Контроль руководство в проектной деятельности

Контроль выполнения проекта — это сравнение плановых сроков и бюджетов с фактическими на отдельных этапах работы над проектом. Если раньше контроль качества проекта сводился к заполнению сотни бумаг (часть из которых терялась, конечно), то сегодня контролировать реализацию проекта можно с помощью системы управления проектами.

Теперь вся работа над проектом будет в рамках одной системы. То есть: больше нет бумажных отчетов, приблизительного сведения затрат по проекту в конце месяца, беспричинного срыва дедлайнов и хаотичного выполнения задач.

Контроль проекта сводится к систематизации, генерации отчетности за любой период, отслеживанию затрат по проекту на разных этапах его выполнения.

Как завести проект в систему? Этапы выполнения:

Назначьте Руководителя проекта и Ответственного. Это может быть один и тот же человек или разные.

Наличие Руководителя и Ответственного повышает шансы успешной реализации проекта. Задача Руководителя — мониторинг выполнения проекта и контроль.

Задача Ответственного — придерживаться заранее утвержденного плана по проекту (о планировании расскажем отдельно), коммуницировать с командой, вовремя выявлять и вносить изменения, готовить отчетность по проекту и т.д.

Выберите статус и метки. Для каждого проекта внутри системы управления можно выбрать всего один статус и несколько меток. Статус и метки могут меняться в процессе реализации проекта. Такие инструменты контроля, как статус и метки, станут ключевыми.

Где и как применить набор меток и статус для контроля реализации проекта мы детально опишем в блоке «Инструменты для контроля реализации проект.

Выберите команду проекта. Над проектом может работать одна или несколько команд, а также отдельные участники одной команды или разных.

Планирование выполнения задач по проекту. Зачем разбивать проект на отдельные задачи

Когда проект и информация по нему внесены в сервис управления проектами, следующий этап — разбивка проекта на отдельные задачи. Как и для проекта, для каждой отдельной задачи можно указать: название, папку (выбрать команду, которой принадлежит эта задача), Ответственного, статус и метки, срок выполнения, плановые расходы, команду.

Также можно добавить файлы и комментарии к задаче.

Контроль задач сотрудников будет осуществляться с помощью инструментов, которые в проектном менеджменте улучшают эффективность работы всей команды, каждого отдельного участника и приводят к успешной реализации всего проекта.

Как контролировать исполнение задач

По каждой задаче есть исходные данные, которые в процессе работы могут меняться. Например: было запланировано для выполнения задачи двадцать часов, но по факту ушло тридцать.

Сравнение Плана и Факта дает возможность аргументировать клиенту, почему расходы по конкретной задаче нужно скорректировать.

Контроль выполнения поставленных задач лучше доверить одному сотруднику. Например: это может быть Ответственный по задаче.

Инструменты для контроля реализации проекта и задач

Теперь, когда в рамках проекта созданы и оформлены отдельные задачи, важно эффективно использовать инструменты контроля.

Процесс внедрения системы управления проектами может быть для команды непростым (все новое часто воспринимается болезненно), поэтому важно объяснить, почему тот или иной инструмент важны для общего результата команды и эффективности каждого отдельного участника.

Вы можете самостоятельно протестировать сервис управления проектами, после чего сможете помочь команде с адаптацией к новым правилам ведения проектов и задач. Также можно назначить ответственного за обучение команды.

Инструмент № 1 — Таймер

Таймер можно использовать для каждой отдельной задачи. Если над задачей работает несколько человек, таймеры по окончанию работы над задачей суммируются, но при этом каждый участник видит свои данные и может использовать их в отчете.

Таймер дает возможность контролировать фактические затраты времени по задаче. Использование таймера станет полезной привычкой, если донести до команды важность этого инструмента.

Почему важно запускать таймер по задаче?

Становятся понятны фактические затраты времени, и если они отличаются от плана — это можно показать Руководителю или клиенту для внесения изменений в плановые затраты.

Если не все сотрудники запускают таймер на старте работы над задачей, они могут внести фактические затраты по окончанию: количество затраченного времени и стоимость этого времени или что-то одно.

Вопрос: Как контролировать время? — один из самых частных. Руководители, менеджеры проекта, клиенты хотят контролировать время по проекту и отдельным задачам. Контроль затраченного времени исключает ошибки, которые могут стоить денег, репутации и конечного результата.

Инструмент № 2 — Календарь

Все задачи, для которых был указан при создании крайний срок выполнения, будут отображаться на Календаре. Но это не все преимущества Календаря внутри системы управления проектами.

На Календаре также можно:

Инструмент № 3 — Канбан

Это доска визуализации, на которой отображены все задачи на разных этапаха выполнения. Этап выполнения = статус. То есть, для того, чтобы задача перемещалась по Канбану, для нее важно указать статус.

Преимущество Канбан, как визуального инструмента контроля реализации задач — это возможность перетягивать задачу от одного этапа к другому. Визуально Канбан выглядит как отдельные колонки (раньше это были цветные стикеры на физической доске). Каждая колонка соответствует определенному статусу.

Например: есть задача по созданию коммерческого предложения. Первый этап — написание. Для этой задачи будет добавлен статус «Написание». После того, как текст будет написан, задачу можно перенести на следующий этап (перетащить в следующую колонку), изменив тем самым статус на «Оформление».

Инструмент № 4 — Диаграмма Ганта

Еще один инструмент визуального контроля. На Диаграмме Ганта отображаются проекты, задачи и подзадачи. На Диаграмме можно менять срок по задаче, например, не переходя к ее редактированию.

Диаграмма Ганта — дорожная карта проекта, на которой отслеживаются связи между задачами, критичные точки, даты начала и завершения работы над задачей.

Контроль выполнения задач с помощью Диаграммы Ганта основывается на визуальной цветной индикации сроков, создании связей между задачами. Например: если срок по задаче задерживается, это отобразится на Диаграмме Ганта цветным индикатором.

Как связывать задачи между собой на Диаграмме Ганта? Можно связать дату финиша одной задачи с датой старта другой, если они связаны между собой и результат второй зависит от успешного завершения первой.

Полезные опции на Диаграмме Ганта для контроля реализации проектов и задач: отпуска, больничные, рабочие дни сотрудников и выходные.

Понимание того, когда именно тот или другой участник команды уходит в отпуск, позволит скорректировать рабочий процесс так, чтобы работа над проектом не останавливалась. Например, можно передать Ответственность за выполнение задачи временно отсутствующего сотрудника другому участнику команды.

Инструмент № 5 — Отчеты

В системе управления проектами можно генерировать и выгружать отчеты за любой период и по нужным вам параметрам. То есть, теперь отчетность не будет закрываться в конце месяца, где за основу берутся приблизительные данные. В выгруженном отчете за день, неделю, месяц, год или любой выбранный вручную период, будет отображаться точная информация по задачам проекта.

Например: отчет по задачам с указанием плановых затрат, с указанием фактических затрат, с запущенным таймером, с комментариями или без них, задачи по определенным меткам и статусам, за приоритетом и датой финиша.

Вариативность отчетов позволяет сделает контроль реализации проекта и задач гибким. Самостоятельно выбирайте сроки и параметры генерации отчета. Для новых проектов лучшего всего делать отчет за небольшой период: день, неделя. Так можно скорректировать рабочий процесс вовремя и избежать ошибок, которые могут стоить денег.

На что обратить внимание при выборе системы управления проектами?

Создать план выполнения проекта, добавить проект в систему и разбить его на отдельные задачи можно прямо сейчас. Протестируйте инструменты контроля реализации проектов и задач и выберите те, которые максимально подойдут с учетом специфики вашего бизнеса.

FAQ

Проектная деятельность особенно в последнее десятилетие приобрела огромное значение в работе большинства организаций, в том числе и в системе государственного управления: развитие деятельности строится с учетом современных подходов, стандартов организаций и управления.

Для успешной реализации любого проекта необходимо подобрать соответствующих профессионалов и создать команду единомышленников. В ходе построения системы управления проектом крайне важной задачей является формирование ролевой структуры, распределение полномочий и закрепление ответственности среди участников команды проекта. В рамках управления проектами существуют различные функции, которые распределяются по реализующим их ролям, например, руководитель проекта (РП), администратор проекта (АП) и другие. Попробуем раскрыть эти две ключевые проектные роли и понять функционал каждой из них.

Руководитель проекта

Руководитель проекта (РП, менеджер проекта, project manager, РМ) – лицо, на которое возлагается персональная ответственность за оперативное управление проектной командой и проектом в разрезе областей знаний (управление рискам, коммуникациями, бюджетом, сроками и др.) для достижения целей, показателей и результатов проекта. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

Действия руководителя проекта связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициирование проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

Руководитель проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного.

Если такое происходит, то и потребность в профессиональных руководителях проекта также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т. д. По конкретному проекту полномочия ответственность описываются в локальных документах.

Должностные обязанности руководителя проекта

Подготовка проекта:

Работа с ресурсами проекта:

Управление реализацией проекта:

Для роли руководитель проекта очень важны такие личные качества как: нацеленность на результат, коммуникативность, гибкость клиентоцентричность, эмоциональный интеллект и прагматичность.

Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь:

Должностные обязанности руководителя проекта включают большой блок работ по документальному обеспечению и проведению совещаний. Высокий уровень управления процессами в организации предусматривает большое количество документации и регламентов. Руководитель проектов оказывается в непростой ситуации: совместить рутинную работу по документообороту и заниматься развитием проекта очень непросто. Очень важно вовремя осознать свой уровень погруженности в документооборот и рутинные задачи и предпринять необходимые действия по решению возникающей проблемы. В такой момент руководитель должен задуматься о введении роли Администратор проекта.

Администратор проекта

С момента появления администратора в команде с руководителя проекта спадет определенная нагрузка. Особенно это ценно для руководителей проектов, которые являются функциональными сотрудниками служб управления или линейных производственных подразделений.

Практика свидетельствует, что администратор проекта играет роль помощника руководителя проекта, координатора большого числа вопросов, включая координацию команды. По факту администратор проекта – лицо, ответственное за организацию и поддержку коммуникаций (сбор, обработку, передачу информации) между участниками проектной деятельности, делопроизводство, формирование и хранение архива проекта.

Исходя из масштаба деятельности, потребности проекта фиксируются должностные обязанности и соответствующие им функции.

Ключевые роли администратора проекта:

Квалифицированный администратор проектов способен вести не один проект и выступать помощником у нескольких руководителей проектов.

Типовые должностные обязанности администратора предусматривают:

помощь в организации совещаний, подготовку и согласование итоговых протоколов, контроль извещений и исполнения решений совещаний

Функции и должностные обязанности администратора проектов требуют определенного личностного и профессионального профиля должности. Как правило, это молодой специалист с высшим образованием. Он должен владеть основами делопроизводства, проектного менеджмента, быть опытным пользователем офисных приложений.

Как грамотно распределенный функционал АП может повлиять на повышение эффективности работы РП

К сожалению, достаточно распространенное мнение, что должность администратор проекта — «низшая позиция в команде». Соответственно, ей отводятся самые низкоквалифицированные функции, по принципу приложения наименьших интеллектуальных усилий. Стандартной ситуацией является использование администратора проекта по принципу «свободные руки» — его привлекают к подготовке презентаций, выполнению локальных неожиданно «прилетевших» задач, подготовке многочисленных огромных таблиц в Microsoft Excel, в которых одни и те же цифры структурированы по-разному, и т. д. Из-за этого на практике не раз приходилось сталкиваться с тем, что единственной функцией администратора проекта становится подготовка подобной отчетности. Нередки и ситуации, когда у администратора проекта нет прямого и постоянного контакта с руководителем проекта. Встречи происходят только на общих совещаниях, личное общение минимизировано, а часть функций администратора проекта руководитель перекладывает на своего секретаря. Все перечисленные особенности организации работы администратора проекта являются признаками незрелости систем управления проектами и создание условий, когда руководитель перегружается текучкой и проекты построены по принципу «тушения пожаров».

Грамотный руководитель проекта сможет переложить на окружающих максимум текущих задач, высвобождая время для решения ключевых вопросов. Администратор проекта как раз и сможет взять на себя рутину и администрирование некоторых процессов.

Функции, которые нужно делегировать администратору проекта для совместного построения эффективной работы:

Вывод

В случае если администратор проекта эффективно выполняет как минимум вышеописанные задачи, у руководителя проекта высвобождается время для прогнозирования, управления изменениями, рисками, мотивации команды и решения ключевых проблемных вопросов. При этом у руководителя проекта снижается загрузка на «текучку» и сиюминутные либо повторяющиеся задачи. Таким образом, повышается вероятность успешной реализации проекта — ведь чем больше удается «организовывать будущее» (планировать, прогнозировать, идентифицировать риски и управлять ими и т. д.), тем реже в этом будущем придется сталкиваться с непредвиденными проблемами.

Руководителю проекта полезно знать о том, какие обязанности он может возложить на администратора, а какие сохранить у себя. Усиленная концентрация на результатах подотчетных задач, несомненно, комфортнее, так как соответствует позиции проектного лидера.

Почему планирование по-старому не работает?

При традиционном подходе к планированию проекта план фиксирует работы, которые требуется выполнить. Контроль такого плана состоит в сборе отчетности по этим работам. Руководитель проекта, заказчик и куратор для понимания статуса проекта вынуждены погружаться в организацию исполнения, изучение отчетности и даже выполнение отдельных работ. Соответственно, на управление такими проектами уходит много сил, и при этом сроки и содержание проекта все равно часто отклоняются от плановых значений. Со стороны исполнителей вмешательство руководства и заказчика в выполнение работы в большинстве случаев встречается негативом, ростом конфликтов и снижением мотивации.

Какова суть метода контрольных точек? Контроль проектов

Основная идея метода состоит в том, что вместо контроля процесса исполнения проекта руководство компании концентрируется на контроле своевременной поставки ключевых результатов. Таким образом, в фокусе всегда остается требуемый результат, успешность выполнения оценивается на основании отклонения сроков его получения, а приемка его качества делегируется квалифицированному специалисту или непосредственно оценивается заказчиком.

При таком подходе отчетность для руководства максимально прозрачна и не требует изучения лишней информации из средств управления проектами. Контроль получения плановых результатов дает понимание движения проекта и не позволяет откладывать проблемы «на потом». Для руководителей проектов и исполнителей работ такой подход гарантирует политику невмешательства в непосредственные работы и четкое понимание результатов проекта для подготовки необходимой отчетности.

Метод контрольных точек позволяет:

• планировать в категории «результатов»
• не испытывать иллюзий «поднажмем-успеем»
• разделить контроль на несколько уровней и минимизировать лишнее вмешательство в руководство работами

Что такое контрольная точка?

Контрольная точка (КТ) — это конкретный проверяемый результат проекта, который должен появиться в установленный срок.

КТ фиксирует:

• срок – когда должен быть получен результат
• ответственного – кто ответственен за его получение
• приемщика – кто подтвердит, что результат соответствует требованиям к нему и его можно применить для целей проекта

Сам результат контрольной точки должен иметь формулировку завершенного дела и однозначно определять результат, то есть по правилам русского языка должны использоваться:

• прошедшее время
• совершенный вид
• страдательный залог (отвечать на вопрос «что сделано?»)

Например, не «Тестирование продукта», а «Тестирование продукта завершено». Ведь тогда стремиться нужно будет не к процессу «Тестирование продукта», а к завершению тестирования.

Для КТ должны быть зафиксированы измерения результата – инструменты, документы, показатели, на основании которых можно говорить о том, что результат действительно получен.

Примеры контрольных точек: 

Какими бывают контрольные точки?

В процессе управления проектами конкретные результаты, которые формулируются для контрольных точек, могут быть совершенно разного уровня: от завершения согласования рабочего документа до заключения миллионного контракта. В зависимости от уровня результатов можно выделить несколько уровней контрольных точек.

Уровень 0. Вехи

Отдельно выделяют контрольные точки, результаты которых критически важны для продолжения проекта. Например, заключение контрактов с основными поставщиками, получение результатов исследований, на основании которых будут продолжены или остановлены работы, факты поставки по внешним контрактам, приемка в эксплуатацию ключевых продуктов.

Контроль таких результатов выполняет сотрудник высокого уровня (генеральный директор, заместитель генерального директора) или специальное подразделение (проектный офис). При достижении вехи для руководства компании делается демонстрация результата и на ее основе выносится вопрос о продолжении или остановке проекта.

Уровень 1. Критические

Следующий уровень КТ – это промежуточные результаты и события, которые критически важны для заказчика проекта. На этом уровне могут находиться результаты, приемку которых производит непосредственно заказчик (отбор поставщиков, принятие решений по разработкам, приемка дизайнов и прототипов и т.п.), или события, срок наступления которых является критичным с экономической точки зрения (конкурентная борьба, требования законодательства, сезонные события, условия рынка и т.п.).

Как и для вех, контроль получения этих результатов выполняется на высоком уровне. Отклонение сроков достижения таких результатов рассматривается первым лицом или специальным органом – Проектным комитетом. А при достижении результатов руководитель проекта обязан привлечь заказчика к приемке или представить ему полученные результаты.

Уровень 2. Ключевые

Еще на уровень ниже могут быть зафиксированы промежуточные результаты, необходимые для получения критических результатов. Например, завершение подготовки конкурсных процедур, завершение разработки отдельных элементов, создание отдельных макетов.

Как правило, такие контрольные точки зафиксированы базовым планом работ, который утверждается для проекта и контролируется проектным офисом. Именно базовый план является рабочим документом руководителя проекта, а на основании его отклонений проектный офис может определять риски отклонения контрольных точек более высокого уровня и своевременно предупредить заинтересованных сторон.

Уровень 3. Оперативные

На нижних уровнях могут располагаться оперативные результаты. Результаты, которые определил руководитель проекта в рамках ежедневных, еженедельных планов – завершение разработки какого-то модуля, согласование документа, этапы наладки и внедрения конкретного механизма. При реализации масштабных проектов такие контрольные точки помогают руководителю проекта сконцентрироваться на управлении результатами и экономить время на управлении.

Могут быть и более низкие уровни – все зависит от масштаба проекта, размера команды, числа результатов, которые можно и нужно контролировать.

Общее представление планирования контрольных точек представлено на Рисунке 1. 

Рис. 1. Планирование по контрольным точкам            

Разделение уровней позволит каждому руководителю сосредоточиться на контроле действительно важного дня него результата, не погружаться в тонкости более низкого  уровня управления. Для исполнителей работ разделение на уровни гарантирует политику невмешательства в ход работ до момента сдачи плановых результатов, что предоставляет определенную свободу действий, а не расстрельный контроль за каждый неверный шаг.

На каждом уровне контрольные точки должны быть формально утверждены. Утверждение предполагает:

• документ несет в себе силу, которую принимает и руководитель, и исполнитель
• все заинтересованные стороны имеют доступ к утвержденному документу
• пересмотр контрольных точек выполняет тот же орган, который их утвердил

На верхнем уровне утверждение будет выполнено через Устав или приказ, который утверждает первое лицо или председатель Проектного комитета. На нижнем – это может быть документ в MS Excel или MS Word, который согласовали участники команды, или даже цветные кнопки на доске, которую видит конкретный отдел.  

Таким образом, метод контрольных точек дает возможность верхнеуровневого контроля важных промежуточных результатов проекта, которые должны быть достигнуты в процессе его реализации. При достижении контрольных точек обычно производится сравнение плановых и фактических показателей на момент достижения КТ. За счет постоянной актуализации планов руководитель получает надежную информацию о реальном выполнении проектных работ. Этот подход значительно облегчает контроль над проектом, как со стороны менеджера проекта, так и со стороны заказчика, которому важно видеть, какие результаты и когда он получает.

Кто должен сформулировать КТ высокого уровня?

Контрольные точки 0 и 1 уровня ответственен сформулировать заказчик проекта. Если у заказчика нет требований к сроку (продолжительность работ), кроме финального срока передачи результата, значит, руководитель проекта ответственен за определение контрольной точки своего уровня и контроль проекта будет осуществляться только на основе базового плана.

Сколько уровней КТ должно быть?

Количество уровней КТ зависит и от зрелости компании, и от масштаба проекта. На первых шагах применения метода в компании мы рекомендуем использовать не более 2 уровней КТ: КТ в Уставе (вехи и критические результаты) и базовом плане. Если компания зрелая и выстроила культуру управления по контрольным точкам, то последний уровень КТ устанавливается для рабочей группы не более 5 человек и срок получения промежуточных результатов не должен превышать 2 недели.

Какие шаги должны быть сделаны руководством для применения метода контроля проектов?

ШАГ 1. Определить конкретные поставко-ориентированные результаты (далее – продукты проекта), которые должны быть сформированы или произведены проектом и требуемые сроки их поставки. При этом срок поставки действительно должен быть важен и обоснован.

ШАГ 2. Согласовать срок с исполнителями, определить их ответственность за подготовку результатов именно к этому сроку. Не должно быть двоякого понимания срока или ответственности: конкретная дата, один ответственный, один измеримый результат.

ШАГ 3. Определить того, кто может подтвердить, что результат получен, измерен, его качество соответствует заявленному и его можно применить для достижения ваших целей или для целей проекта (приемщиков).

ШАГ 4. Определить того, кто независимо может контролировать выполнение контрольных точек и правила контроля.

Кейс крупного банка

Председатель Правления поставил задачу «Создать первый в мире мобильный банк на технологии блокчейн».

Для контроля исполнения проекта были разработаны следующие контрольные результаты:

Через месяц руководству были представлены итоги конкурса по выбору поставщиков и заключен контракт на работы. Поскольку согласование условий контракта были затянуты – контрольная точка по согласованию дизайна не была выполнена в срок – что отразилось на премировании участников проекта. Зато следующий результат – «Запущены в пилотном режиме 5 страниц нового сайта» был представлен ранее срока и получил высокую оценку.

Именно поэтому, понимая потребность наших клиентов в верхнеуровневом контроле проектов, мы успешно реализовали методологию управления по контрольным точкам в системе ADVANTA. Благодаря внедрению этого инструмента руководители компаний получили возможность не только эффективно управлять изменениями, но и влиять на достижение результата. Технология дает возможность эффективно планировать, оптимизировать и контролировать выполнение проектных работ, помогая добиваться ощутимых результатов в выполнении проектов и делая проектное управление простым, своевременным и удобным.

Проектная форма организации работы в разных отраслях бизнеса стала привычным делом. Так проще прогнозировать результаты, сроки их получения, контролировать расходы бюджета. Это влияет на результат работы всей компании и увеличение прибыли в целом.

Для того, чтобы все работало, как часы, нужно использовать правильные средства управления проектами, учитывающие специфику конкретной организации.

Эффективность во многом зависит от самого менеджера, который руководит процессом. Он может не разбираться в особенностях функционала каждого работника и даже специфике отрасли. Хороший руководитель следит за исполнением промежуточных целей, корректирует деятельность всего коллектива или отдельных подразделений, чтобы все работали на общий результат.

Какие бывают средства управления проектами?

Можно по-разному организовать работу и управление проектной деятельностью сотрудников. В некоторых, даже довольно крупных компаниях, до сих пор руководитель разбивает цель на задачи, назначает ответственных, собирает отчеты от подразделений и составляет таблицы «вручную». Чаще всего для этого используются обычные офисные программы и стандартные средства связи. Но это крайне неудобно! Особенно, если проектов не несколько, а десятки.

Если в компании ведется более 10 проектов, без специализированных информационных систем просто не обойтись. При их использовании менеджер создает и управляет по сути «виртуальным пространством» для ведения проекта, к которому подключаются и руководители, и конкретные исполнители тех или иных задач.

В таких программах отслеживаются сроки исполнения проектов, соблюдение бюджетов, загрузка ресурсов. На базе внесенной в систему информации автоматически формируются отчеты, таблицы, строятся графики и диаграммы. Менеджеры занимаются контролем проектов, оперативно реагируют и предотвращают возможные проблемы и конфликты. У всех участников процесса высвобождается время на решение более сложных, а не «пустых» рутинных задач.

Программное обеспечение может иметь разные возможности, набор функций. Следует ориентироваться на потребности компании и выбирать решение под них. Мы, внедряя систему ADVANTA:

• Обеспечиваем актуальный статус и информацию по проектам
• Облегчаем и автоматизируем процессы управления
• Повышаем контроль дисциплины и соблюдения правил
• Даем инструменты для планирования и выравнивания ресурсов
• Формируем актуальные бюджеты и отчеты о доходах и расходах и движении денежных средств
• В разы снижаем сроки и трудоемкость подготовки отчетности
• Упрощаем коммуникации, согласования, работу с документами

Преимущества средств для управления проектами на базе платформы ADVANTA

Мы предлагаем нашим клиентам средства управления проектами на базе платформы ADVANTA. Гарантируем, что и руководители разных уровней управления, и исполнители оценят удобство и пользу работы над проектами в нашей системе. Здесь множество функций, позволяющих применять инструменты управления проектами на разных этапах их реализации. Система постоянно обновляется с учетом меняющихся требований рынка, команда изучает отзывы пользователей и всегда ищет варианты решения их запросов.

От западных решений наша система отличается доступной стоимостью и настройкой без программирования. А от российских аналогов – более широкой функциональностью и удобным интерфейсом.

В чем особенности системы ADVANTA?

• Покрывает все процессы проектного управления и поддерживает все типы проектов
• Автоматизирует работу всех участников проектной деятельности
• Содержит лучшие практики и встроенные процессы управления проектами
• Проста в использовании, не требует специальной подготовки: всего 10 минут на отчет по проекту
• Гибко настраивается под задачи компании без программирования (low-code)
• Имеет низкую совокупную стоимость владения (для поддержки и развития достаточно одного аналитика)
• Гарантированно внедряется за 2 месяца, а запускается в работу всего за 2 недели

Для знакомства с системой ADVANTA оставьте заявку и получите доступ к демонстрационной версии на 14 дней.

Как бы ни упирался проектный менеджер, стараясь создать идеальный план, реальность все равно отклонится от запланированного на бумаге сценария. И руководителю проекта необходимо использовать инструменты контроля, чтобы отслеживать исполнение плана и вовремя замечать отклонения.

В своих первых проектах я создавал очень подробные планы, а потом расстраивался, когда исполнители начинали срывать дедлайны.

С тех пор прошло много лет, в своих проектах я попробовал разные инструменты контроля и понял следующее: чем глубже контроль, тем раньше руководитель получит информацию об отклонении и сможет вмешаться. Но чем глубже контроль, тем он и дороже. Это противоречие, которое не так просто решить.

Для получения информации об отклонении фактического положения дел от плана проекта нужно наладить следующие процессы:

1. Контроль выполнения отдельных задач
2. Контроль хода всего проекта

Какие могут быть подходы к контролю выполнения отдельных задач проекта?

1. Контроль результатов работ
2. Контроль через отчет
3. Сбор дополнительной информации о ходе работ (не через контроль результата и отчет, а, например, через устную беседу с исполнителем или посредством совещания)

Контроль результатов работ подразумевает, что руководитель проекта проверяет тот материальный результат, который уже сделан по задаче. Для этого ему нужно получить доступ к этому результату и иметь понимание о том, как его проверить.

Например, задача состоит в написании документа. Проверить результат можно, получив черновик документа и прочитав его. Или, допустим, необходимо запрограммировать поведение какого-то документа в информационной системе. Чтобы проверить результат, можно получить доступ к тестовой базе и проверить работу документа по тестовому сценарию.

Понятно, что контроль результатов является достаточно дорогим занятием, т.к. требует от менеджера проекта времени, чтобы вникнуть в суть результата, и технических знаний, чтобы понять, соответствует ли промежуточный результат работы требованиям, нет ли в нем отклонений.

Контроль через отчет обычно дешевле, т.к. не требует ознакомления с материальным результатом и не требует от руководителя проекта глубоких знаний предметной области. Обычно отчет содержит информацию о проценте завершения работ по задаче и прогнозе относительно сроков – успевает исполнитель или опаздывает?

Сбор дополнительной информации о ходе работ предполагает получение устной информации, видео или письменной неформальной информации о ходе выполнения работы, прогнозах по завершению работы в срок и по ее качеству. Используются различные каналы коммуникации, чтобы получить как можно больше информации из разных источников и сопоставить эту информацию на предмет ее противоречивости.

В проектах, которыми я руководил, старался использовать все три подхода к контролю работ.

Но, не буду лукавить, чаще всего применял отчеты от исполнителей – это дешево, быстро и практично.

Основной вопрос при сборе отчетности от исполнителей: какие данные по задачам от них требовать?

Что меня, как руководителя проекта, интересует при контроле задач исполнителя:

1. Успевает ли исполнитель сдать результат по задаче в плановый срок?
2. Будет ли результат соответствовать требованиям к нему?
3. Уложится ли исполнитель в отведенный бюджет?

Для получения ответа на второй вопрос можно создавать по каждой работе отдельную задачу, т.е. планировать так, чтобы на каждую задачу по созданию результата была задача по его проверке на соответствие требованиям.

Ответ на третий вопрос можно вообще снять, планируя ресурсы на задачу так, чтобы исполнитель не мог перерасходовать бюджет без санкции руководителя проекта.

Итак, остается первый вопрос – относительно сроков. Мне известно три подхода к контролю сроков задачи.

Первый подход — Контроль на основании трудозатрат.

Идея этого подхода проста. По задаче делается оценка плановых трудозатрат в человеко-часах. Каждый день исполнитель отчитывается о фактически потраченном на задачу времени (если работал над ней) и при этом оставляет информацию о том, сколько еще чел-часов ему осталось для получения ожидаемого результата по задаче.

Имея эту информацию, руководитель проекта получает данные о проценте завершения задачи по трудозатратам.

Такой подход не лишен недостатков:

• Исполнитель должен уметь просчитать оставшийся объем работ
• Каждый день исполнителю надо заполнять лист учета потраченного времени и отмечать там оставшийся объем работ по задачам
• Исполнитель может исказить оценку оставшегося объема работ

Второй подход — Отчет от исполнителей в виде % завершения по задаче, который они определяют самостоятельно.

Этот подход приводит к серьезному субъективизму, т.к. он основан на интуиции исполнителя и его желании показать те или иные цифры. Исполнитель может указать, что задача выполнена на 50% только потому, что такой процент исполнения уже должен был быть по плану,  а на деле он только начал выполнять задачу.

Третий подход основан на статусах задачи, которые также устанавливает исполнитель.

Например, можно использовать три статуса по задаче:

0% — задача не начата

50% — в прогрессе

100% — завершена

Этот подход можно углубить, к примеру, введением большего количества статусов. Он имеет право на жизнь, но мне не нравится. Слишком поздно я получу информацию о том, что исполнитель при решении задачи столкнулся с какой-то проблемой.

Для проектов, где основной ресурс – это время творческих людей (программистов, дизайнеров), мне больше всего нравится контроль на основании трудозатрат.

Переходим ко второй части – контролю хода всего проекта.

Что именно нужно контролировать для проекта?

На мой взгляд, это в первую очередь: содержание проекта, сроки, стоимость, качество продуктов проекта, риски. Для каждого из объектов контроля могут использоваться свои методы и инструменты. Однако существует методология, благодаря которой руководитель проекта может получать информацию одновременно об отклонении проекта и по срокам, и по бюджету. В литературе ее называют Управление освоенным объемом (EVM, Earned Value Management).

Один из авторов,  пишущих на тему управления проектами, H.Thamhain, в 1998 году попытался оценить популярность различных практик управления проектами. В опросе участвовало 400 специалистов из 180 проектов списка компаний из Fortune-1000. Опрос был посвящен популярности различных методов оценки эффективности проекта. В результате опроса оказалось, что методология управления освоенным объемом использовалась на 41% проектов. Как это ни странно, но EVM был популярнее, чем метод критического пути.

Для использования EVM нам нужна достоверная информация о % выполнения работ по каждой задаче, что, на мой взгляд, возможно только при контроле фактически выполненного объема работ по задачам. Для творческих задач, связанных с интеллектуальным трудом,  это подразумевает получение данных по фактическим и оставшимся трудозатратам и расчет процента завершения задачи по трудозатратам. Для задач, связанных с физическим трудом, фактическое выполнение задачи может измеряться с помощью визуального контроля и специальных замеров.

Итак, мы рассмотрели подходы к контролю задач проекта и контролю проекта в целом.

А какие методы контроля работ исполнителей в проекте используете вы?