользу организации.

Обучение и развитие персонала эксперты также посчитали
нужным направлением: «У нас проходит обучение, постоянное развитие персонала
с помощью тренингов, недавно даже обучили команду тренеров из восьми человек.
Это очень большой шаг для нас, раньше на весь завод был только один тренер. Мы
этим гордимся и будем развиваться дальше». Обучению действительно посвящен
большой блок работы в отделе управления персоналом. Наиболее важную роль играет
это для молодежи.

Примечательно, что никто из респондентов не выделил в
качестве значимых направления культурно-массовой работы, спортивную
деятельность, корпоративные пенсионные фонды, экологию,
информационно-просветительскую работу, программы содействия молодым сотрудникам.
Спортивная и культурно-массовая работа имеют очень большое финансирование из
бюджета организации – это 23,4% всех средств, но эксперты не выделили это
направление. Это может говорить о нецелесообразности выделения предприятием
такого количества средств на культурно-массовую работу. Эксперты склоняются к
тому, что есть первичные потребности, которые необходимо удовлетворять в первую
очередь. Например, «потребность в обеспечении жильем или в организации большего
количества транспорта для сотрудников, живущих в отдаленных районах».

Представим ответы на вопрос: «Намечается
ли введение новых направлений социально-экономической
поддержки работников, если да, то каких конкретно?». Эксперты назвали возможными социальными инновациями
следующие мероприятия:

1.
«Недавно коллеги выступили с
инициативой создать корпоративную карту лояльности. Мы поддерживаем подобные
новшества, поэтому сейчас ведется работа по ее созданию. Карта будет объединять
многие компании и дает право на получение у них скидки, карта будет включать
порядка 150 наименований магазинов. Мы надеемся, что этот проект будет
пользоваться популярностью, потому что потребность в этом есть». Таким образом, работники, оформившие право на
получение карты, могут получать выгоду, а сотрудничающие компании повышают свою
конкурентоспособность. Кроме того, создание карты не требует больших финансовых
и трудозатрат для фирмы.

2.
«В ближайшем будущем
запускается проект социального страхования от несчастного случая, такого на
заводе еще никогда не было, но я уверена, что это необходимо».

3.
«Сейчас обсуждается работа с
детскими садами, мы еще сами точно не знаем, в какой конкретно форме будет
существовать этот проект: создание корпоративного детского сада или только
сотрудничество с уже имеющимися детскими садами. Это действительно сложное и
принципиально новое направление деятельности. Пока ничего конкретного сказать
не могу». Создание корпоративного
детского сада действительно имеет под собой огромное будущее, но позволить себе
проведение такой программы могут только финансово стабильные и успешные
компании.

4.
«Мы планируем продолжать устанавливать
детские площадки, осуществлять более серьезную и весомую поддержку и содействие
в развитии Центру социальной помощи семье и детям».

Один эксперт не захотел делиться информацией: «Могу
сказать, что перспективы развития у нас есть, но какие именно, сказать не могу.
Но мы точно не стоим на месте». Также, согласно результатам исследования,
перспективы развития ожидаются в области уже имеющихся аспектов социальной
политики компании: «В ближайшее время компания будет направлять все силы на
углубление существующих направлений, потому что политика у нас итак весьма
широкая»; «У нас итак реализуется много программ, в ближайшее время
деятельность будет нацелена на закрепление того, что уже существует».

Следует отметить, что сами работники единодушно
ответили, что не нуждаются в расширении перечня социальных направлений: «Могу
рекомендовать только увеличение финансирования
на льготные путевки в санаторий, в этом точно есть потребность»; «Нет,
дополнительные меры нам не нужны»; «Меня все устраивает, на мой взгляд,
предприятие итак очень много для нас делает»; «Рекомендую
продолжать в том же духе, держать марку».

Подобные ответы могут быть связаны с тем, что в России
не сложилось достаточное понимание того, что компания тоже должна участвовать в
развитии и улучшении социального самочувствия работников. Каждый надеется сам
на себя и связывает ответственность компании со стабильным заработком и комфортными
условиями на рабочем месте [17, с. 20;
18, с. 233–240] (Sedyh, 2014, р. 20; Karpikova, Solomein, 2014,
р. 233–240).

Перейдем к ответам на вопрос интервью: «Какие
Вы можете дать рекомендации, предложения по расширению перечня дополнительных
мер социальной поддержки?».

Основной рекомендацией экспертов по улучшению
стратегии корпоративной социальной ответственности явилось увеличение
финансирования в области санаторно-курортного оздоровления и детского отдыха: «Единственное
наше желание – это увеличение количества льготных путевок в санатории, детские
лагеря. С каждым годом желающих съездить отдохнуть и осуществить лечение все
больше».

Одной из рекомендательных мер для повышения
эффективности корпоративной социальной политики эксперты назвали благодарность
и признание деятельности компании: «Очень хочется получать признательность
от общества и государства, наш завод очень скромно себя ведет и не хвастается
тем, что делает. Например, недавно построили детскую площадку, но, кажется,
никто этого не заметил». Общество чаще всего придерживается потребительской
позиции по отношению к организациям, а государство имеет склонность устанавливать
излишний контроль и давление на компанию.

Экспертов просили «оценить и полноту
корпоративной социальной ответственности завода (от 0 до 10 баллов)». Все респонденты оценили текущую деятельность
корпорации по направлению социальной ответственности выше среднего, но специалисты
отметили, что нужно стремиться к лучшим результатам: «Хотелось бы больше
мероприятий по поддержке работников, заводу есть к чему стремиться». В свою
очередь, руководители оценили эффективность и полноту мер корпоративной
социальной ответственности очень высоко: «Мы оцениваем социальную политику
по степени выполнения коллективного договора, а он выполняется на 99%». Таким
образом, подтверждается тенденция исследований, проводимых на всероссийском уровне,
что руководители склонны к высоким оценкам своей деятельности, а специалисты
считают, что компания может показывать более высокие результаты.

Для обобщения
информации о ведении корпоративной социальной ответственности целесообразно
применить метод SWOT-анализа, который позволяет систематизированно объединить информацию (табл. 2). Как
видно, корпоративная социальная ответственность имеет разносторонние
характеристики. У компании наблюдается много сильных сторон – это в первую
очередь разнообразие направлений, непрерывность и систематичность. Но также
имеется много недоработанных нюансов, которые взаимосвязаны с сильными
сторонами. Например, узкий вектор развития взаимосвязан с наличием множества
направлений, эффект от которых необходимо закрепить.

Таблица 2

SWOT-анализ
корпоративной социальной ответственности Иркутского
авиационного завода

Сильные стороны	Слабые стороны
– разнообразие направлений; – уникальность подхода в связи со спецификой деятельности компании; – неразрывная связь с основной деятельностью; – непрерывная работа в области корпоративной социальной ответственности; – ориентация на потребности сотрудников; – положительный имидж компании; – удержание кадров; – создание благоприятного психологического климата в компании; – забота о сотрудниках	– недостаточная открытость в предоставлении информации в нефинансовых отчетах; – узкий вектор развития; – большая доля финансирования; – не проводятся исследования реальных потребностей работников и мониторинг их изменений; – слабая система информирования на уровне предприятия; – мало специалистов в области развития корпоративной социальной ответственности; – перекос в сторону ведущих направлений; – не сформирована оценка эффективности внутри компании
Возможности	Угрозы
– повышение лояльности работников к компании; – закрепление компании на международном уровне; – привлечение высококвалифицированных сотрудников; – повышение стремления среди компаний города внедрить или улучшить свою социальную политику	– отсутствие признания общества; – увеличение финансирования в связи с потребностью увеличения квот в санатории; – отсутствие поддержки со стороны НКО, государства; – недооценка важности некоторых социальных; проблем работников; – гражданская пассивность работников

Источник:
составлено авторами.

Итак, проведя
исследование, можно сделать вывод, что корпоративная социальная политика на
предприятии понимается большинством экспертов как создание социальных благ и
направлена на членов профсоюза, работников, местное сообщество. Социальная
политика реализуется комплексно, систематично и имеет обширный характер. Но
осведомленность о ее целях, мероприятиях и программах, перспективах развития у
сотрудников имеет размытый и абстрактный характер, чаще всего они владеют только
той информацией, в области которой работают. Отсутствие информации у
сотрудников связано со слабыми информационными каналами внутри компании и с позицией
гражданской пассивности [19; 20, с. 116–125]
(Taraban, 2018, р. 116–125).

Приоритетные
направления корпоративной социальной политики обусловлены спецификой
предприятия и совпадают с ожиданиями сотрудников – это, прежде всего, санаторно-курортное
лечение и медицина, а также охрана труда и безопасность. Другие же направления
следует корректировать в связи с актуальными проблемами работников, а именно:
потребность в обеспечение транспортом и жильем.

Основная проблема, выделенная экспертами, заключается
в недостаточности финансирования приоритетных направлений КСО. Тенденции
развития корпоративной социальной политики имеют характер углубления и
закрепления существующих мер. Внедрение инновационных методов и форм поддержки
не является приоритетным на ближайшие годы. Эксперты дают высокую оценку
реализации стратегии корпоративной социальной ответственности и в целом
полностью одобряют ее развитие [21, с. 162–168]
(Gobozova, 2013, р. 162–168).

Заключение

Таким образом, проведя анализ корпоративной социальной
ответственности, осуществляемой на заводе, и проведя интерпретацию данных
экспертного интервью, можно составить ряд рекомендаций по дальнейшему
развитию и корректировке стратегии социальной ответственности компании.
Рекомендации направлены на решение имеющихся проблем и пробелов корпоративной
социальной ответственности организации, они наглядно отражены в таблице 3.

Таблица 3

Рекомендации по
улучшению корпоративной социальной
ответственности Иркутского авиационного завода

Проблема	Рекомендация
Оценка реализуемых мер по степени выполнения коллективного договора	Применение системы индексов корпоративной социальной ответственности
Слабая осведомленность о мерах корпоративной социальной ответственности	Развитие компании в социальных сетях Применение социального маркетинга Индивидуальная рассылка информации по почте
Малая степень внедрения инновационных методов работы, отсутствие мониторинга потребностей сотрудников, поверхностные знания экспертов о корпоративной социальной ответственности	Привлечение узкоспециализированных специалистов в области социального развития, проведение исследований на базе завода
Работники не принимают участия в развитии корпоративной социальной ответственности	Программа «Свободный обмен информацией»
Слабо развитое направление благотворительности	Сотрудничество с некоммерческими организациями, организация акции «Благобегуны»
Потеря квалифицированных кадров, гендерная дискриминация, малое количество муниципальных детских садов	Создание корпоративного детского сада, а затем группы продленного дня для младших школьников

Источник:
составлено авторами.

Во-первых, компании необходимо восполнить пробел в
области нефинансовой отчетности, а также разработать систему оценки
эффективности проводимых мероприятий. Несмотря на то, что нефинансовые отчеты
публикуются ежегодно, они не удовлетворяют полностью критериям, заявленным на
общероссийском уровне. Прежде всего, в них не отражается динамика развития по
сравнению с предыдущими годами, нет взаимосвязи экономических и социальных
аспектов.

Также в первую очередь для руководства было бы полезно
использовать комплекс индексов социальной ответственности и отчетности для
оценки мероприятий и деятельности в целом отдела социального развития и
первичной профсоюзной организации. Разработка и формирование перечня и описания
расчета базовых индексов позволит наглядно и комплексно увидеть тенденцию
развития социального аспекта, а также получить более достоверную информацию. То
есть необходимо осуществлять контроль над тем, достигнуты ли результаты,
соответствующие цели программы или проекта на уровне компании. Можно воспользоваться
методикой, разработанной на базе Российского союза промышленников и
предпринимателей, которую создала Е.Н. Феоктистова – руководитель
Центра корпоративной социальной ответственности и нефинансовой отчетности [22, с. 13–19] (Feoktistova,
Khonyakova, 2015, р. 13–19).

Оценка эффективности с помощью определения степени
выполнения коллективного договора, проводимая на данный момент, имеет место
быть, но она поверхностна. Такая оценка не позволяет рассмотреть достижение
более глубоких целей, чем просто фактическое наличие или отсутствие
предоставляемых социальных благ. Более того, в коллективном договоре не
прописаны некоторые направления социальной ответственности, например
благотворительность, а значит, нет возможности ее учитывать. Собирать
информацию можно различными социологическими методами: анализ документов
(финансовых, социальных отчетов), опрос топ-менеджмента и сотрудников в целом,
сбор отзывов заинтересованных сторон, в том числе из средств массовой
информации.

Во-вторых, важно создавать информационное
пространство, которое действительно окажет воздействие на каждого. Несмотря на
то, что на заводе есть радио и газета, сотрудники затрудняются отвечать на
вопросы, связанные с направлениями и мероприятиями завода. Необходимо воздействие
согласно каждой группе работников. Улучшить ситуацию может индивидуальная
рассылка по почте. Такая мера может быть направлена на офисных сотрудников, а
газета – на сотрудников, которые работают в цехах. Рассылка более эффективна,
чем газета, потому что почтой сотрудники пользуются ежедневно, а газету не всегда
есть время читать, к тому же она выпускается в ограниченном тираже. Кроме того,
рассылка сократит расходы, связанные с выпуском газеты.

Альтернативным способом распространения информации в
современном мире является создание страницы в социальной сети. Рекомендация
носит не инновационный характер, а скорее направлена на осознание важности
подобной деятельности. В социальной сети «Вконтакте» у завода есть страница, но
она не разрабатывается на должном уровне. Следует завести страницу и в
«Одноклассниках», так как более взрослые категории предпочитают находить
информацию там. На социальные сети приходится 25% всемирного трафика, и Россия
не исключение. Необходимо не только создать страничку, но и пополнять ее
качественным естественным контентом. С помощью этого способа в отличие от
остальных можно получить обратную связь, что очень ценно при реализации
социальных мероприятий, также организация не требует больших трудозатрат и
финансовых ресурсов [23, с. 54–60] (Bataeva,
Vavilina, 2014, р. 54–60).

Крупные компании давно используют этот метод
распространения информации, например, компания «Эльдорадо» уже 6 лет публикует
информацию таким способом. Существует мнение, что ведение социальных сетей
больше актуально для тех, кто ориентирован на широкого потребителя, а завод
таким не является: он получает свои заказы в основном от государства. Тем не
менее такая компания, как «РУСАЛ» имеет опыт в распространении информации через
социальные сети. Посредством этого метода можно взаимодействовать с
некоммерческими организациями, содействовать в их развитии. К этой же проблеме
относится развитие социального маркетинга, который позволяет решать социальные
задачи [24, с. 91–93] (Zaretskiy,
Ivanova, 2011, р. 91–93).

В-третьих, необходимо привлечение
узкоспециализированных специалистов по профилю отдела социального развития. На
данный момент в структуре профессий преобладают сотрудники с профессиями
экономистов и юристов. Рекомендуется увеличить количество специалистов, имеющих
профильное обучение согласно должности, так как они будут наиболее компетентны
в разработке стратегии корпоративной социальной ответственности. Возможно,
внедрить с помощью структурных изменений в отделе специалистов, в должностные
обязанности которых будет входить: выявление потребностей сотрудников,
выяснение степени их заинтересованности в получении социальных благ с помощью
социологических методов, мониторинга социальных инноваций и изучения
благоприятного вектора развития.

Экспертное интервью показало, что руководство не
стремится привлекать к решению актуальных задач своих рядовых специалистов.
Вовлечение сотрудников в руководство проектами и в корректировке задач может
поспособствовать наиболее эффективному решению задач и более быстрому
достижению цели. Специалисты понимают, в чем нуждаются те, кто обращается и
пользуется определенными социальными благами. Специалисты могут предложить
максимально точное и необходимое решение, потому что решают сходные задачи
каждый день в процессе своей текущей работы. Они должны обладать информацией о
том, в каком направлении развивается их предприятие, какие существуют
перспективы деятельности, быть максимально вовлеченными в процесс.

Для решения этой проблемы можно воспользоваться опытом
крупной бразильской компании Semco, она существует с 70-х гг. XX в.
и является гигантом в сфере производства, а с 2000-х гг.
переориентировалась на сферу предоставления услуг. Анализируя опыт этой
компании, можно внедрить программу «Свободный обмен информацией» в первую
очередь для сотрудников, которые вовлечены в социальную деятельность
предприятия, во вторую очередь – для всех желающих посетить данную дискуссию,
беседу [2].
Важно, чтобы руководство присутствовало хотя бы в ограниченном составе, чтобы
услышать реальные мотивы поступающих предложений. Использование протокола и
фиксации данных не сможет так полно передать нуждаемость и желание внедрения
новых инициатив, как устная речь и выступление вживую.

Неотъемлемой частью деятельности современного крупного
предприятия является благотворительность. Благотворительность является широким,
многогранным направлением, которое имеет большое количество решений. На
предприятии Иркутского авиационного завода имеется большой пробел в этом
направлении, он лишь обозначен, но реализация серьезной, структурированной и
систематической деятельности у этого предприятия только впереди. Не стоит
откладывать осуществление благотворительности, нужно научиться ставить акценты
на корпоративной составляющей, посредством нее в организации решаются задачи и
привлекаются деньги. Благотворительность развивает горизонтальные связи и
улучшает решение внутренних проблем каждого сотрудника по отдельности, а
значит, общие показатели эффективности растут.

Деятельность можно начать с привлечения сотрудников к
организации сбора одежды в офисе для благотворительного фонда. Здесь
рекомендуется сотрудничать с такими известными некоммерческими организациями,
как «Оберегъ», кризисный центр «Мария». Это не потребует больших
организационных усилий и финансовых ресурсов. Достаточно наладить контакт с
представителем некоммерческой организации, сделать рассылку в рабочей почте,
организовать пункт приема одежды, разъяснить правила передачи одежды, а затем
передать ее в некоммерческую организацию [3].
Это мероприятие будет иметь положительный эффект со стороны развития
добровольчества, также люди задумаются о тех проблемах, которые решает
некоммерческая организация, разовьются горизонтальные связи между сотрудниками,
психологическое удовлетворение от помощи.

Еще один способ ведения направления
благотворительности – создание корпоративной команды бегунов. В зарубежной
практике проект выстрелил несколько лет назад, он собирает огромные деньги в
Лондоне и Нью-Йорке. Волонтеров там называют charity runners, в переводе на русский – благобегуны. Компания Cargo
является глобальным альянсом грузовых авиаперевозчиков, она заинтересовалась
этим проектом. В итоге в 2013 году команда из 14 чел., представляющая
альянс SkyTeam Cargo, собрала 42 500 долл. США для благотворительной
организации Team for Kids за счет участия в Нью-Йоркском марафоне [4]. На собранные
средства организуются бесплатные или недорогие местные программы по развитию
физкультуры и спорта для детей, не имеющих иного доступа к регулярным
физическим упражнениям.

Проект популярен потому, что отвечает главным
требованиям корпоративной благотворительности: не требует большой
ответственности участвующих волонтеров, приносит пользу общему состоянию
психического и физического здоровья, проводится редко, но систематично,
направлен на привлечение внимания общества к какой-либо проблеме. Бегуны готовятся
к соревнованиям и бегают не только ради собственного удовольствия и развлечения,
но еще и в поддержку благотворительного фонда. Здесь могут быть задействованы
социальные сети: делая посты в социальных сетях, увеличивается охват и
узнаваемость фонда, собираются пожертвования методом снежного кома: через своих
друзей и знакомых [24, с. 91–93] (Zaretskiy,
Ivanova, 2011, р. 91–93).

Корпоративный детский сад – это социальная инновация, которая
постепенно входит в жизнь россиян. В период советской власти этот опыт уже
существовал, но с приходом капитализма организации переориентировались на
извлечение максимальной прибыли, а в годы кризиса 90-х гг. про это вообще
забыли. В настоящее время совершенно другие условия и тенденции заставляют
предприятия вновь задуматься о возрождении такой практики, как корпоративные
детские сады. Сейчас рождаемость повышается, в детские сады большие очереди.
Трудно попасть в детские ясли: только 5% семей смогли записать своих детей в
ясли. Данные факторы порождают потерю квалифицированных кадров для организации,
ухудшение качества жизни работников. Корпоративный детский сад предоставляет
возможность меньше проводить времени в декретном отпуске, а значит, меньшие
затраты несет организация. Это добавляет мобильность сотрудников, ведь детские
сады находятся рядом с работой.

Интересен опыт компании «Норильский никель». Она, являясь образцом
реализации корпоративной социальной ответственности в России, открыла уже два
корпоративных детских сада. Компания является градообразующим предприятием,
поэтому особенно тщательно подходит к разработке и созданию необходимой
социальной инфраструктуры. Помимо этого «Норильский никель» проводит обучение
специалистов по дошкольной педагогике, в марте 2017 г. были подготовлены
22 квалифицированных специалиста [5].

Самый оптимальный способ создания корпоративного детского сада –создать
его в качестве филиала при государственном детском саде, то есть использовать
частно-государственную форму партнерства. Такой подход позволит снять часть
организационной нагрузки с предприятия и позволит заработать государству.
Компания может запланировать часть мест для извлечения прибыли со стороны
местного сообщества. Существенный плюс для местного сообщества в результате
создания корпоративного детского сада — это уменьшение очередей в
государственные учреждения. Дальнейшим
вектором развития на базе детского сада может стать направление проведения
досуга младших школьников после занятий.

Остановимся
на такой животрепещущей проблеме 2020 г., как
пандемия коронавируса и ее влияние на сферу труда
и занятости, меры социальной защиты работников, изменение режима деятельности
многих предприятий. Пандемия COVID-19 внесла корректировки в корпоративной
социальной ответственности (КСО) и изменила приоритеты социальных программ
предприятий. 2020 год раскрыл огромный потенциал
КСО: симбиотические отношения в период пандемии коронавируса между компаниями и
обществом создают новые возможности как для организаций, так и для общества в
целом [28, с. 64–69] (Melnikova,
Pavlyukevich, 2018, р. 64–69).

Нет ни одного бизнеса, ни одного сектора и ни одной
экономики вне досягаемости разрушительного влияния пандемии коронавируса.
Особняком стоит крупный производственный сектор, который в отличие от среднего
и малого бизнеса не ориентирован на индивидуального потребителя, не производит
товаров и не предоставляет услуги населению. Крупный промышленный бизнес, в т. ч.
авиастроение, как правило, работает по выполнению госзаданий и госзаказов. Так,
авиационная отрасль промышленности не может гибко и оперативно реагировать на
изменение внешней среды, например, осваивать выпуск новых типов товаров и
оказание услуг, отвечающих требованиям сложившейся эпидемиологической ситуации,
как это делают многие бизнес-структуры [29]
(Kiseleva, 2020).

Обозначим
основные рекомендуемые направления деятельности крупного бизнеса в области корпоративной
социальной ответственности в период коронавирусной
инфекции [30, 31] (Semenikhina, 2020).

Внешняя
социальная политика:

—
расширение благотворительной деятельности, в т. ч.
спонсирование социальных и медицинских учреждений (например, закупка масок и
других средств индивидуальной защиты, медикаментов, медицинского кислородного и
прочего необходимого оборудования, организация лабораторий для проведения
тестов, дополнительных мест в заводской больнице, и пр.);

—
материальная и нематериальная поддержка врачей, ведущих прием больных с подозрением на коронавирус;

—
участие в дезинфекции окружающей среды и близлежащей территории;

—
помощь индивидуальным предпринимателям и малому бизнесу,
пострадавшим от уменьшения рынка сбыта и снижения покупательной способности населения
(прямая финансовая помощь, формирование собственного спроса на продукцию,
организация конкурсов с целью рекламы и предоставления материальной поддержки и
др.);

—
участие в сфере развлечений и спортивных занятий, так как в
условиях, когда спортивно-оздоровительные
комплексы закрыты, актуальна организация для местного населения уличных
спортивных тренировок, домашних онлайн-занятий физической культурой;

—
развитие программ корпоративного
волонтерства, в т. ч. участие работников компании в добровольной
волонтерской помощи лицам пожилого возраста, лицам, относящимся к группе риска
при заболевании коронавирусом, а также
медицинским и социальным учреждениям;

—
поддержка учреждений здравоохранения и социального обслуживания, социально
ориентированных НКО, социальных предпринимателей
и волонтеров;

—
приобретение продуктов для тех, кто вынужден находиться дома,
потерял работу, кто попал в трудную жизненную ситуацию в связи с пандемией
COVID-19;

—
предоставление гуманитарной помощи социально уязвимым группам
населения, пострадавшим от пандемии коронавируса, в т. ч. людям с
ограниченными возможностями здоровья, детям с инвалидностью и оставшимся без
попечения родителей, ветеранам Великой Отечественной войны и малообеспеченным
семьям, бездомным;

—
формирование инклюзивной среды, реализация социокультурных и
экологических проектов;

—
предоставление помещений для обсервации на базе объектов
социальной инфраструктуры предприятия.

Внутренняя социальная политика:

—
сосредоточение на поддержке и
сохранении здоровья работников (в период рабочего времени – предоставление
масок и перчаток, прочих средств индивидуальной защиты, продуктов питания
работникам старше 65 лет и работникам, относящимся к группе риска; проведение
анализов-тестов на коронавирусную инфекцию среди
работников);

—
проведение мер по снижению
психологического стресса среди работников в связи с самоизоляцией, снижением социальной
и физической активности;

—
осуществление шефства над пожилыми
людьми – бывшими работниками предприятия;

—
направление работников,
переболевших коронавирусной инфекцией, с целью
оздоровления в подведомственные предприятию санаторий-профилакторий, пансионат,
базу отдыха на Байкале, детские оздоровительные лагеря;

—
перевод объектов социальной
инфраструктуры предприятия в онлайн-режим, например, организация
онлайн-кинотеатра на базе заводского Дворца культуры;

—
организация и оплата работникам
(специалистам) предприятия повышения квалификации в условиях онлайн-платформ за
пределами предприятия и в рамках самого предприятия;

—
по возможности перевод
административного персонала на удаленную работу;

—
организация совещаний и других
форм коммуникаций с коллективом, с партнерами на дистанционные онлайн-формы;

—
для соблюдения социальной
дистанции в компании целесообразно изменить графики производств, работы
столовых, транспорта и других структурных подразделений предприятия;

—
создание центра оперативного
реагирования при предприятии;

—
открытие новых специализированных
цехов для изготовления средств индивидуальной защиты (пошив масок многоразового
использования, изготовление трехмерных защитных щитков для лиц, изделий из
пластика для людей с инвалидностью, респираторов на 3D-принтере и пр.), что
позволит открыть и дополнительные рабочие места.

Проявление корпоративной социальной ответственности со
стороны организаций, во-первых, показывает готовность или неготовность компаний
адаптироваться под возникшие трудные условия, а во-вторых, эффективность и
актуальность проводимой ими корпоративной социальной политики.

Подводя
итог, необходимо отметить, что реализация корпоративной социальной
ответственности отличается по
своему наполнению в зависимости от специфики деятельности предприятия. Рекомендации
по развитию корпоративной социальной ответственности носят, как правило, уникальный
характер, ориентированы на конкретное предприятие [26, с. 49–53; 27, с. 67–71] (Grekova,
Savina, 2011, р. 49–53; Kozlova, 2011, р. 67–71). В качестве примера крупного
производственного предприятия нами рассмотрен Иркутский авиационный завод –
филиал ОАО «Корпорация «Иркут». Соответственно, рассмотренные проблемы и
предложенные рекомендации могут быть учтены в работе других аналогичных крупнейших
производственных компаний страны.

[1]
Должностная инструкция инспектора по контролю руководителя группы планирования
и разработки социальных мероприятий бюро договорных отношений и социальных
мероприятий отдела социального развития.

[2]
Дъяконов Д. В. Вовлечение сотрудников. Опыт компании Semco. URL: http://www.leaninfo.ru/2012/11/12/vovlechenie-sotrudnikov-opyit-kompanii-semco/
(дата обращения: 17.08.2020).

[3]
Фонд «Оберегъ» принимает летние вещи для нуждающихся. URL:
https://www.irk.ru/news/20160622/action/ (дата обращения: 19.08.2020).

[4]
Четырнадцать бегунов, одна команда. URL: https://www.skyteam.com/ru/cargo/about/press-releases/archive/skyteam-cargo-runs-new-york-marathon-raises-funds-for-team-for-kids/ (дата обращения: 19.08.2020).

[5]
Новые технологии приходят в Норильский филиал. URL: http://www.kipk.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=6806&Itemid=43 (дата обращения: 19.08.2020).