Корпоративная философия руководства

Корпоративная
философия — комплекс принимаемых
ор­ганизацией и разделяемых ее
сотрудниками концептуальных и смысловых
принципов, доминирующих ценностей,
понятий

и
убеждений; методологические принципы,
лежащие в осно­ве политики фирмы.

Как
пишут А.Н. Чумиков и М.П. Бочаров,
«корпоративная фи­лософия — это
фундамент фирмы. Это полное, развернутое,
под­робное изложение морально-этических
и деловых норм, принци­пов, кредо,
которыми руководствуются работники
фирмы».

Базисом
корпоративной философии является
концептуальное видение основателей
или высших руководителей организации,
дающее общие ответы на вопросы о сущности,
глобальных зада­чах, социальной роли
той или иной организации. Корпоративная
философия определяется не столько
экономическими, сколько социальными
функциями организации, ее традициями
и опытом. Корпоративная философия
призвана содействовать решению как
внутренних, так и внешних корпоративных
проблем. В частно­сти, корпоративная
философия способствует процессу
интегра­ции персонала, играет важную
роль в системе социального про­ектирования,
формирования системы поощрений и
наказаний.

В
идентификации корпоративной философии
заинтересованы следующие группы
общественности:

• собственники
  фирмы — формирование корпоративной
  философии позволяет достичь устойчивого
  роста прибыли, до­статочного для
  увеличения стратегического потенциала
  фирмы;

• сотрудники
  фирмы — корпоративная философия
  способ­ствует единению внутри
  организации, развитию корпоративно­го
  духа;

• потребители
  продукции фирмы — создание корпоратив­ной
  философии содействует формированию и
  закреплению же­лаемого имиджа фирмы
  в представлениях целевой аудитории;

• формальные
  и неформальные деловые партнеры фирмы
  — корпоративная философия дает
  возможность наиболее выгодно
  позиционировать свою организацию по
  отношению к другим объектам рынка;

• общество
  в целом — корпоративная философия
  позволяет определить место компании
  в обществе и ее социально-обще­ственную
  роль.

Исходя
из того что круг субъектов, заинтересованных
в идентификации корпоративной философии,
достаточно велик,

каждая
организация должна отнестись к ее
созданию и внедрению очень ответственно.
Поверхностное отношение к разработке
корпоративной философии или отдельных
ее частей может в дальнейшем негативно
сказаться на имидже компании.

Понятие
корпоративной философии, как и способы
ее фор­мирования, чаще всего используется
в крупных националь­ных и транснациональных
компаниях и корпорациях. В таких
организациях корпоративная философия
чаще всего является результатом
продуманной стратегии развития фирмы
и фикси­руется в виде основных
направляющих корпоративных прин­ципов.
Например, на русскоязычном сайте Ооо§1е
в разделе корпоративной информации
размещен важный документ, ка­сающийся
философии компании, и десять важных
принципов, которые открыла для себя
американская компания. Философия
компании Ооо§1е звучит так: «Никогда не
останавливаться на достигнутом». И
Ооо§1е успешно использует эту философию
в качестве своего стиля жизни. Возможно,
поэтому Ооо§1е сегодня является одним
из самых дорогих и быстрорастущих
брендов в мире.

Довольно
часто корпоративная философия формируется
не на эксплицитном, а на имплицитном и
даже бессознательном уровне. Основываясь
на личном жизненном опыте, индивиду­альном
представлении о роли и месте организации
в обществе, руководство организации
формирует определенные смысловые
представления и передает их персоналу.

Философию
и предназначение организации, смысл
существо­вания в обществе, отличие
данной организации от остальных, ее
уникальность выражает миссия.

Корпоративная
миссия — это важный стратегический
ин­струмент, широко определяющий
основную деятельность ком­пании, ее
социально значимую роль и идентифицирующий
целе­вую общественность.

Формулировка
миссии представлена на первых страницах
годового отчета, имиджевой полиграфической
продукции (бу­клетов и каталогов), на
главной странице корпоративного сайта,
звучит в выступлениях руководителей
организаций. Миссия

в
непрямой формулировке отражается во
всех РR-текстах,
ис­ходящих от конкретного субъекта
РК..

Миссия
дает представление об основных свойствах
фирмы, организации: виде деятельности,
особенностях, полезности — социальной
значимости, в связи с чем выдвигается
ряд суще­ственных требований к
формулировке миссии фирмы. В содер­жании
миссии фирмы должны быть указаны:

1. основное
   направление деятельности фирмы;

2. основные
   группы целевой общественности;

3. потребности
   клиентов, удовлетворяемые продукцией
   фирмы;

4. отличительный
   признак, подчеркивающий особенность
   фир­мы, выделяющий эту фирму среди
   других;

5. сторона
   деятельности фирмы, обращенная на
   внешнюю среду и представляющая социальную
   полезность фирмы.

