Критерии оценки процесса руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Всякая оценка предполагает в качестве собственного мерила определенную цель и имеет смысл и значение только для того, кто признает эту цель

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Многие топ-менеджеры оценивают качество работы линейных руководителей, словно слепые мудрецы слона

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам и топ-менеджерам — использовать критерии оценки эффективности руководителей для того, чтобы оценивать и совершенствовать качество работы среднего менеджмента и их управленческие компетенции.

Средний менеджмент — применять критерии для управления специалистами и другими ресурсами в рамках проектов и процессов. Самостоятельно оценивать и работать над своими управленческими навыками.

Сотрудники, специалисты — увидеть, каким образом оценивается их работа и помочь своему руководителю выполнить все возложенные на него задачи.

Оглавление статьи

Сюрпризы от руководителей среднего звена, или замедленные мины с таймером
Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться
Кому подходит предлагаемый метод оценки эффективности руководителей
Средний менеджмент и линейные руководители — кто это?
Цели регулярной оценки и контроля работы руководителей
Технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов
Текущий статус проекта/процесса
Договорённости по проекту (копии процесса)
Взаимодействие с клиентом
Управление ресурсами проекта
Организация процесса выполнения работ
Соблюдение стандартов
Полученный результат
Работа с задачами
Обработка проблем и накопление опыта
Возможности
Оценка и управление рисками
Сделать управленческие выводы по итогам
Составить план действий по итогам
Бонус для внимательных читателей: майнд-карта для оценки руководителей
Готовая формула для оценки топ-менеджеров

Сюрпризы от руководителей среднего звена, или замедленные мины с таймером

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит… Но в один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество «пустоты»: менеджер работал в режиме «передатчика» (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Кому подходит предлагаемый метод оценки эффективности руководителей

Оценивать нужно регулярно каждого менеджера, в том числе и тех, кто на ваш взгляд обладает всеми необходимыми компетенциями. Ведь обладать компетенциями и фактически использовать их в работе — это, как говорят в Одессе, “две большие разницы”.

Если взаимодействие с вашими клиентами строится на основе проектного и/или процессного управления — почти любая коммерческая организация (постройка домов; разработка программного обеспечения: выполнение крупных заказов; ведение рекламы; ежемесячные услуги: бухгалтерские, IT; интернет-магазины и т.д.), то вам будет полезен представленный ниже чек-лист для оценки менеджера (руководителя проекта/владельца копии процесса) и качества управления.

Бизнес любой коммерческой организации состоит из проектов и процессов

Например, работа интернет-магазина как правило выстраивается по процессным технологиям, т.е. “обработка заказов” — это процесс, и в данном случае по предлагаемому алгоритму необходимо оценить как работу процесса в целом, так и его копий (конкретные заказы). Подробнее про процессы в статье «Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента».

В то же время у самого интернет-магазина могут быть и проекты, например: “подключить сервис онлайн-платежей”, “разработать и запустить партнёрскую программу”, “организовать доставку по всей России” и т.д. Про проектное управление читайте в статье «Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников».

Когда речь идёт о совсем маленьких заказах, имеет смысл разбирать их не все (на это просто не хватит физических сил). Рекомендую комбинировать следующие варианты:

по отклонениям: разбирать только заказы/услуги, где произошло известное отклонение (выход за бюджет, жалоба от клиента, срыв сроков, проблемы качества и т.д.); Фишка: обязательно разбирайте “отклонения в плюс” в поиске возможностей.
выборочный разбор выполненных заказов/оказанных услуг, в которых не зафиксировано явных отклонений.

Таким образом, предлагаемый метод оценки подходит в той или иной мере для большинства компаний (равно как для некоммерческих организаций и государственных учреждений).

Средний менеджмент и линейные руководители — кто это?

Средний менеджмент (руководители среднего звена) — это прежде всего руководители проектов и процессов (как правило начальники отделов и департаментов). Но не только.

Я предлагаю называть “менеджером” (управленцем) и того, кто управляет другими специалистами и/или подрядчиками в процессе выполнения заказа/работы. Их я также отношу к “среднему менеджменту”. У этих сотрудников может не быть формальных руководителей с точки зрения иерархии, но с точки зрения проектного/процессного управления они однозначно управляют исполнителями и ресурсами в проектах и процессах (примеры: менеджер, который принимает и в дальнейшем контролирует исполнение заказа: производство кухонь, менеджер турагентства, менеджер интернет-магазина).

