Критерий качество руководства это

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.

Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только  оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.

Особенности оценки качества работы руководителя

Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании  и спецификой работы. Например:

• Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
• Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
• Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
• Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.

Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.

Критерии оценки деятельности руководителя

Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.

Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:

• Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
• Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
• Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
• Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.

Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов,  аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.

Технологические и технические компетенции

Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.

Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов,  но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.

Управленческие компетенции

Ключевые категории управленческих компетенций:

• Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
• Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
• Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
• Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).

Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

Карьерные компетенции:

• Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
• Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
• Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
• Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
• Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
• Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.

Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.

Критерии оценки деятельности руководителя организации

Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации  диагностируется целый комплекс направлений. Например:

• Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
• Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
• Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;

• Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;

• Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
• Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
• Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
• Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
• Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
• Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.

Как провести оценку эффективности деятельности руководителя

Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.       

Как определить показатели оценки деятельности руководителя

Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.

Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:

• Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
• Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
• Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
• К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
• Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
• Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
• Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
• Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.

Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.

Методы оценки руководителя

Для оценки руководителей применяются десятки методов.  Технически все они проводятся одним из трех способов:

• Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
• Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
• Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.

Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.

Наиболее популярные методики оценки руководителей

К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:

• Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
• Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
• Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;

• Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
  • Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
• Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
• Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.

Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.

Методы профессиональной оценки руководителя

В числе методов профессиональной оценки руководителя:

• Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
• Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.

Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.

Кто может дать оценку руководителю

Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.

Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.

Комплексная экспертная оценка руководителя

Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.

В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.

Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment

Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».

Опросники Hogan:

• Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
• Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
• Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
• Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;

Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.

Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.

Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.

В любой компании существует ряд требований к руководителю. Это необходимая мера для контроля качества работы таких специалистов. С их помощью можно определить степень профессионализма управленца и выявить его слабые места. Также сам менеджер или директор, понимая, чего именно от него ожидают, может корректировать свои действия, приводя их в соответствие с конкретными стандартами.

Основные требования к руководителю

Успех любой компании во многом является результатом грамотного управления.

По этой причине важно понимать, какие именно требования к руководителю организации необходимо предъявлять. Базовые критерии оценки имеют следующий вид:

• готовность брать ответственность на себя и при необходимости рисковать;
• умение работать с подчиненными;
• получение первого опыта в сфере руководства до 35 лет (начинать после этой отметки сложно);
• умение правильно организовывать свое время;
• способность формировать идеи;
• наличие специальной подготовки в сфере управления и менеджмента;
• способность изменять стиль управления при необходимости.
• обладание аналитическими способностями;
• умение распределять роли в коллективе и делегировать полномочия;
• навыки правильного влияния на людей и управления ими;
• способность находить наиболее короткий путь к поставленной цели;
• способность быстро и самостоятельно принимать решения;
• самокритичность относительно итогов своей деятельности;
• умение проводить качественный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке.

Таким образом, суть требований к руководителю сводится к тому, что он должен быть профессионалом, уметь нестандартно мыслить, принимать в нужный момент смелые решения и оставаться способным грамотно работать с людьми.

Также человек, руководящий конкретной группой специалистов, должен уметь точно понимать предписания, которые исходят от вышестоящего руководства.

Личностные качества

К требованиям, предъявляемым руководителю, необходимо отнести особый тип мышления. Не каждый человек сможет думать и реагировать так, как этого требует должность управляющего. Речь идет о следующих характеристиках мышления и личности в целом:

1. Оперативная реакция на изменение обстановки. Это означает, что в условиях дефицита времени принимаются рациональные и быстрые решения. И происходит это без участия вышестоящего начальства.
2. Грамотное сочетание консервативных методов с нешаблонными решениями. Другими словами, руководитель умело комбинирует новаторские схемы управления с тем опытом, который был накоплен до него.
3. Системное мышление. Руководитель учитывает все грани трудового процесса и правильно расставляет приоритеты. То есть он понимает функцию конкретных процессов и видит лучший метод их использования с учетом особенностей всей системы.
4. Точное определение перспектив и проблем. Хороший руководитель умеет заранее выявить потенциальные или усиливающиеся проблемы и разработать план их устранения.
5. Целеустремленность и последовательность. Постоянно проводится аналитика относительно эффективности методов выполнения поставленных задач. При этом главные процессы отделяются от второстепенных, что позволяет грамотно распределить ресурсы.

Одним из важных требований, предъявляемых к руководителю, является его позитивное отношение к подчиненным, поскольку от этого зависит трудовой энтузиазм последних.

Самоменеджмент

В качестве одного из основных требований к руководителю можно определить его способность самостоятельно организовывать собственную работу.

Управление собой – навык, необходимый для эффективного взаимодействия с другими сотрудниками и достижения поставленных целей.

Самоуправление очень важно, поскольку задачи придется решать в ограниченные сроки и делать это профессионально. Более того, современный руководитель находится в условиях, когда необходим непрерывный образовательный процесс. Иначе он просто начнет терять квалификацию и не сможет поддерживать требуемый уровень конкурентоспособности своей организации. А быстро и качественно обучаться, внедряя полученные знания, не получится без самодисциплины и грамотного управления временем.

Таким образом, самоконтроль – это навык, который должен присутствовать у квалифицированного управленца в обязательном порядке.

Требования к квалификации

Любая организация имеет свои особенные задачи, которые формируются с учетом специфики основной деятельности. Квалификационные требования к руководителю также могут отличаться в зависимости от того, чем именно занимается его компания.

В качестве примера можно рассмотреть характеристики директора организации. В этом случае квалификационные требования к должности руководителя выглядят следующим образом:

• Осуществляет управление в соответствии с законодательством. Также руководитель всегда учитывает приоритеты финансово-экономической, хозяйственной и производственной деятельности предприятия.
• Обеспечивает эффективное использование имущества организации и его сохранность. Руководитель должен уметь добиваться нужных финансово-хозяйственных результатов деятельности компании.
• Определяет стратегию и политику действий организации. Также директор разрабатывает механизмы их реализации. Он совершает различные операции со сторонними организациями, заключает договоры, издает приказы и распоряжения. Более того, директор представляет свою компанию на деловых встречах.
• Обеспечивает выполнение обязательств со стороны компании перед государством. Речь идет о госбюджете, а точнее, об отчислениях в страховые и пенсионные накопительные фонды. Помимо этого, директор следит за выплатами, которые должны получать кредиторы, поставщики, заказчики и банки, а также уделяет внимание выполнению условий хозяйственных и трудовых договоров.
• Делает все для того, чтобы производственно-хозяйственная деятельность осуществлялась с использованием новой техники и на основе последних технологий. Все этого делается с целью повысить технологический уровень компании в целом и качество услуг/продукции в частности. В итоге ресурсы будут использоваться экономнее, а производственные резервы — более рационально.
• Добивается продуктивной работы всех структурных подразделений и эффективного их взаимодействия. Для этого руководитель направляет деятельность отделов на совершенствование и развитие мобильного гибкого производства. Если оказываются услуги, то цели остаются те же: делать качественно и быстро. Руководитель следит за тем, чтобы производство или коллектив специалистов реагировали на изменение рыночной ситуации и нововведения без ощутимого промедления. При этом в учет берутся социальные приоритеты и акценты в рамках актуальных для компании сегментов рынка.
• Обеспечивает повышение уровня эффективности работы организации. Требования к руководителю в данном случае просты: выполнять действия, направленные на рост продаж услуг, продукции, а также повышение их качества и конкурентоспособности. Это означает, что товар должен соответствовать стандартам государства и требованиям других развитых стран, давая возможность компании завоевывать новые рынки.

Квалификационные требования в рамках работы с кадрами

От руководителя требуется не только управлять специалистами компании, но и делать это грамотно.

В итоге директор должен уметь:

• Принимать меры для поступления новых кадров. Организация должна быть обеспечена всеми необходимыми специалистами с требуемым уровнем квалификации.
• Обеспечивать использование административных и методических схем руководства. Директор должен обсуждать с сотрудниками и впоследствии решать вопросы, касающиеся стимуляции трудовой активности и вовлеченности в процесс. Речь идет о моральной, материальной и производственной стороне мотивации работников.
• Обеспечивать разработку и выполнение коллективного договора. При этом содержание документа должно соответствовать принципам социального партнерства.
• Добиваться обеспечения производственной и трудовой дисциплины. Эта часть тесно пересекается с формированием мотивации сотрудников. Если у специалистов есть причины для того, чтобы работать активно и проявлять инициативу, то добиться желаемого уровня дисциплины будет несложно.
• Грамотно делегировать задачи. Директору необходимо распределить обязанности между другими должностными лицами и поручить им ведение отдельных направлений деятельности компании. Сюда относится работа с заместителями, управляющими филиалов, а также руководителями производственных и функциональных подразделений.

База знаний

В целом требования к руководителю организации, касающиеся его квалификации, включают подготовку в разных направлениях.

Кроме того что директор должен уметь работать с людьми, он обязан знать нормативные, правовые и законодательные акты, которые касаются деятельности его организации. Управляющему также стоит изучать методические и другие материалы, имеющие отношение к его профилю.

Какие еще выдвигаются к человеку, претендующему на должность руководителя, требования? Очень важным является знание стратегии, приоритетов и перспектив экономического и социального развития организации. Управляющие разных уровней должны понимать, куда и как двигается компания глобально, чтобы принимать стратегически верные локальные решения.

Также от руководителя требуется знание своего сектора и организаций, имеющих к нему отношение. То есть тем, кто выполняет функцию управляющего, необходимо владеть информацией о поставщиках, конкурентах, новых рынках сбыта и уметь использовать систему экономических индикаторов. Последняя нужна для того, чтобы компания была способна определить свое место на рынке и разработать программы выхода на новые уровни сбыта.

К необходимым для руководителя знаниям можно отнести также практический маркетинг, управление продажами, технику рекламы, опыт заключения и последующего исполнения договоров (хозяйственных и финансовых).

Для поддержания требуемого уровня знаний руководителю нужно в том числе изучать опыт других компаний, как национальных, так и зарубежных.

Стиль руководства

Профессиональные требования к руководителю включают также умение выбрать наиболее подходящий метод управления.

Существуют разные стили руководства, и директор/менеджер должен их знать, чтобы поддерживать гибкость методов работы. Выбирать можно среди следующих вариантов:

1. Коллегиальный стиль. При таком управлении подчиненные получают больше свободы в рамках выполнения производственных задач, но руководитель всегда оставляет последнее слово за собой. Вопросы решаются коллегиально с информированием сотрудников и определением общих задач и целей. Полномочия делегируются активно. Менеджер способствует развитию у сотрудников творческой составляющей и поощряет инициативу. Чрезмерный контроль и опека отсутствуют.
2. Директивный стиль. Основывается на стремлении к единовластию и принципах авторитарной этики. Методы действий и задачи подчиненных регламентируются жестко. Что касается решения вопросов, то осуществляется этот процесс исключительно централизованно. Руководители, действующие в рамках такого стиля управления, чаще выбирают послушных и верных сотрудников, нежели свободомыслящих специалистов. В итоге инициатива и творческая составляющая рабочего процесса строго подавляются. Больше всего ценится идеальный порядок и формальная дисциплина.

В реальности, разумеется, трудно встретить управление, реализуемое в рамках строго одного стиля. Обычно элементы обоих направлений сочетаются в зависимости от специфики работы предприятия и от того, какие требования к руководителю предъявляют владельцы компании.

Разрешительный стиль

Этот тип управления заслуживает отдельного внимания, поскольку является примером неэффективного взаимодействия с подчиненными. Для такого – либерального — стиля руководства характерны следующие признаки:

• управленец избегает решения конфликтов и спорных вопросов;
• различные задачи, касающиеся руководства, часто передаются подчиненным;
• менеджер ссылается на решения вышестоящих инстанций, не желая принимать риск и ответственность на себя;
• руководитель не обращает внимания на любую оценку со стороны подчиненных, не запрещает чего-либо и не замечает нарушений.

При таком подходе к руководству завоевать авторитет в коллективе и добиться значительных результатов будет крайне сложно.

Методы оценки

Помимо определения требований, предъявляемых руководителю, важно разработать систему проверки соответствия им. Также необходим грамотный анализ качеств кандидата на должность руководителя. Для этих целей используются следующие методы оценки руководителей:

• Собеседование. На данном этапе оцениваются профессиональные знания, отношение к делу и рабочее поведение.
• Проведение групповых дискуссий. Такое мероприятие позволяет оценить лидерский потенциал, знания, деловые и личные качества руководителей. Также в процессе обсуждения группой решения конкретных задач можно протестировать коммуникативные навыки менеджеров.
• Биографический метод. Руководитель оценивается на основании данных из его биографии.
• Анализ ситуаций. Для оценки уровня профессионализма и квалификации руководителя производится разбор конкретных проблем. Сотрудники, занимающиеся управлением ресурсами и персоналом, должны определить наиболее важные грани ситуации и предложить свои методы достижения нужного результата.
• Оценка достижений. Речь идет о письменном или устном описании конкретной выполненной руководителем работы.
• Метод критических ситуаций. Понять, соответствует ли руководитель служебным требованиям, можно, проанализировав его поведение в сложных обстоятельствах. Это может быть незнакомая ситуация или принятие решения, сопряженного с высоким уровнем ответственности.
• Метод начисления баллов. Суть его сводится к формированию системы оценок выполненных действий и принятых решений. Когда требования к руководителям и специалистам выполняются, и управленцы проявляют себя как грамотные и высококвалифицированные работники, происходит начисление баллов. При непрофессиональном поведении оценочные единицы отнимаются. В конце месяца и квартала можно определить уровень эффективности действий руководителя по количеству набранных баллов.
• Использование стандартного списка. Производится сравнение характеристик и результатов со списком, в котором содержатся требования к служебному поведению руководителя.
• Проведение деловых игр. Изначально разрабатывается сценарий, на основании которого разыгрывается ситуация, имитирующая производственные условия. От руководителя требуется принять решение, пользуясь доступной ему информацией.

Также для определения эффективности работы менеджеров разного уровня используется оценка годовых показателей работы их подразделений.

Итоги

Система критериев и требований, направленная на оценку руководителя, позволяет изначально выбрать лучших специалистов и впоследствии повысить уровень их эффективности. Также сами директора и менеджеры смогут быстрее и точнее корректировать свой стиль управления, имея четкую картину правильной работы в рамках принятых обязанностей.

Характеристика
качеств личности, обеспечивающих
эффективность руководства.
Профессионально подготовленные
руководители (менеджеры) отличаются
друг от друга по эффективности руководства.
Опрос выдающихся менеджеров Европы,
США и Японии показал, что они выделяют
следующие факторы,
обеспечивающие успех в управленческой
деятельности:

1)
желание и интерес человека заниматься
деятельностью менеджера;

2) умение работать
с людьми (общаться, взаимодействовать,
убеждать, влиять на них);

3) гибкость,
нестандартность, оригинальность
мышления;

4) оптимальное
сочетание рискованности и ответственности
в характере;

5)
способность предвидеть будущее развитие
событий, последствия решений, интуиция;

6) высокая
профессиональная компетентность и
специальная управленческая подготовка.

Первые
пять из шести важнейших факторов
преуспевающих менеджеров тесно связаны
с психологическими качествами личности.

Изучение
учеными-психологами психологических
качеств, обеспечивающих эффективность
руководства, позволило выделить следующие
необходимые
качества и черты личности:

— доминантность
(умение влиять на подчиненных);

— уверенность в
себе;

— эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость;

— креативность
(способность к творческому решению
задач, высокий практический интеллект);

—
стремление к достижению целей и
предприимчивость, способность пойти
на риск (разумный, но не авантюрный);

—
готовность брать на себя ответственность
в решении проблем;

— честность, верность
обещаниям и гарантиям.

Качествами,
противопоказанными менеджеру, являются:
повышенная чувствительность, высокая
неуравновешенность, тревожность.

Разумные
личные цели и четкие личные ценности
менеджера можно выделить особо как
крайне важные для успеха в деловой
карьере и личной жизни. В. Франкл в своей
книге «Человек в поисках смысла» выделил
три группы позитивных смыслов-ценностей:
ценности творчества; ценности переживания;
ценности отношения [54].

1. Ценности творчества
реализуются через труд человека. В своем
труде он выражает свои способности и
индивидуальные особенности, вносит
определенный личностный смысл в свою
работу. Понимание человеком смысла
своего труда делает его творческим,
более продуктивным.

2.
Ценности переживания проявляются в
чувствительности человека к различным
явлениям окружающего мира — к людям,
природе (растениям, животным). Способность
к сопереживанию — эмпатию
—
психологи понимают как эмоциональную
отзывчивость, чувствительность, внимание
к другим людям, их проблемам, радостям
и горестям; стремление оказывать помощь
и поддержку. Развитие эмпатии подразумевает
развитие гуманистических ценностей
личности, личностный рост. Без этого
невозможна полная самореализация
личности. Эмпатия соединяет человека
с миром людей и помогает ему не чувствовать
свое одиночество.

3.
Ценности отношения связаны с реакцией
человека на ограничение его возможностей,
когда он оказывается во власти
обстоятельств, которые не может изменить.
Мерой состоятельности человека как
личности является то, как он относится
к своей судьбе, тяготам жизни, неудачам,
ошибкам, какую позицию по отношению к
ним занимает. В. Франкл отмечает, что
благодаря наличию ценностных отношений,
человеческое существование не может
оказаться бессмысленным. Критическое
осмысление собственных ошибок без
жесткой критики является мощным
психологическим стимулом обретения
уверенности в себе. Право на ошибку
имеет каждый («на ошибках учатся»), но
последствия ошибок должны быть
проанализированы как ценный опыт
прошлого, урок, который преподнесла
жизнь. Чрезмерно критичное отношение
к себе мешает творчеству, самовыражению
и порождает страх неудачи в будущем.

Каждый человек
выполняет свое предназначение, реализует
уникальный смысл своей жизни, ориентируясь
на различные ценности. Это помогает ему
задуматься над смыслом жизни, что само
по себе является нормальным проявлением
роста личности.

Об
эффективности работы руководителя
можно судить по определенным критериям.
Основным критерием оценки деятельности
руководителя является конечный
результат труда всего коллектива, в
котором соединены усилия и руководителя,
и исполнителей. С экономической точки
зрения, таким критерием является прибыль
предприятия (организации). Однако
прибыль — это не единственный критерий
оценки эффективности труда руководителя.
Наряду с ним существуют и другие, которые
можно разделить на психологические и
непсихологические, имеющие тесную
взаимосвязь. Такие критерии эффективности
руководства представлены на рисунке
3.

Рисунок 3 – Критерии
эффективности руководства

С точки
зрения психологии, такие функции
управления, как мотивация и регулирование
(наряду с планированием, организацией,
контролем), являются наиболее значимыми.
Признанные в мире авторитеты в области
менеджмента отмечают: «Хозяйственные
операции можно, в конечном счете, свести
к обозначению тремя словами: люди,
продукт, прибыль. На первом месте стоят
люди. Если у вас нет надежной команды,
то из остальных факторов мало что удастся
сделать»
(Ли
Якокка).

Чтобы побудить
людей работать хорошо, добросовестно,
энергично на благо организации,
руководитель должен:

1)
снизить уровень неудовлетворенности
подчиненных, используя регуляторы
мотивации;

2)
увеличить уровень удовлетворенности,
усилив главные
мотиваторы,
которые
стимулируют энергию подчиненных.

Каждому руководителю
следует помнить, что продуманное,
вдохновленное и эффективное использование
власти отличает подлинного лидера от
любого человека, дорвавшегося до власти.

Оценка
личностных качеств менеджера.
Личностные качества руководителя
определяют его типологические особенности.
В соответствии с этим выделяются
следующие типы руководителей.

1.
Податливый руководитель
—
менеджер, который делает все возможное,
чтобы понравиться окружающим: а) выполняет
все поручения начальника и просьбы
подчиненных; б) старается никому ни в
чем не отказывать; в) соглашается с чужим
мнением, даже если его не принимает; г)
смеется чужим шуткам, даже если не
понимает их; д) приспосабливается подобно
хамелеону к той группе, в которой
находится в данный момент; е) предпочитает
много работать сам, не добиваясь того
же от окружающих.

Сложным
для такого руководителя является то,
что он не может удовлетворить всех
сразу, несмотря на свои усилия. Самая
тяжелая ситуация для него — ответить
положительно (или отрицательно) на
требование двух людей, требующих
противоположного. Он не способен достичь
компромисса с кем-либо, так как сразу
же уступает требованиям другого человека.
Предпочитает четко структурировать
окружение, придерживаться подробного
расписания.

2.
Агрессивный
руководитель
—
менеджер, уверенный в том, что подчиненных
нужно заставлять работать, если от них
нужно чего-нибудь добиться. Он приверженец
теории «X»
МакГрегора, которая гласит, что люди в
своей основе ленивы, глупы, нечестны и
не хотят работать. Он не терпит «слабости,
мягкости» или «чувствительности» к
подчиненным, предпочитает держать их
на расстоянии, огражденном «неприступной
стеной». В конфликтных ситуациях такой
руководитель агрессивен, говорит, как
правило, громко и оскорбительно,
жестикулируя и распекая виновников
конфликта, пронзает их взором, чтобы
запугать и добиться повиновения.

3.
Уверенный
руководитель
—
менеджер, обладающий собственными
убеждениями и мнениями об окружающем
мире. Он знает, чего хочет, и планирует
достижение целей. Постоянно изменяет
и совершенствует свои планы в соответствии
с изменениями во внешней и внутренней
среде. Откровенен, считается справедливым
и честным человеком. Хорошо знает себя,
свои сильные и слабые стороны, стремится
к совершенствованию. Совершая ошибку,
такой руководитель легко признает ее.
Когда совершают ошибку другие, то он
концентрирует внимание не на порицании
виновного, а на исправлении ошибки.

Уверенный
руководитель внимателен и тактичен,
однако не позволяет другим «сесть себе
на шею». Непременно добивается выполнения
собственных приказов, распоряжений,
просьб, используя иногда различные
приемы. Хорошо различает имеющиеся
проблемы по степени важности и определяет,
когда нужно настоять на своем решении,
а когда пойти на компромисс. Реалистично
оценивает свои шансы перед принятием
решения, и если решение принято, то
твердо проводит его в жизнь.

Уверенный
руководитель вполне отдает себе отчет
в том, что хочет сказать, с кем говорит,
отвечает за свои слова. Критику либо
принимает, либо отвергает из соображений
ее важности и принципиальности.
Подчиненные всегда знают о том, что
ожидает от них руководитель, создающий
условия для выполнения работы. Он никогда
не различает людей по национальности,
полу, возрасту, религиозным убеждениям.

Для анализа и
оценки руководителя социологи разработали
модель, которая включает следующие
качества:

1. Деловые
(образование, знание, опыт).

2. Способности
(талант, одаренность, гениальность).

3. Культурный
уровень (эрудиция, честность, порядочность).

4.
Характер (воля, активность, самостоятельность,
обязательность, оперативность, забота
о подчиненных, умение воспринимать
критику, признавать свои ошибки).

5.
Темперамент (холерик, сангвиник,
флегматик, меланхолик).

6.
Направленность интересов (материальная,
социальная, духовная).

7.
Возрастной ценз (молодой возраст,
средний, пожилой, престарелый).

8. Здоровье (хорошее,
удовлетворительное, плохое).

Качества
оцениваются экспертами по пятибалльной
шкале по следующим критериям: а) качество
отсутствует (1 балл); б) качество проявляется
крайне редко (2 балла); в) качество
проявляется и не проявляется в равной
степени (3 балла); г) качество проявляется
часто (4 балла); д) качество проявляется
систематически (5 баллов). Требования к
качествам для различных групп менеджеров
могут отличаться. Например, если по
возрастному цензу предпочтительнее,
чтобы руководитель имел средний возраст
(5 баллов), а он пребывает в молодом либо
старческом, то оценки соответственно
снижаются (то же относится к темпераменту
и другим возможным качествам).

Наряду
с оценкой качеств определяется весомость
каждого качества отдельно для каждой
группы менеджеров и специалистов по
десятибалльной системе (высший балл 10
соответствует самой высокой значимости
качества для данной группы менеджеров).
Весомость каждого качества устанавливается
экспертным путем.

Интегральный
показатель личностных качеств менеджера,
обеспечивающих эффективное руководство,
определяется численным значением,
рассчитанным по формуле:

, (3.1)

где j
— 1,2… 8 — количество оцениваемых качеств
менеджера;

i
— 1,2……п
—
численность экспертов;

а_j—
весомость j-гo
качества менеджера по десятибалльной
шкале;

b_ij
—
оценка i-м
экспертом j—го
качества
менеджера по пятибалльной шкале.

Полученный
таким образом показатель сравнивается
с предельным (эталонным) значением, либо
с аналогичным показателем конкурентов
и делается вывод по критериям: «отлично»
(самое высокое значение), «удовлетворительно»
(среднее значение), «неудовлетворительно»
(самое низкое значение).

Пример
оценки личностных качеств менеджера,
обеспечивающего эффективное руководство
менеджера Соловьева Н.Н., оформленных
в виде ведомости представлен в
приложении Е. По
этим данным интегральный показатель
качеств менеджера Соловьева Н.Н. равен:

К_м
= (10х(4 + 4 + 5 + 5 + 4) + 7х(3 + 3 + 2 + 2 + 3) + 4х(3 + 4 + 4 +
3+4) + 8х(2 + 2 + 3 + 2 + 2)+3х(4 + 4 + 4 + 5 + 4)+3х(3 + 3 + 3 +
3 + 2) + 6х (5 + 5 + 4 + 5 + 5) + 8 х (4 + 4 + 4 + 5 + 5))/5 =
896/5 = 179 баллов.

По
приведенной ведомости качеств данного
менеджера минимальное значение
интегрального показателя его качеств
равно 49, среднее — 147, максимальное с
оценкой «отлично» — 245 баллов. Следовательно,
деловые качества оцениваемого менеджера
несколько выше среднего уровня и
соответствуют оценке «удовлетворительно».

В
приложении
Ж приведена методика
экспертной оценки психологических
характеристик личности руководителя.

Поведение менеджера,
его умение управлять подчиненными,
здоровый психологический климат в
коллективе способствуют развитию
творческой инициативы работников и в
итоге дают не меньший производственный
эффект, чем механизация и автоматизация
труда. Повседневная практика учит, что
руководители, сумевшие добиться здоровых
отношений в коллективе, наладившие
прочный контакт и взаимоотношения между
сотрудниками, добиваются лучших
результатов в работе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #