Кризис руководства на предприятии

Управленческий кризис — это ситуация, когда руководство организации сталкивается с серьезными проблемами, которые могут угрожать ее существованию и успеху. Это может быть связано с финансовыми проблемами, упадком спроса на продукцию, утечкой персонала, конфликтами внутри организации и т.д. Управленческий кризис требует быстрого и эффективного реагирования со стороны руководства. Поэтому в этой статье я разберу основные причины таких кризисов и, главное — как их преодолевать.  

Основные причины управленческого кризиса в компании

Ситуация на рынке и конкуренция

Если компания не сможет адаптироваться к изменениям на рынке (например, снижение спроса на её продукцию, появление новых конкурентов), то она рискует столкнуться с проблемами, связанными с ухудшением финансовых результатов и перспектив бизнеса. Необходимо постоянно следить за качеством продукции, его ценовой политикой и наличием новых товаров на рынке, а также создать более эффективные бизнес-стратегии, которые помогут удержать позиции на рынке и получать выгоду от своих продуктов и услуг.

Нарушение бизнес-процессов и стратегии компании

Отсутствие четкой стратегии или отход от нее может привести к ошибкам в принятии решений, неопределенности в целях компании и несогласованным действиям между отделами и сотрудниками. Неэффективные коммуникации между сотрудниками, неправильное распределение ресурсов и ненадлежащая организационная структура также могут привести к сбоям в бизнес-процессах.

Экономические и финансовые проблемы

Например, снижение спроса на продукцию, повышение цен на ресурсы, ограничение доступа к финансам или потеря рыночной доли могут привести к снижению прибыли и финансовой устойчивости компании. Экономические проблемы — один из сигналов того, что компания переживает управленческий кризис. Когда руководитель не находит эффективных способов решения финансовых проблем, это может привести к нарушению бизнес-процессов, неточности при принятии решений, снижению мотивации сотрудников

Кадровые проблемы и неопытность персонала 

Если персонал не имеет необходимого опыта, знаний и навыков для успешной работы, это может привести к задержкам в производственных процессах, плохому качеству продукции, неудовлетворительному обслуживанию клиентов, что приведет к понижению прибыли, приостановлению работ или даже к закрытию компании. 

Неправильное управление и руководство

Но в первую очередь спровоцировать управленческий кризис могут некомпетентные руководители. Например, они могут быть недостаточно грамотным, чтобы правильно распределять ресурсы, управлять бюджетом и принимать стратегические решения. Им может не хватать опыта для подготовки персонала, установления стратегических целей, поддержания межличностных отношений внутри команды, мотивации сотрудников и адекватного контроля из работы. 

Последствия управленческого кризиса для компании 

Управленческий кризис может привести к серьезным последствиям для компании, которые могут оказаться катастрофическими для ее будущего. Вот лишь часть из них.

Снижение производственных и финансовых показателей

Уменьшение объемов производства приведёт к снижению объемов продаж и прибыли. Это может повлечь сокращение персонала и пересмотр бизнес-стратегии.

Снижение финансовых показателей означает снижение доходов компании, увеличение затрат и повышение риска банкротства. Это может привести к ухудшению кредитной истории и недостатку средств для инвестирования в развитие компании.

Потеря доверия со стороны потребителей и инвесторов

Это может произойти, если компания не выполняет свои обязательства перед потребителями или инвесторами, нарушает ожидания клиентов или предоставляет низкое качество продукции или услуг. Также потеря доверия может приводить к уменьшению инвестиций в компанию и снижению стоимости акций на бирже.

Изменение репутации компании и ухудшение восприятия бренда 

Так бывает, если компания становится объектом негативных отзывов и критики со стороны клиентов, инвесторов, СМИ или общественности, которые неоднократно сообщают о проблемах или противоречиях, связанных с компанией или ее продуктом. Важно проводить качественные маркетинговые и PR-кампании, активно взаимодействовать с клиентами и общественностью и открыто предоставлять информацию о своей деятельности.

Риск закрытия компании и банкротства

Недостаточный контроль за финансовыми потоками, неправильная стратегия развития бизнеса или неэффективное управление персоналом могут приводить к ухудшению финансового положения компании и, в конечном итоге, к её банкротству. Поэтому управление кризисной ситуацией должно быть основано на комплексном подходе, который включает в себя пересмотр стратегии развития, оптимизацию расходов, повышение эффективности управления и другие мероприятия, направленные на улучшение финансовой устойчивости компании.

Методы и стратегии для преодоления управленческого кризиса 

Метод преодоления кризиса должен зависеть в первую очередь от причины, которые к нему привели. То есть для выбора стратегии необходимо для начала провести анализ ситуации. Как правило, это несколько причин, поэтому и решать проблему нужно комплексно. Вот несколько методов и стратегий, которые обычно используют для выхода из управленческого кризиса.  

Изменения стратегии развития

Одним из подходов к изменению стратегии развития может быть пересмотр приоритетов и целей компании. Например, если прежняя стратегия была направлена на быстрый рост и расширение на новые рынки, то в условиях кризиса может быть более эффективным сосредоточиться на сохранении стабильности, укреплении позиций на текущих рынках и на повышении качества продуктов и услуг. Или если рыночная ситуация изменилась или возникли новые технологии, то компания может переключить свое внимание на развитие нового продукта или услуги, которые лучше отвечают требованиям рынка.

Организационные и управленческие изменения

Управленческие кризисы обычно связаны с отсутствием в компании системности и понятной структуры. Решить проблему может внедрение оргсхемы и инструментов управления. Также организационные изменения могут включать в себя изменение структуры компании (например, сокращение подразделений или создание новых), оптимизацию процессов и улучшение взаимодействия между отделами и сотрудниками. 

Кадровые решения и переориентация персонала

Переориентация персонала может быть связана с изменением бизнес-модели компании, которое, в свою очередь, требует новых знаний и навыков у сотрудников. В такой ситуации компания может принять решение о переобучении сотрудников или о найме новых. В любом случае кадровые решения должны приниматься с учётом оргсхемы компании и должностных инструкций. Если этих инструментов всё еще нет, обычная замена одних специалистов другими не решит проблему. 

Финансовые решения и правильный учет

В кризис особенно важно правильное планирование и управление денежными потоками. Это касается кредитной политики, выдачи заемных средств и погашения задолженностей. Кроме того, необходимо уделять внимание прогнозированию и контролю затрат, регулярно анализировать финансовые результаты, чтобы принимать правильные решения. Чтобы обеспечить дальнейшее развитие компании необходима стратегия развития и инвестирования в перспективные направления. 

Также необходимо внедрять финансовое планирование — инструмент управления, который поможет более чётко прогнозировать затраты и адекватно распределять денежные потоки. Подробнее об этом инструменте можно прочитать в моей книге «Финансовое планирование. Искусство создавать доход: стандарты управления малым и средним бизнесом». 

Использование маркетинга и PR-стратегий

Маркетинг и PR-стратегии являются очень важными инструментами при управлении кризисными ситуациями в компании. Они помогают сохранить доверие клиентов, привлечь новых и поддерживать имидж компании. Но здесь очень важно выстроить правильную стратегию и не пытаться обмануть клиентов. Попытка «сохранить лицо при плохой игре» может лишь усугубить ситуацию. Маркетинг и PR-стратегии должны быть нацелены на создание репутации компании как надежного и ответственного поставщика товаров или услуг. 

Как правильно управлять компанией, чтобы избежать управленческого кризиса? 

Самое главное — в компании должен быть порядок, должна быть ясная структура, чёткие должностные инструкции, распределение функций и цели, которые понимают и разделяют все сотрудники. Ниже несколько важных пунктов, которые необходимо соблюдать, чтобы избежать кризисов. 

Формирование стабильной бизнес-среды и анализ рисков

Компании необходимо проводить анализ внешней среды, оценивать изменения в экономике, политике, на рынке, общественных настроениях и законодательстве. Важно также анализировать внутреннюю среду компании, оценивая производственные процессы, финансовую структуру компании и ее кадровый состав. На основе этих данных предпринимателям необходимо разработать стратегию, которую можно легко корректировать в случае чего. Важно также разрабатывать планы действий для управления изменениями во внешней и внутренней среде, чтобы быстро и эффективно адаптироваться к новым условиям и уменьшить риски.

Оценка конкуренции и изменение бизнес-стратегии

Оценка конкуренции является ключевой задачей в формировании бизнес-стратегии. Определите основных игроков на рынке, их сильные и слабые стороны, а также их потенциальную реакцию на изменения в бизнес-среде. Также необходимо проанализировать сильные и слабые стороны своей компании и определить стратегию, которая поможет добиться конкурентных преимуществ на рынке.

Если анализ показал, что конкуренция на рынке слишком большая, то необходимо пересмотреть текущую бизнес-стратегию и разработать новую на основе поиска новых возможностей и уникальных преимуществ, которые могут выделить вашу компанию на рынке.

Правильное управление бизнес-процессами и оптимизация 

Необходимо определить основные бизнес-процессы, разработать их описание и определить ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого из них. Оптимизация бизнес-процессов помогает компаниям стать более гибкими, адаптивными и эффективными, что позволяет им улучшить свою конкурентоспособность и выживание на рынке.

Если компания не систематизирована: не отлажены процессы, сотрудники не знают своих обязанностей, не вовремя выполняют задачи — появляется организационный хаос. Именно он мешает проявлять творчество. Систематизация устраняет эту проблему и высвобождает творческий потенциал подчиненных и руководителя.

Обучение и развитие персонала

Хочу поделиться, как это должно быть организовано на примере моей компании Visotskiy Inc. Обучение у нас начинается уже на испытательном сроке и продолжается около года в зависимости от должности. Для каждого сотрудника составляется индивидуальная программа. Есть среди них обязательные материалы для любой должности, рассказывающие о целях, стратегии, продукте. Эту часть сотрудники проходят как раз на испытательном сроке. Мы используем наши политики, инструкции, записи моих выступлений, семинары руководителей, общедоступные статьи и так далее.

Когда человек выходит на основной срок, программу обучения подбирают по занимаемой должности, а также личным качествам. Сюда уже добавляются внешние курсы, которые компания оплачивает. Обратите внимание: программу, которая прокачивает профессиональные и личностные качества, мы даём только тем, кто вышел с испытательного срока, хорошо себя показал, доказал, что в него можно инвестировать.

Регулярный мониторинг и контроль за работой компании

Мониторинг и контроль позволяют отслеживать выполнение бизнес-плана, выявлять и устранять проблемы и недостатки в работе компании и собирать данные для анализа и принятия правильных управленческих решений. Регулярный мониторинг включает в себя определение ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого бизнес-процесса, отдела и компании в целом, регулярный анализ полученных данных, поиск причин, препятствующих выполнению плана, оценку выполнения бюджета и изучение трендов на рынке. 

В моей практике владельцы бизнеса часто жалуются на ситуации, когда без контроля подчиненные не работают. Руководитель в офисе — всё отлично, все заняты делом, процессы идут. Стоит ему отлучиться — работа встаёт. 

Это происходит не потому, что сотрудники ленивые и безответственные, а говорит о том, что в компании нет организации. Если все рабочие процессы завязаны на руководителе, логично, что при его отсутствии все разваливается. 

Что я имею в виду под организацией:

• у сотрудников есть четкие обязанности;
• налажены способы взаимодействия;
• в компании есть планы и понятное измерение результатов;
• есть система отчетов и контроля.

Если ввести эти инструменты управления, компания становится автономным механизмом, который работает сам по себе. Это не значит, что руководителей и менеджеров не должно быть вовсе. Просто они не должны быть определяющим звеном, на котором все держится. Нельзя заставить людей хорошо работать из-под палки. Создайте им условия — постройте систему управления.

Если говорить об инструментах управления — при профессиональном подходе их внедрение занимает год. В остальных случаях этот процесс может быть бесконечным. Вы рискуете застрять в операционке и потерять время, которое можно было бы потратить на развитие компании. 

Облегчите себе жизнь уже сейчас. Не тратьте месяцы на поиск источника, из которого можно узнать больше об инструментах управления. Регистрируйтесь на мой бесплатный мастер-класс «Как усилить команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена», если хотите разобраться в том, какие инструменты управления бывают и зачем они нужны.

Алексей Улановский, профессор бизнес-практики: За последние три недели все руководители столкнулись с вопросами: как спасти бизнес и команду, как вернуть себя в нормальное состояние? Многие лидеры хорошо держат удар, потому что помимо заботы о себе и своих семьях должны заботиться о десятках, сотнях, тысячах сотрудников. Волей-неволей им приходится быть оптимистичными, находить решения в условиях неопределенности, когда высок уровень тревоги, внутренних и внешних угроз.

Вот какие вопросы встают перед предпринимателями в непростые времена:

1. Работа с партнерами: поставки, логистика, сырье;
2. IT: оборудование, отладка процессов;
3. Финансы: задержки оплат, планирование, кэш-флоу, волатильность курса доллара;
4. Команда: как поддержать людей? Как работать, когда в команде раскол, снижение мотивации и повышенная тревожность?
5. Падение спроса
6. Юридические вопросы: из-за санкций сложно что-то планировать, каждый шаг приходится разбирать с юристами.

Елена Витчак, профессор бизнес-практики: Поддержка команды с фокусом на сохранение продуктивности — один из ключевых вопросов для предпринимателей.

Как коммуницировать с командой — второй важный вопрос. Что и как говорить, показывать ли свое состояние и отношение или говорить только об объективных фактах?

Третий вопрос — это работа с собственным состоянием, выгоранием и стрессом. Это про то, что кислородную маску нужно надеть сначала на себя.

Виктория Шиманская, эксперт по развитию эмоционального интеллекта, сооснователь проекта SKILLFOLIO: То, с чем столкнулись люди, в психологии называется потерей. Мы все и раньше сталкивались с потерями — работы, близких. Сейчас мы потеряли привычное представление о мире. В этот момент человек рассеивает внимание на прошлое и будущее. По отношению к прошлому происходит горевание и идеализация («солнце светило ярче», «трава была зеленее»), а плохие моменты забываются. Хочется раствориться в этом иллюзорном прошлом. По отношению к будущему человек испытывает колоссальный страх, который приводит к ступору или агрессии в настоящем.

Чтобы выбраться из этого состояния, нужно отрефлексировать прошлое, сделать из него ресурс, капсулировать важные и полезные знания и переживания. С точки зрения взгляда на будущее главное — открытость и вариативность.

Антикризисное лидерство

Елена Витчак: Директивный стиль лидерства хорош в чрезвычайных ситуациях. Никто не обидится, если лидер соберет команду и скажет: «Ситуация такая-то, план такой, делаем так». При этом нужно продолжать заботиться и наставлять, разговаривать с командой и получать обратную связь. Следует найти баланс строгости и четкости, которые присущи директивному стилю, и человечности.

На длинной дистанции директивного стиля будет недостаточно, и нужно будет вовремя переключиться на другой стиль лидерства: наставнический, коучинговый, ситуационный, распределенный, по задачам.

Алексей Улановский: Бизнес никогда не был в такого рода кризисе, поэтому учебники и исследования кризисов не могут тут что-то подсказать. Нам самим придется изобретать способы выживания в этих условиях.

Что должен транслировать руководитель:

1. Предсказуемость. Что будет завтра, куда мы движемся как организация.
2. Понимание того, что и зачем делает команда. Самая большая беда сейчас — утрата ощущения контроля за ситуацией, за своей жизнью, ресурсами, деньгами, планами. Важно возвращать людям это ощущение.
3. Сострадание. Раньше это казалось темой, на которую не надо обращать внимание. Но во время пандемии стала очевидна важность сострадания в лидерстве.

Избежать выгорания

Виктория Шиманская: Руководитель может определить и использовать три функциональных состояния:

1. Состояние «Я уверен». Это не про давление и крик, а про принятие какого-либо действия или знания как аксиомы. Солнце восходит на востоке, а камень падает на землю — можно расстраиваться или радоваться, но так будет. Лидер может найти в себе это состояние и использовать в ситуациях, когда уверен, что так нужно. Например, объявить команде о работе по субботам.
2. Состояние открытого коучингового взаимодействия. Лидер понимает, что у него нет собственного решения и просит команду предлагать свои идеи.
3. Состояние делегирования без микроменеджмента.

Если лидер сможет найти в себе эти состояния и научится использовать их в зависимости от ситуации, он избежит выгорания, а команда будет лучше понимать, что от нее ожидается в каждом конкретном случае.

Команда: сохранить работоспособность

Алексей Улановский: Правильно будет увеличить частоту коммуникаций с командой. Лидер должен быть на виду, коммуницировать, уделять внимание, проводить пятиминутки, смотреть, у кого что происходит, поддерживать эмоциональное состояние. Не сразу бросаться в обсуждение бизнеса и задач, а добавить немного человеческого общения.

Елена Витчак: Есть выражение «психическая (или психологическая) устойчивость». Это время, в течение которого организм возвращается в рабочий режим после внешнего или внутреннего воздействия. Предлагаю такую формулу психологической устойчивости: это сочетание социальной позитивности и культурно-образовательного багажа.

Первый компонент: социальная позитивность — когда люди видят хорошее в любой ситуации сами или с помощью лидера. Это участие человека в жизни других: сейчас самое время помогать другим — это помогает справиться со эмоциями, снизить уровень тревоги. Это поддержание хорошего фона, коммуникаций, разговор о чем-то нормальном, празднование каких-то маленьких побед.

Второй компонент: культурно-образовательный багаж. Согласно исследованиям, больше всего в ситуациях неопределенности страдают домохозяйки, потому что у них нет возможности и времени (в связи с заботой о детях) заниматься культурно-образовательным багажом, дополнять его.

Что делать лидеру? Дать людям возможность общаться на позитивные темы, поддерживать волонтерство. Продолжать учить персонал. Сейчас особенно важно, чтобы люди занимались интеллектуальным трудом. Можно, например, проанализировать, какие компетенции понадобятся в бизнесе в ближайшее время и сделать упор на них.

Сокращения

Елена Витчак: Последние 20 лет российский рынок труда находится в драматичной ситуации. наблюдался жесточайший дефицит должностей и компетенций в категории «знание» (сюда относятся программисты, врачи, инженеры, — все те, кто должен что-то знать, чтобы что-то делать). И при этом у нас и без этих событий к 2025-му году прогнозировалось до 10 миллионов профицита (высвобождения) людей низкоквалифицированных специальностей.

Пока что рано прогнозировать, как будет развиваться ситуация на рынке труда: много точек неопределенности, но ближе к осени ситуация должна проясниться. Уверена, что будут происходить динамические изменения очень разных процессов. На арену выходят госструктуры, которые будут стягивать персонал. Еще не определено, как будут работать сотрудники, которых компании отправили за границу, как западные компании будут расставаться с персоналом. Если людям выплатят от трех до шести окладов, то до конца года они вряд ли выйдут на рынок труда.

Виктория Шиманская: В стрессовых ситуациях не следует принимать быстрых решений. Велико искушение нанять освободившихся специалистов, которые появились на рынке, или постепенно начать увольнять своих сотрудников. Сейчас руководители болезненно воспринимают ошибки сотрудников, но, скорее всего, это не системные ошибки, а влияние стрессовой ситуации.

Кроме того, сначала нужно ответить на вопрос «куда я буду разворачивать свой бизнес»: делать пивот, масштабировать или диверсифицировать — или серьезно ужиматься. Чтобы понять, что делать, тоже нужно время. Можно провести не стратсессию, а, скорее, стресс-сессию. И под эгидой «ребята, давайте послушаем ваши предложения» посмотреть, кто что предлагает. Вероятно, могут «выстрелить» те сотрудники, которых изначально планировалось уволить в первую очередь.

Как увольнять? Рецепт один: «боишься — не делай, делаешь — не бойся». Если есть сомнения, лучше отложить это решение на какое-то время, иначе это будет травма и для руководителя, и для сотрудника.

Алексей Улановский: Любой кризис лучше всего проходят компании, которые прорабатывают возможные сценарии развития событий. Это не гарантирует, что получится спрогнозировать, что случится на самом деле, и подготовиться к этому. Но как говорил Уинстон Черчилль: «Планы ничто, планирование — все».

Елена Витчак: Сотрудники могут бояться, что их уволят. Людям нужно успокоиться и понять, что ниши откроются во всех отраслях. В контексте санкций появятся новые запросы и в юридической, и финансовой, и в логистической сферах. Есть психотерапевтический термин «руминация» — человек застревает в своем мыслительном процессе и пережевывает одни и те же мысли. Если накрыла мысль «завтра я останусь без работы» — с этим надо справляться. Для того, кто что-то умеет делать, работа найдется.

Поддержка сотрудников

Виктория Шиманская: Для поддержки сотрудников можно использовать два типа коммуникаций.

Первый тип коммуникации: «скорая помощь» в моменте. Мы прошли состояние шока, но сейчас будут «качели»: в какой-то момент будет казаться, что все нормально, состояние ресурсное, а потом состояние сотрудника резко может уйти в другую сторону.

У нас были такие запросы: «я не могу подняться», «не могу заставить себя заниматься спортом». Это проявление эмоциональных переживаний человека, ведь мы понимаем, что он может встать, ходить и так далее. И формулировка «я не могу» усугубляет состояние. Если сотруднику совсем тяжело, он в неадеквате, нужно обращение к телу. Иногда мозгу нужно до 100 повторений «я могу» на уровне самых примитивных действий: «я могу поднять руку», «я могу встать», «я могу выпить стакан воды».

В рамках «скорой помощи» мы работаем с внутренним миром сотрудника по формуле «Мне важно, Искренность, Решение»:

1. Мне важно. Руководитель транслирует: мне важно, что ты сейчас чувствуешь, я принимаю это.
2. Искренность. Руководитель транслирует: мне тоже сейчас тревожно (назвать то состояние, в котором находится руководитель).
3. Решение. Сегодня ты возьмешь отпуск/Давайте вместе поиграем в футбол в субботу/Давай мы вместе займемся новым проектом, который ты давно предлагал, сейчас самое время.

Второй тип коммуникации: то, что позволит наработать новые нейронные связи в связи с новыми возможностями. Можно проводить мини-рефлексию по любой задаче: что в ней получилось хорошо, какие варианты есть еще, что можно улучшить? Через 1-2 недели у сотрудников начнет вырабатываться механика открытости и вариативности на уровне коммуникаций и адаптивности.

Сергей Спасов, директор по развитию человеческого капитала: Сотрудники СКОЛКОВО перешли на личные коммуникации и каждую неделю собираются всем коллективом. В целом возросло количество коммуникаций и внутренних рассылок.

Мы запустили группы, в которых люди справляются со своей тревожностью с помощью коучей, и эта инициатива получила большой отклик.

Также мы подобрали психологический сервис с доступом к материалам по работе с тревожностью и стрессом. Там же можно будет получить онлайн-консультацию психолога и проработать свои личные запросы.

Елена Витчак: В групповой динамике есть точка 0 — договориться о правилах общежития. Нужно остановиться и поговорить то, что сейчас происходит, резюмировать. А через неделю снова собраться и обсудить, что сработало, что не сработало. Например, та же медитация кому-то не подходит по структуре личности, по типажу, а кому-то помогает справляться с ситуацией.

Инструменты должны учитывать структуру личности членов команды. Поэтому нужно давать возможность коммуницировать в открытую, говорить, если тебе плохо, и переконтрактовываться в понятном людям ритме. Из этого получается вполне готовый управленческий танец.