Менеджер — тот, кто управляет специалистами в рамках и проектов, и процессов

Многие напрасно думают, что такие сотрудники относятся к исполнителям, и именно здесь “зарыта” причина, по которой их руководитель или вышестоящий топ-менеджер всегда погрязает в оперативке. Ведь если нет ответственного за проект, процесс или копию процесса, то значит ответственным автоматически становится вышестоящий руководитель.

Если вы планировали решать все проблемы лично, тогда такой подход оправдан. Если нет, то сотрудникам необходимо дать обязанности руководителей проектов и процессов, развивать у них управленческие компетенции и спрашивать с них, как с руководителей.

Большая ошибка — относиться к руководителям проектов и процессов как к простым исполнителям, а не как к менеджерам

Цели регулярной оценки и контроля работы руководителей

На мой взгляд, каждый руководитель должен понимать, зачем он выполняет то или иное действие, а значит, руководствоваться принципом “Делай не ПОТОМУ ЧТО, а ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ”. Безусловно, оценка менеджера ни в коем случае не должна быть сродни наказанию, а диалог не может вестись надменным тоном. Итак, цели оценки:

Рост профессионализма сотрудника: возможность улучшить работу по выявленным недостаткам.
Обучение сотрудника на реальных примерах: покажите, как надо.
Обратная связь сотруднику по его работе. Нужно донести до него ожидания со стороны вышестоящего руководителя.
Выявление сильных сторон сотрудника и использование их в работе.
Мониторинг ситуации по ключевым проектам/процессам и принятие своевременных мер для их качественного выполнения на пользу клиентам и компании.
Предоставление руководителям среднего звена технологии, по которой они будут самостоятельно оценивать результаты своей работы и улучшать их.
Принятие кадровых решений на основе фактов и динамики изменений производительности труда, качества работы и эффективности сотрудников с учётом всех основных аспектов: процесс, результат, взаимодействие, управление и т.д.

Мини-тренинг «Системное управление за 90 минут. Как получать результаты и выполнять задачи руками подчинённых без микро-контроля и нервотрёпки» (автор: Евгений Севастьянов)

Всего 90 минут и вы узнаете как руководителю с помощью приемов системного управления решить наболевшие проблемы:

как выйти из «беличьего колеса операционки», перестать делать работу за подчинённых и освободить время для развития своего подразделения, хобби и семьи.
как реагировать на некачественную работу, результаты и действия сотрудников, чтобы добиваться требуемых результатов «руками сотрудников».
как с помощью системного подхода к управлению делегировать задачи подчинённым и достигать целей подразделения.

Стоимость мини-тренинга: 4 900 руб.
Бесплатно для читателей моих статей до 30 сентября 2023!

Технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов

Есть несколько вариантов оценки качества работы руководителей. Среди них: 1) специально разработанные KPI, которые включают в себя денежные показатели и т.д.; 2) степень владения и применение на практике управленческих компетенций: планирование, делегирование, поддержка и т.д.; 3) оценка с точки зрения проектного и процессного управления.

Каждый из вариантов достоин отдельной подробной статьи. Здесь я расскажу о конкретных методах и способах оценки руководителя с точки зрения работы с процессами и проектами, т.к. на мой взгляд данный способ — один из самых эффективных, но, к сожалению, редко используемых на практике.

Текущий статус проекта/процесса

Ключевой вопрос: “На какой стадии находится проект/процесс в данный момент?”

Примеры статусов проектов/процессов:

Для фабрики кухонь (пример статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказанная кухня находится в производстве, стадия готовности: 60%.
Для интернет-магазина (на примере статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказ доставлен клиенту и оплачен, контакт клиента передан для взятия отзыва отделом качества.
Для бухгалтерской компании (пример проекта “восстановление бухгалтерского учёта”): сбор первичных документов.

Договорённости по проекту (копии процесса)

Фиксирование договорённостей в формализованном виде хоть и требует времени, но позволяет избежать между заказчиком и исполнителем многих “недопониманий”, “разных толкований” и “потери памяти” в будущем. Задача любого менеджера — позаботиться не только о согласовании, но и убедиться, что стороны правильно поняли друг друга.

Как в рамках работ по проекту организован процесс согласований и закрепления договорённостей между участниками и заказчиком (клиентом)?
Были ли согласованы документы, которые необходимо согласовывать с клиентом, и в какой форме? Где подтверждения?

Взаимодействие с клиентом

Каждый сотрудник должен знать простое правило: компания существует для клиентов, а не наоборот. В то же время “самый удобный процесс” далеко не всегда приводит к требуемому результату.

Как происходит взаимодействие менеджера и клиента: хаотично или процесс управляется? (Пример хаоса: клиент засыпает менеджера задачами, которые “все срочные”, в итоге менеджер перегружен, срываются сроки, страдает и менеджер и репутация компании, да и клиент в итоге будет недоволен).
Как происходит управление ожиданиями клиента? (Плохо, если клиенту: не называют сроков выполнения работы, не озвучивают вероятных рисков, не объясняют процесс работы и последовательность этапов, формируют ложные ожидания).
Доволен ли клиент результатом работ, процессом выполнения работ и взаимодействием с менеджером? (Об этом рекомендую спрашивать и клиента напрямую).
Как организована работа по запросам/задачам от клиента? (Предлагаю обратить внимание на: оперативность обработки запросов и их выполнения, информирование клиента о статусе выполнения, помощь в формулировании и расстановке приоритетов).

Управление ресурсами проекта

К ресурсам проекта относятся: человеческие (исполнители), финансовые (деньги), временные (сроки, даты). Когда выполняется оценка руководителя проекта (копии процесса), необходимо оценить: управляет ли ресурсами менеджер (и как он это делает!), или же бездумно использует их, а как только один из ресурсов заканчивается — просто обращается к вышестоящему руководителю за “новой порцией”.

Менеджер должен управлять проектом и процессом и на уровне задач, и на уровне ресурсов, и на уровне… Одним словом — смотреть на проект “под пятью углами”

Финансовые ресурсы и документооборот

Как организовано управление финансовыми потоками и документооборотом: оплаты (есть задержки и их причины?), задолженность, бюджет проекта (сколько осталось? Насколько соответствует оставшимся работам?)
На руках ли акты и закрывающие документы (Какой статус? Есть ли согласованные и подписанные в электронном виде? Есть ли оригиналы? Какие действия предпринимаются для их получения?) и т.д.

Человеческие ресурсы (исполнители)

Управление исполнителями в рамках проекта: как организован процесс? Как реализуются управленческие компетенции руководителя: планирование, делегирование, контроль, поддержка, санкционирование и поощрение, результаты? (Есть ли планы работ; помощь исполнителям в решении возникающих сложностей? Как руководитель действует в случаях нарушения стандартов или просрочек со стороны сотрудника? Соблюдаются ли исполнителями принципы регулярного менеджмента?)
Работает ли руководитель в режиме передатчика?Передатчик — тот, кто просто пересылает информацию, например, между специалистами и клиентом, такой человек НЕ может называться руководителем. Правильно: проанализировать полученную задачу; уточнить и внести свои дополнения и предложения; при необходимости переформулировать на язык, доступный другой стороне; расставить приоритеты и только после этого передавать данную задачу исполнителю; убедиться, что исполнитель понял, каким способом выполнять данную задачу, и каким должен быть результат на выходе.
Как руководитель оценивает квалификацию сотрудников? Отмечает ли слабые и сильные места? Формирует ли управленческий вектор для преодоления слабых мест? Принимает ли меры к своевременной замене исполнителей?

Временные ресурсы (сроки, даты и т.д.)

Есть ли на данный момент отставания от календарного плана проекта? Если “Да”, то в чём причины? (Схема уточняющего вопроса должна использоваться руководителем при получении как негативной, так и позитивной информации). Планируются ли?
Достаточно ли времени на работу с проектом у исполнителей, клиента и других участников проекта?

Организация процесса выполнения работ

Типовая ошибка, которую приходится наблюдать — это чрезмерная концентрация на процессе или наоборот, позиция “необходимо добиться результата любой ценой”. На мой взгляд, руководитель должен выстраивать процесс таким образом, чтобы действия с большей вероятностью приводили к целевому результату, и более того — заниматься его постоянным совершенствованием.

Разработана ли руководителем стратегия для проекта? (Речь о стратегическом плане достижения целей для сложных проектов; например, для компании, которая планирует создавать систему привлечения клиентов из интернета обязательно необходимо разработать маркетинговую стратегию). Есть ли план работ: как общий, так и на ближайшую неделю/месяц и т.д.?
Оценка работы руководителя проекта/процесса в трёх измерениях (на мой взгляд наилучшая практика — просить менеджера регулярно предоставлять эти данные на определённых этапах проекта/процесса):
- Предложения по улучшению ведения проекта/процесса.
- Удалось ли убедить в них клиента и/или вышестоящего руководителя и какие действия для этого предпринимались.
- Внедрённые улучшения и их степень влияния.
Есть ли хорошие идеи и действия по улучшению и развитию процессов? Или имеет место хаотичное “тушение пожаров” и только обработка запросов от клиентов? Или по инерции выполняются только повторяющиеся работы из месяца в месяц без улучшений? (Актуально для абонентских проектов).

Соблюдение стандартов

Соблюдаются ли в работах стандарты качества? Каким образом осуществляется контроль их соблюдения со стороны исполнителей?

Организация сбора и хранения промежуточных и финальных результатов работ: в каких местах сохраняются? В каком виде? Как регулярно? Представляют ли интерес для клиентов и если “да”, то передаются ли?
Взаимодействие с клиентом и участниками проекта: Ведутся ли ЛОГи переговоров? Фиксируются ли действия и принятые решения по проекту с объяснением причин? Дополняются ли документы по итогам переговоров? (Например, после уточняющих вопросов клиенту, руководитель проекта дополняет заполненный ранее бриф).
Стандарты работы с проектом и его задачами (надеюсь, у вас уже сделан соответствующий регламент!)
Требования к формату документов и результатам для конкретной работы/услуги (например, по внутреннему стандарту компании, клиенту должен предоставляться бриф на заполнение в формате онлайн-документа GoogleDocs).

Результат измеряется не только количеством, но и в равной степени качеством, которое обеспечивают стандарты”

Полученный результат

Результат имеет смысл делить на 2 типа: для клиента и для компании. Рекомендую определить, в чём и как будет измеряться результат, ещё до старта работ. В этом поможет изучение целей клиента, а также уточнение целей компании. Если критерии успешности проекта/процесса не заданы “сверху”, хороший менеджер обязательно этот вопрос поднимает и/или формулирует их самостоятельно.

Рекомендую анализировать не только итоговый результат, но и тенденцию к его достижению (Например, поставлена цель увеличить за 6 месяцев количество заявок с сайта на 40%. Логично, что каждый месяц необходимо отслеживать динамику её достижения).

Есть ли цели у проекта (желательно в формализованном виде) и каким образом идёт продвижение к ним? Есть ли положительная динамика?
Каким образом менеджер оценивает качество и результаты своей работы и работы специалистов?
Какие ценные для клиента результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?
Какие ценные для компании результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?

Работа с задачами

Думаю, что вы обратили внимание: в некоторых разделах попадаются похожие критерии. Это неслучайно. На мой взгляд, хорошо смотреть на проект/процесс с разных углов: процесс, результат, стандарты, задачи, документы и т.д.

Какие задачи по факту выполнялись по проекту, кем и с каким результатом? (Куда идёт направление работ, есть ли косвенные признаки проблем: гигантское время на простые задачи, постоянные обсуждения с исполнителями и клиентом, много времени на контроль выполнения задач).
Как задачи на данный момент запланированы к выполнению? (Здесь будет очень хорошо, если у вас внедрены не только общий план проекта, но и ежемесячные планы).

Обработка проблем и накопление опыта

Как решались возникающие проблемы по проекту (или процессу) и какие действия предпринимались как по их решению, так и по их предотвращению в будущем? (Руководитель организует их решение или ждёт когда «сами рассосутся», или «зарывает в песок”, приговаривая: “достанься же ты другому!”)
Какие есть проблемы на данный момент и какая помощь нужна в их решении? Какие действия предпринимались руководителем и/или запланированы (в формализованном виде, естественно) для их решения?

Возможности

Какие есть возможности и используются ли они? (Связанные как с самим процессом, так и с его копиями). Например:

клиенту, заказавшему кухню, есть возможность допродать шкаф-купе;
покупатель товара/услуги — известный человек среди вашей целевой аудитории и это значит, что нужно организовать запись видео-отзыва.

Оценка и управление рисками

Руководитель проекта/процесса обязан оценивать риски как в ключевых точках проекта, так и постоянно, анализируя: ход работ, ожидания клиента, ресурсы и динамику их расхода. Зачастую риски взаимосвязаны между собой. Ключевой вопрос: Каким образом организована оценка рисков и управление ими со стороны менеджера?

Рисками управляют для того, чтобы не оказываться в ситуациях, когда “уже поздно”

Какие есть риски на данный момент для клиента?

Речь идёт о рисках, возникающих вследствие низкого качества работ (услуг) со стороны компании:

репутационные (пример: если клиент не получит заказанную кухню на юбилей жены, то…);
денежные (пример: если реклама будет простаивать неделю, поток покупателей серьёзно снизится);
временные, от слова “время” (пример: задержка доставки пиццы приведёт к тому, что клиент может переругаться со своими друзьями: голодный человек более раздражителен).
упущенная выгода.

Риски для вашей компании

Названия рисков для компании идентичны рискам для клиента. Особенно критичны: денежные и репутационные. Признаки, по которым можно спрогнозировать изменение вероятности возникновения желательных/нежелательных последствий:

Настрой клиента, формат общения.
Количество согласований и количество ЛПР (лиц, принимающих решение) на стороне клиента.
Как проходят оплаты и закрытие документов (подписание актов).
История предыдущих взаимодействий.

Риски со стороны исполнителей

Квалификация (насколько задачи проекта не соответствуют квалификации исполнителей, возможны пограничные варианты: либо слишком лёгкие и им неинтересно с такими работать, либо слишком сложные).
Дисциплина (сдаёт результаты не вовремя и/или не с должными параметрами качества, не выходит на связь в оговорённое время).
Оперативность выполнения задач (задержки по времени по различным причинам), возможности по времени (например, исполнитель доступен только во второй половине дня), финансы (нерентабельность работы) и т.д.
Приоритеты, загруженность другими проектами: насколько данный проект находится в приоритете для исполнителя по сравнению с другими.
Недоступность (например, специалист заболел, исчез, “упал кирпич” и т.д.)

Конфликты

Есть ли какие-либо конфликты: как назревающие, так и развивающиеся?

Конфликты у руководителя проекта/процесса с исполнителями (например, руководитель и исполнитель не могут составить план работ, т.к. каждый из них хочет решать задачу своим методом).
Конфликты у руководителя проекта/процесса с клиентом (например, клиент считает, что его задачам не уделяется должного внимания и просит заменить менеджера).

Сделать управленческие выводы по итогам

По итогам анализа и оценки работы менеджера по вышеизложенным критериям, его вышестоящий руководитель должен:

Зафиксировать текущую ситуацию по каждому вопросу и роль менеджера в ней (в т.ч. насколько и как он играет в ней роль руководителя).
Описать динамику по каждому вопросу и роль менеджера в ней.
Дать откровенную “обратную связь” менеджеру об ожиданиях компании в области результатов и компетенций руководителя и о том, как они расходятся с текущей ситуацией. Приемлемо ли данное качество работы? Обосновать. Рассказать, какой хочет видеть дальнейшую тенденцию ваша компания.
Сформировать управленческий вектор воздействия на менеджера с целью получить положительную динамику, достичь целей и добиться выполнения поставленных задач. А также минимизировать время в будущем на подобные глубинные разборы.

Составить план действий по итогам

Возможная замена или снижение роли исполнителей/менеджера (или наоборот, повышение их роли, например включение в группу развития процесса).
Обучение как исполнителей, так и самого менеджера.
Регламентация типовых процессов для того, чтобы увеличить вероятность соблюдения стандартов и успешного выполнения задач (подробнее читайте в статье “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”).
Планы по разработке новых технологий.

Бонус для внимательных читателей: майнд-карта для оценки руководителей

Готов поделиться майнд-картой, на основе которой были составлены вопросы для оценки руководителей. Вы сможете быстро взять на вооружение технологию и при разговоре с линейными менеджерами сверяться со схемой в удобном виде.

Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (напишите, как и по каким критериям вы оцениваете своих линейных руководителей, или как оценивали вас).
2) Отправьте запрос на получение email-письма с майнд-картой через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Готовая формула для оценки топ-менеджеров

Один из важных факторов оценки топ-менеджеров — уровень организации ими управления (оценка, обучение, поддержка, санкционирование и т.д.) средними менеджерами (руководителями проектов и процессов) и начальниками отделов. Как выполняется оценка работы менеджеров: “на глазок” или по чётко сформулированным критериям?

На первый взгляд может показаться, что оценка менеджера по представленным критериям будет отнимать очень много времени. На первый взгляд — да, но давайте проведём мысленный эксперимент.

Руководителю важно различать инвестицию времени от пустой его траты

Действительно, в начале взаимодействия в предлагаемом формате конкретной связки “руководитель — подчинённый” будет затрачиваться много времени на оценку работы. Однако чем дольше будет выполняться оценка, чем точнее будут действия руководителя по её итогам, тем лучше будет работать менеджер — подчинённый с исполнителями и своими проектами / процессами. Тем меньше в будущем потребуется времени на реагирование и тушение “горящих проблем”. В дальнейшем менеджер будет всё больше самостоятельно оценивать свою работу, а его непосредственный руководитель будет все меньше вовлекаться в рабочий процесс.

Таким образом, технология оценки руководителей будет занимать значительное количество времени на старте обкатки и применения, но в будущем это поможет разгрузить вас и значительно улучшить качество и эффективность работы как компании в целом, так и сотрудников.

Источник

Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.

Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.

Особенности оценки качества работы руководителя

Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании и спецификой работы. Например:

Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.

Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.

Критерии оценки деятельности руководителя

Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.

Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:

Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.

Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов, аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.

Технологические и технические компетенции

Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.

Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов, но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.

Управленческие компетенции

Ключевые категории управленческих компетенций:

Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).

Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

Карьерные компетенции:

Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.

Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.

Критерии оценки деятельности руководителя организации

Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации диагностируется целый комплекс направлений. Например:

Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;

Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;

Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.

Как провести оценку эффективности деятельности руководителя

Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.

Как определить показатели оценки деятельности руководителя

Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.

Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:

Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.

Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.

Методы оценки руководителя

Для оценки руководителей применяются десятки методов. Технически все они проводятся одним из трех способов:

Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.

Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.

Наиболее популярные методики оценки руководителей

К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:

Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;

Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
- Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
- Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
- Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.

Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.

Методы профессиональной оценки руководителя

В числе методов профессиональной оценки руководителя:

Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.

Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.

Кто может дать оценку руководителю

Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.

Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.

Комплексная экспертная оценка руководителя

Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.

В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.

Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment

Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».

Опросники Hogan:

Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;

Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.

Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.

Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.

Источник

Главная
Сертификация
Обучение по ISO
Журнал
Магазин
Стандарты ISO
- IRIS
- ISO
- ISO 10014:2006
- ISO 14001:2015
- ISO 17025:2017
- ISO 19011:2018
- ISO 22000:2018
- ISO 27001:2013
- ISO 31000:2018
- ISO 37001:2016
- ISO 45001:2018
- ISO 50001:2018
- ISO 9000:2015
- ISO 9001:2008
- ISO 9001:2015
- ISO 9004:2009
- ISO/ TR 10013: 2001
- ISO/TR 10017:2003
- ISO/TS 16949:2009
- ISO/TS 29001:2010
- ISO/TS 9002:2016
- Lean production
- OHSAS 18001:2007
- Вопросы и ответы по ISO
- ГОСТ HALAL (Халяль)
СМК
- Типовые несоответствия СМК
- Документация СМК
- Документация СМК компании «Cert Academy»
- Аудит СМК
- Внедрение СМК
- Процессы СМК
- Тесты по ISO 9001:2015
Кейсы
О CERT Group
- Вакансии
Контакты
Кабинет

Критерии процессов – инструменты руководителя для управления и мотивации

Что часто наблюдается в новом только открывшемся бизнесе (допустим, это магазин, автозаправочная станция, небольшой производственный цех)?

– руководители все время на производстве и все лично контролируют;

– сотрудники под наблюдением и старательно работают;

– все думают о клиентах, вежливо общаются;

– исправляют брак;

– никто не ворует (самое главное ?).

Но, что происходит с бизнесом далее?

– руководитель/учредитель получил некоторую прибыль и отвлек средства и время для другой деятельности;

– руководитель уже не присутствует на производстве;

– сотрудники работают не активно, так как есть некоторая база клиентов;

– к новым клиентам относятся невнимательно, ведь есть много тем для обсуждения с друзьями, коллегами;

– конкурентов не отслеживают;

– скрывают брак;

– руководство жалуется на плохие рыночные условия, а далее бизнес продается или закрывается!

Возникает вопрос: Что делать? Что может помочь в управлении бизнесом?

Ответов на сложившейся ситуации множество, но хотелось бы остановиться на высказывании Уолтера Шухарта: «Управлять можно только тем, что можно измерить».

Следовательно:

Закономерно то, что руководители и/или учредители при становлении бизнеса начинают сосредотачивать внимание на другом бизнесе, но в рамках требований пункта 4.4.1c стандарта ISO 9001 нужно установить критерии (показатели, индикаторы) для обеспечения результативности процессов и управления процессами.

Т.е. критерии для управления без присутствия руководства;

Критерии для поиска новых клиентов;

Критерии на удовлетворение клиентов;

Критерии для контроля конкурентов;

Критерии для борьбы с браком…

Критерии, критерии, критерии …

А где взять критерии для процессов? Сколько нужно критериев? Если предприятие сертифицировано по ISO 9001, то, по логике, все ли критерии должны быть?!

На деле многое выглядит иначе. Например, в странах СНГ сертификат ISO 9001 можно купить за три дня, где «система менеджмента» дается в подарок. С другой стороны, можно построить систему и за более длительный период, и она также не будет приносить плодов, будет неэффективной или просто формальной. То же самое можно сказать и о критериях к процессам.

Очень часто при построении системы менеджмента качества критерии создаются из тех, которые всегда присутствуют, например, критерии по объему продаж, по объему производства, по расходу газа, воды, пара, электроэнергии, показателю текучести кадров, и так далее. Подобные критерии были, есть и будут всегда, и их новое документальное отображение в виде «новой системы мониторинга» ничего не даст, кроме новых бумаг. Следовательно, если мы хотим получить «критерии для обеспечения результативного функционирования процессов и управления ими», надо понять, где взять критерии.

Ответ: критерии нужно брать из самих процессов!

Но что делать, если чаще всего присутствующие на предприятиях процессы – это обычный образ работы, описанный на бумаге. Таким «маловажным» процессам, как сбыт, маркетинг, планирование, уделяется мало внимания, а производству – многие предприятия разрабатывают хорошие регламенты, подробно описывающие весь процесс производства.

Для процесса производства определяется масса важных критериев, включая скорость работы производственных линий, рецептуры, влажность, температурные режимы, нормы давления воды, воздуха, температуры нагревания и множество других критериев, к которым устанавливаются числовые показатели, диапазоны и соответствующий мониторинг и контроль. Все это осуществляется при запуске производства, куда приглашаются узкие специалисты-технологи, которые совместно с профессионалами от производителя оборудования занимаются пуско-наладочными работами.

Но и это не позволяет хорошо работать по одной простой причине – не проработаны все прочие процессы, окружающие производство. Снабжение и логистика – не могут вовремя доставить качественное сырье, и приходится походу модифицировать продукт из того, что есть. Сбыт – не может продать продукцию, дистрибьюторы не могут правильно и своевременно развести и расставить продукцию. HR-кадровики не могут подобрать нужный персонал, и порочный круг постепенно ведет к неэффективному бизнесу. Итак, что же делать с точки зрения ISO 9001?

Определить все процессы (4.4.1)!

Данная статья не рассматривает вопрос как устанавливать процессы, но ясно одно – нужно уделять внимание таким важным процессам, как маркетинг, сбыт, HR и т.д., а не только производственным. ISO 9001 не требует описания процессов, а только рекомендует разрабатывать или устанавливать процессы в виде «Плана по качеству»^[1], и поэтому, если и описывают процессы сбыта или маркетинга, то описание процесса останавливается на том, как процесс обычно функционирует, и добавляют в них пару элементов от ISO 9001, как проведение анкетирования потребителей.

Следовательно, если мы описываем или строим процессы так же, как работаем всегда – то почему мы должны ожидать больший эффект от внедрения процессов? Эффект от построения процесса можно получить в случае его построения с профессиональной точки зрения, так же, как осуществляются пуско-наладочные работы по производству с использованием лучших технологов и приглашением профессиональных наладчиков от поставщика оборудования, которые владеют передовыми знаниями, технологиями и техникой. А далее на основе выстроенных процессов устанавливаются критерии, точно так же, как на производственной линии – там, где важно замерять, контролировать и регулировать.

^[1] План качества. ISO 9000:2015 – пункт 3.8.9 (quality plan) – спецификация, определяющая, какие процедуры (установленная последовательность осуществления деятельности или процесса) и связанные с ними ресурсы, когда и кем должны быть применены к конкретному объекту (продукции, услуге, процессу…).

Критерии, мониторинг процессов и мотивация

О критериях, показателях, индикаторах и необходимости осуществления мониторинга процессов в ISO 9001:2015 по сравнению с ISO 9001:2008 говориться в 4 раза больше. Согласно ISO 9001 требуется:

0.3.1 …Контрольные точки для мониторинга и измерения показателей деятельности (процессов);

4.4.1 Критерии процессов (измерения, показатели, индикаторы)

7.2 Определить компетентность, которая влияет на показатели функционирования и результативность СМК;

7.3 Лица были осведомлены о выгодах от улучшения показателей их деятельности;

8.1 b) Установления критериев для процессов

8.1 d) Управления процессами в соответствии с установленными критериями;

8.4.3 Управление и мониторинг показателей деятельности внешнего поставщика

8.5.1 с) Управление процессами или их результатами (выходами) осуществляется в соответствии с критериями

9.3.2 c) Информация о показателях и результативности СМК, включая:

Тенденции по показателям процессов;
Тенденции по показателям деятельности внешних поставщиков;

10.1 c). улучшение показателей и повышение результативности СМК.

Критерии, например, к процессу продаж, нужно брать в первую очередь исходя из описания (в крайнем случае, понимания) процесса грамотными

«технологами» по продажам (маркетингу, HR и т.д.). Критерии в первую очередь устанавливаются на важные шаги процессов, которые обеспечат контроль над их выполнением и, в конечном, итоге повлияют на результат всего процесса.

Критерии можно представить как планку для прыжка в высоту. Слишком высока – нет смысла пытаться, слишком низка – нет необходимости стараться.

Выставление неизмеримых критериев к процессам равносильно установлению планок для спортсмена без выражения в цифрах. Кто насколько хорошо прыгнул? Кто выше, а кто ниже? Как оценить?

Итак, если мы говорим о критериях к продажам, то они должны соответствовать видам продаж, которые могут различаться по формам – продажа услуг, розничная торговля, дистрибьюция и т.д. Если правильно описан процесс по продажам услуг, и он включает в себя такие шаги, как рассылка писем, обзвон, обновление шаблонов, проведение переговоров и т.д., то все эти важные моменты можно и нужно выразить в критериях.

В качестве примера критериев, хотелось бы еще раз продемонстрировать частично наши критерии процесса продаж по обучению(см. таблицу 1).

Насколько полезны вышеуказанные критерии для процесса продаж услуг обучения? Стандарт не говорит, сколько критериев должно быть, и как часто и через какие промежутки времени мы должны осуществлять мониторинг процессов (контроль по критериям). Если подойти формально к выполнению данных пунктов стандарта, то мониторинг можно осуществлять и раз в год, но какой эффект это даст? Сможем ли мы определить «Тенденцию по показателям процессов»^[2], вовремя предпринимать корректирующие или предупреждающие действия при таком подходе?

В нашей организации большинство из вышеперечисленных критериев по продажам находится под мониторингом, и с целью контроля над процессом руководитель отдела докладывает и защищает достигнутые результаты на ежемесячной основе (см. таблицу 2).

Все критерии рассчитываются в процентном соотношении к нормативу и затем высчитывается достигнутый процент всего процесса. Таким образом, в январе результат процесса составил 80%, феврале – 91%, марте – 90%, и т.д.

В качестве примера хотелось бы еще раз поделиться опытом, как критерии могут влиять на мотивацию, так вот, в нашем случае в зависимости от достигнутого результата процесса все участники процесса продаж получают премию. Следовательно все заинтересованы в достижении критериев, и процесс работает результативней и эффективней.

Кроме того, все сотрудники хотят, чтобы заработная плата росла каждый год, ведь сотрудники повышают свою компетентность, многое знают и умеют делать, становятся как бы не заменимыми. И на самом деле, благодаря накопленному опыту с каждым годом они улучшают навыки в своей работе, могут выполнять свои обязанности быстрее, эффективнее, легче, но для повышения заработной платы должны быть соответствующие финансовые средства, а где их брать? Ответ на этот вопрос мы также нашли в критериях процессов. Так как сотрудники становятся более компетентными и с более отточенными навыками в работе, то мы приняли решение повышать ежегодно планки критериев, и если мы поднимаем все критерии к примеру на 10%, то мы и легко повышаем заработные платы на 10%! В результате сотрудники вместо того, чтобы расслабиться и играть на компьютере «Солитер» в свободное время или общаться с друзьями коллегами, становятся более мотивированы на достижение новых усложненных критериев и, следовательно, повышают результативность и эффективность процессов.

На самом деле, о системе критериев в рамках стандартов ISO имеется мало информации. Наиболее распространенная методика построения критериев в различных учебных материалах рассматривается с использованием схемы 1. Данная теоретическая иллюстрация полностью совпадает с применимой нами моделью критериев.

Хотелось бы также обратить внимание, что у государства тоже есть система критериев, и в одном из документов «О программе мер по углублению и расширению масштабов реформ в экономике на период 20XX-20XY…» были определены 47 критериев для мониторинга масштабов либерализации и модернизации экономики, уровня формирования в стране делового климата по форме, указанной в таблице 3.

При внимательном рассмотрении наименований столбцов данной таблицы, можно увидеть схожесть данной методики с вышеуказанной иллюстрацией, и это еще раз говорит о том, что ISO 9001 содержит в себе замечательные инструменты, которые созданы на опыте крупных передовых компаний мира, а также, если можно так выразиться – на опыте самых сложных и тонких видов бизнеса, как государство!

^[2] ISO 9001:2015, пункт 9.3.2 c) Информация о показателях и результативности СМК, включая: «Тенденции по показателям процессов».

Оформить подписку на журнал Management

выберите свою страну:

Россия
Казахстан
Кыргызстан
Беларусь
Узбекистан
Европа

Россия

Как оформить подписку?

Оформить подписку Вы можете:

• через агентство «Роспечать» индекс 80509, тел.: (495) 921-25-50;
• через агентство «Урал-Пресс» индекс 93532, тел.: (499) 700-05-07;

Стоимость годовой подписки составляет: 14600 рублей печатная версия, 11600 рублей электронная версия, 20400 рублей печатная + электронная версия (с 50% скидкой). Доставка бумажной версии входит в стоимость подписки, электронная версия предоставляется на сайте в персональном кабинете, а также в формате pdf.