Корус консалтинг руководство

Корус консалтинг — российская компания, системный интегратор, специализируется на консалтинге в сфере информационных технологий, разработке прикладного программного обеспечения, внедрении информационных систем.

«Владельцы»

Основана в 2000 году, один из основателей Игорь Широков, среди совладельцев компании отмечается генеральный директор компании Yota Денис Свердлов.

«Руководство»

Генеральный директор — Александр Семёнов.

«Команда»

1. Александр Семёнов
генеральный директор

2. Инна Ашенбреннер
заместитель генерального директора, руководитель направления «Госсектор и медицина»

3. Марина Голубева
заместитель генерального директора

4. Юлия Макарова
директор департамента CPM

5. Александр Аксельрод
директор департамента Documentum

6. Александр Рахманов
директор департамента «Логистика»

7. Александр Хайтин
директор департамента бизнес-анализа

8. Мария Бар-Бирюкова
директор департамента CRM

9. Александр Невинчаный
директор направления базовых технологий MS

10. Анна Корчминская
директор департамента Microsoft ERP

11. Дарья Цирулева
Директор по персоналу

12. Светлана Вронская
PR-директор

13. Марина Суворова
руководитель отдела маркетинга

Официальный сайт: http://korusconsulting.ru/

«Новости»

«КОРУС Консалтинг» во второй раз стал победителем российского конкурса партнерских ИТ-решений компании Microsoft

Торжественное награждение ГК «КОРУС Консалтинг» и других победителей российского конкурса пройдет в начале июля 2013 года в г. Хьюстон, США, в рамках российского приема на Международной партнерской конференции Worldwide Partner Conference 2013.
ссылка: http://spbit.su/news/n145824/

«КОРУС Консалтинг» автоматизирует «Быстроденьги»
ГК «КОРУС Консалтинг» приступила к созданию единой информационной системы на платформе Microsoft Dynamics AX 2012 в «Магазине Малого Кредитования», предоставляющем услуги в сфере краткосрочного микрокредитования.
ссылка: http://corp.cnews.ru/news/2013/06/27/korus_konsalting_avtomatiziruet_bystrodengi_533557

«Корус Консалтинг» внедрил CRM-систему в агентстве недвижимости «Итака»

Группа компаний «Корус Консалтинг» завершила проект по внедрению CRM-системы на базе Microsoft Dynamics CRM в петербургском агентстве недвижимости «Итака». Новая CRM-система обеспечивает полную автоматизацию процесса продажи домов, квартир, коттеджей и объектов загородной недвижимости. К системе подключены офисы компании в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, сообщили CNews в компании.
ссылка: http://corp.cnews.ru/news/2013/06/20/korus

«Корус Консалтинг» создает центр компетенции по решениям для электронной коммерции

ГК «Корус Консалтинг» объявил об открытии нового направления – практики решений для электронной коммерции.
ссылка: http://corp.cnews.ru/news/line/index.shtml?2013/06/25/533277

Новые отраслевые CRM-решения «КОРУС Консалтинг» зарегистрированы в Microsoft

Корпорация Microsoft зарегистрировала два новых отраслевых решения, разработанных ГК «КОРУС Консалтинг» на базе Microsoft Dynamics CRM: CRM для агентств недвижимости и CRM для торгово-производственных компаний.
ссылка: http://www.pcweek.ru/idea/news-company/detail.php?ID=151268

Mailbrand планирует втрое увеличить объемы продаж с помощью Microsoft Dynamics CRM Online

Логистическая компания Mailbrand внедрила систему управления взаимоотношениями с клиентами Microsoft Dynamics CRM Online. Выбранное решение позволит компании, которая специализируется на доставке почтовых и грузовых отправлений по России и миру, повысить эффективность работы менеджеров по продажам и, как результат, увеличить объемы продаж более чем на 200% к концу 2013 г. Партнером по внедрению стала ГК «Корус Консалтинг
ссылка: http://corp.cnews.ru/news/line/index.shtml?2013/06/26/533445

Александр, вы активно инвестируете в создание и развитие ИТ-команд в рамках структуры «КОРУС Консалтинг» и позиционируете компанию как платформу для создания новых бизнесов. Расскажите, что такое платформа и как она работает?

«КОРУС Консалтинг» — это крупная ИТ-компания, у нас много разных направлений бизнеса. Тем не менее, мы продолжаем диверсифицироваться и расширять портфель решений, чтобы действовать на опережение потребностей наших клиентов. В целом в рамках группы компаний мы комбинируем несколько подходов — с одной стороны, делаем крупные ИТ-проекты, с другой — создаем продукты, с третьей — работаем, как акселератор для запуска новых бизнесов.

Платформа «КОРУС Консалтинг» — это база, которая помогает лидерам развиваться и строить новый бизнес. По сути, мы даем методологию и ресурсы, которые нужны для того, чтобы превратить идею или наработки команды в системный и прибыльный проект. Мы уже много раз проходили этот путь — у нас в портфеле порядка 25 направлений. Часть из них родилась внутри компании, другая — это команды, которые пришли извне и смогли вырасти, используя нашу инфраструктуру.

За последние 1,5 года от бренда «КОРУС Консалтинг» отделилось сразу несколько дочерних компаний и продуктовых бизнесов. Почему некоторые команды выходят в такое «самостоятельное плавание»?

Успешные направления отделяются от общего бренда, когда готовы к этому. В любом проекте наступает момент, когда для дальнейшего роста и масштабирования нужно действовать самостоятельно. Это позволяет усилить узнаваемость на целевом рынке, быстрее принимать решения, напрямую выстраивать коммуникации с инвесторами или потенциальными партнерами, которые могут ускорить развитие бизнеса.

Создавать новые бизнесы — это такая стратегия быстрого роста всей группы компаний?

Наша задача в рамках всей группы компаний — органически расти на 20-30% в год. Мы не стремимся к агрессивному росту — в «КОРУС Консалтинг» сейчас работает 1200 человек, и нам важно сохранить дух предпринимательства, не превратиться в формализованный механизм, который сам себя ограничивает. Для продуктовых стартапов, конечно, ставим другие цели, т.к. им нужно стремительно захватывать рынок.

На практике мы вывели простую закономерность: чем моложе направление, тем быстрее оно растет. Например, дорасти до выручки в миллиард рублей и 250 человек в команде можно достаточно быстро. После этого работают другие законы роста, поэтому важно вовремя начать перестраивать систему управления.

Внутри компании были истории роста отдельных направлений до миллиарда выручки? Сколько времени занимает этот этап?

У нас несколько таких примеров — это направления, которые делают сложные комплексные проекты на платформе «1С», а также департамент аналитических решений. Вплотную приближается к этим параметрам дочерняя компания MONS, которая создает и модернизирует ИТ- и инженерную инфраструктуру, улучшает ИТ-процессы, обеспечивает информационную безопасность и техническую поддержку решений; а также — направление документооборота, в рамках которого мы создали собственную платформу «Авандок». Если есть сильный лидер и опытная команда, такой путь в среднем занимает 5 лет.

Где ИТ-компаниям и отдельным командам брать финансирование на создание и развитие новых продуктов?

Многие ИТ-компании по итогам 2022 года показали существенный рост, в том числе по прибыли. Определенную долю стоит инвестировать в создание новых решений. Выход на биржу — также один из инструментов, который позволит ИТ-компаниям получать финансирование от широкого круга инвесторов, что может стать дополнительным драйвером для развития.

Начинающие команды и стартапы могут привлекать средства через небольшие инвестиционные фонды — это пулы, объединяющие нескольких частных инвесторов. Взаимодействовать в таком формате удобно, как инвестору, так и стартапу — это дает правильное окружение и позволяет получить больший объем финансирования. Второй вариант — расти на базе большой компании, которая поверит в проект и команду и будет вкладываться в них корпоративными ресурсами.

В 2022 мы наблюдали сокращение объема инвестиций в российские ИТ-проекты. Насколько реально сейчас молодым командам привлечь частные инвестиции?

Действительно, в 2022 году инвестиционную деятельность снизили все участники венчурного рынка. На фоне турбулентности многие замораживали инвестиционные проекты и не предпринимали резких движений. Постепенно интерес инвесторов восстанавливается, при этом структура рынка изменилась. Раньше почти все стартапы привлекали деньги на международную экспансию, и инвесторы были готовы вкладываться в проекты с такими планами. Сейчас на эту тему возникает детальная дискуссия: какие рынки целевые, какой план выхода на них, каких людей нанимать и т.д. Главный тренд — инвесторы уделяют пристальное внимание unit-экономике, тщательно анализируют операционную эффективность. Если раньше основным критерием был рост проекта, то теперь — это способность генерировать прибыль, поэтому многие сейчас ориентируются в том числе и на дивидендную модель.

Вы упомянули выход на биржу, как один из вариантов финансирования для ИТ-компаний. Как вы считаете, это — реальный инструмент по привлечению инвестиций или скорее имиджевая история?

Это одновременно инструмент для привлечения инвестиций и обеспечения ликвидности для акционеров. Сейчас снижаются требования к масштабу компаний, которые могут выходить на биржу, поэтому таких кейсов, как, например, успешное размещение акций Positive Technologies будет больше, особенно среди ИТ-компаний, т.к. это растущий, высокодоходный и дивидендный бизнес.

При этом основная проблема не в том, как придумать идею продукта или найти финансирование, а в том, где искать и как удержать компетентных людей. Нужны яркие бизнес-лидеры, которые правильно оценят рынок, определят рамки продукта и смогут довести проект до коммерческой реализации. Таких людей мало — в этом основное «узкое горлышко».

Что вы делаете, чтобы сохранить сильных лидеров?

Если говорить про финансовые механизмы, то у нас есть различные варианты опционных программ, как для проектных, так и для продуктовых направлений. Например, команды, которые создали на нашей платформе новые бизнесы, получают существенные пакеты акций этих компаний. Мы также даем возможность людям вкладывать собственные средства — многие сотрудники стали инвесторами, родившихся внутри компании проектов.

Однако главный инструмент мотивации — это интересная работа. Надо давать людям больше свободы, чтобы они не перерастали компанию, а росли вместе с ней. Нет другого варианта удержать команду, кроме как «бежать быстрее», чем рынок и конкуренты. Мы не ограничиваем людей, даем им возможность развиваться в разных направлениях. Доносим до каждого сотрудника мысль, что компания — это инструмент для достижения личных целей. Если человек хочет профессионально расти, то мы ему дадим все ресурсы для реализации его идей. Можно сказать, что это наш «секретный ингредиент».

Интересно. Расскажите, как это работает на практике?

Каждый бизнес-юнит внутри «КОРУС Консалтинг» обладает достаточно большими полномочиями в принятии решений. Так мы формируем внутри компании отдельные субкультуры и тестируем разные методики управления персоналом.

Основная идея в том, что мы делаем ставку не столько на процессы, сколько на лидерство людей, которые сформируют их по-своему. Бизнес-лидер может внести уникальный вклад в создание корпоративной культуры, изменение принципов менеджмента, объединение команд. Конечно, у нас есть выстроенные базовые процессы в области управления проектами, финансами, организации продаж и маркетинга — это база (платформа), на которой могут развиваться бизнесы.

При этом не все направления в итоге становятся отдельными брендами. Как при такой автономии подразделений удается сохранять их под одним брендом? Что объединяет людей?

До самостоятельной работы на рынке нужно «дорасти» — достичь определенных финансовых показателей, сформировать устойчивую бизнес-модель, отстроить собственные внутренние процессы. Проекты, которые пока идут к этим целям, работают в рамках нашей инфраструктуры. Это выгодно – есть узнаваемый бренд с хорошей репутацией, клиентская база, доступ к инвестициям и человеческим ресурсам. В этом и заключается баланс — с одной стороны, есть свобода и мобильность, с другой — поддержка большой организации, в которой комфортно, интересно, стабильно.

Как найти сильных бизнес-лидеров — они «вырастают» внутри или приходят в компанию уже с опытом?

Оба пути возможны. Больше половины менеджмента компании — выросли внутри, многие прошли путь от стажеров до руководителей направлений. При этом к нам присоединяются и готовые команды, которые на базе нашей бизнес-платформы стремительно растут и могут стать отдельными брендами.

За этот год мы серьезно усилили команду — в компанию пришли люди из закрывшихся российских подразделений SAP, Microsoft, Oracle, эксперты из госкорпораций, у которых при этом есть существенный коммерческий опыт.

Люди, которые приходят из крупных западных ИТ-компаний, привыкли к определенной корпоративной культуре. Как они вливаются в работу в вашей команде?

Мы не разделяем корпоративные культуры на западные и российские. Для нас важно создавать бизнес-среду, где каждый сотрудник может брать на себя персональную ответственность и реализовать свои потребности в личном развитии. Конечно, есть определенные вызовы для людей, которые раньше работали с продуктами известных международных вендоров, — теперь на первый план выходит бизнес-экспертиза, а не громкое имя. В то же время, это хорошая возможность для тех, кто готов работать на результат и может стать для клиента настоящим партнером в изменениях.

В завершение нашего разговора — дайте несколько советов молодым, но амбициозным ИТ-командам. Что нужно для успешного старта и роста?

Первый совет — «идти» за потребностями клиентов. Нужно понимать задачи бизнеса, быстро предлагать решения, доводить проекты до результата, быть гибкими и уметь переформатировать продуктовый портфель.

Второй совет — постоянно искать новые ниши. Сегодня есть множество свободных областей — речь не только про замещение ушедших игроков, но и освоение новых сегментов рынка — к примеру, использование нейросетей, цифровых двойников, технологий AR/VR, создание узкоспециализированных отраслевых решений.

И третий — искать среду, в которой будет комфортно развивать проект. Часто бывает, что опытные люди с идей и стремлением создать собственный ИТ-бизнес не могут начать действовать, потому что нет ресурсов, укомплектованной команды, поддержки компании, в которой они работают. Мы заинтересованы в том, чтобы такие люди приходили к нам — регулярно берем «на борт» бизнес лидеров, готовых развивать свои проекты, вкладываемся в их рост в рамках платформы «КОРУС Консалтинг» и в результате запускаем на рынок ежегодно 2-3 новых бизнеса.

Подписывайтесь на наш канал о новостях ИТ-рынка.

50 тыс

Баланс, ₽

1,76 млрд (2022 г.)

-30,53 млн (-1,7%)

Чистая прибыль, ₽

126,59 млн (2022 г.)

-288,31 млн (-69,49%)

Выручка, ₽

1,87 млрд (2022 г.)

-2,2 млрд (-54,08%)

Налоги, ₽

364,34 млн (2021 г.)

+141,54 млн (63,53%)

Взносы, ₽

61,77 млн (2021 г.)

+23,53 млн (61,56%)

Председатель Совета директоров ГК «КОРУС Консалтинг» Александр Семенов и генеральный директор компании Александр Рахманов рассказали в интервью о главных отличиях нынешнего кризиса от всех прошлых, а также о том, как сложные периоды могут помочь бизнесу шагнуть на новую ступень развития.

Как сейчас складывается ситуация на рынке ИТ-услуг?

А. Рахманов: Для рынка текущая ситуация — это безусловный вызов. Особенно в период первой волны, когда многие проекты, которые готовились к старту, были отложены или заморожены. С другой стороны, мы предполагали, что ситуация будет развиваться более драматическим образом и придется останавливать уже запущенные проекты.

Но по факту все проекты компании, вне зависимости от сегмента рынка, продолжаются. Более того, многие были завершены успешно. Некоторые из них заканчивались дистанционными запусками в условиях удаленной работы сотрудников. Это был достаточно интересный период, интересный опыт.

Сейчас на рынке рассматриваются, в первую очередь, проекты, по которым возможен возврат инвестиций в короткое время. Они достаточно быстро стартуют и запускаются. Планировать на долгосрочную перспективу сложно.

Есть какие-то новые ниши, которые появились на рынке в 2020 году?

А. Рахманов: Мы очень давно понимали: все, что касается рынка электронного взаимодействия с покупателем, будет развиваться. Поэтому создали направление, связанное с омниканальным взаимодействием с покупателями, с e-commerce. Этот год превзошел все ожидания. Все, что касается электронной коммерции, получило просто «взрывной» толчок. Сегменты показали гораздо больший рост, чем предполагалось. Кроме того, многие компании, которые раньше развивали каналы e-commerce, осознали, насколько важно быстро подстраиваться под изменения рынка.

Но это очень разные проекты, невозможно вырасти в e-commerce, например, сделав просто торговую площадку. Это повлечет за собой сразу же большие изменения в логистике. Например, мы в этом году начали реформировать цепочки исполнения заказов для крупных компаний. Инкорпорировали международный опыт по формированию сетей, так называемых «дарк-cторов» (для исполнения заказов в e-commerce у ритейлеров). На эти услуги есть существенный спрос, как и на моделирование цепей поставок. Меняются поставщики, их география, структура снабжения — это все тоже требует достаточно больших изменений в ранее устоявшихся цепях поставок. Мы сделали много таких интересных проектов по стратегическому моделированию.

 А. Семёнов: Сейчас востребованы любые вещи, которые позволяют работать удаленно как на уровне государства, так и на уровне компаний, быстрее моделировать, быстрее отвечать на вопрос «Что, если…?», быстрее меняться в текущей обстановке. Я думаю, что рынок информационной безопасности тоже будет двигаться вперед. То же самое касается требований к устройствам, через которые идут все взаимосвязи. Я не могу не отметить вопрос, связанный с вовлечением сотрудников. То есть, одно дело — дать им инструменты, другое дело — как сделать так, чтобы они не оторвались от компании, находясь дома. Поэтому эти все истории про корпоративную культуру, про увлечения, про ценности — они актуальны как никогда. Риск дезориентации сотрудников в условиях неопределенности достаточно большой.

ГК «КОРУС Консалтинг» существует на рынке уже 20 лет, и за это время ей пришлось пережить несколько кризисов. Какой алгоритм вы разработали ранее для выхода из кризисов? Есть ли что-то необычное в этом кризисе, с чем вы еще не сталкивались?

А. Семёнов:
Проблема состоит в том, что непонятно, в чем кризис. Раньше у нас были кризисы экономические. В таких случаях есть четкий набор действий: надо срочно сокращать затраты, и, грубо говоря, копить «кэш» для того, чтобы покрывать им кассовые разрывы. А в этом кризисе экономический аспект — лишь один из элементов. И самое главное — экономический кризис рано или поздно кончается, а сейчас мы все находимся в условиях неопределенности. При первой волне было неочевидно, что случится вторая и какие действия будут предприниматься. Поэтому главная особенность этой всей истории в том, что слишком много неопределенности, и не только в экономическом плане.

На это накладывается очень тяжелая политическая ситуация: давление как на компании, на рынки, так и на конкретных людей — колоссальное. Поэтому методы управления носят не только экономический, но и психологический и где-то даже экзотерический характер. Почему? Потому что надо давать определенность в областях, в которых раньше такого запроса не было. Поэтому работа с людьми, с одной стороны, с другой стороны, работа с клиентами, с третьей стороны, управление рисками. Не было такого раньше в нашей истории.

Многие эксперты говорят, что пандемия дала резкий толчок для автоматизации всех отраслей. Какие из них, по вашему мнению, сейчас начали наиболее интенсивно внедрять решения по автоматизации?

А. Рахманов: Мы работаем фокусно с определенными отраслями, например, с ритейлом. Интенсифицировалась ли работа ритейла? Да, абсолютно точно. Мы понимаем, что текущая ситуация, с одной стороны, отрезала покупателей от многих магазинов, которые были закрыты. Но с другой стороны, многие продуктовые сети фактически переживали второй «высокий» сезон после новогоднего. И для того, чтобы проходить через такого рода нагрузки, нужны новые проекты, связанные с оптимизацией, с внедрением новых решений. Именно они позволяют эффективнее проходить пиковые периоды.

Если посмотреть на другие отрасли, то там происходило то же самое: были нарушены существующие цепочки сбыта, доставки до конечного покупателя. Это интенсифицировало ряд процессов и в отрасли производства, и в отрасли логистики.

Когда были объявлены нерабочие дни, а операционная деятельность многих компаний была приостановлена, то многие владельцы сказали — давайте мы вот этот период коронакризиса потратим с максимальной степенью эффективности, чтобы шагнуть на какой-то новый этап в технологиях. То есть они рассматривали время локдауна как определенную возможность.

Насколько часто вам приходится работать с госкорпорациями, с госзаказами? Каковы особенности работы с такими заказчиками?

А. Семёнов: Нам всё чаще и чаще приходится работать с государством, потому что мы видим, как востребованы государством те экспертизы, которые у нас есть в коммерческом сегменте. Мы умеем получать результат в ограниченные сроки, в ограниченный бюджет, с ориентацией на заказчика. Особенности работы с государством очевидны: во-первых, это те тендерные процедуры, которые есть в рамках федеральных законов, связанных с госзакупками. Там очень много специфики, которая накладывает большие ограничения на весь процесс, и для нас это, конечно, тяжелая история. С другой стороны, это сдача работ, которые привязаны к определенным ограничениям. Они закладываются как раз в рамках конкурсных процедур, которые иногда противоречат здравому смыслу с точки зрения той проектной деятельности, которую мы ведем в коммерческих проектах.

Отдельный аспект — финансирование. То есть, если мы делаем достаточно длинный госконтракт, который требует авансирования работ, то его выполнить иногда достаточно тяжело. Но, тем не менее, мы находим инструменты, мы подстраиваемся, мы ищем модели для того, чтобы продавать не проекты, а продукты и сервисы. У нас достаточно успешный опыт работы сейчас с РЖД по ряду проектов. Поэтому нет сомнений в том, что будет расти спрос со стороны государства, которое будет тратить значительные деньги на цифровизацию.

Ситуация со сбором налогов или онлайн-кассами — очень показательная история. То есть денег на это потрачено достаточно, но, с другой стороны, и государство получило очень много. Это существенным образом меняет рыночные реалии, меняет приоритеты. Мы очень рады, что происходит ужесточение контроля. Мы — эффективные игроки в IT-сегменте, для всех в нашей отрасли сейчас наступает достаточно хорошее время. Государство, по сути, выравнивает всех в условиях. Поэтому мы заинтересованы в работе с государством, но при условии, что для нас это будет выгодная работа, без рисков, которые лежат вне экономической плоскости. При наличии компромиссов и здравого смысла мы готовы делать хорошие проекты.

Сейчас наметилась интересная тенденция: многие крупные компании собрали внутри очень мощные IT-департаменты, которые начинают предлагать IT-услуги на внешний рынок и, тем самым, конкурировать с традиционными IT-компаниями. Опасаетесь ли вы такой конкуренции со стороны крупных игроков не из IT-сферы?

А. Семёнов: Такая тенденция действительно есть, я думаю, что она будет только усиливаться. Является ли это риском для интегратора? Да, является. Наш план здесь достаточно простой. Во-первых, все сам не разработаешь, все равно все компании для специализированных решений используют готовые продукты. Технология, связанная с собственной разработкой, она хороша, когда надо создавать какие-то уникальные истории, которых пока нет. Да, там лежат ключевые конкурентные преимущества для этих компаний — для «Сбера» или для «Магнита», к примеру, — какие-то уникальные сервисы, но типовые истории никуда не денутся. Все равно нужен будет учет, нужны будут планирование, бюджетирование, логистика — это то, в чем мы специализируемся.

Поэтому наш путь очень простой. С одной стороны, продолжать заниматься продуктами — либо нашими, либо каких-то других поставщиков, — которые имеют глубокую специализацию. С другой стороны, уметь встраиваться внутрь этих команд разработок. Для нас это тоже определенные возможности.

Весь рынок состоит не только из «Магнита» и «Сбера», есть огромное количество других компаний, с которыми мы продолжаем работать. Они не могут позволить себе нанимать в штат такое количество разработчиков, мы чувствуем себя в этом смысле достаточно уверенно. То есть наша стратегия — это фокус, фокус и еще раз фокус, а также понимание того, в чем мы лучшие для того, чтобы крупные корпорации могли с нами по этим направлениям сотрудничать.

Здесь же главный вопрос — кто и как сможет управлять инновациями, кто и как сможет быстрее создавать продукты. Потому что деньги — это не главное. Не факт, что те люди, которые реально занимаются инновациями, захотят работать в «Сбере». Скорее, они будут работать в каком-то стартапе, который потом купит Сбербанк. Вот, например, у нас есть целая программа, в рамках которой появляются новые продуктов внутри ГК «КОРУС Консалтинг», как мы потом инвестируем в стартапы.

Рынок системной интеграции 20 лет назад, когда вы начинали, и сейчас — это одинаковый рынок? Что поменялось?

А. Семёнов: Рынку системной интеграции, с моей точки зрения, не 20 лет, а точно больше 30. Мы появились в тот момент, когда он уже был. Изначально мы не занимались поставками оборудования, а всегда зарабатывали на решениях. Я думаю, что во многом это определит наш успех в будущем. Я убежден в том, что рынок будет сильно меняться. Раньше на интеграции зарабатывали большие деньги, потому что была высокая маржа на поставках оборудования и ПО. Сейчас все изменилось: идет работа напрямую с производителями либо с облаками. Нужны те компании, которые, с одной стороны, предлагают решение конкретных бизнес-задач — здесь слово «бизнес» ключевое, — то есть надо уметь работать с бизнесом, надо уметь решать задачи. А второе, необходимо эти бизнес-задачи решать в условиях, где есть облака, где есть информационная безопасность. Тот, кто сможет эффективно к этому адаптироваться, будет «на коне» в будущем.

Что является ключевым фактором того, что «КОРУС Консалтинг» смог в течение 20 лет продержаться на рынке?

А. Семёнов: Таких компаний, как мы, много. Здесь нельзя говорить, что мы чем-то уникальны. На IT-рынке большинство компаний, которые 20 лет назад были,  существуют до сих пор. Потому что IT-рынок — очень хороший рынок, он растет, рос все эти годы, есть большая потребность в ИТ-услугах, а будет еще больше.

Если говорить про какие-то ключевые факторы успеха, я думаю, что, прежде всего, это корпоративная культура. Много руководителей выросло в нашей компании и в этом смысле ГК «КОРУС Консалтинг» — это возможности. Второе, мы все-таки старались все это время придерживаться фокуса, то есть не заниматься всем подряд. Мы изначально взялись за ритейл, логистику, производство, сейчас это электронная коммерция, мы очень аккуратно работаем с госсектором. Ну, а третье, мы всегда занимались оптимизацией бизнес-процессов, фокусировались на прибыли.

Последние годы мы начали очень аккуратно подходить к системным инвестициям, то есть отвечать на вопросы «Во что мы хотим инвестировать?», «Во что мы не хотим инвестировать?». Мы реализуем большое количество внутренних проектов по трансформации, все в это вовлечены. У нас мотивация долгосрочная, на изменение и улучшение компании. Мы верим в компанию и, наверное, вот эта вера — это такой ключевой элемент.

На зарубежный рынок стремитесь?

А. Семёнов: Мы хотим работать на международном рынке, это часть нашей стратегии, сейчас делаем первые шаги. У нас есть первые проекты и первые успехи. Я думаю, что мы скоро сможем об этом достаточно подробно говорить.

А. Рахманов: У нас есть достаточно большой трек успешных проектов не только на территории России, но и за пределами страны. Это и Западная Европа, это и Северная Америка, это и Скандинавия. В очень разных странах мы делали проекты за последние годы. Но этот трек в большей степени все-таки идет оттого, что мы работаем здесь с глобальными международными компаниями. Имея успешный опыт взаимодействия, нас привлекают к участию в глобальных проектах на территории всего мира.

Как у вас строится работа со стартапами?

А. Семёнов: У нас в этом направлении идет эволюционный процесс. Сначала я инвестировал как частное лицо в стартап, получил достаточно интересный опыт. Но сейчас все больше приходим к пониманию, что надо это делать качественно на другом уровне. Сейчас внутри КОРУСа существует акселератор. То есть, когда внутри компании появляются гипотезы, мы их проверяем. Есть специальные люди, которые занимаются этим. Более того, мы этот продукт предлагаем для рынка. Запрос на акселерацию стартапов есть не только у IT-компаний, но и у наших заказчиков. Цель – создать инвестиционной фонд, который мог бы инвестировать и во внешние стартапы, и в те стартапы, которые выходят и в КОРУСе. Прямо сейчас есть порядка шести продуктовых команд внутри компании, они находятся в трекинге. Мы надеемся, что несколько из них превратятся в полноценные продуктовые истории.

Как выглядит рынок стартапов в России по сравнению с зарубежными рынками? Есть отличия?

А. Семёнов: Отличия, конечно, есть. И по количеству инвесторов, и по количеству инвестиций, и по количеству команд. Это порядковые величины. Сейчас крупные корпорации, такие как «Сбер», скупают очень много активов на рынке. Вопрос в том, что с ними происходит потом, как это развивается. Как государство будет действовать на этом рынке, как будет найден баланс интересов государства, менеджеров и основателей?

Второй вопрос к самим основателям: кем они себя видят? Наемными менеджерами госкорпораций или предпринимателями, которые после просмотра фильма Юрия Дудя уезжают в Калифорнию? Не ответив на этот вопрос, очень тяжело говорить о том, как развивается рынок. Мы видим, что хорошие стартапы очень боятся русских денег. В целом, то, что рынок у нас несказанно меньше, чем в других странах, — это действительно так.

Какие рекомендации вы могли бы дать IT-сообществу в этот непростой период?

А. Семёнов: Мы за кооперацию. Несмотря ни на что надо оставаться людьми, уважать друг друга, помогать друг другу. Мы за открытость, обмен опытом, это очень полезно. Призываем всех, у кого есть какие-то идеи, кто ищет кооперацию, приходите. Особенно нас интересуют продуктовые компании в тех отраслях, где мы специализируемся. Это логистика, ритейл, электронная коммерция.