Редакция компании-разработчика CRM для малого бизнеса Мегаплан узнала у психолога и карьерного консультанта Катерины Самодумовой, как руководителю не только не сгореть на работе, перестраивая дела в условиях экономических санкций, но и оставаться опорой для своих сотрудников и близких.

Катерина Самодумова рассказывает:

«На днях застала супруга в десять вечера говорящим по рабочему телефону. Он руководитель проектов по эксплуатации.

– Не переживай, все будет в порядке, сделаем как нужно.

– Ты с кем так… нежно?

– С директором».

Лидерам сейчас сложнее всего — руководителям отделов, компаний, владельцам бизнесов. От них все чего-то ждут. Клиенты — выполнения обязательств, поставщики — более выгодных условий, сотрудники — гарантий в завтрашнем дне, родные — заботы о семье. Как не разорваться от напряжения сил, умственных и моральных, сохранить рассудок и физическое здоровье?

Вопросы без ответов

Катерина Самодумова по роду профессии много общается с представителями высшего и среднего менеджмента, поэтому прекрасно понимает смятение чувств, в котором находится большинство из них. Примерно с такими формулировками она сталкивается на встречах без галстуков:

«От меня все чего-то хотят…»

«Я не знаю столько ответов на вопрос „Почему?“»

«Что сказать сотрудникам, когда ты сам не понимаешь, что происходит сейчас, а что дальше — тем более?»

Вот какие советы нашего эксперта могут помочь людям, которые должны олицетворять собой скрепы компаний.

1. Сначала маску на себя

Никто из нас не знает, что будет дальше. Мы все пребываем в пространстве вариантов. Поэтому начните с себя и своего состояния, которое находится в зоне вашего непосредственного влияния. Мы приступили к бегу без подготовки к марафону. А ждет нас именно марафон, закончится одна фаза кризиса — начнется другая.

Канадский эндокринолог Ганс Селье сформулировал три стадии стресса — тревога, мобилизация и истощение. Сейчас руководители уже довольно долго находятся на этапе мобилизации: меняют поставщиков, замещают товарные позиции, сокращают издержки. На этом этапе очень важно не потратить все силы разом, а дозированно их распределять.

Если вместе с вами «марафон бежит» ваша команда, сначала «маску на себя» — так вы сможете помочь другим. При наличии ресурса справиться самостоятельно — справляйтесь. Обратитесь к психологу, психотерапевту, если чувствуете, что не вы управляете эмоциями, а наоборот. Особенно если появились первые признаки психосоматики:

2. Будьте честны с собой и сотрудниками

Даже когда вера в свои силы безгранична и со здоровьем все более-менее благополучно, принимайте профилактические и поддерживающие меры. Иногда стресс маскируется под позитивный настрой, которого ждут от вас окружающие.

Изначально ведь стресс не имеет отрицательной окраски. Более того, стресс даже полезен, поскольку позволяет организму адаптироваться к новым условиям. Наверняка вы слышали о таких его разновидностях, как эустресс и дистресс. Кстати, о них тоже впервые заговорил Ганс Селье.

Эустресс — стресс положительный, когда мы быстро справились с ситуацией (что на биологическом уровне значит «спаслись»), соответствующие сигналы поступают в головной мозг, гормональный фон приходит в норму, состояние стабилизируется.

Дистресс — затяжной отрицательный стресс. Возникает под влиянием серьезных психологических травм, а также когда человек не смог адаптироваться к факторам, которые вызывают стресс. Стрессоры продолжают действовать, а организм, оставаясь в фазе сверхмобилизации – расходовать ресурсы.

При длительном стрессе гормоны, преимущественно гормоны надпочечников, не могут вырабатываться в нужном объеме, и наступает истощение.

Невооруженным взглядом дистресс не всегда видно, да и ресурсы у всех разные. В каких-то стрессовых ситуациях люди могут находиться годами. Хронические, привычные стрессы перерастают в соматические расстройства, а затем в заболевания. И со временем становится трудно найти корневую проблему: по какой причине этот стресс появился и запечатлелся в нашей памяти.

3. Определите зоны влияния

В коучинге существует концепция о сферах человеческой жизни: зонах контроля, взаимного влияния и невлияния. Тому, что вам подконтрольно и непосредственно влияет на вашу жизнь и работу, должно уделяться больше всего внимания. На том, что находится вне этих зон, нужно концентрироваться как можно меньше, потому что именно такие события или явления вызывают у нас больше всего беспокойства.

В природе руководителей – потребность в контроле над ситуацией. Кроме того, контроль – одна из ключевых функций менеджмента. Поэтому руководители испытывают сильнейший стресс, когда вокруг возрастает количество факторов, на которые они не могут повлиять и вынуждены адаптировать бизнес к предлагаемым обстоятельствам.

Спросите себя:

«Проводили ли вы работу по разграничению зон влияния и невлияния в своей жизни?»

«Сейчас вы действуете в зоне невлияния или влияния?»

Я как психолог вижу большой потенциал в определении того, что находится в зоне нашего контроля и влияния, чтобы начать этим осознанно управлять.

Итак, то, чем вы точно можете управлять.

Восприятие информации

Дозируйте новостные каналы. Для расширения восприятия выбирайте разные источники по тематике и содержанию. Это важно, так как наши ментальные фильтры уже настроены и сужают сознание, подбрасывая определенный контент, на котором мы фокусировались ранее.

Распорядок дня

Самое важное в графике и самое сложное для некоторых — нормализовать режим сна. У ценности восьмичасового сна аналогов нет. Тут вопрос не только в выработке положительных гормонов, но и в переработке информации, метаболизме, физическом отдыха всех систем, в повышении иммунитета. Во сне мозг систематизирует информацию, отсеивая ненужное и архивируя важное: одни нейронные связи разрушаются, другие укрепляются.

Переключение внимания

Открывая дверь в кабинет (физически или образно, если работаете из дома), выходите за рамки мировых событий и погружайтесь в деловой контекст. Одномоментно разрываясь между контекстами, вы впустую расходуете жизненно важную энергию.

Договаривайтесь о новых правилах коммуникации с коллегами и партнерами. Это позволит вам сохранить конструктивное взаимодействие, несмотря на внешние обстоятельства.

Физические нагрузки

Продолжите или начните практику умеренных занятий спортом. Сильные непривычные нагрузки, наоборот, временно повышают уровень кортизола, который отвечает за стрессовые реакции. Конечно, во время сна гормональный баланс придет в норму, но только в том случае, если со сном все в порядке.

Эмоции

Выговаривайте свои эмоции, но, разумеется, не в публичном пространстве. Подойдет любой доступный вариант: общение с близким человеком, тексты на бумаге, запись на диктофон, даже декламация в лесу!

4. Примите вариативный мир

Помните, что самый распространенный в современном мире стресс — когнитивный, он связан с конфликтом ожиданий: планировали так, а получилось как получилось. Работайте с ожиданиями, позволяя разворачиваться в своей жизни разным сценариям. Отсюда и популярная формулировка: не можешь изменить ситуацию — измени к ней свое отношение. Изменить отношение можно, осознав, что именно является триггером, который запускает конкретную реакцию.

5. Пополняйте свой арсенал методами саморегуляции

Острый стресс снимается способами «скорой помощи». У каждого они свои. Дыхательные практики, двигательные активности, методы расслабления, коучинг ресурсов. В зависимости от персональной реакции на происходящие изменения можно использовать разные способы саморегуляции.

Затянувшийся стресс важно осознавать и прерывать. При поддержке специалистов или доступными инструментами из разряда «сам себе психолог». Проработать стрессовое состояние мало — часто требуется выработать новые, более эффективные реакции на определенные факторы.

Это важно, поскольку с такими и похожими факторами, возможно, вам еще предстоит столкнуться не раз. Если в вашем арсенале не будет новых поведенческих моделей, запустится прежний, уже знакомый организму сценарий, который снова приведет к острой фазе стресса.

6. Живите здесь и сейчас

Лидеры, как и работники социальной сферы, будут сгорать в текущем кризисе быстрее всех. Но те, кто сможет справиться — прежде всего со своими эмоциями, состоянием высокой неопределенности и напряженности, — станут центрами притяжения в организации, команде, референтной группе, повысят свои конкурентные преимущества и в бизнесе, и на рынке труда.

Не ждите, «пока все закончится», — дышите, спите, работайте, двигайтесь. Берегите себя, близких и сотрудников. Возвращайтесь в деловую реальность. Не пренебрегайте поддержкой сообществ и коллег по цеху, ведь многие сейчас находятся в схожей ситуации.

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Более 10 лет опыта в разработке крупных проектов и запуске цифровых продуктов для развития бизнеса (МТС, Х5, «Эльдорадо», «Авилон», «Русал»). Автор и преподаватель курса Skillbox «Управление проектами».

В статье разберёмся:

• что такое антикризисное управление;
• зачем оно нужно;
• как понять, что пора запускать механизмы антикризисного управления;
• на какие принципы нужно опираться;
• из каких этапов состоит борьба с кризисом;
• какую стратегию антикризисного управления выбрать;
• какие существуют методы борьбы с кризисом;
• кому нужно учиться антикризисному управлению и как узнать о нём больше.

---

Антикризисное управление компанией — набор действий, которые направлены на то, чтобы сначала предотвратить кризис в компании, а затем использовать любые возможности для её развития в этот период.

Набор таких действий рассчитан на определённый срок — например, на полгода или год. Предполагается, что за этот период компания получит явные результаты.

Антикризисное управление — это проект, у которого есть:

• цель, которой нужно достичь для успешного завершения;
• стратегия по достижению этой цели;
• задачи, из которых состоит стратегия, и дедлайны для контроля результатов;
• ответственные менеджеры, которые контролируют каждый этап и корректируют стратегию, если нужно.

Как можно понять из определения, у антикризисного управления две глобальные цели:

1. Предотвратить банкротство компании — смягчить удар кризиса и выжить.
2. Усилить позиции компании на рынке, использовав возможности кризиса.

Важно достигать этих целей последовательно — сначала позаботиться о выживании компании, а уже потом работать над укреплением её положения на рынке.

Чтобы смягчить удар кризиса, нужно:

• вывести команду компании из состояния эмоционального упадка и улучшить её настрой;
• разработать и реализовать план нейтрализации кризиса в компании — «потушить основные пожары»;
• разработать и внедрить инструменты управления, которые помогут компании быстрее приспособиться к новым условиям.

Чтобы сохранить и усилить позиции компании, нужно:

• выходить за рамки своей привычной деятельности и мыслить шире;
• проводить быстрые эксперименты и на основании результатов искать новые возможности, которые открываются в кризисный период;
• успевать пользоваться этими возможностями.

Все задачи, которые для этого нужно решить, последовательность и сроки их выполнения фиксируют в антикризисной стратегии. Подробнее о ней и методах разработки поговорим ниже, а пока разберёмся, как определить, что нужно запускать механизм антикризисного управления.

Если менеджеры задаются этим вопросом, скорее всего, в компании уже кризис. На это могли повлиять и внешние факторы, такие как экономическое положение страны, и внутренние — действия самой компании.

Примеры внешних факторов:

• ускорение инфляции;
• снижение доходов населения и рост безработицы;
• политический кризис;
• нестабильность законодательной и налоговой системы;
• стихийные бедствия и чрезвычайные ситуации.

Внутренние факторы бывают:

• производственными — устаревшее оборудование, большие энергозатраты, снижение производительности труда;
• рыночными — низкая конкурентоспособность компании, ограниченное количество потребителей, сбои в работе поставщиков;
• управленческими — неэффективный менеджмент, неоправданные риски, плохой анализ рынка.

Кризис может затронуть любую структуру компании: продукт, технологии, производство, логистику, персонал, управление. Вот четыре тревожных индикатора, говорящих о том, что пора задуматься о переходе к антикризисному управлению:

1. Финансовые показатели падают. Например, компания не может выйти на размер среднего чека, который раньше казался легкодостижимым.
2. Имидж ухудшается. Ухудшение можно отследить по рейтингу компании на сайтах-агрегаторах.
3. Клиенты жалуются на низкое качество продукта или обслуживания, а потом уходят к конкурентам. Это тоже можно отследить по отзывам в интернете.
4. Падают ключевые показатели эффективности бизнес-процессов — это видно по отчётности отделов компании.

Дальше рассмотрим, на какие принципы нужно опираться, чтобы организовать эффективное антикризисное управление.

Существуют две основные модели антикризисного управления: американская и японская. По американской модели антикризисные стратегии разрабатывают только руководители компании. При этом основной упор делают на снижение себестоимости продукта.

Японская модель другая: антикризисные стратегии должны увеличивать прибыль и при этом оставаться приемлемыми для исполнителей. Стратегический план выполняется быстро — работники участвуют в разработке антикризисных мероприятий, поэтому в дальнейшем активно их реализуют.

В России чаще всего применяют японскую модель, поэтому весь процесс антикризисного управления основан на трёх ключевых идеях:

1. Работники должны поддерживать антикризисную стратегию, а задачи должны быть посильны для исполнителей. Иначе стратегия не сработает.
2. Мероприятия антикризисной стратегии запускают параллельно. Для этого команду разбивают на несколько групп — и распределяют все задачи между ними.
3. Исполнители занимаются строго теми задачами, которые прописаны в антикризисной стратегии, — это исключает лишние действия.

Из этих идей следуют девять принципов, на которых стоит эффективное антикризисное управление:

1. Принцип профилактики: лучше предотвратить угрозу кризиса, чем бороться с его негативными последствиями.
2. Принцип постоянной готовности к реагированию: на любом этапе кризиса менеджеры готовы к тому, что равновесие в компании может быть нарушено.
3. Принцип срочного реагирования: чем раньше будут включены антикризисные механизмы, тем быстрее компания восстановит равновесие.
4. Принцип адекватного реагирования: применение антикризисных механизмов и сопутствующие затраты должны быть адекватны уровню угрозы.
5. Принцип комплексных решений: антикризисные решения связаны с другими решениями в компании; нет перекоса в сторону одного направления.
6. Принцип альтернативных действий: перед каждым антикризисным решением рассматривают все альтернативы, взвешивают их плюсы и минусы, оценивают затраты и эффективность. Потом выбирают самое адекватное решение.
7. Принцип адаптивного управления: все управленческие решения достаточно гибкие, а менеджеры готовы быстро реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды компании.
8. Принцип приоритета внутренних ресурсов: при антикризисном управлении компания рассчитывает только на внутренние возможности, без привлечения дополнительных ресурсов.
9. Принцип эффективности: все этапы антикризисной стратегии оценивают — насколько эффективно выполнены задачи и как это влияет на результат.

Мы познакомились с принципами антикризисного управления. В период кризиса компании должны опираться если не на все, то хотя бы на большинство из них, чтобы быстрее восстановить равновесие. В следующем разделе посмотрим, из каких этапов состоит антикризисное управление компанией.

Как мы говорили в самом начале, антикризисное управление — это проект. Во всех проектах выделяют четыре универсальных этапа: подготовка, выполнение, получение обратной связи и принятие решений, что делать дальше.

В антикризисном управлении применяют эти же этапы, но детализируют их более подробно — до девяти пунктов:

1. Мониторинг тревожных сигналов. Его организуют как часть общего мониторинга деятельности компании. Чтобы симптомы кризиса обнаружили как можно раньше, мониторинг должен быть регулярным.
2. Профилактические мероприятия. Такие мероприятия нейтрализуют самые ранние симптомы кризиса — как только их диагностировали. Профилактика предотвращает дальнейшее развитие кризиса.
3. Идентификация параметров кризиса. На этом этапе компания понимает, что профилактические меры не помогают и кризис всё-таки наступил. Менеджеры диагностируют, какие показатели деятельности нарушены, и сразу переходят к следующему этапу.
4. Исследование причин кризиса. На этом этапе определяют, какие факторы привели к кризису, внешние или внутренние. В зависимости от этого подбирают правильные инструменты для борьбы с ним.
5. Оценка возможностей — как компания может выйти из кризиса. В компании определяют, какие ресурсы и с какой интенсивностью будут использовать, чтобы вернуть ситуацию к норме.
6. Выбор методов стабилизации. На этом этапе начинается предварительная работа с антикризисной стратегией. В компании определяют методы стабилизации, которые будут адекватны масштабам кризиса.
7. Разработка и реализация антикризисной стратегии. Это подробный план по выходу из кризиса. Он содержит описание этапов и задач, перечень ответственных исполнителей, сроки и список ресурсов.
8. Контроль реализации антикризисной стратегии. На этом этапе проверяют, как компания прошла ключевые этапы плана. Контроль, как правило, проводит топ-менеджмент. Результаты обсуждают на уровне руководства; при необходимости в стратегию вносят корректировки.
9. Устранение негативных последствий кризиса. Это возвращение к нормальной работе компании. Чтобы устранить последствия кризиса, разрабатывают систему мероприятий. Её цель — восстановить докризисные процессы. Список мероприятий будет индивидуальным для каждого случая.

Если компания правильно подходит к антикризисному управлению, она реагирует на кризис ещё до первых тревожных сигналов. Проблемы начинают решать на этапах мониторинга и профилактических мер.

Как правило, этот подход характерен только для крупных компаний, которые уже сталкивались с кризисом. Они заранее готовы к проблемам.

В небольших компаниях чаще встречается ситуация, когда менеджмент запускает антикризисное управление в самый разгар кризиса — то есть стартует с третьего или четвёртого этапа. Такой подход тоже допустим, но нужно быть готовыми к тому, что негативных последствий кризиса будет гораздо больше, чем при первом подходе.

В следующих разделах поговорим подробнее о шестом и седьмом этапах антикризисного управления, разберём классические методы стабилизации кризиса в компании и приведём примеры популярных антикризисных стратегий.

Все методы борьбы с кризисом разделяют на семь групп:

1. Восстановительные — компания находит и устраняет слабые звенья в своей деятельности.
2. Кадровые — лучших сотрудников компании удерживают, с неэффективными прощаются. Кадровый состав пересматривают так, чтобы оставшиеся сотрудники были готовы успешно справиться с кризисом.
3. Финансовые — модернизируют системы отчётности, снижают затраты, внедряют инструменты для повышения эффективности и прибыли.
4. Маркетинговые — изучают спрос потребителей и каналы сбыта. На основании этого корректируют маркетинговые стратегии.
5. Производственные — повышают качество продукции, улучшают процессы производства.
6. Методы активного приспособления — работают с изменениями в компании: создают новые продукты или услуги, активно распространяют их.
7. Управленческие — обновляют существующие методы управления.

Каждую группу методов адаптируют под ситуацию и потребности компании. В результате разрабатывают антикризисную стратегию. В следующем разделе рассмотрим примеры таких стратегий.

Как мы говорили выше, антикризисная стратегия представляет собой план. В нём перечислены задачи, а также сроки, в которые их нужно закрыть. Вот некоторые примеры антикризисных стратегий.

«Электрический шок». Это рисковая стратегия. Она противоречит стандартной логике, которая предполагает сокращение расходов. Обычно кризисные компании сокращают штат, уменьшают бюджет на производство, отказываются от расходов на маркетинг.

«Электрический шок» предполагает, что нужно, напротив, увеличить расходы на критических направлениях. Пример такого решения: руководство увеличивает зарплаты, что даёт сотрудникам мотивацию, — и в итоге растёт производительность.

«Управление вручную». В некоторых компаниях плохие финансовые показатели могут быть следствием недостаточного внутреннего контроля. Эта стратегия направлена на усиление контроля. Собственники компании забирают руководство в свои руки и участвуют в принятии всех важных решений до полного выхода из кризиса.

«Экстремальный шаг». Это обращение к кредиторам. Оно нужно, когда собственных ресурсов для выхода из кризиса недостаточно. Такое решение опасно, однако дополнительные ресурсы могут решить проблемы компании и вернуть её к нормальной работе.

Как понять, что выбранная стратегия работает хорошо? Когда мы описывали этапы антикризисного управления, то отмечали, что для антикризисной стратегии нужен регулярный контроль. Нужно контролировать этапы, сроки, результаты. В итоге получится сделать выводы об эффективности выбранной стратегии:

• Если всё идёт по плану и компания успешно борется с кризисом, стратегию оставляют в прежнем виде и продолжают её придерживаться.
• Если выбранная стратегия не приводит к ожидаемым результатам, её либо корректируют, либо меняют полностью.

Важно как можно раньше начать контролировать выполнение антикризисной стратегии, оценивать эффективность действий.

Рано или поздно с кризисом сталкиваются все руководители, поэтому к антикризисному управлению должны быть готовы менеджеры любых уровней.

Чтобы эффективно адаптировать компанию в кризисный период, менеджер должен быть хорошим координатором — уметь планировать процессы, грамотно организовывать их и контролировать выполнение. Кроме того, важны личные качества специалиста:

• Позитивное мышление — менеджер верит, что ресурсов компании хватит, чтобы успешно преодолеть кризис, и настраивает на эту волну своих коллег.
• Гибкость и незашоренность — менеджер видит в целом процессы в компании и за её пределами. Он готов скорректировать курс антикризисной стратегии, если это потребуется.
• Готовность быть лидером изменений — менеджер сможет провести компанию и её сотрудников по всем этапам антикризисного плана, помогая справляться со страхом изменений и неизвестности.

Перечисленных скиллов будет достаточно, чтобы менеджер начал погружаться в управление компанией в период кризиса. Об основных идеях антикризисного управления можно узнать в этих книгах:

• «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса», Нассим Николас Талеб.
• «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания», Эндрю Гроув.

В дальнейшем на специализированных курсах можно научиться разрабатывать и внедрять антикризисные стратегии, оценивать их эффективность и корректировать, работать с командой и ресурсами.

• Антикризисное управление компанией — это проект, имеющий две основные цели: предотвратить банкротство и использовать ситуацию для развития компании. Важно достигать этих целей по порядку.
• Чем раньше компания отреагирует на тревожные сигналы и запустит антикризисное управление, тем меньше негативных последствий она получит после завершения кризиса.
• Методы антикризисного управления компании выбирают и адаптируют под свои потребности. После этого разрабатывают антикризисную стратегию с перечнем задач, а также сроков, в которые эти задачи нужно закрыть.
• Контролировать выполнение антикризисной стратегии и оценивать её эффективность нужно регулярно. Так можно вовремя внести корректировки или изменить стратегию полностью.
• Основы антикризисного управления должны знать любые менеджеры, чтобы вовремя отреагировать на появление признаков кризиса и начать адаптировать компанию.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

8.2. Кризисы власти в бизнес-организациях

На основе этих четырех критериев возникло исходное представление о том, как отработать инструмент управления организационным поведением (табл. 8.1).

Это процентное распределение полномочий важно было зафиксировать позиционно: что было до этого и что стало теперь. До этого президент «холдинг-центра» был ориентирован на

«выращивание» слабых «дочерних» фирм за счет сильных¹. Управление ими было централизовано, так как основывалось на распределении и перераспределении финансовых средств. Отсюда и власть президента была единоличной. В этой ситуации стали возникать конфликты по вертикали и горизонтали. Руководители более успешных «дочерних» фирм были недовольны оттоком заработанных ими финансовых средств на поддержку менее успешных. Они стали требовать большей самостоятельности в использовании финансовых ресурсов, которые зарабатывали под эгидой торговой марки холдинг-центра. И тогда президент принял решение отпустить все «дочерние» фирмы в рыночную стихию, но в то же время сохранить над ними финансовый контроль. Этот переход к новым стратегическим моделям поведения главы холдинга изображен на квадрограмме (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Переориентация стратегических моделей управления: