В консультационной практике встречаются ситуации, когда руководитель (глава фирмы, топ-менеджер, менеджер среднего звена управления) вдруг охладевает к работе, впадая в состояние депрессии. Изучение карьер более 300 руководителей высшего и среднего звена управления (Ю.Д. Красовский, 80—90-е гг.) позволяет утверждать, что кризисы власти чаще всего возникали в период долгого пребывания на одной и той же должности, когда терялся интерес к работе. В зарубежных исследованиях этот феномен подтверждается. Американским психологом Д. В. Хайтом (1986) были выявлены четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают менеджеров среднего и низового звеньев управления, проработавших на своих должностях 10—15 лет и более.
- «Перегорание руководителя» — обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам.
- «Профессиональное самоубийство» — неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе в фирме, жалуются на вялость, частые недомогания.
- «Приобретенная беспомощность» — характерен для ситуации, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные
- трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуациях, которые объективно «работают» на их преодоление.
- «Карьерный кризис» — возникает как сомнение в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного сбоя, неудачи в своем развитии, ему кажется, что он проиграл более активным и удачливым сверстникам, сумевшим выше продвинуться по служебной лестнице.
Все четыре синдрома являются результатом отчуждения руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личностное самоотрицание руководителя: «Не смог»; «Не сумел»; «Не успел»; «Не повезло»; «Не учел…», т.е. занижение самооценок в условиях, когда постоянно возникающие проблемы как бы ломают его. И это порождает парадокс «публичности одиночества» — из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое «Я» в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни руководством, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором: оставаться нельзя, но и уходить страшно. Его управленческие ценности рушатся, и он чувствует себя психологически «голым», никому не нужным. Все это может произойти с руководителем, если в фирме не отрабатывалась такая организационная культура управления, когда признание заслуг работников является основой основ успешной деятельности.
Однако кризисы власти могут возникать и как естественный рост и развитие фирмы, которая преобразуется в холдинг. В теории организаций сложились представления о том, что это развитие неминуемо проходит четыре стадии кризиса, которые так или иначе переживает глава фирмы и его топ-менеджеры, если фирма все более разрастается. В этих случаях и возникает дилемма стратегического выбора: «Если мы расширяемся, то как управлять новыми подразделениями?». Согласно исследованиям американского теоретика организаций Л. Грейнера (1979) растущую организацию поражают такие кризисы власти, которые одновременно и оказываются «точками» ее развития после осмысления, переосмысления и реорганизации властных отношений. Эти стадии развития организации1 происходят через преодоление кризиса власти, что представлено на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Модель организационного развития через кризисы (по Л. Грейнеру)
Соглашаясь с Л. Грейнером, я описываю эти стадии в своем изложении, разъясняя их подробнее.
Первая стадия развития. Она основана на творческом потенциале лидера организации, который развивает ее прежде всего в результате собственных предпринимательских усилий. Лидер создает рыночный продукт и организует выход на рынок. Организационной силой лидера является его команда из лично преданных ему людей, помогающих реализовывать его замыслы. Общение между ними происходит на персонализованной основе, поскольку организационной структуры формализации властных отношений еще нет. Но по мере роста и расширения фирмы возникают специфические функции, которые требуют разграничения полномочий и ответственности работников за специфические направления их работы. Появляются должности директора по маркетингу, коммерческого директора, технического директора, финансового директора, директора по управлению персоналом, топ-менеджера по материально-техническому обеспечению и др. Эта специализация функций и приводит к кризису лидерства в его «чистом» виде. Кризис лидерства возникает тогда, когда персонализованная (неформальная) структура, оптимальная для фирмы 5—30 человек, уже не «срабатывает», если фирма разрастается до 100 и более сотрудников, что уже предполагает власть, основанную на руководстве. Проблема, которая встает перед лидерами, такова: «Если лидерство уже неэффективно, то как перейти к руководству, укрепив власть на формализованной основе?».
Вторая стадия развития. Она возникает тогда, когда кризис лидерства преодолен. В это время власть успешно закрепляет сложившуюся организационную структуру управления с четким разделением полномочий и ответственности между профессиональными топ-менеджерами, которые имеют в своем подчинении необходимых специалистов. В это время работа начинает планироваться, поскольку бизнес-планирование является способом координации специализированных работ подразделений по срокам, объемам и качеству исполнения. Однако через какое-то время бизнес-планирование все более обюрокрачивается, превращаясь уже в жесткий инструмент контроля подразделений «сверху — вниз», обрастая дополнительными требованиями: отчетами, инструкциями, приказами, распоряжениями, что подавляет автономию работников. Возникает противоречие между бюрократическими способами руководства и проявлением инициативных предложений, которые вязнут в верхнем эшелоне власти. Это и приводит к ее кризису, суть которого заключается в подавлении автономии подразделений. Поэтому Л. Грейнер называет его «кризисом автономии».
Третья стадия развития. Эта стадия возникает как удовлетворение потребности в делегировании полномочий на нижние этажи организации. Предоставление автономий растущим подразделениям, выделение их в самостоятельные «центры прибыли», образование новых дочерних фирм требует четкого разграничения полномочий и ответственности: «головной офис — дочерние фирмы». В этой ситуации активизируется процесс многогранной задействованности новых ресурсов организации. Но через какое-то время в этом процессе возникает противоречие между автономностью подразделений, которая может ущемить интересы главы фирмы, и способами ее контроля. Глава фирмы уже начинает остро чувствовать, что созданные им подразделения все больше и больше уходят из-под контроля. И тогда возникает новый кризис власти, который Л. Грейнер называет «кризисом контроля».
Четвертая стадия развития. Эта стадия осуществляется после преодоления кризисного состояния власти, основанного на делегировании полномочий. Кризис разрешается тогда, когда разрабатываются такие модели поведения, которые позволяют включить автономные подразделения в определенную систему их координации. Эта система может поддерживать власть главы холдинга путем централизованного распределения и перераспределения финансовых ресурсов, приглашения консультантов, отработки обучающих моделей поведения. В основе координации должны быть такие управленческие решения, которые: а) помогают всем подразделениям решать «стыковые» проблемы; б) дают возможность извлекать взаимные выгоды в связке «головной офис — автономные подразделения»; в) стимулируют свободу маневра на основе информационной открытости головного офиса для подразделений. Однако и в этой управленческой ситуации организационного развития появляются серьезные «сбои», когда становится все труднее определять содержательные и пространственно-временные границы централизованного и децентрализованного управления. И тогда возникает еще один кризис власти, который Л. Грейнер называет «кризисом границ».
Пятая стадия развития. Эта стадия появляется после преодоления кризиса границ, когда топ-менеджеры головного офиса разрабатывают модель поведения, основанную на сотрудничестве. В этот период важно формировать такую организационную культуру сотрудников, которая стала бы единой философией управления для всех ответвлений холдинга. Эта философия управления превращается в корпоративную культуру, объединяя на основе принятых норм, ценностей, установок, девизов, традиций, ритуалов и верований все разрозненные подразделения. Корпоративная культура становится идеологическим способом регуляции поведения
сотрудников на основе общности их представлений и о самих себе, и о своем месте в мире бизнеса.
В этот период особенно важно закрепить единое понимание миссии холдинга, чтобы исходить из этой стратегической установки в регуляции собственного поведения: командного, группового, индивидуального. Но и эта стадия чревата кризисом власти, который можно считать «кризисом сотрудничества». Ведь в каждом подразделении появляются автономные субкультуры, которые могут противоречить корпоративной культуре холдинга и даже выступать как контркультуры. К тому же та или иная корпоративная культура может превратиться в такой «идеологический монумент», который станет тормозить переход от одной стратегии поведения к другой. Именно на этой стадии может возникнуть противоречие различных субкультурных ориентации, что будет мешать, например, слиянию каких-то двух подразделений в одно. Так может быть, когда объединяются долго работавшие отдельно подразделения службы сбыта и службы маркетинга, где принципиально разные субкультурные ориентации.
Так как организационное развитие фирмы обусловлено определенными кризисами власти, оказывается, что стратегические модели поведения главы фирмы проявляются не только как маркетинговые, но и как управленческие.
В одной ремонтно-строительной компании возникла ситуация, когда необходимо было преодолеть кризис власти в разработке стратегических моделей делегирования полномочий «снизу — вверх», так как высшее звено холдинга не могло справиться с этой задачей самостоятельно. Напряжение между головным офисом и девятью «дочерними» фирмами грозило вылиться в серьезный конфликт. Я выбрал «дочернюю» фирму, которой руководил самый успешный менеджер с 10-летним стажем работы, чтобы вместе с ним и его командой подготовить эталонные разработки, приемлемые для всех. Но для того чтобы это сделать, важно было определить ведущие критерии, по которым и можно было выстроить эту модель, начиная прежде всего с маркетингового поведения как ключевого направления. Это было обусловлено тем, что в головном офисе холдинга был создан департамент маркетинга, а чем он должен заниматься в отличие от маркетологов «дочерних» фирм, было еще неясно.
Исходной моделью разграничения полномочий «холдинг-центр» — «дочерние» фирмы стал классификатор поведения (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Маркетинговая схема разграничения полномочий
На основе этих четырех критериев возникло исходное представление о том, как отработать инструмент управления организационным поведением (табл. 8.1).
Это процентное распределение полномочий важно было зафиксировать позиционно: что было до этого и что стало теперь. До этого президент «холдинг-центра» был ориентирован на
«выращивание» слабых «дочерних» фирм за счет сильных1. Управление ими было централизовано, так как основывалось на распределении и перераспределении финансовых средств. Отсюда и власть президента была единоличной. В этой ситуации стали возникать конфликты по вертикали и горизонтали. Руководители более успешных «дочерних» фирм были недовольны оттоком заработанных ими финансовых средств на поддержку менее успешных. Они стали требовать большей самостоятельности в использовании финансовых ресурсов, которые зарабатывали под эгидой торговой марки холдинг-центра. И тогда президент принял решение отпустить все «дочерние» фирмы в рыночную стихию, но в то же время сохранить над ними финансовый контроль. Этот переход к новым стратегическим моделям поведения главы холдинга изображен на квадрограмме (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Переориентация стратегических моделей управления:
Управленческий кризис — это ситуация, когда руководство организации сталкивается с серьезными проблемами, которые могут угрожать ее существованию и успеху. Это может быть связано с финансовыми проблемами, упадком спроса на продукцию, утечкой персонала, конфликтами внутри организации и т.д. Управленческий кризис требует быстрого и эффективного реагирования со стороны руководства. Поэтому в этой статье я разберу основные причины таких кризисов и, главное — как их преодолевать.
Основные причины управленческого кризиса в компании
Ситуация на рынке и конкуренция
Если компания не сможет адаптироваться к изменениям на рынке (например, снижение спроса на её продукцию, появление новых конкурентов), то она рискует столкнуться с проблемами, связанными с ухудшением финансовых результатов и перспектив бизнеса. Необходимо постоянно следить за качеством продукции, его ценовой политикой и наличием новых товаров на рынке, а также создать более эффективные бизнес-стратегии, которые помогут удержать позиции на рынке и получать выгоду от своих продуктов и услуг.
Нарушение бизнес-процессов и стратегии компании
Отсутствие четкой стратегии или отход от нее может привести к ошибкам в принятии решений, неопределенности в целях компании и несогласованным действиям между отделами и сотрудниками. Неэффективные коммуникации между сотрудниками, неправильное распределение ресурсов и ненадлежащая организационная структура также могут привести к сбоям в бизнес-процессах.
Экономические и финансовые проблемы
Например, снижение спроса на продукцию, повышение цен на ресурсы, ограничение доступа к финансам или потеря рыночной доли могут привести к снижению прибыли и финансовой устойчивости компании. Экономические проблемы — один из сигналов того, что компания переживает управленческий кризис. Когда руководитель не находит эффективных способов решения финансовых проблем, это может привести к нарушению бизнес-процессов, неточности при принятии решений, снижению мотивации сотрудников
Кадровые проблемы и неопытность персонала
Если персонал не имеет необходимого опыта, знаний и навыков для успешной работы, это может привести к задержкам в производственных процессах, плохому качеству продукции, неудовлетворительному обслуживанию клиентов, что приведет к понижению прибыли, приостановлению работ или даже к закрытию компании.
Неправильное управление и руководство
Но в первую очередь спровоцировать управленческий кризис могут некомпетентные руководители. Например, они могут быть недостаточно грамотным, чтобы правильно распределять ресурсы, управлять бюджетом и принимать стратегические решения. Им может не хватать опыта для подготовки персонала, установления стратегических целей, поддержания межличностных отношений внутри команды, мотивации сотрудников и адекватного контроля из работы.
Последствия управленческого кризиса для компании
Управленческий кризис может привести к серьезным последствиям для компании, которые могут оказаться катастрофическими для ее будущего. Вот лишь часть из них.
Снижение производственных и финансовых показателей
Уменьшение объемов производства приведёт к снижению объемов продаж и прибыли. Это может повлечь сокращение персонала и пересмотр бизнес-стратегии.
Снижение финансовых показателей означает снижение доходов компании, увеличение затрат и повышение риска банкротства. Это может привести к ухудшению кредитной истории и недостатку средств для инвестирования в развитие компании.
Потеря доверия со стороны потребителей и инвесторов
Это может произойти, если компания не выполняет свои обязательства перед потребителями или инвесторами, нарушает ожидания клиентов или предоставляет низкое качество продукции или услуг. Также потеря доверия может приводить к уменьшению инвестиций в компанию и снижению стоимости акций на бирже.
Изменение репутации компании и ухудшение восприятия бренда
Так бывает, если компания становится объектом негативных отзывов и критики со стороны клиентов, инвесторов, СМИ или общественности, которые неоднократно сообщают о проблемах или противоречиях, связанных с компанией или ее продуктом. Важно проводить качественные маркетинговые и PR-кампании, активно взаимодействовать с клиентами и общественностью и открыто предоставлять информацию о своей деятельности.
Риск закрытия компании и банкротства
Недостаточный контроль за финансовыми потоками, неправильная стратегия развития бизнеса или неэффективное управление персоналом могут приводить к ухудшению финансового положения компании и, в конечном итоге, к её банкротству. Поэтому управление кризисной ситуацией должно быть основано на комплексном подходе, который включает в себя пересмотр стратегии развития, оптимизацию расходов, повышение эффективности управления и другие мероприятия, направленные на улучшение финансовой устойчивости компании.
Методы и стратегии для преодоления управленческого кризиса
Метод преодоления кризиса должен зависеть в первую очередь от причины, которые к нему привели. То есть для выбора стратегии необходимо для начала провести анализ ситуации. Как правило, это несколько причин, поэтому и решать проблему нужно комплексно. Вот несколько методов и стратегий, которые обычно используют для выхода из управленческого кризиса.
Изменения стратегии развития
Одним из подходов к изменению стратегии развития может быть пересмотр приоритетов и целей компании. Например, если прежняя стратегия была направлена на быстрый рост и расширение на новые рынки, то в условиях кризиса может быть более эффективным сосредоточиться на сохранении стабильности, укреплении позиций на текущих рынках и на повышении качества продуктов и услуг. Или если рыночная ситуация изменилась или возникли новые технологии, то компания может переключить свое внимание на развитие нового продукта или услуги, которые лучше отвечают требованиям рынка.
Организационные и управленческие изменения
Управленческие кризисы обычно связаны с отсутствием в компании системности и понятной структуры. Решить проблему может внедрение оргсхемы и инструментов управления. Также организационные изменения могут включать в себя изменение структуры компании (например, сокращение подразделений или создание новых), оптимизацию процессов и улучшение взаимодействия между отделами и сотрудниками.
Кадровые решения и переориентация персонала
Переориентация персонала может быть связана с изменением бизнес-модели компании, которое, в свою очередь, требует новых знаний и навыков у сотрудников. В такой ситуации компания может принять решение о переобучении сотрудников или о найме новых. В любом случае кадровые решения должны приниматься с учётом оргсхемы компании и должностных инструкций. Если этих инструментов всё еще нет, обычная замена одних специалистов другими не решит проблему.
Финансовые решения и правильный учет
В кризис особенно важно правильное планирование и управление денежными потоками. Это касается кредитной политики, выдачи заемных средств и погашения задолженностей. Кроме того, необходимо уделять внимание прогнозированию и контролю затрат, регулярно анализировать финансовые результаты, чтобы принимать правильные решения. Чтобы обеспечить дальнейшее развитие компании необходима стратегия развития и инвестирования в перспективные направления.
Также необходимо внедрять финансовое планирование — инструмент управления, который поможет более чётко прогнозировать затраты и адекватно распределять денежные потоки. Подробнее об этом инструменте можно прочитать в моей книге «Финансовое планирование. Искусство создавать доход: стандарты управления малым и средним бизнесом».
Использование маркетинга и PR-стратегий
Маркетинг и PR-стратегии являются очень важными инструментами при управлении кризисными ситуациями в компании. Они помогают сохранить доверие клиентов, привлечь новых и поддерживать имидж компании. Но здесь очень важно выстроить правильную стратегию и не пытаться обмануть клиентов. Попытка «сохранить лицо при плохой игре» может лишь усугубить ситуацию. Маркетинг и PR-стратегии должны быть нацелены на создание репутации компании как надежного и ответственного поставщика товаров или услуг.
Как правильно управлять компанией, чтобы избежать управленческого кризиса?
Самое главное — в компании должен быть порядок, должна быть ясная структура, чёткие должностные инструкции, распределение функций и цели, которые понимают и разделяют все сотрудники. Ниже несколько важных пунктов, которые необходимо соблюдать, чтобы избежать кризисов.
Формирование стабильной бизнес-среды и анализ рисков
Компании необходимо проводить анализ внешней среды, оценивать изменения в экономике, политике, на рынке, общественных настроениях и законодательстве. Важно также анализировать внутреннюю среду компании, оценивая производственные процессы, финансовую структуру компании и ее кадровый состав. На основе этих данных предпринимателям необходимо разработать стратегию, которую можно легко корректировать в случае чего. Важно также разрабатывать планы действий для управления изменениями во внешней и внутренней среде, чтобы быстро и эффективно адаптироваться к новым условиям и уменьшить риски.
Оценка конкуренции и изменение бизнес-стратегии
Оценка конкуренции является ключевой задачей в формировании бизнес-стратегии. Определите основных игроков на рынке, их сильные и слабые стороны, а также их потенциальную реакцию на изменения в бизнес-среде. Также необходимо проанализировать сильные и слабые стороны своей компании и определить стратегию, которая поможет добиться конкурентных преимуществ на рынке.
Если анализ показал, что конкуренция на рынке слишком большая, то необходимо пересмотреть текущую бизнес-стратегию и разработать новую на основе поиска новых возможностей и уникальных преимуществ, которые могут выделить вашу компанию на рынке.
Правильное управление бизнес-процессами и оптимизация
Необходимо определить основные бизнес-процессы, разработать их описание и определить ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого из них. Оптимизация бизнес-процессов помогает компаниям стать более гибкими, адаптивными и эффективными, что позволяет им улучшить свою конкурентоспособность и выживание на рынке.
Если компания не систематизирована: не отлажены процессы, сотрудники не знают своих обязанностей, не вовремя выполняют задачи — появляется организационный хаос. Именно он мешает проявлять творчество. Систематизация устраняет эту проблему и высвобождает творческий потенциал подчиненных и руководителя.
Обучение и развитие персонала
Хочу поделиться, как это должно быть организовано на примере моей компании Visotskiy Inc. Обучение у нас начинается уже на испытательном сроке и продолжается около года в зависимости от должности. Для каждого сотрудника составляется индивидуальная программа. Есть среди них обязательные материалы для любой должности, рассказывающие о целях, стратегии, продукте. Эту часть сотрудники проходят как раз на испытательном сроке. Мы используем наши политики, инструкции, записи моих выступлений, семинары руководителей, общедоступные статьи и так далее.
Когда человек выходит на основной срок, программу обучения подбирают по занимаемой должности, а также личным качествам. Сюда уже добавляются внешние курсы, которые компания оплачивает. Обратите внимание: программу, которая прокачивает профессиональные и личностные качества, мы даём только тем, кто вышел с испытательного срока, хорошо себя показал, доказал, что в него можно инвестировать.
Регулярный мониторинг и контроль за работой компании
Мониторинг и контроль позволяют отслеживать выполнение бизнес-плана, выявлять и устранять проблемы и недостатки в работе компании и собирать данные для анализа и принятия правильных управленческих решений. Регулярный мониторинг включает в себя определение ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого бизнес-процесса, отдела и компании в целом, регулярный анализ полученных данных, поиск причин, препятствующих выполнению плана, оценку выполнения бюджета и изучение трендов на рынке.
В моей практике владельцы бизнеса часто жалуются на ситуации, когда без контроля подчиненные не работают. Руководитель в офисе — всё отлично, все заняты делом, процессы идут. Стоит ему отлучиться — работа встаёт.
Это происходит не потому, что сотрудники ленивые и безответственные, а говорит о том, что в компании нет организации. Если все рабочие процессы завязаны на руководителе, логично, что при его отсутствии все разваливается.
Что я имею в виду под организацией:
- у сотрудников есть четкие обязанности;
- налажены способы взаимодействия;
- в компании есть планы и понятное измерение результатов;
- есть система отчетов и контроля.
Если ввести эти инструменты управления, компания становится автономным механизмом, который работает сам по себе. Это не значит, что руководителей и менеджеров не должно быть вовсе. Просто они не должны быть определяющим звеном, на котором все держится. Нельзя заставить людей хорошо работать из-под палки. Создайте им условия — постройте систему управления.
Если говорить об инструментах управления — при профессиональном подходе их внедрение занимает год. В остальных случаях этот процесс может быть бесконечным. Вы рискуете застрять в операционке и потерять время, которое можно было бы потратить на развитие компании.
Облегчите себе жизнь уже сейчас. Не тратьте месяцы на поиск источника, из которого можно узнать больше об инструментах управления. Регистрируйтесь на мой бесплатный мастер-класс «Как усилить команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена», если хотите разобраться в том, какие инструменты управления бывают и зачем они нужны.