Корпоративная
миссия играет важную коммуникационную
роль и обеспечивает долгосрочную
конкурентоспособность фирмы.

В
условиях стратегического управления
фирмой разработка миссии необходима
по следующим мотивам:

• способствует
  формированию или закреплению
  опреде­ленного желаемого имиджа
  фирмы в представлениях субъектов
  внешней среды;

• способствует
  сплочению организации, развитию
  корпора­тивного духа;

• дает
  возможность организовать более
  действенное управ­ление;

• способствует
  созданию на фирме благоприятного
  климата, поскольку выражает философию,
  принципы фирмы, принимае­мые как
  руководством, так и остальными
  сотрудниками.

Другими
словами, миссия описывает причину
существования организации, дает
представление персоналу о том, что есть
ор­ганизация и каково его место в ней,
говорит о перспективности фирмы,
раскрывает назначение и установки
ведущих подразде­лений и других
структурных единиц (детализация миссии
фир­мы до уровня ее основных ведущих
подразделений).

Группами,
заинтересованными в идентификации
миссии фир­мы, являются: бизнес-окружение
фирмы, локальная обществен­ность,
общество в целом.

Корпоративная
миссия не должна быть зависимой от
теку­щего состояния компании, поскольку
в целом миссия выра­жает направленность
организации в будущее. Миссия фирмы не
должна быть ни слишком узкой, ни слишком
широкой, так как в первом случае компания
может потерять часть рынка, во втором
— иметь малую долю рынка и занимать
слабые конку­рентные позиции.

По
мнению Г. Даулинга, хорошая миссия должна
состоять из трех элементов:

1) у
нее должна быть финишная линия,
обозначающая, что цель достигнута;

2) она
должна быть амбициозной;

3) время
достижения цели должно быть коротким,
чтобы ее могли осуществить действующие
сотрудники.

Миссия
может быть сформулирована в краткой
слогановой форме, как, например, в
холдинге «Лебедянский»: «Лидерство
на рынке полезных для здоровья продуктов
питания для малень­ких и взрослых».

В
некоторых компаниях миссия представляет
из себя много­страничный документ,
содержащий основные положения
корпо­ративной философии, широкую
формулировку миссии, корпо­ративное
кредо и корпоративное видение.

Документ,
касающийся миссии, должен содержать
разделы, посвященные:

а) стратегии
компании — контекст, позиционирование
бизнеса, способности и потенциал,
направления развития;

б) аудитории
— системы ценностей сотрудников,
кадровый

потенциал,
совершенствование организации,
стимулирование

труда,
отношение к корпоративной аудитории.

В
системе корпоративных координат,
корпоративных интегра­торов находится
и видение компании.

Существует
несколько подходов к трактовке
корпоратив­ного видения. Так, Грэм
Даулинг дает такую трактовку: Ви­дение
— идеал, представляющий общие ценности,
к кото­рым стремится организация.

Изложение
видения должно быть кратким, четким,
при­влекающим внимание, целенаправленным,
оправдывающим

ожидания,
ориентированным в будущее, носить
творческий характер.

В
российской практике существует также
понимание видения как установки
собственно бизнес-целей компании на
определен­ный временной промежуток,
например: стать к 2015 г. лидером на местном
сегменте рынка.

Формирование
видения — одна из главных обязанностей
ру­ководителя компании, так как
стратегическое видение представ­ляет
собой точку зрения высшего руководства
компании на те виды деятельности
организации, которыми она собирается
за­ниматься в будущем, и на долгосрочные
перспективы развития компании.

Хорошо
обоснованное стратегическое видение
позволяет добиться первенства на рынке,
поскольку эффективное ли­дерство
среди конкурентов невозможно без
разработки ясной концепции своего
бизнеса. Кроме того, видение — своего
рода интегратор внутренних коммуникаций
компании, поскольку стимулирует всех
ее сотрудников на выполнение стратегиче­ской
задачи.

Стратегическое
видение и миссия фирмы всегда крайне
инди­видуальны, так как они позволяют
идентифицировать компанию на рынке,
наделяя ее собственными отличительными
чертами. Как видение, так и миссия могут
с течением времени редактиро­ваться,
тем самым не только отражая изменение
коммерческих или социальных целеустановок
компании, но и отвечая на за­просы
времени и бизнес-среды.

Видение
и миссия могут составить фундамент
хорошей репу­тации, если они отвечают
следующим требованиям:

• определяют
  границы бизнеса с точки зрения технологии,
  управления и рынков;

• формируют
  объединяющую тему для всех групп
  обще­ственности;

• приобщают
  всех сотрудников к общей системе
  ценностей;

• помогают
  отличать организацию от конкурентов.

В
настоящее время не выработано универсальных
правил создания миссии, видения,
корпоративной философии в це­лом,
поэтому на практике существуют разные
подходы, что

в
целом не является недостатком или
проблемой в современ­ном научном
знании. Различные подходы к созданию
корпо­ративных интеграторов позволяют
корпорации выбрать те правила их
формирования, которые компания,
организация считает приемлемыми для
нее и более соответствующими ее стратегии.

К
корпоративной философии можно также
отнести кредо
фирмы — рабочие (деловые) принципы и
правила, деклара­ции и заявления,
общие установки руководства для
персона­ла, кодекс деятельности и
др., так как данные документы и принципы
определяют позиции фирмы, но в более
узких на­правлениях ее работы. Так,
корпоративное кредо регулирует систему
взаимоотношений с клиентами, что важно
для ком­паний с ярко выраженным
клиентоориентированным бизне­сом,
например банковские структуры.

Сформулированная
корпоративная философия осваивает­ся
руководством и сотрудниками компании
и затем состав­ляет основу корпоративной
культуры. В условиях страте­гического
управления компанией внедрение
корпоративной философии необходимо,
поскольку она дает возможность более
действенно организовать управление,
устанавливает направленность развития
фирмы, обеспечивает непротиво­речивость
ее целей и позволяет улучшить климат
внутри организации.

¹⁵ Коновалова
Н. Л. Управление
социальными программами компании. М.
2003. С. 39.

¹⁶ См.:
Туркин
С. Как
выгодно быть добрым: сделайте свой
бизнес социально ответственным. М.,
2007. С. 39.

Одним
из основных направлений развития
бизнеса, его но­вой философией стала
сегодня корпоративная
социальная ответственность (КСО).
Компании часто отражают воз­зрения
на КСО в своей миссии, корпоративном
кодексе или же целенаправленно
разрабатывают кодексы социальной
от­ветственности. «Наличие у крупных
компаний определенно­го манифеста о
корпоративной социальной ответственности
становится непременным условием любой
успешной корпо­ративной коммуникации
и стратегии связей с общественно­стью»,
— указывал в своем докладе «Разработка
руководя­щих принципов относительно
роли и социальной ответствен­ности
частного сектора» Генеральный секретарь
ООН Кофи Аннан (2002 г.).

Первым
адептом КСО считается основатель U.S.
Steel
Э. Карнеги, известный щедрыми вложениями
в общественные проек­ты в начале XX в.
Но исторически эта идея выросла из
профдви­жений Европы и США еще в XIX в.
Далее, вплоть до настояще­го времени,
развивались принципы, подходы и концепции
КСО. Приведем некоторые определения.

КСО
— «добровольный вклад бизнеса в развитие
общества в социальной, экономической
и экологической сферах, напрямую
связанный с основной деятельностью
компании и выходящий за рамки определенного
законом минимума»¹³.

«Gгееn
рарег Европейского союза» определяет
корпоратив­ную» ответственность
как «концепцию, в рамках которой компа­нии
на добровольной основе интегрируют
социальную и эколо­гическую политику
в бизнес-операции и их взаимоотношения
со всем кругом связанных с компанией
организаций и людей» (www.un.org). Такой
подход принят большинством стран
Евро­пейского союза.

Несмотря
на то что нет единого определения КСО,
можно от­метить два принципиальных
момента: добровольность и ори­ентация
на внутреннюю и внешнюю общественность.
Таким образом, КСО
это ответственность компании перед
всеми людьми и организациями, с которыми
она сталкивается в про­цессе
деятельности, это добровольный вклад
бизнеса в обще­ственное развитие
через социальные инвестиции.

Содержание
КСО трансформируется с развитием
бизнеса. На начальных этапах под КСО в
большей степени подразуме­вали
спонсорство и благотворительность, но
дело бизнеса не филантропия и альтруизм,
а оптимально выстроенные усло­вия
развития самого бизнеса, социальные
инвестиции (СИ) и социальное партнерство.
Основные различия между бла­готворительностью
и социальными инвестициями следую­щие¹⁶:

15.
Коновалова Н.Л. Управление социальными
программами компании. М., 2003. С. 39.

16.
Туркин С. Как выгодно быть добрым:
сделайте свой бизнес социально
ответственным. М., 2007. С. 39.

Благотворительность как филантропия	Корпоративное гражданство (социальные инвестиции)
Эмоциональна	Рационально
Не связана с интересами бизнеса	Работает на бизнес-цели
Может быть скрытой	Прозрачно для общества
Необязательна	Часть бизнеса
Решения принимаются на основе личных симпатий	Выбор определяется бизнес-интересами
Интересы сотрудников, клиентов, акционеров, потребителей и местных сообществ учитываются мало	Учтены интересы всех заинтересованных сторон
Направлена на видимый эффект, а не на долгосрочные цели	Нацелено на долгосрочный эффект, на решение проблемы
Ограничена сферой благотворительности	Рассматривает все социальные вопросы в комплексе
Ограничивается денежными или материальными пожертвованиями	Использует весь набор форм социально связанной деятельности, ресурсы всех служб

Таким
образом, можно сделать вывод о том, что
СИ носят пла­новый и системный характер,
в эту деятельность вовлечены все
структуры организации. Основной задачей
является взаимодей­ствие с окружающей
средой, сохранение баланса отношений,
в долгосрочной перспективе СИ включены
в бизнес-стратегию. Принципиальным
отличием СИ от благотворительности
являет­ся то, что сами по себе они
являются бизнесом. Это, например:

— развитие
партнерских отношений;

— дополнение
и расширение возможности влияния на
мест­ные сообщества;

• создание
  новостных поводов и оптимизация работы
  со СМИ;

• укрепление
  репутации;

— повышение
устойчивости при кризисах и др.

Выделяются
две технологии СИ.

1. Прямые
   инвестиции компании, когда компания
   самостоя­тельно заключает договоры
   на благотворительную поддержку,

оплачивает
счета. Модель характерна для ранних
этапов разви­тия КСО.

2.
Инвестиции через социальные фонды,
когда компания либо создает собственные
фонды, либо участвует в системном фонде.

Опыт
показывает, что вторая модель более
эффективна, одна­ко в российских
условиях, к сожалению, она менее
распростра­нена. Связано это, очевидно,
с необходимостью масштабных вложений
средств; с отсутствием гарантий того,
что государство не станет вмешиваться
в деятельность фонда; с несовершен­ством
российского законодательства, в
соответствии с которым компания, делая
взнос, должна оплатить как свои налоги,
так и налоги за «доход», полученный
фондом. Реализуя технологию СИ, компании
продвигаются по пути к корпоративному
граж­данству (КГ).

Корпоративное
гражданство представляет собой уход
от бла­готворительности как простой
раздачи средств к современной модели
ведения бизнеса, где бизнес есть часть
гражданского общества, реализующий
свою ответственность перед обще­ством.
Для данной модели важно не просто
информирование общества о деятельности
организации в социальной сфере, но и
привлечение представителей общественности
в процессы отбо­ра и реализации
программ и проектов, что дает более
ощутимый результат.

Само
по себе внедрение в жизнь принципов КСО
для стра­тегического развития бизнеса
значит мало. Надо уметь пользо­ваться
плодами своих достижений. В РК для этого
выработаны конкретные инструменты,
которые способствуют выстраива­нию
коммуникаций с группами общественности
и их информи­рованию о деятельности
организации. Имеется в виду социаль­ная
отчетность.

Социальный
отчет представляет собой информацию о
соци­альной деятельности организации,
начиная с этапа планирова­ния и
заканчивая «действиями после мероприятия»,
так называ­емым Го11о\у-ир, документами
аудиторской проверки.

Социальные
отчеты существуют в стандартизованной
и нестандартизованной форме, что связано
со строгим следованиием

установленным
в мировой практике формам социальной
от­четности с обязательным наличием
справки внешнего аудита. В российской
практике довольно широко распространены
нестандартизованные формы социальной
отчетности, когда ком­пания в
произвольной форме — в имиджевом
корпоративном буклете, годовом отчете
или специальном буклете «Социаль­ная
политика» — информирует общественность
о своей соци­альной деятельности. В
связи с вышесказанным представляет­ся
возможным отнести социальную отчетность
к инструменту менеджмента и стратегического
планирования, который по­зволяет
выстроить более эффективную социальную
политику компании.

В
целом понимание того, что представляет
собой организа­ция и какие обязательства
берет она на себя по отношению к обществу,
способствует созданию корпоративного
духа и со­действует развитию
корпоративной идентичности и корпора­тивной
культуры.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Научные статьи на тему «Корпоративная философия»

СМИ как инструмент развития организационной культуры

Далее идет более глубокий слой, где расположены стратегия, цели, философия компании, ее основные концепции…
Сплоченность коллектива достигается за счет корпоративной культуры, а корпоративные СМИ становятся средством…
Они формируют корпоративное мышление, передают философию предприятия работникам компании….
Виды корпоративных СМИ
Современные корпоративные СМИ принимают три формы:

СМИ, ориентированные на другой…
К основным видам корпоративных СМИ относятся корпоративные сайты, печатные или электронные газеты, информационные

Статья от экспертов

Роль корпоративной философии в формировании концептов корпоративного издания

В статье рассматривается влияние корпоративной философии на контент корпоративного издания. В качестве инструмента использован метод анализа концептов.

Корпоративная культура в международном маркетинге

Понятие и функции корпоративной культуры в международном маркетинге
Корпоративная культура служит ни…
В основе корпоративной культуры лежит философия бизнеса, предопределяющая систему ценностей, видение…
Непосредственно с опорой на философию, миссию и цели бизнеса формируется общая стратегия рыночного позиционирования…
выступает философия бизнеса, представленная развернутым изложением деловых и морально-этических принципов…
Философия организации включает в себя миссию, ценности и принципы фирмы.

Статья от экспертов

Корпоративная философия как философия искусства устроения человеческих взаимоотношений

В статье выявляется смысл понятий «корпорация» и «корпоративная философия», прослеживается их взаимосвязь, рассматриваются экономические и социальные аспекты, а также дается сравнительный анализ этих понятий.

Корпоративная философия выполняет следующие задачи- Становится средством производства поскольку с

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-03-30

Корпоративная философия

Корпоративная философия (идеология) – это идеи и принципы деятельности, которые разделяют все или большинство собственников, управленцев и сотрудников компании.

Корпоративная философия выполняет следующие задачи:

1.  Становится средством производства, поскольку служит средством вовлечения

сотрудников в повышение результативности. Может быть самым мощным средством производства.

1.  Является основой бренда, вовлечения поставщиков и потребителей.

Важно не собственно создание корпоративной философии, как системы взглядов и ценностей, важны сами действия в соответствии с этими ценностями. Действия компании невозможны без действия ее сотрудников. А философия создает вдохновляющие людей идеи. Круг замыкается: философия (идеология) должна вдохновлять. Человек, вдохновленный идеями, работает с большей отдачей.

Корпоративная философия – полное, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы.

Собственно философию фирмы, составляют:

1.  культура поведения сотрудников;
2.  традиции;
3.   история фирмы;
4.  способы продвижения;
5.  реклама.
6.  

Корпоративная   философия.

Корпоративная   философия  — комплекс принимаемых организацией и разделяемых ее сотрудниками концептуальных и смысловых принципов, доминирующих ценностей, понятий и убеждений, методологические принципы, лежащие в основе политики фирмы.

Определяется социальными функциями организации, ее традициями и опытом.

Призвана содействовать решению, как внутренних, так и внешних корпоративных проблем.

Способствует процессу интеграции персонала, играет важную роль в процессу социального проектирования, формирование системы поощрений и наказаний.

Корпоративная  миссия.

Корпоративная миссия. – важный стратегический инструмент, широко определяющий основную деятельность компании, ее социально значимую роль и идентифицирующий целевую общественность.

1.  Выражает философию и предназначение организации, смысл существования в

обществе, ее уникальность.

1.  Дает представление об основных свойствах фирмы (направление деятельности,

целевые группы, потребности клиентов(для кот производится продукция), отличительный признак, социальная полезность))

1.  Способствует формированию желаемого имиджа фирмы, сплочению организации,

развития корпоративного духа, организовать более действенное управление.

Корпоративное  кредо.

Корпоративное кредо – деловые принципы, правила декларации и заявления, общие установки руководства для персонала,( кодекс деятельности …), так как данные документы фирмы определяют позиции фирмы, но в более узких направлениях.

1.  Регулирует систему взаимоотношений с клиентами

Спонсорство и благотворительность как средство PR

Спонсорская   деятельность  включает в себя обоснование целей спонсирования  и  результатов вложения средств, составление отчета о расходах.  Спонсорская   деятельность  подразумевает получение выгоды. Но не всегда эта выгода напрямую выражается в получении финансовой прибыли.

Если воспринимать спонсорство как эффективный PR-инструмент, то его можно рассматривать как плату за рекламу, в таком случае основной целью спонсорства является получение рекламного эффекта.

Понятия спонсорства  и  благотворительской деятельности зачастую используются в одном смысле. Благотворительской деятельностью называется добровольная деятельность граждан, юридических лиц по безвозмездной (или на льготных условиях) передаче другим лицам имущества, денежных средств, оказание иной поддержки.

Закон о благотворительности определяет: « благотворительной  является добровольная деятельность, выражающаяся в бескорыстном предоставлении сил и средств и направленная на достижение общественного блага».

Благотворительность подразумевает безвозмездную помощь, не преследующую получения каких-либо выгод. Однако, как и спонсорство, благотворительность является замечательной рекламой для предприятий и частных лиц.

Основное различие между спонсорством и благотворительностью с точки зрения PR-технологий, заключается в том, что спонсорство – официальный инструмент рекламных компаний, PR. Вклад спонсоров рассматривается как плата за рекламу, а спонсор и спонсируемый – по сути, являются рекламодателем и рекламораспространителем.

С точки же зрения PR-технологий различия между спонсорством  и  благотворительностью менее значительны.  И  то,  и  другое – помогает создать привлекательный имидж организации. Коммерческая  деятельность  в меньшей степени определяет репутацию фирмы, чем её  благотворительная   и   спонсорская   деятельность.

   PR-эффективность  благотворительной   и   спонсорской   деятельности , в первую очередь, зависит от мотивов вкладывания денег в различные проекты. Можно составить список причин, из-за которых компании поддерживают различные проекты, не ставя целью PR.

Спонсорская   и   благотворительная  поддержка организаций может осуществляться в случаях, когда  спонсорские  средства обеспечивают особые условия для детей или других родственников спонсора (школа, больница), либо выделяются на проекты своих родственников или друзей. «Помощь своим».

В результате настойчивых просьб выделить деньги на проекты, особенно если это проекты родных  и  близких,  спонсорская  помощь может оказываться «чтоб отстали».

Есть ещё один популярный мотив, для безвозмездной передачи части средств на развитие чужих проектов – для избежания лишнего внимания налоговых служб.

У полноценного, классического, спонсорства мотивы совсем другие,  и  публичность спонсора подразумевается по определению.

В таком случае  и  рассматривает PR-эффективность  спонсорской   деятельности . Спонсорство в не редко России воспринимают неадекватно, считая вложение средств в чужие проекты нецелесообразным. Поэтому слово «спонсор» иногда заменяется словом «партнер», хотя под ним подразумевается то же самое.

Мотивация объекта спонсорства – это, в первую очередь, получение денег для своего проекта, а не полное удовлетворение спонсора. После получения денег  и  решения финансового вопроса у спонсируемого сваливается гора с плеч,  и  все внимание переключается собственно на проект. Рвение исполнителя меньше либо равно требовательности заказчика. К тому же, PR-квалификация людей, чья специализация спорт или медицина, явно не будет высокой. Если уж спонсор вкладывает деньги в  спонсорский  проект, только от него зависит, какой PR-эффективности он добьется.

Имидж в пиаре

Имидж  — целенаправленно сформированный образ какого-либо лица, фирмы, товара, выделяющий определенные ценностные ха­рактеристики, призванный оказать эмоционально-психологическое воздействие.

Управление  имиджем  – одна из главных  задач  PR .

Выделяют три основных подхода к изучению имиджа:

1) функциональный (изучает типы имиджа по виду функционирования);

2) контекстный (изучает типы имиджа в разных контекстах);

3) сопоставительный (сравнение характеристик имиджа нескольких объектов).

Теоретики менеджмента, консультанты-практики, менеджеры по персоналу и организационные психологи в один голос (мнения по этому вопросу практически совпадают) утверждают: документально зафиксированные корпоративная философия и корпоративная культура (миссия, ценности, концепции и общее видение будущего) являются безусловным залогом эффективности компании. В некоторых источниках даже приводились цифры, свидетельствующие о том, что целенаправленно созданная и формализованная корпоративная культура помогает значительно (вплоть до 500%) увеличить оборот компании.

Поэтому менеджеры самых «продвинутых» организаций (независимо от того, понимают они, каким образом корпоративная культура может способствовать повышению прибыли, или нет) начали создавать миссии и определять ценности.

Если вам доводилось участвовать в подобной работе, то вы наверняка обращали внимание, что некоторые — это могут быть сотрудники любых уровней — воспринимают «новые управленческие игрушки» с большим скепсисом. Вряд ли можно рассчитывать на то, что эти работники будут разделять и реализовывать новые принципы и стараться соответствовать корпоративным стандартам. Повлияет ли это на общую эффективность фирмы, стоит ли бороться с этим?

Что пишут сегодня о корпоративной культуре и философии? (Кстати, иногда эти термины используются как синонимы, а иногда под ними подразумевают абсолютно разные вещи.) Основным «достижением» в данной сфере можно назвать разработку многочисленных классификаций (Блэйк и Мутон, Дилл и Кеннеди, Рюттенгер, Красовский и многие другие) [1], способов измерения, оценки, технологий создания корпоративной культуры и управления этой культурой. Благодаря маркетологам и специалистам по PR общедоступна обширная информация, касающаяся особенностей восприятия потребителями некоторых атрибутов корпоративной культуры, в первую очередь таких, как наружная символика, оформление пространства магазинов и офисов, корпоративные цвета и т. д. Однако совсем нет данных о том, за счет каких механизмов и закономерностей сформулированная миссия способствует росту объективных финансовых показателей. Что происходит с компаниями, в которых недавно была создана корпоративная философия? Становятся ли они эффективнее и, следовательно, прибыльнее? Возможно, если бы такие взаимосвязи были выявлены и поняты, многие руководители и целые трудовые коллективы начали бы иначе относиться к корпоративной философии и культуре, а российский бизнес в результате стал бы более успешным…

ОТ КОМПАНИИ ВООБЩЕ К ОТДЕЛЬНОМУ СОТРУДНИКУ. ОПЫТ КОРПОРАТИВНОГО ПСИХОЛОГА

Давайте сосредоточим внимание на работе отдельного сотрудника, чья эффективность влияет на общие результаты компании. (Речь идет о персонале организаций, в которых действительно силен «человеческий фактор», не дошедших в своем развитии до «фазы жесткого структурирования».)

В качестве самого наглядного примера рассмотрим деятельность страхового агента, работающего в крупной страховой фирме. Обычно страховые агенты хорошо понимают, к достижению каких измеримых показателей им следует стремиться, и знают, какое вознаграждение (материальное и нематериальное) ожидает их. У них есть почти неограниченные возможности повышения квалификации. Солидные компании предоставляют своим агентам информационные, офисные и другие ресурсы. Но, несмотря на это, часто, достигнув некоторого удовлетворительного уровня оплаты труда, агент, вместо того чтобы расти профессионально, «выходит на плато», т. е. перестает стремиться увеличить свою зарплату. «Ударное» обучение, конкурсы, введение системы рангов, новых стандартов и прочие управленческие воздействия приводят в лучшем случае к кратковременному росту эффективности этих страховых агентов. Как же на их успешность может повлиять прописанная корпоративная философия?

Автор статьи долгое время работала психологом именно в страховой компании и опробовала разные традиционные и неординарные подходы к обучению и повышению квалификации, к разработке системы мотивации, управленческой системы и т. д., а затем в рамках формирования корпоративной культуры вернулась к непосредственным обязанностям психолога и стала разбирать с агентами историю их прихода в страховую компанию, их достижения, их планы и трудности, с которыми они сталкиваются. И вот что выяснилось.

■Подавляющее большинство из них пришли в страхование из других профессий. В данной компании страховыми агентами были женщины 40-45 лет с высшим образованием. Стаж их работы в сфере страхования составлял в среднем пять лет. Когда-то они, надеясь обеспечить себя и своих детей, пришли в эту компанию от безысходности, уволенные с прежних мест по сокращению или уволившиеся из-за мизерной заработной платы.

■Начиная свою деятельность, они получили «большую дозу» негатива и стресса: были неудачные телефонные звонки и встречи, ощущение своей некомпетентности, проигрыши в конкурентной борьбе… Выдержали благодаря упрямству, поддержке руководителей, договорам, заключенным почти случайно, и дружеской атмосфере в коллективе.

■Даже став лучшими агентами компании, они испытывали дискомфорт, встречая однокурсников и других знакомых, которые работали по профессии. Беседуя с новыми клиентами, они предпочитали называть себя сотрудницами страховой компании, а не агентами.

■Заняв штатные должности (не агентские), многие из них, несмотря на возросший объем офисной работы, заметно увеличивали свои сборы, легче выходили на новые контакты, работали более эффективно.

Все сказанное выше позволяет сделать вывод: эти сотрудницы, даже став относительно успешными, постоянно находились в состоянии ролевого конфликта. Их представления о профессии страхового агента и своей работе были связаны с отрицательными эмоциями.

Изучив ситуацию, автор поставила задачу: сделать так, чтобы страховые агенты положительно оценивали себя и свою деятельность. В данном случае не проводилась профессиональная психотерапия или глубинный психоанализ. Наверное, можно назвать эту работу построением персональной стратегии и имиджа, достижением конгруэнтности между внутренними ощущениями и профессиональными действиями.

Как страховому агенту ответить на вопрос: «Кто я?» Он может сказать: «Я тот, кто убеждает людей в необходимости страхования». И в этом ответе будет сконцентрирован весь негатив, связанный с его работой. Кроме того, из данной формулировки нельзя понять, чем полезна деятельность страхового агента. Неуверенность и неудовлетворенность своей ролью работник бессознательно транслирует клиенту, и это, разумеется, очень осложняет проведение отдельных переговоров и негативно сказывается на эффективности компании.

Но ответ может быть и таким: «Я знаю, как сделать жизнь безопасной» или «Я тот, кто позволяет другим достичь их целей». Быть может, эти формулировки не идеальны, но они делают жизнь веселее.

Осознание собственной уникальности и стратегии, формулирование новых образов, ролей, вживание в них, выстраивание иного поведения и взаимодействия — процесс, конечно, небыстрый. Работа с группой страховых агентов заняла около трех месяцев (мы встречались один раз в неделю). Зато эффект был весьма ощутим: до ее проведения ежегодный рост прибыли, приносимой этими агентами, был равен 120-130%, а после он увеличился до 160-170%.

Это произошло, скорее всего, вследствие снижения уровня стресса и внутреннего напряжения: конфликты в данном подразделении практически прекратились. Агенты из этой группы стали предъявлять значительно меньше претензий и требований руководству, это позволяет сделать вывод о том, что выросла их «самомотивация» (известно: сотрудники жалуются начальству из-за дефицита внимания и другой нематериальной мотивации).

Но какое отношение, спросите вы, имеет все это к корпоративной культуре?

С одной стороны, стихийно возникающая корпоративная культура базируется на психологических особенностях персонала. С другой — корпоративная культура должна обеспечивать определенное качество всех процессов (предоставлять стандарты выполнения той или иной работы, указывать на то, как нужно относиться к своим обязанностям и др.). И это качество напрямую зависит от ощущений и самооценки сотрудников. Мы, безусловно, можем создать стандарты обслуживания и обязать офис-менеджеров улыбаться всем входящим и звонящим. Но то, как они будут улыбаться, зависит от того, кем они себя ощущают: девочками «на побегушках» или теми, кто представляет компанию, от кого зависит благополучие топ-менеджеров… И то, как именно они будут чувствовать себя, зависит от корпоративной культуры и философии.

Итак, практически неосознаваемая причина, по которой группа вполне успешных и самостоятельных страховых агентов работала не очень эффективно, заключалась в наличии ролевого барьера. Персональный подход психолога позволил его преодолеть, по крайней мере, на некоторое время (рис. 1, рис. 2).

О различных барьерах пишет и В. А. Спивак [2], автор научных работ на тему корпоративной культуры. Правда, в его книге «Корпоративная культура» названы фонетический, семантический, стилистический барьеры и барьер непонимания. О ролевом барьере не упоминается. И это лишь доказывает, что выводы, сделанные в ходе работы со страховыми агентами, актуальны.

НЕОБХОДИМОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ ФИЛОСОФИИ И КУЛЬТУРЫ

Зачем нужна прописанная корпоративная философия и культура клиентам? Она позволяет понять намерения и ценности фирмы. А кроме того, сформировать более целостный и эмоционально полный образ компании, воспринять ее идеологию.

Может ли ваша фирма ответить на вопрос: что дает корпоративная философия сотрудникам? С точки зрения автора данной статьи, корпоративная философия имеет определенную ценность и работает в том случае, если с ее помощью работники могут реализовать хотя бы одну из двух возможностей:

■воплотить свою персональную стратегию;

■ответить на вопросы: кто я сейчас, чем я ценен, куда я иду?

Осмысление своей личности — процесс непростой и небыстрый. Создание корпоративной философии требует времени и вдумчивой работы. Даже если у отца-основателя компании есть своя философия, если благодаря ему все организовано мудро и надежно, реализовывать его идеи будут другие, причем основываясь на своей самооценке.

Формализованные документы, в которых зафиксирована корпоративная философия, помогут работникам понять, в чем ее ценность. А новая роль сотрудников, уверенность, ощущение своей полезности и перспективности передадутся клиентам компании так же, как передаются сегодня неуверенность и дискомфорт персонала.

Есть и более прагматичный аспект. Корпоративная культура, как известно, является сильным фактором нематериальной мотивации. И не только потому, что она декларирует, как следует себя вести работнику компании, а как не следует.

Многочисленные работы рассказывают о том, как непросто поддерживать в сотрудниках сильную мотивацию на достижение все лучших результатов. Много было сказано и о том, какую роль играют демотиваторы и как с ними бороться. Компании тратят значительные средства на создание систем мотивации, но эти расходы окупаются не всегда.

Г. Фидельман, Ю. Адлер и С. Дедиков в своей книге «Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности» [3] говорят о том, что главный принцип традиционного менеджмента, т. е. управления, которое используется в подавляющем большинстве современных российских компаний и которому учат в многочисленных учебных заведениях, — это метод «кнута и пряника».

Иными словами, вознаграждение за заслуги и наказание за промахи и нарушения. Выходит, в новой России по-прежнему актуален вопрос: «Кто виноват?» При этом мы знаем, что ни в одной компании мира страх наказания не делает персонал более дисциплинированным. А ценность вознаграждения — величина непостоянная. Поэтому нет ничего удивительного в том, что поиск универсальной системы мотивации требует немалых затрат, но не гарантирует получение нужного результата.

Многие консультанты констатируют «мотивационный кризис» в Европе. Они имеют в виду, что сотрудники больше не хотят продавать по восемь часов своей жизни в день просто за деньги. Они ищут другие ценности, обрести которые им и помогут настоящая корпоративная культура, истинная философия. Философия компании делает возможным рождение новых смыслов, ценностей, перспектив для каждого работника, как бы пафосно это ни звучало.

Конечно, просто создать и формализовать философию мало. Необходимо «внедрить» ее, донести до каждого члена коллектива, сделать понятной и естественной, измеримой, а значит, управляемой. Добиться этого позволяют такие инструменты, как внутренний PR, корпоративное обучение и естественное лидерство. Но это уже совсем другая история…

ЛИТЕРАТУРА

1.Огнев А. С. Организационное консультирование в стиле коучинг. — СПб.: Речь, 2003.

2.Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001.

3.Фидельман Г., Адлер Ю., Дедиков С. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

4.Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп-бизнес, 1999.

Автор:

Чмух М. В. — психолог, руководитель Центра обучения страховой корпорации «Коместра-Томь», оргконсультант, бизнес-тренер. Является лауреатом конкурса «Золотые кадры России». Разработала ряд тренингов (г. Томск; maria@komestra.tomsk.ru)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ■ 01(05)2006