Для понимания ситуации необходимо учитывать то, что сегодня происходит в Киеве. Проще всего объяснить все происходящее установками Вашингтона, которые с энтузиазмом выполняют марионетки. Но не все так просто и, как пишут пожилые дочери «крымских офицеров», однозначно. Прежде всего, подтверждается версия, согласно которой до 7 июня – дня инаугурации (аутентично – инавгурации) президента должен быть установлен контроль над всеми мятежными регионами юго-востока. С 25 мая по 7 июня длится зона политического комфорта для главы государства.
Формально он не приступил к исполнению обязанностей, но де-факто руководит процессом. Все, что происходит в данный промежуток времени, имеет определяющее значение для тех, кто непосредственно руководит так называемой «АТО». От этого зависит их дальнейшее пребывание во власти. И не только, поскольку можно легко попасть в категорию «козлов отпущения». Бравурные заявления о «восстановлении контроля» над Донецком и Луганском за несколько часов постепенно сменились традиционными уже «фазами» карательной операции. Однако следует признать, что произошла резкая активизация военных действий на территории непризнанных республик. Более того, широко и повсеместно стала применяться авиация, которая начала «работать» в том числе и в мегаполисах ЮВ. Кровавая бойня на Донецком аэродроме и расстрел с воздуха центра Луганска (здание ОГА, причем данный факт установлен миссией ОБСЕ) – это явные доказательства получения команды «уничтожить любой ценой, невзирая на потери». Кто может отдать такую команду? Вопрос, понятное дело, риторический. Последствия выполнения этой команды ложатся на пробютовскую группировку, которая находится во власти в альянсе с фашистской партией «Свобода». После десяти часов утра 7.06. вся ответственность ложится на нового Верховного главнокомандующего.
Если отвлечься от эмоций и постоянных истерик в социальных сетях, то есть четкое понимание: успеть за оставшиеся 72 часа зачистить Донецк и Луганск, восстановить работу правоохранительной системы и СБУ не удастся. Отсюда вывод: новому президенту придется официально взять на себя руководство карательной операцией, которая почти за два месяца не продвинулась ни на шаг. Никакого «коренного перелома» за весь вчерашний день не произошло. Были тяжелейшие бои, сопровождавшиеся большими потерями как среди ополченцев, так и среди сил карателей. Вот о чем отчиталось руководство так называемой АТО исполняющему (пока) обязанности президента: «в ходе бла-бла был полностью очищен (!) от террористов север Донецкой области, уничтожены опорные пункты и военные лагеря боевиков в этом регионе, захвачен их главный укрепрайон в населенном пункте Семеновка, установлен контроль над городом Красный Лиман». Обычно в такой стилистике пишутся рапорты в ситуации, когда поставленная задача не выполнена. И вот уже некий мифический север области «полностью зачищен», Семеновка преподносится в качестве линии Мажино, которую удалось вскрыть, плюс опорные пункты, под которыми можно подразумевать все, что угодно – от дотов и окопов до туалетов системы «сортир».
Вопрос о ведении чрезвычайного положения стоял раз десять. И вдруг только 3 июня, спустя почти два месяца, секретарь СНБО получил команду «тщательно проработать вопрос». Фактически и.о. очень технично хочет спрыгнуть с темы, перевалив всю ответственность на будущего президента
Какие выводы делает на основе полученной информации исполняющий обязанности всего? Цитирую: «Во вторник были уничтожены самые многочисленные подразделения боевиков, что в перспективе открывает возможности освобождения от террористов центрального Донбасса». Получается, что в Донецке и Луганске находятся малочисленные группировки, а все основные силы сконцентрированы в Семеновке и Красном Лимане. Ни словом не упоминается Славянск. Странно, не правда ли? Если все так здорово зачищено, то почему наступление на «центральный Донбасс» возможно лишь в перспективе?
Все это похоже на неуклюжую попытку отчитаться об успехах, которых реально нет. «Дорогой будущий Верховный главнокомандующий, мы стараемся, взяли какой-то север, еще чуть-чуть и пойдем на центральный Донбасс». Однако задача стояла до 7 июня сделать все! Был дан полный карт-бланш. Какой «север области»?! И теперь самое главное: исполняющий обязанности поручил секретарю СНБО (Андрей Парубий) проработать вопрос о введении в Донецкой и Луганской областях военного положения. Перевожу с бюрократического на обычный язык: «мы обделались из-за того, что не введено военное положение». Это более чем явный признак поиска большого количества бумаги, чтобы подчистить сами понимаете что. Карательная операция ведется с 13 апреля. За это время тот же Парубий четыре раза разоблачал «коварные планы Путина». У него же экстрасенсорная связь с Кремлем. Вопрос о ведении чрезвычайного положения стоял раз десять. И вдруг только 3 июня, спустя почти два месяца, секретарь СНБО получил команду «тщательно проработать вопрос». Фактически и.о. очень технично хочет спрыгнуть с темы, перевалив всю ответственность на будущего президента. Подготовил, так сказать, скромную свинью к инаугурации. И тут началась кулуарная возня. Первым среагировал первый (простите за тавтологию) так называемый вице-премьер Виталий Ярема, который де-факто дезавуировал предложение исполняющего обязанности. Надо понимать, что он рассчитывает на должность министра внутренних дел, поэтому старается побольше, чем и.о., который уже, похоже, ни на что не рассчитывает. Разве что на спокойную старость. Но это еще вопрос. По словам вице-премьера, курирующего в Кабмине Яценюка силовой блок, «в рамках АТО можно проводить все необходимые действия, а военное положение может навредить решению этой сложной проблемы».
Если отбросить ненужный политес, то куратор силовиков фактически уличил и.о. в неспособности проводить операцию в рамках поставленной задачи. Военное положение ему, видите ли, подавай. С этим самым положением все не так просто. Соответствующий указ президента (нового) должна утвердить Верховная Рада. Будущий глава государства четко и недвусмысленно пообещал, что на протяжении 2014 года распустит парламент. Выборы должны проводиться по европейским правилам, то есть по открытым партийным спискам. Ну и какое решение должна принять Рада, в которой 225 мажоритарщиков, остающихся без округов, и ни одного желающего добровольно обрезать свои полномочия? Мало того, что депутатскому корпусу рекомендуют добровольно принять новый избирательный закон, лишающий их возможности переизбраться, так и еще и заставляют вводить военное положение. С этим положением новый президент попадает в щекотливую ситуацию. Ведь и.о. представил дело таким образом, что счет идет на дни. Рада может обсуждать данный вопрос долго. И не проголосовать. Кто в идиотах оказывается? Понятно кто.
Верхушка БЮТ прекрасно понимает, что их «сливают», но хотят перед этим использовать по максимуму. Причем в качестве бонуса предлагают эфемерные стимулы. Все же знают закон кадровых назначений: количество кинутых ровно в три раза больше, чем количество прокинутых наполовину. В данный момент налицо острейший кризис в высшем руководстве карательной операции. Секретарь СНБО понимает, что его место обещано минимум трем другим людям. Исполняющий обязанности всего четко осознает: место спикера перед разгоном Рады – не самый удачный гешефт. Арсен Аваков, как всегда, умело включил дурака и воюет в «Фейсбуке». Остается только министр обороны, который вполне может стать фигурантом уголовных дел. А так часто бывает.
My Webpage
Один из важнейших вопросов в рамках темы кризиса элит — это не раз уже отмеченные проблемы системы управления. В этой сфере мы наблюдаем негативный отбор, который идёт уже не годами, а десятилетиями. Сформировались устойчивые обратные связи, которые ухудшают систему с каждой итерацией и ведут к полной деградации управления.
Целеполагание, ответственность и кадровая политика
В чём причина наблюдающегося кризиса управления? Их, на мой взгляд, несколько. Первая— это отсутствие правильной системы целеполагания
Социально-экономическая политика, проводящаяся в России уже три с лишним десятилетия, страдает односторонним перекосом: она имеет исключительно ситуативный, оперативно-тактический, инструментальный характер— при полном отсутствии стратегического вектора. Она не отвечает на главные вопросы (и даже не ставит их): каковы цели и приоритеты, к какому образу будущего мы стремимся, какую модель общества и экономики строим. Иными словами, корабль плывёт, но он не может приплыть к точке назначения, потому что сама эта точка назначения не определена
В 1990-е годы мы катастрофически падали, с 1999-го по 2008-й росли, ибо этому благоприятствовала внешняя конъюнктура, в 2008–2009 гг. находились в кризисе вместе с мировой конъюнктурой, в 2010–2012 гг. выходили из кризиса тоже вместе с мировой конъюнктурой, а после этого последовал вполне ожидаемый застой — ибо никаких внутренних факторов роста в российской экономике создано не было.
Результатом этой стагнации стало снижение средних реальных располагаемых доходов, благосостояние общества в целом упало (и продолжает падать) — при усилении социального расслоения и поляризации, растворении среднего класса, нерешаемой и ставшей хронической проблеме нищеты и бедности очень значительной части населения.
И дело не в санкциях — внешние проблемы могут влиять на уровень жизни, и к его снижению все были бы готовы, но при условии, что у элит и у народа — общие цели, общая ответственность за страну. Однако сегодня говорить о каком-либо единстве народа и элит не приходится. Формирование общества без устойчивого класса «среднедоходного» большинства приводит к ситуации, которую лучше всего можно описать термином неофеодализм — узкий слой сверхбогатых и основная масса бедных.
Всё это происходит на фоне изоляции системы власти и элит от населения — они замкнулись сами в себе, не замечая ни своей оторванности от жизни, ни утраты доверия, отчуждения граждан. У ключевых министров отсутствуют амбициозные цели, напротив, мы постоянно слышим, что никакой прорывной рост экономики невозможен. Всё чаще мы видим примеры управленческого абсурда, беспардонного хамства мелких чиновников. Непрофессионализм госуправленцев на разных уровнях — это следствие, с одной стороны, психологии временщиков (сегодня урвали, а после нас хоть потоп), с другой — низкого уровня компетентности при отсутствии реальной ответственности за результаты.
Возникает вопрос: а оценивает ли власть и система госуправления нынешнюю ситуацию реально? Всюду, как в корпоративном сегменте, так и секторе госуправления, мы видим внедрение бесконечных систем аттестации, присвоение рангов и грейдов на основании абсолютно формалистичных, оторванных от действительности критериев — и эта совокупность баллов и оценок якобы является показателем профессионализма и эффективности. Руководить предприятиями и регионами направляют «технократов», считая, что посидевшие на модных семинарах управленцы-теоретики смогут показать нужные цифры.
Налицо полное отсутствие личной ответственности за неисполнение или неадекватное исполнение государственных решений, за функциональное несоответствие, за ошибки и тем более за намеренное саботирование. Мне неизвестно практически ни одного примера за последние три десятилетия в нашей истории, когда кто-то бы лично ответил за какие-то крайне негативные судьбоносные решения, принятые в нашей стране.
Чаще всего чиновник, допустивший серьёзные проколы, просто пересаживается в другое кресло и остаётся в системе управления. А ещё чаще вообще остаётся на том же самом месте и продолжает заниматься той же, что и ранее, деструктивной деятельностью.
Следовательно, можно сформулировать, что необходимо. Первое — кардинальное улучшение системы целеполагания и принятия управленческих решений. Это отдельный многогранный вопрос, он требует детального обсуждения. В данной статье я на этом останавливаться подробно не буду, просто сошлюсь на доклады академика Сергея Глазьева, где он вопрос научного целеполагания и научного управления очень серьёзно разбирает.
Второе — необходимо ввести обязательную и неотвратимую персональную ответственность за саботирование или некачественное исполнение управленческих решений, за неэффективную деятельность руководителя на выделенном участке, причём это должен быть именно отлаженный механизм дисциплинарной ответственности, основанный на чётких критериях. Это просто необходимый элемент любого управления, тем более на уровне государственных решений и тем более в нынешний крайне сложный период. К отсутствию такого механизма можно было относиться безучастно в течение последних десятилетий вопреки требованию здравого смысла — и это можно было списать на халатность, но в нынешних экстремальных и чрезвычайных условиях существования страны это уже вопрос жизни и смерти, и отсутствие данного механизма — самоубийственно, а с точки зрения государственных интересов — преступно.
Вернёмся к вопросу об экономической системе, экономической политике (как на уровне целеполагания и стратегии, так и на уровне конкретных рычагов и инструментов). Чтобы в этом вопросе уйти от чисто академических споров, которые также длятся уже десятилетиями, и вывести его в практическую плоскость, совершенно необходима кадровая чистка. Об этом уже многократно говорилось — но воз и ныне там.
Главная причина, почему власть не меняет вектор развития страны, несмотря на все чаяния населения, состоит даже не в том, что экономическая сфера отдана на откуп людям с неолиберальным мышлением. У власти в экономическом блоке в последнюю четверть века мы видим людей, которые не верят в Россию. Никакие аргументы не убедят этих представителей нашей элиты, глубоко убеждённых в ущербности России, её народа и её истории, искренне не верящих в то, что страна способна на какие-то достижения. Убеждённых в том, что нужно просто попытаться на вторых ролях встроиться в экономические схемы более успешных экономических игроков, даже не пытаясь прорваться в их лигу. Отсюда фетишизация иностранных инвестиций, которую мы наблюдали практически три десятилетия, и мантры про финансовую стабильность — методы, которые подходят для маленькой страны, но не для такой огромной, как наша. В России есть все возможности развития с опорой на собственные силы. Нет лишь эффективного управления.
Значительная часть наших элит предположительно продолжает тешить себя иллюзиями, что нас ещё могут взять в западный мир, в «золотой миллиард». Что нужно просто «замириться», уладить вопрос с Крымом и Украиной. Однако эти надежды тщетны. Во-первых, западный мир сам утрачивает единство, и его части уже конфликтуют между собой за ресурсы. А во-вторых, и это главное, — Россию не взяли в этот клуб даже во времена Ельцина. «Плана Маршалла» для нас не существовало ни тогда, ни сейчас. Его не предвидится и в будущем. Никто не вложит ни копейки в развитие России — просто потому, что сильная Россия никому не нужна. Не стоит надеяться и на «восточный разворот» — союз с Китаем. По своей сути этот сценарий не отличается от предыдущего — попыток стать младшим партнёром Запада. Но если Россия будет экономически сильной и независимой, то партнёров для любых проектов развития мы легко найдём и на Западе, и на Востоке.
Поэтому жизненно необходима стратегия ускоренного роста и прорывного развития страны, восстановления и укрепления суверенитета России. И одновременно нужен решительный переход к кадровой политике, направленной на осуществление такой стратегии развития, стратегии Большого рывка, для чего необходима кардинальная смена кадров — смена министров экономического блока (прежде всего, министров экономики и финансов, Федеральной антимонопольной службы, главы Центробанка) на представителей идеологии экономического роста, защиты и развития отечественного производства, поддержки национального предпринимательства и бизнеса, отказа от рекомендаций МВФ, Всемирного банка, приостановления членства в ВТО с возможным дальнейшим выходом из этой организации.
На место людей, хронически не верящих в Россию и её возможности, нужно продвинуть соответствующих указанной выше экономической идеологии развития представителей как академического сообщества, так и промышленников, так и политиков. Люди эти на самом деле давно известны. То есть вопрос не в том, что их надо где-то находить. Кого-то, может быть, нужно и находить — новые кадры будут нужны на всех уровнях и этажах управления, но, по крайней мере, для формирования кадров на каком-то верхнем уровне эти люди есть и в Изборском клубе, они всем известны: это и Сергей Глазьев, и Михаил Делягин, и Александр Агеев, и многие другие наши соклубники. Есть эти люди и в среде промышленников — в числе постоянных участников Московского экономического форума и сторонников «Партии Дела», кто был причастен к её созданию, к формированию её программы: Константин Бабкин, Владимир Баглаев, Сергей Серебряков, Андрей Бережной. Это настоящие люди дела, с огромным практическим опытом управления крупными предприятиями и со стратегическим видением. Любой из перечисленных может претендовать на должность министра или руководителя федерального ведомства. И уж как минимум необходимо создание Стратегического совета экономического развития с функциями и полномочиями, которые были бы аналогичны Совету безопасности РФ, но только в социальноэкономической и финансовой сфере. И эти люди как минимум могли бы быть членами этого Совета, который бы определял как направление нашего развития, так и конкретные инструменты и рычаги экономической политики.
Резюмируя эти два пункта по кадровой политике и управленческим элитам: существует уже не просто острая, а жизненная необходимость перехода от кадровой политики, построенной на принципе личной преданности, на политику, основанную на компетентности и ответственности. В этой связи есть некий ложный тезис, что коней на переправе не меняют. Я абсолютно убеждён в обратном, дело обстоит ровно наоборот. Завтра может быть уже поздно. Неэффективных нужно вычищать просто немедленно, а не бесконечно перемещать с места на место, оставляя их в системе управления. Некоторые просто вопиющие примеры: бывший министр экономики Орешкин, который открыто саботировал поручения президента, который со всех трибун говорил, что российской экономике вредно развиваться со скоростью более трёх процентов, в то время как президент поставил стратегическую цель развиваться со скоростью не ниже среднемировых темпов роста, а на самом деле — превышающей среднемировую, потому что в противном случае доля российской экономики продолжает сокращаться и становится несопоставимой с требованиями обеспечения суверенитета и геополитической субъектости. Налицо профнепригодность и даже саботаж федерального министра. И что же мы наблюдаем? Что этот человек, которого сняли с поста министра, возглавил практически экономическое управление в президентской администрации и является советником. Это просто какое-то шизофреническое явление.
Не стану называть имён, но аналогичную вопиющую картину мы наблюдаем и среди некоторых губернаторов, которых субъекты Федерации, как горячую картошку, подталкивают друг другу. Выкинули такого человека из одного региона, а он приземлился в другом месте. Сколько ещё нужно «проб и ошибок», чтобы доказать, что этот человек просто не приспособлен к управленческим функциям. Может быть, они хорошие, верные люди, я не знаю. Но таких людей нельзя держать во власти — они её дискредитируют и ведут к деградации управления. И эту порочную практику, повторюсь, нужно заканчивать незамедлительно.
Реформа партийно-политической системы
У многих россиян, ещё помнящих времена СССР, возникают прямые ассоциации с периодом глухого застоя. Такие ассоциации возникают не на пустом месте. Многие параллели и реминисценции напрашиваются сами собой.
В этой связи ещё один важнейший вопрос, связанный с преодолением кризиса элит и управления, — это реорганизация партийно-политической системы.
Благодаря действию административного ресурса в стране произошла монополизация законодательной системы и управленческой вертикали одной партией. То есть де-факто в России имеет место однопартийная система.
Кажущиеся удобства, которая даёт такая модель в плане контролируемости работы парламента, обеспечения «гладкой» процедуры принятия законов в условиях слабой (а точнее — декоративной) «системной оппозиции», а также в плане тактического управления и контроля региональных элит, оказываются в конечном итоге несоизмеримыми с тем накапливающимся системным ущербом для страны, который она порождает в стратегическом отношении.
Партийная монополия — это параллельная система власти (причём даже не вторая, а третья или четвёртая, если считать правительство, администрацию президента и теневые механизмы власти), отличающаяся крайней неэффективностью.
«ЕР» — это партия власти, своего рода жалкая пародия на КПСС, а в некотором смысле даже антипародия, так как это аналог КПСС, но полностью лишённый идеологии (которая придавала КПСС хотя бы видимость целостности и долгое время являлась цементирующим и дисциплинирующим фактором для своих членов).
КПСС сыграла весьма негативную роль, продемонстрировав полную свою управленческую недееспособность в критический период, во многом оказавшись причиной крушения великой державы — СССР. На позднем этапе своего существования КПСС воспринималась лишь как доступ к кормушке или как карьерный трамплин, в результате чего она играла роль того самого механизма негативного кадрового отбора, который привёл к деградации государственного управления.
«ЕР» с самого начала оказалась мёртворождённым ребёнком. Она олицетворяет — только в ещё более гипертрофированном виде — все недостатки поздней КПСС, будучи практически лишённой при этом каких-либо значимых полезных свойств.
Можно лишь с натяжкой говорить о том, что она служит целям консолидации элиты — но отнюдь не на основе служения обществу с целями развития страны, а на основе шкурных интересов для решения соответствующих своекорыстных задач.
В отсутствии единой идеологии «ЕР» — это какой-то противоестественный конгломерат во многом противоположных по смыслу идейных фрагментов. В действительности, если уж определять точнее, идеология у «Единой России» есть, но неофициальная, а де-факто замаскированная идеология удержания системы олигархической власти в стране, власти в интересах олигархов, сращенных с ними чиновников и силовиков. Партия карьеры и доступа к силовым рычагам для решения личных и клановых задач, но не для формирования политики страны и решения общенародных задач.
Во многом это следствие запущенного ещё в 2000-е годы процесса, когда ради укрепления стабильности и создания устойчивой вертикали власти реальные возможности для существования сильной оппозиции были ограничены. Но то, что может быть рационально на определённом историческом отрезке, совсем не обязательно должно стать аксиомой навечно. Этот «предохранитель», позволивший тогда добиться большей предсказуемости и контроля политического поля, постепенно переродился в причину опасной стагнации.
Причём дело даже не в том, что это сегодня ограничивает шансы каких-то конкретных политических сил на участие в политической жизни. Хуже то, что постепенно всё в политическом пространстве стало имитацией. Имитационная оппозиция для оформления вертикали власти и её «альтер эго» — имитационное псевдо-охранительское государственничество, идеологи которого на самом деле тоже ментально существуют уже в мире постмодерна и уверены, что никаких идеологий нет, а есть лишь прагматические вопросы выстраивания баланса и обслуживания финансовых интересов элитных и околовластных групп и в качестве дополнения — механизмы политтехнологий и пропаганды для обработки общественного мнения. Парламентские партии, в свою очередь, в каком-то смысле согласились на роль «фейковых» акторов за бонусы от государства. Постепенно всё неимитационное стало восприниматься в глазах государственных политадминистраторов как неконтролируемое, а потому недопустимое. Между тем конструктивной оппозицией — оппозицией, желающей не сноса системы, а её эволюционной трансформации, — могут быть только те, кто мотивирован реальными смыслами, а никак не представители искусственных политтехнологических конструктов.
Опасения, связанные с отсутствием контроля за общественной активностью и результатами реальной политической конкуренции, ведут к выхолащиванию всей сферы внутренней политики, формируя замкнутый круг. Реальная инициатива граждан и их волеизъявление вызывают недоверие системы — с нашей точки зрения это необоснованные опасения. Мнение, что население легко могут увлечь некие популисты из непарламентских партий, а хаотичный парламент превратится в место не для дискуссий, а для торга лоббистских групп, в том числе и региональных, не позволяет даже начать создавать реально действующий механизм выражения интересов граждан и обратной связи с ними через политические партии. Видя имитационность партийно-политического поля, население полностью дистанцируется от него, партии стагнируют, явка на выборы снижается — и это расценивается системой как доказательство ненужности реальной политической конкуренции, без которой вроде бы и так всё в порядке.
Уровень доверия президенту уже не компенсирует весь негатив, который ассоциируется с правящей элитой. А десакрализация власти в России, когда власть перестаёт восприниматься народом как заботящаяся о нём, — всегда опасная ситуация, способная приблизить «начало конца» системы, хотя периоды внешне благополучного застоя на фоне тлеющего массового недовольства могут длиться даже десятилетиями. Это вовсе не стабильность, это затишье перед бурей. При этом быстрее всего разочаровывается во власти именно консервативный электорат, возлагавший большие надежды на смену вектора развития после крымских событий.
Попытки выстраивания замкнутой, жёсткой модели управления внутренней политикой для противостояния внешним угрозам могли бы иметь эффект как часть некоего мобилизационного процесса, сопровождающегося в таком случае и экономической мобилизацией под руководством государства. Подобного, однако, пока не наблюдается. А на фоне экономической стагнации, в которую к тому же страну ведут предельно монетаристские экономические модели, «закручивание гаек», то есть «северокорейский» сценарий осаждённой крепости, — это тупиковый путь.
Тем не менее сегодня административная логика системы именно такова — лояльные политтехнологи не устают повторять, что, хотя у партии власти низкий рейтинг и сама политсистема оставляет желать лучшего, трогать её нельзя, иначе будет утрачена управляемость.
Маловероятными становятся даже успехи системной оппозиции. Вместо того чтобы расширять поле системной оппозиции, допустив в него новых игроков и создав условия для живой трансформации имеющихся политических сил, всех критиков власти, по сути, вытесняют в несистемное поле. Этой логикой государственную машину лишают возможности эволюционных реформ, приближая к точке, когда общество будет требовать такой радикальной отмены существующего порядка, что действительно станут возможны те самые сценарии утраты контроля над страной, которых архитекторы современного порядка так опасаются.
Мне доподлинно известно, что в высоких этажах руководства «ЕР» ещё в 2011–2012 гг. существовала идея: вместо неё (и возможно, на её кадровой, организационной и материальной базе) создать — на основе существовавших в «ЕР» политических клубов — три базовые партии, отражающие ключевые идеологии: консерватизм, либерализм, социалдемократию. На самом деле в тот момент это могло быть достаточно интересным и эффективным решением без каких-то серьёзных внутренних потрясений. Но это решение оказалось заблокированным, и больше эта дискуссия не поднималась.
Сейчас партия власти не просто неэффективна, она контрпродуктивна и вредна, она гасит народные энергии, создаёт настроение безысходности, блокирует социальные лифты и так далее. Необходимо создать систему, которая действительно отражает различные взгляды общества на своё устройство и пути развития. Создать сверху или использовать уже имеющиеся партии — это уже детали, но это просто необходимый элемент. И он необходим именно сейчас, на нашем этапе развития, как парадоксально это ни прозвучит.
Известный футуролог и прогностик Сергей Переслегин высказывал предостережение, что смена элит, к сожалению, часто сопровождается ухудшением её качества, приводя в качестве аргумента некоторые примеры. Хочу заметить, что это не всегда верно. Риск, конечно, такой есть. Но вспомним сталинскую кадровую политику. Именно в самые тяжёлые периоды нашей истории появились такие фигуры, как Косыгин, Громыко, Байбаков, видные авиаконструкторы, руководители космического и ядерного проектов и многие другие, я уж не говорю про военачальников. На самом деле это можно и это нужно сделать именно сейчас.
Воля — сверху, энергия — снизу
К вопросу о том, как должна происходить смена элит: снизу или сверху? Я выступаю за смену элит сверху. Потому что в смену элит снизу я не очень верю, и, честно говоря, это займёт совсем другое время. Снизу можно и нужно высвободить позитивные, конструктивные энергии — и это необходимо сделать в обязательном порядке. И без этого высвобождения изменения, которые произойдут сверху, даже если они будут сравнительно удачными, окажутся неустойчивыми, очень короткоживущими.
Русские и другие народы, населяющие Россию, не представляют себя вне собственного государства, это сложившаяся форма существования нации. Такая сверхроль государства ничуть не противоречит часто наблюдаемой в реальности ситуации отчуждения человека от государственной машины и её конкретных неэффективных, а порой и абсурдных проявлений. Напротив — россияне предъявляют к государству и власти сверхтребования именно потому, что власть в России в глазах народа имеет почти сакральный характер, и эти требования выходят далеко за рамки технического обеспечения работы тех или иных институтов — административной, судебной системы и пр. От власти и государства ждут большого проекта, стратегического видения, обеспечения социальной справедливости и развития. Снижение доверия к государству, вызванное дискредитирующими действиями представителей власти, в России, как правило, является куда более опасным для стабильности и устойчивости страны, чем внешние угрозы или экономические трудности.
С российского рынка уходят иностранные компании, и многие топ-менеджеры теряют свои, ранее казавшиеся устойчивыми, позиции. Другие, хотя и сохраняют место, чувствуют, что в кризис их направление стало менее важным. Выходом из такой ситуации все чаще становится открытие бывшими менеджерами своего бизнеса, считает партнер Magnum Hunt Executive Search Луиза Губайдулина
С конца февраля 2022 года мы, на встречах с топ-менеджерами крупных российских корпораций, все чаще слышим об их желании уйти с наемной работы и начать свой бизнес. По нашим наблюдениям, около 30% руководителей высшего звена, с которыми мы пообщались в течение последних двух месяцев, готовы уйти и половина из них рассматривает свой бизнес.
В мире уже известна тенденция такого перехода во время кризисов. Очередную волну открытий новых бизнесов подтолкнула пандемия. Например, в США количество зарегистрированных в 2020 году компаний на 24% превысило показатели 2019 года и на 51% — среднегодовой показатель 2010-2019 годов. Опыт удаленной работы, развитие цифровых сервисов, возможность экономии на аренде офисов убрали барьеры для запуска своего дела. Газета The Financial Times даже ввела термин covid entrepreneurs или «ковидные бизнесмены».
История подтверждает этот тренд. Во время экономических кризисов разных лет были созданы такие мировые лидеры как General Motors, Burger King, CNN, Uber, AirBnB.
Конечно, бизнесы открываются и во время подъема, растущий рынок добавляет уверенности, да и привлечь финансирование в такое время проще. Но во время экономического роста топ-менеджеры реже уходят из корпораций. Они заняты развитием компании, реализуют свои лидерские и финансовые амбиции в качестве доверенного лица собственников и часто не хотят ничего менять.
Кризис же заставляет делать серьезные шаги. С российского рынка сейчас уходят иностранные компании, и многие топ-менеджеры теряют свои, ранее казавшиеся устойчивыми, позиции. Такая же проблема встает перед теми руководителями, чьи направления в российских компаниях переформатируются и становятся менее важными. Кто-то устает от огромной ответственности перед людьми, а кто-то просто хочет большей определенности.
При этом в России мы видим наложение двух разных причин для перехода топ-менеджеров из найма в свой бизнес. Первую можно назвать поколенческой: многие руководители в современных компаниях, особенно в технологическом секторе — это люди в возрасте около 35 лет, когда уже пора делать новый выбор и он часто — вне рамок корпоративных структур. И вторая — сам кризис и желание диверсифицировать свою деятельность и источники доходов.
Молодые предпочитают свободу
Думаю, что этот тренд проявился бы в любом случае, кризис только подтолкнул его. Он касается тех, кто к 30-35 годам достиг высот в руководстве компании, но между продолжением корпоративной карьеры и созданием своего бизнеса выбирает второе. Такие люди больше не хотят работать в сложной иерархической структуре, не хотят начальников, ценят свободу в принятии решений и графике жизни, и уже имеют хороший опыт для запуска своих проектов, сбора команды, поиска финансирования. Их амбиции связаны в первую очередь с качеством жизни, и только во вторую — с карьерным ростом. Они могут — хотя бы временно — осознанно пойти на уменьшение заработка, чтобы запустить и начать управлять своим бизнесом.
Чаще всего топ-менеджеры-предприниматели этого типа рассматривают свой бизнес как постоянный и планируют его развивать.
Диверсификация рисков
Есть и другой тип руководителей, чаще это топ-менеджеры старше 45 лет, которым вполне комфортно быть управленцами в крупных корпорациях, с большими командами и бюджетами. Такие люди открывают свой бизнес, чтобы диверсифицировать риски, иметь дополнительный доход на случай потери работы, например, из-за закрытия или релокации компании.
Чаще всего такой бизнес становится временным или дополнительным источником дохода. Владельцы не участвуют в оперативном управлении и нередко входят в бизнес в качестве миноритарных акционеров или вкладываются в какой-нибудь IT-стартап. Когда экономическая ситуация улучшится, они планируют вернуться в крупный бизнес руководителями, все же предпочтя свободе масштаб. Такие топ-менеджеры как правило не пишут о наличии своего бизнеса в резюме и в профилях в соцсетях. Им важнее идентифицировать себя с крупным брендом и лидерской ролью компании в экономике страны.
Как находят идеи для бизнеса
- Возможный путь — менеджер уходит из корпорации, чтобы стать подрядчиком для своего бывшего работодателя. Такое встречается в логистике, строительстве, производстве специфического оборудования. Например, один из наших бывших кандидатов, работавший в крупном горнодобывающем холдинге, вышел из компании и начал развивать собственный технологический стартап, разрабатывающий отраслевые продукты.
- Бывшие руководители нередко начинают заниматься услугами и консалтингом в сфере своей деятельности. HR-директор может создать бизнес по найму и оценке персонала, стать консультантом по построению корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Директор по маркетингу и PR открыть свою фирму и предлагать услуги на рынок. Так, команда юридического департамента иностранного банка, ушедшего с российского рынка в 2021 году, во главе с директором подразделения создала свою консалтинговую компанию по работе с проблемными активами.
- Бизнесом часто становится хобби: яхтинг, экстремальный туризм, спорт и даже кулинария — топ-менеджеры нередко открывают кафе и рестораны. Одна из наших кандидатов, уйдя с должности заместителя генерального директора промышленного холдинга, создала свой бренд одежды. Некоторые предприниматели, которые владели маркой одежды как хобби, сейчас планируют сделать этот бизнес основным и развернуть более серьезное производство для масс-маркета с пошивом в Китае.
- Сейчас многие предприниматели развивают бизнес, связанный с импортозамещением. Полностью заменить iHerb, IKEA или H&M вряд ли получится. Но бывшие топ-менеджеры как раз мотивированы идеей стать нишевым лидером, и открывают производство здорового питания, БАДов, косметики, одежды, мебели.
Что нужно для успешного бизнеса
Понятно, что найти финансирование сейчас сложно. Западные банки, бизнес-ангелы и венчурные фонды перестали вкладываться в новые компании и стартапы, зарегистрированные в России. А российские банки, как рассказывают нам предприниматели, стали жестче требовать доказательств финансовой устойчивости бизнеса. До восстановления привычной модели взаимодействия с банками топ-менеджеры, уходя из корпорации в свой бизнес, будут стараться финансировать его из собственных накоплений, а также искать соинвесторов из своего круга.
Но не стоит забывать, что наиболее успешным может оказаться как раз менее капиталоемкий бизнес. Например, для консалтинга нужен только ноутбук.
Другой важный фактор — управленческий и экспертный опыт топ-менеджера. Чем руководитель опытнее, тем меньше итераций ему понадобится для создания успешного дела.
Нужны аналитические способности для понимания освободившихся ниш. И тут выигрывают финансовые консультанты, маркетологи, аналитики инвестбанков, которые в своей корпоративной жизни привыкли оценивать потенциал отраслей и компаний.
Очень ценятся уже наработанные связи в индустрии, в которой открывается бизнес. И отдельно стоит отметить важность связей в стране, с которой планируется выстроить отношения. Особенно успешными предпринимателями сейчас смогут стать люди с наработанными контактами в Китае, Израиле, Турции, ОАЭ и других странах, с которыми Россия продолжает торговлю.
Что может помешать
Сбить предпринимателя с пути могут привычки, связанные с работой в крупном бизнесе. Большая корпорация, благодаря силе бренда и бюджету, нанимает самых талантливых. Однако начинающий предприниматель нередко сталкивается с ситуацией, когда он знает, кто ему нужен, но такой специалист не хочет переходить в нестабильный, по его мнению, стартап или стоит очень дорого.
Более скромные маркетинговые бюджеты, зарплатный фонд и другие финансовые ограничения означают, что сам хозяин бизнеса вынужден «руками» делать то, что давно уже привык перепоручать своей команде, к чему потерял квалификацию и желание. В корпорациях руководителей на специальных тренингах отучают быть микро-менеджерами и поощряют делегирование. А в своем бизнесе этот навык вновь оказывается полезным, хотя вернуть его бывает непросто.
В корпорациях топ-менеджеры, хотя и участвуют в разработке стратегий и планировании, часто привыкают к предсказуемости и наличию качественной аналитики в своей сфере. Но перейдя в свой бизнес, часто сталкиваются с тем, что в новом сегменте гораздо сложнее построить прогноз, например, популярности нового ресторана или туристического маршрута, а существующими инструментами анализа рынка еще надо овладеть.
Что дальше?
В результате текущего кризиса можно ожидать появления качественных российских компаний, которые останутся с нами и дальше. Как недавно писал американский Forbes, компании, открытые во время кризиса, часто становятся более крепкими и долговечными, чем созданные во время роста, так как изначально рассчитывают на более долгую перспективу, а не на легкий заработок.
Аналитики компании по изучению мотивации владельцев бизнеса SmallBizGunius пишут, что начав работать на себя, топ-менеджеры чаще всего не возвращаются обратно в корпорацию. Ведь 97% предпринимателей утверждают, что в своем бизнесе они счастливее, чем в компаниях. А 54% владельцев бизнеса говорят, что получают больше денег, чем когда работали по найму.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора