Контроль руководства в коммуникации

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 8

КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Автор статьи рассматривает способы реализации коммуникативной функции руководителя.

Каждый из руководителей организации ограничен во времени, в знаниях и умениях, а также максимальным количеством решений, которые находятся в допустимом диапазоне эффективности. Коммуникативная функция руководителя подразумевает реализацию межличностных контактов трех типов:

1) отношения руководителя с конкретным подчиненным;

2) отношения руководителя с двумя и более подчиненными;

3) отношения между подчиненными.

При увеличении количества подчиненных в арифметической прогрессии число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Опережающий рост числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных потребовал ограничения масштаба управляемости и контроля.

Так, В. Грейкюнас еще в 1933 г. определил, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго типа. Считается, что для руководителей высшего уровня управления число подчиненных не должно превышать семи, но на низших уровнях управления это число может быть увеличено до 20 — 30. Это объясняется тем, что коммуникативные функции руководителей сильно различаются на разных уровнях управления как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Практика управления свидетельствует, что руководитель, по сути, начинает осознавать свою коммуникативную роль только на третьей ступеньке вертикально восходящей служебной карьеры: например, мастер, начальник участка, заместитель начальника цеха. На четвертой ступеньке в роли начальника цеха руководитель в полной мере испытывает коммуникативное давление.

Масштабы управляемости

Оптимальность организационной структуры находит свое отражение в масштабах управляемости и контроля. Ограничения по масштабу управляемости способствуют постоянному росту числа уровней управления, приводящему в конечном случае к снижению общей эффективности функционирования коммуникативной сети. Выделение двух типов масштабов управляемости — узкого и широкого — не исключило полностью недостатки иерархических коммуникационных сетей. Для узкого масштаба управляемости характерна минимизация количества подчиненных у одного руководителя. Это облегчает коммуникации и повышает их качество. Однако многоуровневые коммуникации становятся громоздкими, дорогими и протяженными. В таких коммуникациях ярко проявляется действие закона расщепления управленческой информации, согласно которому степень искажения управленческой информации по мере прохождения по уровням управления прямо пропорциональна числу участков передачи информации.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным числом подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии управления. Это вынуждает руководителя делегировать часть своих властных полномочий подчиненным, что способствует созданию сильной, сплоченной и квалифицированной команды. Однако такой подход к созданию коммуникативного пространства зачастую не учитывает возможностей руководителя, приводит к нарушениям коммуникативной сети и потере контроля над подчиненными.

Психологически масштаб управляемости ограничен 100 — 150 подчиненными, которых руководитель способен знать по именам, и 800 — 1000 подчиненными — ориентируясь на знание подчиненных в лицо. Этого правила придерживается современная отечественная и зарубежная практика проектирования функциональных стратегических единиц бизнеса.

Типы коммуникаций

Средствами реализации коммуникативной функции являются все основные функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Собственная эффективность коммуникативной функции тем выше, чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется за счет других функций. Критерием оптимальности в данном случае является степень содействия существующей коммуникативной сети достижению целей организации. Эта функция требует пристального внимания руководителя в проблемных ситуациях, когда существующая структура взаимодействий снижает эффективность. По этой причине до 90% своего рабочего времени руководитель тратит на коммуникации.

Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутриорганизационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Вертикальные коммуникации — это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия: приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т. п. Восходящие вертикальные коммуникации — это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения: сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т. п.

Горизонтальные внутриорганизационные коммуникации — это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления. Несмотря на особую значимость вертикальных коммуникаций, реализующих иерархический принцип построения структуры управления организацией, горизонтальные коммуникации обеспечивают не менее важный принцип координации профессиональной деятельности. Лишь сочетание обоих видов коммуникаций образует каркас всей коммуникативной сети организации.

Коммуникации принято делить на подтипы, что позволяет выделить:

— коммуникации вида «руководитель — подчиненный» как индивидуальный процесс межличностного общения, главной особенностью которого является сочетание принципа субординации и непосредственного контакта партнеров по общению (специфическим подтипом такого вида коммуникаций является взаимодействие руководителя высшего уровня с руководителем нижележащего подчиненного уровня управления);

— коммуникации вида «руководитель — руководитель», включающие в себя две разновидности: между руководителями паритетных подразделений и между руководителями различных организаций-партнеров.

Все коммуникации объединяет один общий признак — индивидуальный характер непосредственного контакта партнеров по организационному взаимодействию. Взаимодействие в профессиональной деятельности может осуществляться по каналам формальных и неформальных коммуникаций. Формальные каналы задает структура управления организацией, а неформальные коммуникации реализуются помимо формальных коммуникационных каналов, а именно — через:

— неформальные связи между рядовыми сотрудниками;

— аналогичные связи между руководителями и подчиненными;

— неформальные связи между руководителем и внешней средой.

Особую роль в обеспечении неформальных связей играют члены малых неформальных групп с ролевой функцией «связной», аккумулирующие и распространяющие слухи. Слухи в значительной степени формируют социальную микросреду организации, во многом определяют общественное мнение, влияют на деятельность членов организации, их статус и репутацию. Несмотря на стойкое предубеждение о недостоверности такого рода коммуникативного явления, социальные исследования свидетельствуют, что в действительности слухи достоверны и справедливы не менее чем в 80% случаев, а в вопросах внутриорганизационного управления этот показатель стремится к 100%.

Обратная связь

Особую роль в реализации процесса коммуникации играют обратная связь (информация от получателя к отправителю, служащая для индикации степени понятности сообщения) и коррекция (изменения, вносимые в первоначальную информацию отправителем с целью повышения ее понятности получателю). Обратная связь и коррекция обеспечивают замкнутый контур общения, который важен как организационно, так и психологически. Благодаря ему осуществляется контроль за эффективностью коммуникации и повтор общения, т. е. всего коммуникационного цикла при низкой результативности его первой реализации.

Неэффективная обратная связь является одним из источников ошибок коммуникаций, а потеря информации в коммуникативных циклах характерна для вертикальных нисходящих коммуникаций в иерархических структурах управления. Практика свидетельствует, что лишь 63% информации от совета директоров доходит до вице-президентов компании; 40% — до начальников цехов и лишь 20% — до исполнителей.

Восходящие вертикальные коммуникативные потоки страдают фальсифицированными ошибками участников коммуникативного процесса. Нижележащие уровни коммуникации, как правило, не преследуют своих корыстных целей, но редко заинтересованы в объективности передаваемой выше информации. Наиболее типичным является предоставление вышестоящему должностному лицу информации, благоприятной по форме и содержанию как для адресата, так и для отправителя. Фальсифицированные ошибки являются одной из главных причин недоверия руководителя к осведомительной информации, что зачастую приводит к возникновению зоны отчуждения между ним и подчиненными.

Нисходящий вертикальный поток управленческой информации всегда сбалансирован восходящим самоорганизующим потоком «снизу». В зависимости от степени влияния нисходящего потока информации возможны два типа организации коммуникативного пространства: с максимальной централизацией управления и крайне ограниченной неуправляемой сферой; с расширенной неуправляемой сферой, когда процессы управления протекают спонтанно, но по ранее установленным «правилам». Нарушение таких правил дезорганизует коммуникативное пространство.

Подводя итоги

В формирующейся деловой культуре российского менеджмента отмечается ярко выраженное стремление к западному индивидуализму, но с сохранением ориентации на групповые ценности. Самоорганизацию коммуникаций на социальной основе обеспечивает принятие корпоративной философии, общих целей, групповых представлений о приемлемых нормах поведения и санкций за их нарушения. В результате намечается единая система ценностных ориентаций, обеспечивающая корпоративный контроль «изнутри». Это создает индивидуальный настрой на максимальное использование личностных ресурсов для достижения групповых успехов. Оптимизация управления как раз и направлена на создание такого коммуникативного пространства, где централизация постепенно уступала бы место игре по правилам. Серьезным препятствием для создания такого типа коммуникаций является отсутствие российского кодекса корпоративного управления.

Библиографический список

1. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. Пер с нем. М.: Экономика, 1990.

2. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2000.

3. Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1998.

С. Капустин

К. э. н.,

доцент,

проректор

Института менеджмента

и маркетинга АНХ

при Правительстве РФ

Подписано в печать

08.07.2011

11.1. Сущность и роль коммуникативной функции

Вся управленческая деятельность связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и ее отдельных членов для достижения общих целей. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь — посредством многообразных контактов членов организации, т. е. в процессе их коммуникации. Все, что происходит в организации, прямо или косвенно связано с коммуникативными процессами, поэтому они являются одними из основных средств обеспечения ее целостности и функционирования.

Система коммуникативных обменов, подобно кровеносной системе организма, пронизывает все «клеточки» организации, обеспечивая ее жизнедеятельность. В деятельности руководителя она играет важнейшую, но специфическую роль. Эта специфика состоит в том, что, будучи важной сама по себе, коммуникативная функция встроена в реализацию всех других управленческих функций; выступает средством их реализации, а также взаимной координации. Поэтому коммуникативная функция наряду с функцией принятия решения рассматривается в качестве связующего процесса в организациях.
В общем плане коммуникация определяется как любой обмен информацией между людьми. Выделяют три аспекта понятия «коммуникация» 1) коммуникация как общее явление, процесс, развертывающийся в организационной системе на всех ее уровнях; 2) коммуникация как непосредственная практика контактов руководителя с отдельными подчиненными, их группами, подразделениями организации; 3) коммуникация как особая, специфическая функция управления, т. е. как компонент управленческой деятельности. Коммуникативная функция включает три психологических аспекта: коммуникативное поведение руководителя, коммуникативные явления и коммуникативные процессы его деятельности.
Итак, коммуникацию определяют как процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию. Цель данного процесса — мотивирование определенного поведения или воздействие на него. Эффективные управленческие коммуникации связаны с умением слушать и с использованием различных форм обратной связи.
Характеристика содержания коммуникативной функции включает следующие основные направления:
— определение сущности и выявление специфики коммуникативной функции;
— анализ основных видов и типов коммуникаций в организационных системах;
— определение структурных компонентов и основных этапов коммуникационного процесса;
— характеристику форм реализации коммуникативной функции;
— анализ характерных трудностей и ошибок (барьеров) коммуникативной функции;
— описание общих принципов оптимальной коммуникации в управленческой деятельности.
Сущность коммуникативной функции руководителя и ее основная задача заключаются в обеспечении оптимального обмена информацией внутри организации между отдельными ее подразделениями, индивидами, а также с внешним окружением. Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации. Создание эффективных коммуникаций достигается несколькими основными путями. Так, формулировка ясной, четкой и определенной цели организации, а также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе снимает многие вопросы. Адекватный и детализированный план, четко регламентирующий основные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов. Эффективная система контроля (понятность подчиненным, гласность, систематичность) устраняет ненужные разговоры, выяснения и конфликты. Таким образом, можно видеть, что средствами реализации коммуникативной функции являются все остальные управленческие функции (целеполагание, планирование, организация, контроль). Данное обстоятельство указывает на специфичность коммуникативной функции. Специфическая особенность данной функции заключается и в том, что чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется за счет других функций, тем выше ее собственная эффективность. И наоборот, она выходит на первый план, требует от руководителя особого внимания в тех случаях, когда организация дает сбои — работает неэффективно [33].
Тот факт, что через коммуникативную функцию реализуются все иные управленческие функции деятельности, делает понятными данные, согласно которым от 50 до 90 % всего рабочего времени руководителя заполнено именно коммуникациями. Кроме того, 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей считают неэффективные коммуникации главным препятствием на пути достижения высокой эффективности их организации [33].
Существует ряд классификаций типов коммуникаций в деятельности руководителя.
По признаку ориентации, направленности коммуникаций руководителя они подразделяются на внешнеорганизационные и внутриорганизационные. Средства коммуникации со средой многообразны. Это деятельность руководителя по организации рекламы и созданию имиджа организации; по проведению маркетинговой политики на внешнем рынке; его участие в работе вышестоящих инстанций. Особую роль в коммуникациях с внешней средой играет представительская функция. В этом случае руководитель олицетворяет организацию в целом, представляет ее во внешней среде. Участвуя в работе вышестоящих инстанций, он выступает одновременно и как подчиненный.
Внутриорганизационные коммуникации подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации связаны с обменом информацией между иерархическими уровнями организации, а горизонтальные — с обменом в пределах соответствующих иерархических уровней. В свою очередь, вертикальные коммуникации делятся на два основных типа — нисходящие (приказы, распоряжения, указания, предписания, установки, рекомендации, директивы и др.) и восходящие коммуникации — система каналов движения информации снизу вверх (например, оповещения о неблагополучии дел, официальные отчеты и др.). Горизонтальные коммуникации: 1) между паритетными подразделениями организации и их руководителями с целью координации работы; 2) коммуникации между исполнителями. Считают, что вертикальные коммуникации более значимы, поскольку они реализуют главный принцип построения организации — иерархический. Он, однако, всегда синтезирован с другим — координационным принципом, который требует коммуникаций по горизонтали. Лишь через сочетание этих двух принципов и, соответственно, типов обеспечивается коммуникативная функция в целом.
Традиционно коммуникации подразделяются на формальные и неформальные. Формальные каналы коммуникаций определяются структурой организации, ее основными функциональными целями и задачами. Неформальные коммуникации — это веете контакты, которые реализуются вне и помимо формальных коммуникативных каналов (например, неформальные контакты между рядовыми членами неформальные внешнекоммуникативные связи руководителя со средой). Особая роль среди неформальных контактов принадлежит слухам, в значительной степени создающим социальную микросреду организации. Они влияют на общественное мнение, на деятельность членов организации, на их статус и репутацию [33].
По признаку этапа организационного функционирования можно выделить следующие типы коммуникаций: коммуникация при приеме на работу, при ориентировке в круге служебных обязанностей, в самом процессе деятельности, в процессе ее оценки, в ходе дисциплинарного контроля за ней.
Все рассмотренные виды и типы коммуникаций можно представить следующим образом (рис.5)

Рис. 5. Типы коммуникаций [33]
Реализация руководителем коммуникативной функции представляет собой непрерывную цепь последовательно сменяющих друг друга, но одновременно — накладывающихся друг на друга шагов — отдельных коммуникативных процессов.
Процесс коммуникации включает семь основных структурных компонентов:
— отправитель — лицо (или группа), являющееся источником сообщения для коммуникативного обмена;
— сообщение — информация, подлежащая передаче получателю;
— получатель — адресат (лицо или группа), которому предназначено сообщение;
— канал коммуникации — средство, с помощью которого происходит передача сообщения;
— «шум» — вся совокупность внешних (из среды) и внутренних помех, искажающих информацию, предназначенную для коммуникации;
— обратная связь — информация от получателя к отправителю, служащая для обозначения степени понятности сообщения;
— коррекция — изменения, вносимые в первоначальную информацию отправителем в целях обеспечения ее понятности получателю.
В своем развертывании процесс коммуникации проходит четыре основных этапа:
— возникновение намерения и формулировка идеи, информацию о которой отправитель затем делает сообщением;
— оформление идеи — кодирование и выбор способа (канала) для ее передачи;
— передача идеи (информации), то есть коммуникативный акт;
— декодирование (расшифровка, понимание смысла) сообщения получателем.
Основные компоненты и этапы процесса коммуникации имеют стабильную последовательность. Благодаря обратной связи и коррекции она приобретает замкнутый — кольцеобразный характер. Благодаря обратной связи обеспечивается контроль за эффективностью коммуникации и возможность повтора «кольца», т. е. всего
коммуникативного цикла в случае неэффективности его первичной реализации.
Трудности и источники ошибок коммуникаций разнообразны, как многообразна сама психика. Их преодоление составляет важную часть коммуникативной функции деятельности руководителя.
Перцептивно-интерпретационные ошибки, обусловленные восприятием. Люди по-разному воспринимают одни и те же ситуации, выделяют в них главные, по их мнению, особенности. В зависимости от опыта, сферы профессиональной компетенции, интересов и многого другого одна и та же информация будет восприниматься и интерпретироваться с большими различиями или вообще не пониматься и даже активно отторгаться.
Диспозиционные ошибки обусловлены различиями в социальных, профессиональных и жизненных установках людей, вступающих в коммуникативный обмен. Если, например, у руководителя в прошлом опыте сложилась устойчивая отрицательная установка к восприятию какого-либо члена организации, ее будет сложно преодолеть даже в том случае, если подчиненный сообщает действительно важную и нужную информацию.
Статусные ошибки возможны вследствие больших различий в организационном статусе коммуникаторов. Общим здесь является правило: чем больше статусные различия, тем выше вероятность такого рода ошибок.
Семантические барьеры возникают из-за того, что понятия естественного языка обладают свойством многозначности и наличием ряда смысловых оттенков. Следовательно, они допускают возможность неоднозначного понимания говорящим и слушающим.
Невербальные барьеры связаны с невербальными средствами (жесты, мимика, интонация, манера коммуникативного поведения, пантомимика и т. д.), являются более многозначными, нежели вербальные. Поскольку вербальные и невербальные средства используются, как правило, совместно, то неправильная интерпретация невербальных знаков может приводить к ошибкам в понимании словесных сообщений.
Неэффективная обратная связь является одним из источников ошибок коммуникаций.
Плохо сформулированное сообщение. Туманность распоряжений, их двусмысленность, наличие в них неопределенных понятий, бедность лексических средств, использование слов в переносном смысле, повторы и т. д. — очень распространенные причины ошибок коммуникаций.
Потери информации в коммуникативных циклах: 1) коммуникативное сообщение является слишком длинным, громоздким и сложным — в этом случае перегружается кратковременная память слушателя и возникают информационные потери; 2) нисходящие вертикальные коммуникации передаются от высшего руководителя на следующий по иерархии уровень, оттуда — на еще более низкий уровень и так далее; при каждой последующей передаче теряется или искажается около 30 % информации.
Фальсификационные ошибки. Например, предоставление подчиненным информации вышестоящему лицу в свете, благоприятном и для него, и для самого отправителя. Фальсификационные ошибки являются одним из главных источников неопределенности в деятельности руководителя.
Преждевременная оценка. Эта ошибка связана с тем, что слушающий дает преждевременную эмоциональную оценку сообщению, не дождавшись его окончания. Эта эмоциональная оценка формирует неадекватную установку восприятия, а в итоге ведет к неправильному пониманию всего сообщения.
Ошибки страха. Часто руководитель не получает истинную информацию от подчиненных или получает ее в искаженном и приукрашенном виде по причине страха подчиненных перед ним.
Преодоление барьеров коммуникаций — одно из средств повышения эффективности данной функции. Существуют общие правила и принципы построения эффективных коммуникаций.
Наиболее общим является правило, согласно которому нельзя приступать к сообщению идеи, если она не до конца понятна самому себе.
Правило готовности к непониманию и допущение за исполнителями права на непонимание требуют от руководителя готовности к дополнительным разъяснениям.
Правило конкретности. Следует избегать неопределенных, двусмысленных, расплывчатых выражений и слов, без необходимости не пользоваться узкоспециальными терминами, не перегружать сообщение профессионализмами.
Правило контроля за невербальными сигналами. Недостаточно контролировать только свою речь и содержание сообщения. Необходим также контроль за его формой в той части, которая касается его внешнего сопровождения — мимики, жестов, интонации, позы. Очевидно, что важно не то, что говорится, а то, как произносит слова сообщения собеседник. Если словесные и невербальные сообщения противоречат друг другу, получатель приходит в недоумение. Как правило, в таких случаях люди в большей степени доверяют не словам человека, а его поведению.
Сильные невербальные сигналы исходят из царящей в офисе руководителя обстановки. Например, как бы вы оценили следующее развитие событий в кабинете вашего руководителя?
1. Он остается за столом, приглашая вас занять место на стуле напротив.
2. Вы и начальник сидите на стульях, но не за рабочим столом, а в удалении, возможно, за журнальным столиком.
3. Вас приглашают присесть в удобное кресло, а руководитель занимает место на диване.
Большинство из нас воспринимают первую ситуацию как недвусмысленный сигнал: «Начальник тут я» или «Я представляю власть». Вторая ситуация может означать: «Мы будем говорить о серьезном деле». Третья характеризуется более домашней и дружественной обстановкой, руководитель как бы приглашает: «Давайте получше узнаем друг друга», «Будем друг другу доверять». Необходимо учиться координировать свои словесные и невербальные сообщения и в то же время быть восприимчивым к посланиям коллег, подчиненных и начальников.
Правило адресата. Необходимо стремиться говорить на языке собеседника, т. е. учитывать его жизненный и профессиональный опыт, индивидуальные особенности, культурно-образовательный уровень, его ценности и интересы.
Правило собственной неправоты. При коммуникации всегда необходимо допускать, что личная точка зрения может быть неправильной.
Правило места и времени. Эффективность любого сообщения, а в особенности — руководящего распоряжения, резко возрастает в случае его своевременности и выбора наиболее адекватной ситуации, обстановки, в которой оно реализуется.
Правило открытости означает готовность к пересмотру своей точки зрения под влиянием вновь открывающихся обстоятельств, а также способность принимать и учитывать точку зрения собеседника.
Правило активного и конструктивного слушания — одно из основных условий эффективных коммуникаций. Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значение. Только тогда получатель имеет возможность дать адекватный ответ исходному отправителю, т. е. создать обратную связь и замкнуть коммуникативный круг. Умение слушать требует от человека внимания, энергии и опыта.
Эффективный коммуникатор — это человек, который умеет слушать собеседника, находит в разговоре интересные темы, ведет беседу гибко, постоянно тренирует навыки восприятия, мысленно резюмирует, оценивает и предугадывает информацию, которую он получит (табл. 6).

К. Дэвис суммировал те требования, которые включены в умение слушать:
1) перестаньте говорить;
2) помогите говорящему раскрепоститься;
3) покажите говорящему, что вы готовы слушать;
4) устраните раздражающие моменты;
5) сопереживайте говорящему;
6) будьте терпеливы;
7) сдерживайте свой характер;
не допускайте споров или преимущественной критики;
9) задавайте вопросы;
10) и снова — «перестаньте говорить!» [цит. по: 19].

Таблица 6
Десять ключей к умению слушать

Ключ	Плохой слушатель	Хороший слушатель
1. Слушайте активно	Пассивен, отстранен от беседы	Задает вопросы, перефразирует сказанное
2. Находите интересные темы	Отключается от надоевших тем	Ищет возможности, новые знания
3. Не раздражайтесь	Легко выходит из себя	Ведет себя сдержанно, проявляет терпимость к плохим манерам, умеет концентрироваться на главном
4. Используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим	«Засыпает», если собеседник говорит медленно	Обдумывает, резюмирует, предугадывает следующие слова; взвешивает аргументы; прислушивается к интонациям голоса
5. Будьте отзывчивы	Формально поддерживает диалог	Проявляет интерес жестами, позой, слушает и говорит сам, создает позитивную обратную связь
6. Оценивайте суть, а не слова	Отключается, если собеседник не может сформулировать свою мысль	Оценивает суть высказываний, не обращает внимания на огрехи речи
7. Поддерживайте в собеседнике интерес к контакту	Заранее предубежден, начинает спорить	Не вступает в дискуссию до тех пор, пока не осознает позицию другой стороны
8. Старайтесь всесторонне оценить высказываемые идеи	Обращает внимание прежде всего на факты	Прислушивается к центральным темам диалога
9. Тренируйте умение слушать	Отсутствие энергии, проявление ложного внимания	Работает, активно использует мимику и жесты, зрительный контакт
10. Тренируйте интеллект	Предпочитает иметь дело с легкими и простыми материалами, избегает сложных	Воспринимает сложные проблемы как интеллектуальную игру

Правило обратной связи. Именно обратная связь обеспечивает достижение главной цели коммуникативного процесса — взаимопонимания. Технически обратная связь может обеспечиваться посредством задавания контрольных вопросов или просьб повторить сделанное сообщение. Организационной формой обеспечения эффективной обратной связи является своеобразный стиль руководства — политика открытых дверей.
Эффективная обратная связь:
1) направлена на изучение действий членов организации;
2) конструктивна, благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи;
3) показывает, какие недостатки и что конкретно должно быть сделано для их устранения;
4) носит незамедлительный характер;
5) основывается не столько на оценке сказанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано;
6) своевременно поступает к работнику, давая ему возможность внести улучшения в свои действия;
7) должна быть четкой, чтобы стать понятной получателю.

Коммуникативные барьеры
Источниками коммуникативных барьеров выступают как индивиды, так и организации в целом.

Индивидуальные барьеры
Барьеры в общении между людьми могут быть связаны с различиями в эмоциях и типах восприятия. Например, если человек склонен разделять людей на группы, его мнение будет трудно изменить. Если человек жестко определяет свою позицию еще до начала дискуссии, возможности достижения успеха в коммуникации резко уменьшаются. Более того, люди с различным прошлым или уровнем знаний, как правило, по-разному интерпретируют одну и ту же информацию.
Проблема может заключаться в неправильном выборе канала или средства коммуникации. Например, когда сообщение имеет эмоциональную окраску, целесообразно передавать его лично, при встрече, а не в письме. Письменные сообщения лучше подходят для рутинных сообщений, но они не обеспечивают достаточно быстрой обратной связи.
Коммуникативные трудности часто связаны с семантическими различиями. Семантика — это смысл слов и контекст, в котором они используются. Так, слово «эффективность» для директора фабрики может означать достижение высоких объемов производства, а для специалиста по человеческим ресурсам — удовлетворение работников. Получатель может неправильно понять отправителя, если тот говорит одно, а невербальными сообщениями указывает совсем на другое.

Организационные барьеры
Этот тип коммуникативных барьеров связан с факторами, присущими организации в целом. Прежде всего это проблема разного статуса и уровня полномочий. Значительное влияние на коммуникации оказывают различия в целях и потребностях отделов. Для производственного отдела главное — показатели производительности, его сотрудники достаточно далеки от интересов работников службы маркетинга. Также коммуникативные потоки могут не соответствовать задаче команды или всей организации. Организация эффективна только тогда, когда объем коммуникаций между работниками соответствует поставленной задаче.
Негативное воздействие на эффективность коммуникаций оказывает отсутствие в организации формальных каналов. В компании должны быть адекватные текущей ситуации восходящие, нисходящие и горизонтальные коммуникации в различных формах: опросы работников, политика открытых дверей, информационные письма, записки, специальные команды, даже учреждение специальных связующих должностей. Отсутствие формальных каналов означает отсутствие в организации коммуникаций как таковых.

Преодоление коммуникативных барьеров
Менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные, эффективные коммуникации, что требует как индивидуальных навыков, так и организационных действий.
1. Наиболее важным индивидуальным коммуникативным навыком является умение слушать. Слушать активно — значит, задавать вопросы, проявлять интерес и время от времени перефразировать то, что сказал собеседник, дабы убедиться, что вы правильно его поняли. Слушать активно — значит, обеспечивать обратную связь с отправителем сообщения.
2. Для передачи собственных сообщений необходимо выбирать подходящие каналы. Сложное сообщение требует использования емкого коммуникативного канала (телефон, личная беседа), рутинные послания и данные могут передаваться в виде записок, писем или по электронной почте.
3. Отправитель и получатель должны стараться понять точку зрения другой стороны. При получении информации менеджеры должны проявлять особое внимание, что позволит им распознать наличие у собеседника каких-либо предубеждений, уточнить то, что было понято неправильно, скорректировать собственное сообщение.

11.4. Коммуникативное поведение руководителя

Сферу коммуникативного поведения руководителя подразделяют на несколько основных видов: параллельные коммуникации, сопровождающие выполнение всех иных функций и задач; беседы (индивидуальные и коллективные) и переговоры; организация и проведение деловых совещаний; публичные выступления руководителя; речевые исполнительские действия как форма непосредственного воздействия на подчиненных с целью организации их деятельности. Существуют и иные формы коммуникации — невербальные (мимика, пантомимика) и письменные коммуникации. Каждый из этих видов коммуникации предъявляет и специфические требования к речевому поведению руководителя.
Требования к общей культуре речи. Важнейшим среди них является требование соблюдения лингвистических норм: грамотное произношение слов, корректное построение отдельных фраз, умение логически правильно выстроить высказывание, связность речи, запрет на употребление ненормативной лексики, оптимальный подбор слов среди ряда синонимов, адекватная артикуляция в произношении, недопустимость слов-паразитов, соблюдение плавности речи, ее оптимальный темп и др.
Требование информационной насыщенности сообщения: объем высказывания должен соответствовать количеству информации, включенному в него.
Эффективные коммуникации требуют лаконичности и структурной простоты построения фраз. Лаконизм — это не только краткость, но и грамотное построение высказываний. Следует избегать сложносочиненных и сложноподчиненных фраз, а также сложных грамматических оборотов.
Любое высказывание осуществляется на том или ином эмоциональном фоне. Отсутствие эмоциональной окраски, так же, как и ее гипертрофирование, — ошибки речи. Аналогичное требование предъявляется и к сочетанию вербальных и невербальных средств коммуникации.
Одним из важнейших требований культуры речи выступает ее адекватность особенностям адресата — того, к кому она обращена. Его реализация предполагает учет говорящим культурно-образовательного уровня адресата, его профессиональных знаний и компетентности, ценностных ориентаций и интересов, насущных для него потребностей, а также его личностных качеств и опыта. Способность говорить «на разных языках» — в зависимости от специфики адресата — важное умение руководителя, которое является одним из условий его коммуникативной компетентности. Она выступает интегральным качеством, синтезирующим в себе общую культуру и ее специфические проявления в профессиональной управленческой деятельности.
Общие коммуникативные правила:
— устанавливать контакт с самых первых этапов беседы или переговоров. Хорошим средством для этого является, например, умение заставить собеседника в самом начале контакта сказать «да», согласиться с вами;
— тщательная предварительная подготовка к разговору: четкое понимание своих целей, характеристик собеседника, а также общей тактики своего поведения во время него, подбор соответствующих аргументов;
— наличие выработанной заранее собственной позиции;
— стараться меньше говорить, а больше слушать. Нельзя перебивать собеседника;
— относиться к собеседнику или партнеру с уважением, проявлять внимание к собеседнику: стараться во время беседы смотреть на него, задавать подчеркивающие внимание к собеседнику вопросы;
— не делать поспешных выводов, особенно если собеседник еще не до конца изложил свою точку зрения;
— не занимать в процессе беседы оборонительно-пассивную позицию; стараться быть не ведомым, а ведущим, т. е. активно влиять на содержание и характер беседы;
— стараться без необходимости не вступать в спор;
— помнить о последствиях, к которым явно или косвенно приведет беседа.
Все эти требования сохраняют свою актуальность и в ходе деловых совещаний (см. прил. 7).

Краткие выводы
Все, что происходит в организации, прямо или косвенно связано с коммуникативными процессами, поэтому они являются одними из главных средств обеспечения целостности и функционирования организации. Коммуникативная функция встроена в реализацию и координацию всех других управленческих функций. В связи с этим коммуникативная функция наряду с функцией принятия решения рассматривается в качестве связующего процесса в организациях.
Коммуникация — это процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию. Эффективные управленческие коммуникации связаны с умением слушать и с использованием различных форм обратной связи. Критерием эффективности коммуникативной функции в системе управления является то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации.
Внутриорганизационные коммуникации подразделяются на вертикальные и горизонтальные, нисходящие и восходящие, формальные и неформальные.
Трудности и источники ошибок коммуникаций разнообразны. Их преодоление составляет важную часть коммуникативной функции деятельности руководителя. Одно из основных условий эффективных коммуникаций — правило активного и конструктивного слушания. Эффективный коммуникатор — это человек, который умеет слушать собеседника, находит в разговоре интересные темы, ведет беседу гибко, постоянно тренирует навыки восприятия, мысленно резюмирует, оценивает и предугадывает получаемую информацию. Обратная связь как наиважнейший элемент коммуникации обеспечивает достижение главной цели коммуникативного процесса — взаимопонимания.
Коммуникативные барьеры в общении могут носить как индивидуальный характер (связаны с личностными особенностями общающихся), так и организационный (например, отсутствие в организации формальных каналов передачи информации).
Различные формы деловой коммуникации — устные (беседы, переговоры, деловые совещания, публичные выступления), невербальные и письменные — предъявляют специфические требования к речевому поведению руководителя.

Вопросы для закрепления материала
1. Какую роль выполняет коммуникативная функция в процессе управления организацией?
2. Какие типы коммуникаций существуют в деятельности руководителя?
3. Охарактеризуйте структуру коммуникативного процесса.
4. Что понимают под коммуникативными барьерами?
5. Какие виды коммуникативных барьеров вам известны?
6. Как вы думаете, какие барьеры возникают на пути восходящих коммуникаций?
7. Некоторые руководители высшего уровня отдают предпочтение информации в письменном виде и компьютерным отчетам, полагая, что они содержат более точные данные, чем те, которые передаются в личном общении. Разделяете ли вы данную точку зрения?
8. Почему «выходы в народ» оцениваются как эффективный коммуникативный канал?
9. Что важнее для менеджеров — умение корректно выражать свои мысли или навыки активного восприятия?
10. Перечислите основные правила и принципы построения эффективных коммуникаций.
11. Какими профессионально важными качествами должен обладать руководитель для эффективной реализации коммуникативной функции?
Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. — Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021.

«Я бываю то лисой, то львом. Весь секрет управления заключается в том, чтобы знать, когда следует быть тем или другим»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

80% собственников признаются, что в работе разрываются между двумя крайностями: человеческим общением с подчинёнными и деспотичными моделями управления.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, какие модели управления лучше использовать для достижения ключевых целей компании.

Топ-менеджерам — получить рабочие инструменты, которые можно использовать в зависимости от осознанности и навыков подчинённых.

Руководителям среднего звена — научиться выстраивать эффективное взаимодействие с коллегами, руководителями и подчинёнными, избегать ключевых ошибок в коммуникациях.

Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?

Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.

Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.

Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.

Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник.

Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.

И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я расскажу в этой статье.

Нужна ли руководителю любовь подчинённых?

Как бы ужасно это не звучало, люди – это один из ресурсов компании. Эффективный руководитель не может игнорировать этот ресурс. При взаимодействии начальника и подчинённого важно выстраивать системное управление для делегирования задач и эффективно распоряжения людскими ресурсами.

Отношение к сотрудникам как к ресурсу не означает, что нужно включать режим «нещадного эксплуататора». Чтобы достигать цели с помощью людей, необходимо бережное отношение. Опытные руководители знают, что попытка выжать из сотрудника все силы приведёт к его выгоранию. «Ресурс» потерян, а новый найти непросто, особенно если нужен профильный специалист.

Существуют более эффективные способы повышения производительности труда сотрудников, например, улучшение методов коммуникации. Этой теме я посвятил отдельный мини-тренинг для руководителей «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

Если вы хотите достигать целей компании с помощью людей, необходимо бережное отношение

Есть и другая крайность: стремление руководителя заслужить любовь всех подчинённых. Сразу скажу, что этот путь тоже тупиковый. Ошибочно считать, что, если «люди вас любят», то вы всё делаете правильно. Единственно верный ориентир — достижение поставленных целей. Если отдел справляется с задачами и показывает результат — вы на верном пути.

Я и сам не избежал этой ошибки. Когда я был начинающим руководителем, то тоже считал, что можно выстроить эффективные рабочие отношения на любви и вдохновить работников личным примером. В результате получил горький, но полезный опыт.

Об этой и других ошибках внедрения системного управления в компании я подробно рассказываю в своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». Считаю, что её полезно будет изучить как начинающим, так и опытным руководителям. В ней собраны не только реальные истории, но и выводы, которые были сделаны на основе допущенных ошибок.

Главные проблемы руководителя при общении с подчинёнными

Примерно 80% собственников и начальников отделов признаются, что в работе разрываются между двумя крайностями: простым человеческим общением с подчинёнными и деспотизмом. В первом случае постепенно развивается вседозволенность. Во втором – на выходе получается армия «дуболомов», которым нельзя делегировать сложные задачи.

Без чёткого понимания, как выстроить эффективное взаимодействие с подчинёнными руководители впадают в крайности. Ситуация сравнима с раскачивающейся лодкой.

Что из этого лучше? Будем честными: оба варианта проигрышные, особенно в далёкой перспективе, а вы ведь не планируете топить собственный бизнес? Список проблем и ошибок руководителей в отношениях с подчинёнными выглядит примерно так:

• подчинённых нужно постоянно контролировать, на каждом шагу все переспрашивают, что делать;
• регулярно приходится подстраховываться и перепроверять работу подчинённых;
• руководитель допускает неконструктивную критику и снисходительный тон при общении с подчинёнными;
• руководитель не может сдержать «эмоциональный фонтан» — часто повышает голос на сотрудников;
• руководитель демонстрирует особое отношение к отдельным сотрудникам;
• руководитель пытается сократить дистанцию, когда в коллективе работают знакомые или родственники.

Не имея чёткого понимания, как выстроить эффективное взаимодействие с подчинёнными, руководители начинают впадать в крайности: от деспотизма переходят к панибратству, затем к аморфности и вседозволенности, потом обратно. Ситуация сравнима с раскачивающейся лодкой. Если бегать с одного борта на другой, то рано или поздно лодка перевернётся, а любой тонущий корабль последним будет покидать именно капитан.

Какие стили управления помогут сделать коммуникацию эффективной?

В восточных боевых искусствах разные стили борьбы или отдельные боевые приёмы нередко называют в честь зверей: тигра, журавля, змеи, леопарда и т.д. Названия дают из-за сходства тактики с поведением животных. Хороший руководитель тоже должен владеть разными стилями управления и уметь переключаться между ними.

Хороший руководитель тоже должен владеть разными стилями управления и уметь переключаться между ними.

Всего выделяют базовых 5 стилей:

1. Авторитарный. Работает по простому принципу: «Делай так, как я сказал». Здесь не существует альтернативного мнения или возможностей для решения поставленной задачи другими способами.
2. Манипулятивный. Строится по обманному принципу отношения к сотрудникам как к «партнёрам», но по факту является нещадной эксплуатацией людских ресурсов. «Мы здесь с вами все партнёры и работаем над общей целью, поэтому необходимо задержаться в офисе ещё на 3 часа».
3. Панибратство. Происходит «стирание» границ между начальником и подчинёнными. Строится по принципу простых человеческих отношений, но со временем порождает вседозволенность в коллективе.
4. Автономный. Руководитель не участвует в рабочих процессах, а только задаёт направление движения. Сотрудники добиваются поставленных целей и выполняют задачи самостоятельно.
5. Коллективный. Все алгоритмы действий и варианты решения задач обсуждаются совместно всеми причастными сотрудниками. Регулярно проводятся совещания, учитывается мнение каждого. Проводится сбор и сортировка идей.

Авторитарный, манипулятивный стили или панибратство — худшие варианты. Но автономный или коллективный стили тоже не всегда способны обеспечить желаемый результат, да и в «чистом виде» они применяются редко.

Чаще используется «системный» стиль управления. Это комбинация стилей в зависимости от типажа сотрудников, ситуации и задач. Иногда достаточно задать направление работы, иногда решение стоит принимать коллективно, а если случился форс-мажор, то уместно будет прибегнуть и к авторитарному стилю.

4 шага для выстраивания коммуникации с помощью базовых функций руководителя

Говорят, что можно написать сотню хороших законов, но если они не будут соблюдаться, то ситуация не изменится. То же самое и с управлением. Вы можете написать кучу прекрасных регламентов, но если подчинённые не смогут или не захотят с ними работать, то системное управление останется только на бумаге.

Первый этап внедрения в компании системного управления обычно самый сложный, поскольку многие задачи «замыкаются» на руководителе. Он должен плавно перевести компанию на новые рельсы и убедиться, что дорога ведёт в светлое будущее. Чтобы схема заработала, руководитель должен помнить о четырёх шагах:

1. Разработка правил.
2. Доведение их до подчинённых.
3. Контроль выполнения.
4. Поощрения/наказания.

Рассмотрим ситуацию в сфере HoReCa. Вам как управляющему нужно разработать порядок уборки в отеле. Вы решили, что она должна ,быть ежедневной с 11 до 13 часов.

Далее Вы должны довести этот порядок до подчинённых. Если правила есть, а люди о них не знают — это промах руководителя. Третий шаг — контроль выполнения задач. Вы пришли в 14:00, а комната не убрана — нужно разобраться в причине, а затем применить санкции.

Только так можно последовательно выстроить системное управление внутри коллектива и не разрываться на десятки задач одновременно. Но нужно помнить и о том, что люди — не машины, поэтому руководителю приходится учитывать и их индивидуальные особенности.

Как руководителю вести коммуникацию с сотрудниками с учётом их индивидуальных особенностей?

Когда речь идёт о системном стиле управления, автоматически подразумевается «гибкий подход». Ставить задачи руководитель должен с учётом типа работы, умений и навыков сотрудников.

Допустим, Ваша компания предоставляет юридическое сопровождение. Штатному юристу не нужно рассказывать, как выполнять задачу по его профилю, можно просто дать вводные. Но если поступает непрофильная задача, то могут возникнуть трудности. Возможно, придётся совместно разбирать стратегию и разрабатывать план действий.

Чтобы понять, какой тип задач можно отдавать тому или иному сотруднику, можно использовать матрицу взаимодействия и вовлечения. Вам потребуется ответить на два простых вопроса:.

1. Может ли работник выполнять творческую работу?
2. Способен ли он решать задачи автономно?

	Творческая работа	Не творческая работа
Сотрудник автономен	Соратник	Подключается к работе выборочно
Сотрудник не автономен	Полуручное управление	Бесполезный тип сотрудников

Творческая работа/не автономен. Используется полуручное управление. Такую работу автоматизировать не удастся. Нужно будет составить с сотрудником подробный план действий, установить контрольные точки и следить за выполнением работы на каждом из отрезков.

Творческая работа/автономен. Для сотрудников такого типа применим термин – «соратник». Это лучший вариант из всех, поскольку руководителю достаточно обсудить с ним стратегию и план, дальше он движется сам и самостоятельно отвечает за итоговый результат.

Не творческая работа/автономен. Таких людей в компании можно периодически подключать к дополнительной работе, выслушивать их идеи и варианты решений предложенных задач.

Не творческая работа/не автономен. Такие подчинённые в любой компании бесполезны. Звучит грубо, но именно для таких людей нужно создавать отдельные условия. Они способны работать только при жёстком контроле и постоянных проверках со стороны своего руководителя.

Неавтономные сотрудники создают дополнительную нагрузку на руководителя, поэтому их со временем нужно переводить в другую категорию или расставаться, если «перевоспитание» не удалось. Об увольнении сотрудников у меня есть отдельная статья: «Как увольнять сотрудников». Поверьте, это необходимая мера для стабильного развития компании.

Матрицу взаимодействия и вовлечённости можно использовать всем руководителям для построения коммуникации внутри любой организации. Она применима и для офисных сотрудников, и для рабочих специальностей. Разница в том, что информацию таким подчинённым нужно сообщать дозированно и сопровождать её примерам и наглядным иллюстрациями.

Тренировка управленческой мышцы

Я затронул ряд ключевых вопросов взаимодействия руководителя и подчинённых. Надеюсь, что материал оказался полезным. Предлагаю закрепить полученные знания, ответив на несколько вопросов:

1. Стараетесь ли Вы получать обратную связь от подчинённых в отношении рабочих процессов и задач, которые им приходится выполнять? Как часто это происходит? В какой форме?.
2. Старались ли Вы завоевать любовь подчинённых? Если да, то как и к чему это привело? Вспомните один или несколько примеров. Если примеры были негативными, то в чём была главная ошибка?
3. Вспомните, бывали ли случаи, когда Вы в общении с подчинённым повысили на него голос или допустили фамильярное отношение? Что Вас спровоцировало? Какие выводы Вы сделали?
4. Какой стиль управления Вы стараетесь использовать в своей компании? В каких случаях приходится переключаться на другой стиль? Это происходит осознанно?
5. Используете ли Вы в своей работе матрицу взаимодействия и вовлечённости? Каких типов сотрудников в Вашей компании больше всего? Какие меры можно предпринять, чтобы увеличить число «соратников»?

Наряду
с когнитивными и регулятивными
психическими процес­сами очень большую
роль в организации управленческой
дея­тельности
играют коммуникативные процессы. Это
связано с самой
природой управленческой деятельности,
с ее «субъект-субъектным»
характером, предполагающим постоянные
контак­ты
между руководителем и подчиненными.
Широкая представ­ленность
коммуникаций в деятельности руководителя
обусловли­вает
очень большой объем самого понятия
«коммуникации». В нем необходимо
различать ряд аспектов.

Во-первых
— коммуникативную функцию
как
одну из основ­ных
и специфических функций управления в
целом. Во-вто­рых — коммуникативное
поведение
руководителя,
направленное на реализацию этой функции,
в котором, разумеется, особое место
принадлежит речевому — вербальному
поведению. В-тре­тьих
— коммуникативные явления
и
закономерности,
психоло­гические
эффекты, возникающие в ходе общения и
межличност­ных контактов. В-четвертых
— собственно коммуникативные процессы,
являющиеся
психологическими механизмами обеспе­чения
общения. Первый из них рассмотрен в гл.
10, в силу чего теперь
необходимо дать характеристику трех
других аспектов.

Психология
коммуникаций, особенно психология
речевого поведения, это очень обширная,
самостоятельная область управ­ленческой
психологии. По своему объему она вполне
сопостави­ма с психологией управленческой
деятельности в целом: общение
и
деятельность
являются
двумя основными и как бы «равно-мощными»
понятиями, характеризующими процесс
управления, поведение руководителя в
нем. Кроме того, коммуникации — это
и наиболее очевидная, внешне представленная
сторона уп­равления
— его непосредственная практика. Поэтому
они отно­сительно более доступны
изучению, что является причиной поистине
безграничного материала, полученного
при их исследова­нии. Ни одна другая
сторона управления не изучена в такой
мере, как коммуникативная; ни об одной
иной сфере не написа­но такого большого
количества книг (начиная от сугубо
акаде­мических и кончая научно-популярными).

Для
психологической характеристики
управленческой дея­тельности главное
значение, однако, имеет не внешняя
сторона коммуникации, а те психические
процессы, явления и законо­мерности,
которые лежат в их основе и обеспечивают
коммуни­кативное поведение руководителя.
Именно эти вопросы рас­сматриваются
в данной главе.

21.1. Коммуникативное поведение руководителя

С
практической и теоретической точек
зрения наибольшее зна­чение имеют
правила и требования, соблюдение которых
лежит в основе эффективного коммуникативного
поведения руководи­теля. Обеспечивая
эффективность коммуникации, они являются
и обязательным условием успешности
управленческой деятель­ности в целом.
И наоборот, неэффективные коммуникации
рас­сматриваются
как одна из главных причин плохого
руководства; причем
роль коммуникаций оценивается тем выше,
чем выше уровень руководства. Как
отмечает Т. Шибутани, «люди теряют
уважение к тем, кто не может говорить
как следует; и они часто проникаются
уважением к тем, кто манипулирует словами
с необычайной легкостью» [109].

Всю
сферу коммуникативного поведения
руководителя обычно подразделяют
на несколько основных видов: параллельные
коммуникации,
сопровождающие
выполнение всех иных функций и задач;
беседы
(индивидуальные
и коллективные) и переговоры;
организация
и проведение деловых
совещаний; публичные выступ­ления
руководителя;
речевые исполнительские
действия как
форма
непосредственного воздействия на
подчиненных с целью организации
их деятельности. Помимо этого, существуют
и иные формы
коммуникации — невербальные (мимика,
пантомимика), а
также письменные коммуникации. В
последнем случае также сформулированы
специальные требования: например правила
со­ставления
деловых писем [47]. Каждый из этих видов
коммуника­ции
наряду с общими предъявляет и специфические
требования к речевому поведению
руководителя.

При
рассмотрении содержания коммуникативной
функции (гл. 10) была дана характеристика
наиболее общих правил и тре­бований,
обеспечивающих ее эффективную реализацию.
Все они, безусловно, имеют определяющее
значение и для коммуникативно­го
поведения руководителя. Эти основные
требования должны быть, однако, дополнены
и другими — специфическими для каждого
из типов коммуникации правилами и
требованиями.

Так,
коммуникации, включенные в выполнение
всех иных функций и задач, составляющие
как бы их фон, но являющиеся и их средством,
предъявляют, прежде всего, требования
к общей
культуре речи. Важнейшим
среди них является требование со­блюдения
лингвистических
норм. Как
и любое иное поведение, речевое поведение
подчиняется определенным
социально-уста­новленным нормам, а
их нарушение вызывает либо
неодобре­ние, либо возмущение, а в
крайних случаях порождает чувство
оскорбления. Лингвистические нормы
многообразны. Это, преж­де всего,
грамотное произношение слов, корректное
построение отдельных фраз, умение
логически правильно выстроить
выска­зывание, требование связности
речи, требование избегать упот­ребления
ненормативной лексики, оптимальный
подбор слов среди ряда синонимов,
адекватная артикуляция в произноше­нии,
недопустимость «слов-паразитов»,
соблюдение плавности речи, ее оптимальный
темп (отсутствие как неоправданных
пауз, так и «скороговорок») и др.

Далее,
неотъемлемым компонентом культуры речи
является требование информационной
насыщенности сообщения. Объем
высказывания должен соответствовать
количеству информации, включенному в
него. Перекос в сторону объема высказывания
порождает многословие и, вследствие
этого, негативную реакцию со стороны
собеседника. Перекос в сторону объема
информации ведет к недостаточно полному
ее пониманию и также снижает эффективность
коммуникаций.

Сообщения
должны быть, далее, предварительно
сформули­рованы в
идеальном плане, а затем — в вербальном.
«Не начи­найте говорить, пока вам
самим не ясно, что вы хотите ска­зать»
— так обычно формулируется это требование.

Эффективные
коммуникации требуют лаконичности
и
структурной
простоты построения
фраз. Недопустимо строить высказывания,
особенно руководяще-инструктивного
плана, так, что в силу их громоздкости
к концу высказывания слушающий уже
успевает забыть, о чем говорилось
вначале. Однако лако­низм — это не
только краткость, но и грамотное
построение высказываний. Они не должны
быть громоздкими в плане их структуры.
По возможности следует избегать
сложносочиненных и сложноподчиненных
фраз, а также сложных грамматических
оборотов. Все это допустимо и, более
того, необходимо в пись­менной речи,
но неэффективно в разговорной.

Любое
высказывание осуществляется на том или
ином эмо­циональном
фоне. Отсутствие
эмоциональной окраски, так же как и ее
гипертрофирование, — ошибки речи.
Поэтому одним из правил культуры речи
является соразмерность, гармония
содержания высказывания и меры (а также
«знака» — поло­жительного или
отрицательного) его эмоциональной
насыщен­ности.

Аналогичное
требование предъявляется и к сочетанию
вер­бальных и невербальных средств
коммуникации. Речь обычно сопровождается
жестикуляцией, мимическими и
пантомимичес­кими проявлениями. Их
характер, а также мера выраженности
должны быть адекватны содержанию самого
высказывания, должны помогать понять
его, быть иллюстративными.

Одно
из важнейших требований состоит в том,
что речь, вообще коммуникация — это не
самоцель, а средство, служащее определенным
задачам. Отсюда следует, что коммуникации
должны строиться с учетом их хмелевой
направленности и
по содержанию соответствовать той
задаче, для которой они осу­ществляются.
Имеется в виду соответствие не только
по содер­жанию, но и по объему.
Коммуникации должны удовлетворять
требованию «необходимости и достаточности»
для его понима­ния как средства решения
той или иной задачи.

Наконец,
еще одним важнейшим требованием культуры
речи выступает ее адекватность
особенностям адресата —
того, к кому она обращена. «Истина лежит
не на устах говорящего, а в ушах слушающего»
— так можно конкретизировать это
требо­вание. Его реализация предполагает
учет говорящим культурно-образовательного
уровня адресата, его профессиональных
знаний и компетентности, ценности
ориентации и интересов, насущных для
него потребностей, а также его личностных
качеств и опыта. Следует говорить на
том «языке», который характерен для
адре­сата. Способность говорить «на
разных языках» — в зависимос­ти от
специфики адресата — важное умение
руководителя, позволяющее ему «быть
своим» в очень разных социальных и
профессиональных группах.

Сочетание
указанных требований является одним
из условий коммуникативной компетентности
руководителя. Она выступает интегральным
качеством, синтезирующим в себе общую
культу­ру и ее специфические проявления
в профессиональной управ­ленческой
деятельности.

Коммуникативная
компетентность наиболее
полно и ярко проявляется
в тех ситуациях, когда межличностное
общение выхо­дит
на первый план, выступает главной формой
организации взаи­модействия руководителя
с подчиненными или с другими руково­дителями
— при проведении бесед
(индивидуальных
и коллектив­ных)
и переговоров.
Однако
при проведении деловых бесед и переговоров
она является хотя и необходимой, но
недостаточ­ной. При этом следует
соблюдать и иные — специфические
прави­ла.
В целом между ними трудно провести
четкую грань; однако они
все же различны по степени формализованное,
регламенти­рованности и статусу
участников. Общие коммуникативные
прави­ла
с психологической точки зрения для них
имеют много обще­го, а основные из них
заключаются в следующем [60].

• Устанавливать
  контакт с
  самых первых этапов беседы и (или)
  переговоров. Хорошим средством для
  этого является, напри­мер,
  умение заставить собеседника в самом
  начале контакта ска­зать
  «да» (пусть и по незначительному поводу),
  согласиться с вами [30].
  В этом отношении позитивен и так
  называемый метод Сократа, состоящий в
  такой формулировке вопросов, особенно
  в начале беседы, на которые можно дать
  только позитивный ответ.

• Тщательная
  предварительная подготовка к
  разговору и в особенности — четкое
  уяснение своих целей, характеристик
  со­беседника, а также общей тактики
  своего поведения во время него, подбор
  соответствующих аргументов.

• Наличие
  выработанной заранее собственной
  позиции. Как
  гласит афоризм А. Моруа, «самое трудное
  — не защищать свое мнение, а знать его».

• «Стараться
  меньше говорить, а больше слушать».
  Вообще умение
  слушать —
  важнейшая часть искусства ведения
  бесед и переговоров (основные правила,
  составляющие умение слушать, приведены
  в гл. 10). Кроме того что оно позволяет
  лучше и полнее понять позицию другой
  стороны (а также в ряде случа­ев —
  скрыть свою позицию), оно способствует
  возникновениюсимпатии,
  положительного отношения со стороны
  собеседника, поскольку
  свидетельствует о внимании и уважении
  к нему. Ни в коем случае нельзя перебивать
  собеседника. Более того, после окончания
  его очередного высказывания следует
  делать паузы, ко­торые
  озадачивают его, заставляют как-то
  пытаться их объяснить и ослабляют
  его позицию, повышая у него чувство
  неуверенности. Он как бы утрачивает
  при этом коммуникативную инициативу.

• Относиться
  к собеседнику или партнеру с искренним
  уваже­нием
  и
  (или) демонстративно его проявлять.
  Главное для любого собеседника — это
  его самооценка. Если с ней солидаризируются,
  если
  ее не только не ставят под сомнение, но
  и выдвигают на первый
  план, то многие коммуникативные проблемы
  решаются автоматически.
  Удовлетворение «потребности в значимости»
  собе­седника
  — ключ к успеху беседы и переговоров.
  Следует также чаще называть собеседника
  по имени. («Имя человека — самый
  сладостный и важный для него звук»
  [30].)

• Проявлять
  внимание
  к
  собеседнику: стараться во время беседы
  смотреть на него, желательно в глаза
  (хотя и не злоупот­реблять этим);
  задавать, казалось бы, незначимые, но
  подчерки­вающие внимание к собеседнику
  вопросы, солидаризироваться с ним в
  тех вопросах, где это только возможно.

• Не
  делать поспешных
  выводов, в
  особенности если собе­седник еще не
  до конца изложил свою точку зрения.
  Сами же выводы и реакции на аргументы
  собеседника не должны носить характер
  подчеркнуто эмоциональных проявлений.

• Не
  занимать в процессе беседы
  «оборонительно-пассив­ную»
  позицию; стараться
  быть не ведомым, а ведущим, т.е. активно
  влиять как на содержание, так и на общий
  характер беседы, в том числе на ее
  эмоциональную окраску.

• Стараться
  без необходимости не
  вступать в спор и
  по­мнить, что «лучший способ одержать
  победу в споре — это уклониться от
  него».

• Помнить
  о будущем — о тех последствиях, к которым
  явно или скрытно приведет беседа. Она
  может привести к до­стижению локальной,
  сиюминутной цели, но породить конфликт
  или неприязнь, которые в дальнейшем
  будут иметь более силь­ные негативные
  последствия, нежели сиюминутный
  результат бесед, переговоров.

Все
эти требования сохраняют свою правомерность
и при осуществлении более формализованных
типов контактов руководителя с
подчиненными — в ходе деловых
совещаний. Послед­ние,
однако, предъявляют и ряд дополнительных
требований к коммуникациям. В процессе
деловых совещаний обычно выделя­ют
пять основных этапов: начало
совещания,
передача
основной
информации, аргументация,
нейтрализация или
опровержение встречных замечаний и
аргументов, принятие
решения. Соответ­ственно
существует пять главных принципов
проведения деловых совещаний — для
каждого основного этапа [60]:

1. необходимо
   привлечь внимание участников к проблеме,
   мотивировать необходимость их участия
   в обсуждении;

2. пробудить
   личный интерес участников к возможно
   более эффективному решению обсуждаемой
   проблемы;

3. все
   высказывания, формулируемые в ходе
   совещания, должны быть по возможности
   максимально обоснованными и рационально
   аргументированными;

4. прежде
   чем пытаться опровергнуть аргументы
   других уча­ствующих в совещании лиц,
   следует попытаться раскрыть их
   действительные позиции, интересы,
   сомнения, т.е. причины самих аргументов;

5. соблюдать
   на практике принцип максимально
   возможного учета интересов участников
   совещания при выработке оконча­тельного
   решения.

Наряду
с этим существует ряд общих правил
речевого пове­дения во время совещаний.

Профессиональность:
на
первое место, несмотря на всю ее важ­ность,
все же необходимо ставить не форму
высказываний, а их содер­жание — его
конкретность, глубину, обоснованность,
содействие реше­нию обсуждаемых
задач.

Ясность:
следует
исходить не из того, что ясно и понятно
самому говорящему, а из того, что может
быть понято слушателями, участни­ками
совещания.

Постоянная
направленность:
не
забывать о конечных целях сове­щания
и не позволять ему «уйти в сторону» от
его основного предна­значения.

Наглядность:
следует
по возможности шире привлекать понятные,
а еще лучше — эмоционально окрашенные
примеры и иллюстрации.

Ритм:
обеспечивать
высокую интенсивность коммуникаций в
ходе совещаний, которая должна возрастать
по мере приближения оконча­ния
совещания.

Повторение:
ключевые
моменты и положения должны быть
сфор­мулированы неоднократно и в
различном виде. Лишь в этом случае они
произведут должное впечатление и будут
восприниматься по достоин­ству.

Внезапность:
заранее
подготовленная «импровизация» в виде,
на­пример, неожиданного аргумента
резко повышает шансы принятия точки
зрения стороны, ее предпринявшей.

Рамки
передачи информации:
аргументация должна подчиняться
требованию необходимости и достаточности.
Чтобы выступления руко­водителя
сохраняли мотивационный заряд, они не
должны быть чрез­мерно детализированными
и исчерпывающими. «Секрет быть скучным
состоит в том, чтобы рассказать все»
(Вольтер).

Необходимость
эффективной
концовки. Действенность
результатов совещаний и переговоров
резко повышается, если последней будет
высказана какая-либо эффектная фраза,
веский аргумент — часто не­ожиданный
для адресата, но относящийся к сути
обсуждаемой пробле­мы. Он должен
заготавливаться заранее, но приберегаться
до конца совещания или переговоров.
Например, одна из сторон заканчивает
свое участие в совещании фразой: «Да,
мы еще не сказали, что в случае осложнений
мы,
разумеется,
берем расходы на себя».

Правило
допустимой
открытости личной
позиции. Во многих случаях и особенно
— при проведении сложных переговоров,
окра­шенных отношениями конкурентности,
возникает следующая дилемма. С
одной стороны, все отмеченные выше
правила предписывают необходи­мость
четкого и полного определения личной
позиции в них. Но с другой — часто бывает
просто необходимо скрыть свою позицию.
Для этого может, конечно, использоваться
прием дезинформации. Однако более
эффективной является другая тактика:
не прибегая к дезинформа­ции,
раскрывать свою позицию не полностью:
это — прием «неполной правды». Известно,
например, что немецкий фельдмаршал А.
Мольтке, отвечая
на вопрос своих подчиненных о том, что
им говорить на переговорах — правду
или ложь, говорил: «Правду. Но не всю
правду».

Что
касается публичного
выступления руководителя
как еще одной формы коммуникации, то
здесь также существует ряд основных
правил. Одним из вариантов «кодекса»
такого рода правил является, например,
следующий перечень [47].

Делайте
сообщение в форме рассказа: представьте
себе, что вы ведете беседу с группой
людей по интересующей их проблеме.

Верьте
сами в то, что вы говорите. Аудитория
сама разберется, где фальшь, а где правда.

Варьируйте
силу голоса и тон, избегайте монотонности.

Смотрите
в аудиторию, а не в свои заметки.

Следите
за своей позой, не горбитесь, но и не
напускайте на себя важности.

Пользуйтесь
жестами лишь в том случае, когда нужно
подчеркнуть какое-либо положение, факт.

Следите
за произношением.

Пользуйтесь
только такими наглядными средствами,
которые видны всем. Перед выступлением
убедитесь в их готовности.

Старайтесь
вести изложение с позиций сообщения
чего-то нового, избегайте поучений.
Аудитория должна чувствовать дружеское
располо­жение к ней оратора.

Учитывайте
уровень подготовленности аудитории и
то, что она ожидает от выступления.

Стремитесь
к тому, чтобы выступление было «закруглено».
Это обеспечивается возвратом в конце
выступления к его исходному тезису.
«Конец речи, — писал выдающийся русский
юрист А.Ф. Кони, — должен закруглять ее,
то есть связывать с началом». В этом
случае усиливается и общее впечатление
от выступления, и само оно приобре­тает
большую побудительную силу.

В
заключение необходимо отметить, что
речевое поведение является также одной
из основных форм (наряду с другой —
формой письменного
распорядительства) организации
испол­нительских действий подчиненных,
т.е. формой непосредствен­ного
воздействия на них. Конкретные его виды
очень разнооб­разны; они обычно
упорядочиваются по «шкале директивности
— демократичности». В порядке убывания
меры директив­ное эти виды образуют
следующую последовательность:
категорическое требование, запрет,
приказ, распоряжение, по­рицание,
совет, намек, косвенное одобрение,
наставление, поже­лание.

21.2.
Коммуникативные явления и процессы в
управленческой деятельности

Все
формы коммуникативного поведения
руководителя базиру­ются на определенных
психологических феноменах и
закономер­ностях, объективно возникающих
в процессах коммуникации. Они обозначаются
понятием коммуникативных
явлений. Основ­ными
среди них выступают заражение, внушение,
убеждение, подражание. Каждое из них
имеет свою «сферу действия» и свои
специфические закономерности. От того,
насколько полно и грамотно это учитывается
в коммуникативном поведении, за­висит
его общая эффективность.

Заражение
определяется
как процесс передачи эмоционально­го
состояния от одного индивида к другому,
преимущественно на неосознаваемом
уровне — либо помимо основного контакта,
либо дополнительно к нему. Эффекты
заражения наиболее ти­пичны для
больших аудиторий, когда они как бы
усиливаются путем многократного
«отражения» людьми состояний друг друга
и приобретают характер «цепной реакции».
При этом индивид не испытывает
организованного, преднамеренного
воздействия, он просто бессознательно
усваивает образцы поведения других и
их состояния, подчиняется им.

Внушение
—
это процесс воздействия на психическую
сферу человека, связанный с преднамеренным
снижением сознатель­ности и критичности
восприятия им информации и ее реализа­ции
в действиях, с отсутствием целенаправленного
и активного ее понимания, логического
анализа, оценки и связи с прошлым опытом.
Содержанию внушенной информации в
дальнейшем присущ навязчивый характер,
оно с трудом поддается осмысле­нию и
коррекции и приобретает вид «внушенных
поведенческих установок». Эффективность
внушения зависит, прежде всего, от
авторитета «внушающего» — суггестора.

Убеждение,
в
отличие от внушения, построено на том,
чтобы с помощью логического, рационального
обоснования добиться добровольного и
осознаваемого согласия от человека,
принимаю­щего информацию. При внушении
достигается не согласие, а просто
принятие информации, основанной на
готовом выводе; при убеждении вывод
должен быть сделан принимающим ин­формацию
самостоятельно. Поэтому убеждение
представляет собой преимущественно
интеллектуальное воздействие, тогда
как внушение — преимущественно
эмоционально-волевое.

Подражание
имеет
ту основную специфическую черту, что в
результате
осуществляется не только принятие
какой-либо инфор­мации,
черт поведения других людей или групп,
но и активное воспроизведение черт и
образцов воспринимаемого поведения
дру­гих
в своем собственном поведении. Различают
несколько основ­ных
типов подражания: логическое и
внелогическое, внутреннее и внешнее,
подражание-мода и подражание-обычай,
внутри- и меж­групповое подражание.
Подражание выступает одной из форм
давления группы, организации на индивида
и является поэтому одним из основных
механизмов конформистского
поведения.

Психологические
механизмы всех указанных коммуникатив­ных
явлений, равно как и описанных форм
коммуникативного поведения, связаны с
существованием специфических
коммуни­кативных психических процессов
и тех качеств личности, кото­рые ими
обусловлены. Это — процессы эмпатии,
аттракции, идентификации, рефлексии и
др. Прежде
чем дать их характе­ристику, необходимо
определить некоторые понятия, описываю­щие
собой общий коммуникативный контекст,
в котором они развертываются.

Во-первых,
это понятие коммуникативного
поведения, образован­ного
последовательностью ряда основных
коммуникативных дей­ствий. Его
структура в целом сходна с общей
структурой комму­никации, описанной
в гл. 10; она, однако, включает и некоторые
дополнительные компоненты:

возникновение
коммуникативной мотивированности —
по­буждения (интенции) к началу
коммуникативного акта и выбо­ра его
формы (фаза инициации);

«вызов»
партнера, т.е. установление потенциальных
возможно­стей,
а затем — реального контакта с адресатом
коммуникации;

«отказ»
от вызова либо со стороны адресанта (в
случае невоз­можности установить
контакт), либо со стороны адресата (в
случае его нежелания вступать в контакт);

прием
вызова адресатом — в случае встречного
намерения и (или) согласия вступить в
контакт;

передача
информации (собственно коммуникация);

окончание
связи адресантом и предусмотренные
этим специ­фические операции,
символизирующие окончание контакта и
инициацию ответного высказывания со
стороны адресата;

возможные
прерывания связи адресатом;

в
ряде случаев в структуру коммуникативного
процесса вклю­чаются действия,
направленные либо на его прекращение,
либо даже на аннулирование уже сообщенной
информации;

получение
обратносвязевой информации от адресата
и ее ин­терпретация;

коррекция
первоначального сообщения и либо
завершение коммуникативного цикла,
либо его повтор (в случае недостиже­ния
первоначальных целей коммуникации).

Во-вторых,
это понятие коммуникативного
состояния. Дан­ное
понятие является обобщающим и характеризует
меру и полноту включенности личности
в коммуникацию, ее возможности и
активность в ней. Оно подразумевает и
готовность к приему влияний со стороны
других людей, которая обеспечивает
глобальную настройку личности на
коммуникацию — так назы­ваемую
рецептивную
установку. Ее
содержанием является пред­восхищение
личностью направленных на нее влияний,
высказы­ваний, действий, оценок.
Одновременно коммуникативное со­стояние
включает и установку, готовность к
собственным актив­ным коммуникативным
действиям.

В-третьих,
это понятие коммуникативной
компетентности, под
которой понимается способность
устанавливать и поддержи­вать
необходимые контакты с другими людьми.
В ее состав входит совокупность знаний,
умений и навыков, обеспечиваю­щих
эффективное протекание и результативность
коммуникатив­ного процесса.

В-четвертых,
это понятие коммуникативных
способностей, обеспечивающих,
наряду с компетентностью, высокий
уровень эф­фективности
взаимодействий. Они имеют своими
причинами, однако, не приобретенные
знания и умения, а специфические
личностные
качества и особенности. В состав
коммуникативных способностей входят
такие личностные качества, как
экстравертированность,
открытость (в том числе и когнитивная),
эмоциональ­ность,
проницательность, экспрессивность,
адекватная социальная перцепция
и др. Однако главную роль в обеспечении
коммуника­тивной
способности как интегративного качества
играют те про­цессы,
которые
относятся к категории коммуникативных
(точ­нее — высокий уровень их развития).
Они настолько тесно смы­каются с
коммуникативными способностями, что
их можно и нужно
рассматривать и как собственно процессы,
и как качества личности.
Основными среди них являются следующие
процессы и формирующиеся на их основе
личностные качества.

Эмпатия
(от
греч. empathea
— сопереживание) — проник­новение в
эмоциональные и иные состояния Другого
человека, постижение их. Это — особый
способ понимания внутреннего мира
другого, основанный не столько на
рациональном его ос­мыслении, сколько
на стремлении эмоционально откликнуться
и вникнуть в его проблемы. Другими
словами, это эмоциональное понимание.
В ряде случаев эмпатическое и рациональное
пони­мание могут противоречить друг
другу. При этом возникает чувство
неопределенности контакта с коммуникантом
и недове­рие к нему. Эффективность
процессов эмпатии возрастает по мере
увеличения прошлого опыта; в случае
сходства коммуни­кантов; совместимости
их установок, ценностей, направленности
личности, а также культурно-образовательного
уровня. Житей­ским эквивалентом
эмпатии часто выступает проницательность,
которая хотя к ней и не сводится, все же
во многом базируется на ней.

Идентификация
как
коммуникативный процесс буквально
означает уподобление себя другому.
Действительно, одним из самых простых
способов, механизмов понимания другого
являет­ся именно уподобление себя
ему. Понять партнера можно лучше всего,
встав мысленно на его точку зрения.
Субъект при этом как бы переносит себя,
погружается в пространство и время
личности другого человека, в систему
его личностных смы­слов и ценностей.
С идентификацией тесно связаны процессы
проекции
и
децентрации.
Децентрация
означает условный отказ от своего «Я»
и принятие в качестве «центра» своей
индивиду­альности образа «Я» другого
человека. Миропонимание строится при
этом по принципу «как если бы…» — т.е.
как бы это сделал другой, исходя из черт
его «Я». Проекция означает, что при
идентификации себя с другим этот «другой»
одновременно наде­ляется теми чертами,
которыми обладает сам индивид, который
осуществляет идентификацию. Проще
говоря, идентифицируя себя с кем-либо,
человек переносит на него некоторые
свои черты. Поэтому идентификация
никогда не является ни полной, ни точной,
ни «объективной».

Атрибуция
как
процесс причинного объяснения поступков,
мыслей, высказываний других людей уже
была рассмотрена в параграфе 15.2. Процессы
атрибуции позволяют «перекинуть мост»
от восприятия коммуникативной информации
к ее ос­мыслению и являются поэтому
одним из основных регулятивных средств,
обеспечивающих эффективность коммуникации.
Про­цесс атрибутирования лежит в
основе, главным образом, интел­лектуального
объяснения поведения и высказывания
других, их рационализированной
интерпретации.

Следующий
процесс — процесс аттракции
обеспечивает
фор­мирование эмоционального отношения
к воспринимаемому чело­веку, в частности
к партнеру по коммуникации. Аттракция
дослов­но означает привлечение,
притягивание. Это и процесс формирова­ния
привлекательности какого-либо человека
для воспринимающе­го, и одновременно
продукт этого процесса, т.е.
некоторое качество
коммуникативного отношения. В результате
процессов аттракции складывается
система социальных установок, частично
стереотипизированных. Эти установки
регулируют отношения лич­ности
с ее социальной микросредой; они
обозначаются понятием ситуационно-коммуникативных
аттитьюдов. В
известном смысле поэтому справедливо
положение, согласно которому личность
об­щается
не столько с «другими людьми», сколько
со «своими представлениями (аттитьюдами)
о них».

Так
же как у аттракции, выраженная эмоциональная
окраска присуща
другому — достаточно глубинному процессу
человека — аффилиации.
Аффилиация
в широком смысле определяется как
потребность,
стремление человека к включению в
какую-либо группу, а в узком — как одна
из причин контактного коммуника­тивного
поведения. Она поэтому часто выступает
как начальная, инициативная
фаза коммуникаций, переходящая затем
в более сложные и развернутые, осознанно
регулируемые коммуникатив­ные
процессы. Аффилиативные процессы
усиливаются в ситуациях потенциальной
угрозы и реальной опасности. Аффилиация
снижает чувство тревоги, повышает
состояние «группового комфорта», а ее
блокада
со стороны других членов группы порождает
состояние фрустрации и феномены
отчужденности.

Одним
из достаточно сложных коммуникативных
процессов, который выступает уже
фактически как определенная система
спе­цифических
действий, является фасцинация
англ. fascination
— очарование).
Это — специально организованное
вербальное и не­вербальное
воздействие, предназначенное для
уменьшения потерь семантической
информации при восприятии сообщения
адреса­том. Это — создание контекста
— «обрамления» коммуникатив­ной
информации, способствующего ее лучшему
восприятию. На­пример,
одним из типичных и мощных фасцинитирующих
средств являются слухи.
Достаточно
какой-либо информации придать эту форму
(«запустить слух в народ»), как она тут
же будет доведе­на до всех, причем в
достаточно полном и точном виде.

21.3.
Рефлексивные процессы в управленческой
деятельности

Все
рассмотренные процессы и явления находят
свое комплекс­ное проявление в наиболее
общем и наиболее важном коммуникативном
процессе — процессе рефлексии. Вместе
с тем рефлек­сия, будучи формой синтеза
коммуникативных процессов, харак­теризуется
еще одной важной и, по существу, уникальной
осо­бенностью. Рефлексия обладает
наивысшей
степенью
сложности, интегративности среди всех
известных сегодня процессов психи­ки.
Она выступает как продукт интеграции
всех трех основных классов психических
процессов — когнитивных, регулятивных
и коммуникативных. Ее результатом
является то, что у человека возникает
феномен сознания. Сознание — это
результативная сторона рефлексии, но
одновременно — и ее условие.

Кроме
того, благодаря рефлексии человек
оказывается в со­стоянии осознанно,
целенаправленно управлять всеми иными
психическими процессами; осознаваемо
и произвольно контро­лировать,
направлять их ход. Рефлексия представляет
собой поэ­тому «процесс организации
процессов», т.е. психический про­цесс
иного — более высокого порядка сложности,
нежели все иные психические процессы.
В силу этого она характеризуется и
новыми психическими особенностями,
дополнительными свойст­вами и
функциями. Этот процесс наиболее важен
именно для управленческой деятельности,
поскольку ее основным предметом являются
«социальные объекты», которые также
наделены свой­ством рефлексивности,
осознаваемости своего поведения.

Рефлексия
определяется в психологии и как особый
психи­ческий процесс,
и
как свойство
личности,
и как психическое состояние.
Как
специфическая для человека способность,
реф­лексия — это принципиально
присущая ему возможность вос­приятия
не только внешнего, но и внутреннего
мира. Это — способность к самоотражению
своей
психики, что является ос­новой свойства
и феномена сознания. Кроме того, это как
бы процесс «мышления о мышлении», когда
предметом, объектом мышления становится
оно само. Как состояние, рефлексия
ха­рактеризуется погруженностью
человека в свои мысли и чувства, его
отстраненностью от окружающих событий
и явлений. В пре­дельных случаях
состояние такого внутреннего самосозерцания
может трансформироваться в медитацию.
Одновременно реф­лексию можно и нужно
рассматривать в контексте общения,
коммуникации, т.е. в ситуациях, где она
обеспечивает понима­ние себя и другого,
формирование образов своего и чужого
«Я». Процесс рефлексии включает, таким
образом, анализ собствен­ного мышления,
а также общения с другими людьми,
рассуждение за другое лицо и понимание
другого. В связи с этим выделя­ют две
формы рефлексии: рефлексию собственной
деятельности и рефлексию внутреннего
мира другого человека.

В
структуре рефлексии различают четыре
ее основных аспек­та, в зависимости
от той функции, которую она призвана
реали­зовать.

Во-первых,
кооперативный
аспект
рефлексии. Имеет непо­средственное
отношение к психологии управления и
играет веду­щую роль в организации
коллективной деятельности. Он связан
с координацией профессиональных позиций
и групповых ролей субъектов, с кооперацией
их совместных действий. Кооператив­ный
аспект предполагает опору на рефлексивную
антиципа­цию — прогнозирование и
предвосхищение ответных действий
посредством постановки себя в позицию
других.

Во-вторых,
коммуникативный
аспект.
Рефлексия рассматрива­ется в качестве
необходимого компонента общения и
межличност­ного
восприятия; как специфическое средство
познания человека человеком. Здесь
имеет место размышление за другое лицо;
спо­собность
понять, что думают другие люди, и осознание
челове­ком того, как он сам воспринимается
партнером по общению.

В-третьих,
личностный
аспект
рефлексии. Он проявляется в способности
человека строить новые образы себя в
результате общения с другими людьми и
активной совместной деятельнос­ти.
Кроме того, в структуре сознания человека
существует ряд основных подструктур:
«Я»-физическое тело, «Я»-биологический
организм, «Я»-социальное существо,
«Я»-субъект своего поведе­ния. Рефлексия
интегрирует все эти подструктуры в
целостную систему.

В-четвертых,
интеллектуальный
аспект
рефлексии. Имеется в виду рефлексия как
умение субъекта выделять, анализировать
и соотносить с предметной ситуацией
собственные действия, осу­ществлять
произвольную регуляцию интеллектуальной
деятель­ности.

Рефлексия
собственной деятельности субъекта
рассматривает­ся в трех основных
формах — в зависимости от функций,
кото­рые она выполняет во времени:
ситуативная, ретроспективная и
перспективная рефлексия.

Ситуативная
рефлексия обеспечивает
непосредственную включенность
субъекта в ситуацию; осмысление ее
элементов; спо­собность субъекта
соотносить с предметной ситуацией
собственные действия,
координировать и контролировать элементы
деятель­ности в соответствии с
меняющимися условиями. Ее проявле­ниями,
например, выступает то, насколько часто
человек прибе­гает к обдумыванию
происходящего, как долго он это делает,
насколько тщательно готовится к принятию
решения, вообще — его склонность к
самоанализу в жизненных ситуациях.

Ретроспективная
рефлексия служит
для анализа и оценки уже выполненной в
прошлом деятельности, прошедших собы­тий.
В этом случае человек рассматривает
предпосылки, мотивы, причины происходившего,
результаты прошлого поведения, его
ошибки и возможные их причины. Процесс
ретроспективной рефлексии проявляется,
например, в том, как часто человек
«перебирает в уме» и оценивает прошлые
события, насколько он склонен анализировать
собственные ошибки и промахи, раз­мышлять
над причинами своих неудач и успехов.

Перспективная
рефлексия включает
в себя размышления о предстоящей
деятельности, планирование и представление
о целях и будущих результатах, а также
выбор наиболее эффектив­ных способов
ее выполнения и прогнозирование
вероятного ис­хода деятельности. Ее
примером может служить тщательное
пла­нирование деталей, которые значимы
для выполнения предстоя­щей деятельности,
частота мысленного обращения к будущей
деятельности, беспокойство о будущем.

В
качестве объекта рефлексии может
выступать не только сам познающий
субъект, но и сознание других людей.
Здесь имеет место «размышление за другое
лицо», способность понять, что думают
другие, осознание человеком того, как
он понимается в качестве партнера по
общению.

В
основе любого из видов рефлексии лежит
механизм
децентрации, включающий
в себя «мысленный выход» за пределы
непосредственного процесса жизни с
целью занять позицию вне ее для суждения
о ней.

Все
сказанное делает понятной большую роль
рефлексивных процессов в деятельности
управления. Рефлексивные процессы
занимают ведущее положение при реализации
любой из основ­ных управленческих
функций. Их эффективность определяется
точностью произвольного
контроля за
ними, что требует перво­очередного
«подключения» именно рефлексивных
процессов. В качестве примера можно
привести функцию мотивирования.
Мотивирование направлено на то, чтобы
исполнители были заинтересованы в
выполнении работы в соответствии с
делегиро­ванными правами и обязанностями,
а также с общим планом деятельности
организации. Это возможно лишь на основе
учета многих мотивационных факторов
и, главное, на основе понима­ния самой
мотивации как процесса создания
внутреннею по­буждения
к
деятельности в результате привлечения
системы по­требностей
личности. В связи с этим руководителю
необходимы навыки восприятия состояния
человека, его личностных характе­ристик,
мотивационной направленности, интересов,
типичных форм поведения в разных
ситуациях. Кроме того, известно, что
охотнее
всего человек делает то, на что решился
самостоятельно. Перед руководителем
поэтому стоит непростая задача — так
по­ставить перед подчиненными цель,
чтобы она воспринималась ими как
своя собственная. При выборе меры и
формы воздействия за проступки
подчиненных опытный руководитель также
старается понять,
почему провинившийся поступил именно
таким образом. Все это требует от
руководителя рефлексивной переориентации
своей
позиции в позицию подчиненного, наличия
соответственных рефлексивных способностей.
Рефлексия играет ведущую роль не только
при реализации основных управленческих
функций, но и занимает ключевое место
в структуре практически-социального
интеллекта
(см.
гл. 18). Его основные качества по самой
своей сути
рефлексивны. Они предполагают наличие
сформированной рефлексии
как способности, а также средств
реализации этой спо­собности
в произвольной регуляции деятельности.
Психологические исследования
показывают, что именно свойство
рефлексивности имеет
наибольшее количество связей и
зависимостей с основны­ми параметрами
интеллектуальной деятельности [33].

Наряду
с этим установлены и некоторые
психологические особенности структуры
самосознания
руководителя.
Так, неотъ­емлемой частью общения в
ходе выполнения любой управленчес­кой
деятельности является процесс получения
обратной связи. Принцип обратной связи
предполагает осознание себя через
со­отношение с другими. Эта рефлексивная
особенность приводит к формированию в
сознании специфического образования
— «зеркального Я». Это — система
представлений о собственной личности,
формирующаяся на основе восприятия ее
оценок, де­монстрируемых другими
людьми. В самосознании руководителя
переплетаются «Я» актуальное («что я
сделал, и как это отрази­лось на
других») и «Я» зеркальное («как оценивают
мои действия подчиненные работники и
вышестоящие руководители»). Если в «Я»
актуальном отражается взгляд руководителя
на дру­гих, то в «Я» зеркальном —
взгляд на себя со стороны других.
Показано, что для руководителей-мужчин
существенно большее значение имеет «Я»
актуальное, а для руководителей-женщин
на первое место часто выступает «Я»
зеркальное. «Я» зеркальное может
соответствовать представлениям
руководителя о себе или противоречить
им; выступать в качестве «оппонента»,
особенно после критических замечаний
в его адрес. Эта критика является угрозой
для актуального «Я». Если руководитель
признает оши­бочными проявления
актуального «Я», то происходит его
кор­рекция, приведение его в соответствие
с «Я» зеркальным. Поэто­му руководитель
всегда строит управление своим поведением
на основе оценочных суждений других,
интегрированных в «Я» зер­кальное.
Кроме того, в сознании руководителя
формируется мо­дель возможных
отклонений, которые необходимо избежать,
чтобы сохранить необходимый уровень
самоуважения («вилка» расхождений «Я»
актуального и «Я» зеркального).
Самокоррек­тировка внутренних связей
между «Я» актуальным и «Я» зер­кальным
является основой управления руководителем
своим по­ведением, условием успешной
управленческой деятельности. Реф­лексия
является также и основой для «проигрывания»
в собст­венном представлении событий
прошлого и настоящего в целях
прогнозирования
эффектов
управленческих воздействий. В связи с
понятием рефлексии выделяют еще одно
качество, которым обла­дает
«эффективный менеджер» — дидактичность.
Это —
умение довести
свои идеи, принятые решения, программы
до подчинен­ных в такой языковой и
экспрессивной форме, которая обеспечи­вает
понимание, усвоение, переработку
необходимой для эффек­тивной
работы информации и доверие к ней.
Дидактичность вклю­чает также и умение
говорить, слушать, убеждать, правильно
фор­мулировать
свои мысли. Итак, в свете всего сказанного
очевидна большая значимость рефлексивности
в управленческой деятельнос­ти.
Поэтому, казалось бы, чем более рефлексивным
является руко­водитель,
тем эффективнее его деятельность, тем
выше удовлетво­ренность
подчиненных руководством. В действительности,
одна­ко, существует более сложная
закономерность.

Специальные
исследования показали, что между уровнем
рефлексивности и эффективностью
управленческой деятельности нет прямой
связи. Лучшими в своем деле оказались
руководители, у которых способность к
самоанализу, к восприятию внутреннего
мира других людей была на среднем
(хотя
и достаточно развитом) уровне [33].
Руководители, имеющие низкий «индекс
рефлек­сивности», обладают недостаточными
способностями к выполне­нию основных
управленческих функций; характеризуются
в целом как профессионально неэффективные.
Но и руководители с сильно выраженной
«склонностью к раздумьям», часто
прибе­гающие к тщательному анализу
происходящего, нередко не справляются
с работой, требующей обработки больших
массивов информации, необходимости
оперативного принятия решения (подчас
в условиях дефицита времени и
неопределенности). Кроме того, доказано,
что высокая способность к рефлексии
связана с тревожностью, мнительностью,
склонностью испыты­вать чувство вины.
Требования профессии управленца стихийно
отсеивают тех, кто обладает чрезмерно
высоким уровнем реф­лексивности.
Рефлексивный руководитель поэтому не
обязатель­но «эффективный руководитель».
В заключение характеристики специфики
рефлексивных процессов в управленческой
деятель­ности необходимо остановиться
на понятии рефлексивного
уп­равления. Оно
имеет два смысла — «широкое» и «узкое».
В ши­роком смысле — это управление,
построенное с учетом и на основе
психологических закономерностей
рефлексии, о которых сказано выше. Это
синоним психологически обоснованного,
гра­мотного, гуманистически
ориентированного управления.

В
узком — специальном смысле под
рефлексивным управлением понимается
особая тактика воздействий на других,
в основе которой лежит проекция
собственных
способов поведения в той или иной
ситуации на прогнозируемое поведение
других людей. Кроме того, доказано, что
рефлексивное управление обычно при­водит
и к определенному переосмыслению
руководителем своей управленческой
деятельности. Такое переосмысление
включает пять главных и взаимосвязанных
процессов [39].

1. Преобразование
   прямых управленческих воздействий в
   коопера­тивно-партнерские взаимодействия,
   которые работают не по сиюми­нутным,
   а по долговременным интересам и целям.
   Это способствует повышению их устойчивости
   и равнозначно превращению прямого
   управления в самоуправление.

2. Перевоплощение
   руководителя, а также его сотрудников
   в такие роли, которые расширяют и
   обогащают внешние и внутренние контак­ты.
   Обогащение ролевого репертуара
   отрабатывается в ходе специали­зированных
   ролевых
   игр, девиз
   которых «Познай других через себя и
   себя через других».

3. Переоценивание
   на этой основе своих обязанностей,
   возможно­стей, желаний, стремлений
   на меняющихся путях партнерского
   взаи­модействия. Здесь происходит
   более углубленное понимание себя, более
   корректное понимание партнеров, более
   ясное понимание того, как тебя воспринимают
   другие.

4. Переструктурирование
   управленческих отношений руководителя
   в новую организацию совместного делового
   партнерства по долговре­менным
   интересам и конечным результатам с
   делегированием полно­мочий «снизу
   вверх» и «сверху вниз».

5. Переакцентирование
   руководителя с одной системы
   управленчес­ких ценностей на другую,
   которая закрепляет новый способ мышления
   и поведения [39].

Вопросы
для самопроверки:

1.
Какую роль играют коммуникации в работе
организации?

2.
Какие основные характеристики процесса
коммуникации выделяет автор?

3.
Назовите основные компоненты процесса
коммуникации.

4.
Какие существуют типы коммуникаций в
организации?

5.
Назовите основные этапы коммуникационного
процесса?

6.
Как Вы понимаете выражение «Истина
лежит не на устах говорящего, а в умах
слушающего»?

7.
Назовите основные требования к речевому
поведению руководителя.

8.
Что такое коммуникативная компетентность?

9.
Определите основные условия развития
коммуникативных способностей.

Вечная проблема любого бизнеса — как найти баланс между формальным и неформальным общением в компании. Без регламентов не получится контролировать процесс, но без возможности поделиться сложностями, пожаловаться или предложить креативную идею — дело может застопориться и перестать развиваться. Где уровень допустимой неформальности в общении между руководством и сотрудниками компании, и как совместить учет с абсолютно необходимой в работе творческой атмосферой, рассказывает Виктория Сакулова, HR Director студии Akademia.

Как устроена коммуникация в студии

Экономическое учение Маркса в наши времена подробно изучают только студенты экономических факультетов, но в нем есть понятия, известные всем: база и надстройка. Ими можно описать настройку коммуникации в бизнесе. В любом сообществе есть база — неформальная коммуникация, которая зарождается естественным образом в небольших коллективах для решения общих задач. У любой компании процесс идет так же: пока дело и команда формируются, все вопросы решаются без сложных регламентов.

Надстройка в виде процедур и регламентов возникает, когда бизнес выходит на стабильный и стандартизированный процесс. Или когда число сотрудников в нем становится слишком большим, чтобы работать без стандартизации. А когда команда из 10-30-50 человек совместными усилиями создает продукт с равной долей вовлечения в процесс и равной ответственностью каждого за результат — общение в формате регламентов практически не может возникнуть. В стартапах и digital-командах, база коммуникации чаще всего неформальна, а надстройка в виде формализации — это метрики, или контроль проектов в crm (мы используем Jira), часто в стиле Agile и бирюзовая модель управления.

В нашей студии коммуникация неформальна не только по «марксовским» причинам. Это максимально эффективно в коллективах до ста человек, особенно в такой специфичной отрасли, где соединяются IT и творчество. У нас есть формальные блоки, автоматизация, метрики и системы управления — но для поддержания духа творчества и нестандартных решений нужно больше неформального общения.

В Akademia за успешную реализацию проектов «болеет» не только Head, Project Manager или CEO, а все сотрудники студии. Обсуждение рабочих моментов и решения по внедрению тех или иных фич у нас не спускаются «сверху». Они обсуждаются и принимаются сообща внутри проектной команды. Поэтому каждый член команды и вовлечен в работу, и несет ответственность, равную со всеми, за конечный результат.

Формализация коммуникации просто идет вразрез с ценностями студии и убьет нужную в нашей сфере атмосферу креативности, открытости и свободы самореализации.

Каковы риски неформальной коммуникации

С одной стороны, неформальная коммуникация выглядит намного эффективнее, проще и современнее, чем следование формальным правилам. Но, с другой стороны, она создает и потенциальные риски для работодателя. Как найти баланс в общении с подчиненными, чтобы не переходить к фамильярности и панибратству? Как выстроить контроль за выполнением задач и оценивать вовлеченность каждого человека в процессы на каждом этапе?

Ключевое условие эффективной неформальной коммуникации — в том, что каждый сотрудник понимает свой вклад в конечный продукт, несет за него ответственность и перед работодателем, и перед коллегами по команде. Отсюда у любого специалиста, связанного с наймом, возникает задача — тщательно оценить перспективы каждого нанимаемого сотрудника и его уровень понимания ценностей компании.

HR важно понять не только то, что кандидат хорошо знает свою специальность, ему интересна работа в компании и ее сфера деятельности. Важно убедиться, что кандидат может самостоятельно принимать решения. И понимает ли он, в рамках даже самой небольшой рабочей роли, возможные последствия своих решений.

Оценить это нам помогают собеседования в формате, приближенном к реальному общению внутри команды. Мы обращаем внимание на то, как кандидат себя чувствует и ведет, насколько ему комфортно и способен ли он придерживаться негласных рамок, релевантных для неформального общения. Маркерами того, что человек, скорее всего, не впишется в коллектив, для нашей студии являются: неумение держать рамку общепринятых норм этикета, переход на фамильярности или обсценной лексику.

Также на собеседованиях мы предлагаем разобрать реальные кейсы, с которыми сталкиваются наши сотрудники. Это помогает оценить способ мышления и рассуждения кандидата и то, сможет ли он эффективно влиться в команду.

Такое собеседование, по сути, является демоверсией обычного рабочего процесса в студии, дает понимание рисков компании. Можно видеть, стыкуются ли рабочие скиллы, культурные и социальные коды компании и кандидата.

Как поддерживать эффективную работу при неформальной коммуникации

База неформального общения не отменяет контроля за процессами. Элементы систематизации и структурирования, безусловно, нужны. В нашем случае контроль проектов идет через Jira: без этого невозможно четко планировать проекты, распределять загрузку сотрудников, оценивать и отслеживать сроки выполнения задач.

А вот для детального обсуждения рабочего процесса есть чаты в Telegram и обсуждения в Zoom: здесь оперативно обсуждаются детали проектов, можно обмениваться идеями, примерами, кейсами — чтобы настроить общее видение проекта.

Те, кто работает в развивающихся, digital-, IT- и стартап-областях, знают, что чаще всего просадка возникает в работе с удаленными сотрудниками. В Akademia 80% сотрудников работают в офисе или гибридно, а полностью на удаленке — примерно 20%. Коммуникация с последними порой проседает, особенно в смысле контакта руководства и сотрудников. Из-за этого у таких сотрудников может возникать чувство недооцененности и покинутости — а это ведет к уменьшению их мотивации. Чтобы нормализовать ситуацию, нужно вести с этими людьми планомерную работу.

Я разбила эту работу на этапы:

По итогу была введена система регулярной коммуникации с удаленной частью команды. Дело не только в том, чтобы давать обратную связь по решению проблем людей и реализации пожеланий. А еще и в том, чтобы после вскрытия и обсуждения сложностей, действовать в соответствии с достигнутыми договоренностями и обсуждать все промежуточные результаты. Поначалу это может быть непросто, но этот процесс должен быть начат — иначе долгосрочного и стабильного эффекта коммуникации не будет. А значит, и рабочие задачи и процессы с удаленной частью команды не улучшатся.

Какие сложности бывают в коммуникации

Взаимодействие в команде — всегда комплексная работа, в которой участвуют и руководители, и сотрудники. Но тон и формат общения задает именно HR. Это его обязанность — выстроить доверительные отношения со всей командой, и обеспечить бесперебойность продуктивной обратной связи между коллегами по их действиям. А также его задача — выстроить систему общения так, чтобы минимизировать риск конфликтных ситуаций. А в случае их возникновения — продумывать способы их урегулирования и алгоритмы отлаживания коммуникаций в коллективе.

Большинство проблем между руководителем и сотрудником (и сотрудников между собой) связано с общением — либо они друг друга недопоняли, либо не нашли компромисс. В таких случаях HR должен беспристрастно выслушать комментарии по конкретной ситуации от каждой стороны. И выявить, что стало мотивом того или иного действия. Затем нужно проанализировать все ответы и сформировать идеи компромиссных решений. После этого нужна встреча обеих сторон при модерации HR — донести до каждого свои мотивы и позицию, и обсудить компромиссы.

В моей личной практике, как и у многих HR-специалистов, бывали сложные кейсы, которые можно назвать «сотрудники VS токсичный руководитель». В одной из компаний, где я работала ранее, был юридический отдел, текучесть кадров в котором била все рекорды: самое долгое время работы одного сотрудника составляло 7 месяцев, после чего люди увольнялись.

Анализ процессов внутри отдела показал, что задачи на сотрудников сыпались хаотично и никогда не было четкого их распределения по интересам или сильным сторонам сотрудников. Плюс руководитель отдела был довольно токсичный, любил публично критиковать подчиненных, отчего обстановка была демотивирующей.

По итогу была проведена ревизия коммуникации и перенастроена система найма и контроля:

В Akademia мне не пришлось перестраивать радикально коммуникацию, поскольку в студии ценности общности реализованы в полной мере. Но приведенный выше кейс иллюстрирует два важных постулата.

Первый постулат: если в компании неформальная коммуникация заблокирована, то руководство не получает обратную связь от команды и, с высокой вероятностью, проблемы сотрудников копятся и не обсуждаются — а значит, и не решаются. В таком случае формальная мотивация и регламенты могут просто не работать, потому что они не решат эмоциональные проблемы или проблему выгорания, и утечка кадров может только нарастать.

Второй постулат: в любом бизнесе важна готовность руководства настраивать обратную связь и оперировать не только формальными регламентами и KPI, но и выявлять сложности — а в том, чтобы их выявить и решить, поможет только системное, человеческое и неформальное общение.

Как повышать эффективность коммуникации

В эффективности коммуникации огромную роль играет прозрачность процессов: когда люди четко видят, что каждый из них делает и зачем, как они взаимосвязаны между собой, то возможностей для демотивации или придумывания несуществующих проблем становится меньше. Кроме того, прозрачность как общий фон позволяет любому сотруднику чувствовать себя спокойно и знать: в любой момент он может озвучить свои идеи, поделиться мнением, дать комментарий, сообщить о проблеме и попросить помощи в ее решении. Это добавляет мотивации в работу человека.

Поэтому HR должен в первую очередь описать базовые правила работы команды. Например, я оформила структуру студии, добавила в нее обязанности сотрудников и их контакты — и это сразу дало людям структурность понимания. До этого момента некоторые не до конца понимали, кто кому подчиняется, за что отвечает и на каких проектах работает. Сейчас все прозрачно и ясно.

Здесь также очень важен процесс адаптации новых сотрудников. Сначала нужно его представить команде — достаточно простой рассылки информации по новичку. Какую роль он занимает, как выглядит, кто его руководитель, какое место в структуре он занимает, каковы его контакты?.. Это поможет команде быстрее интегрировать нового человека в работу по нужным профилям и ролям. А новому сотруднику наличие структуры студии и полной раскладки по команде поможет сразу системно подходить к коммуникации.

Конечно, процесс регулирования (повышения) заработной платы также очень важен. Он не должен быть интуитивным ни для руководства, ни для сотрудников. Нужно только мотивированное решение, понятное для обеих сторон. Сотрудник или его руководитель аргументирует повышение с учетом достигнутого прогресса в работе, а руководство студии либо соглашается с убедительными доводами, либо мотивирует что именно сотрудник должен изучить, чтобы получить соответствующую прибавку.

Сроки всегда понятны: все повышения рассматриваются с 20-го по 30 число каждого месяца и сотруднику дается полная обратная связь.

При таком четком и понятном всем процессе ни у кого не возникнет сомнений в том, что оплата труда у каждого — мотивирована и зависит от рабочих результатов, а не от личностных факторов. Это дополняет мотивации каждому.

Наконец, очень важна автоматизация: как в подборе персонала, системе оценке кандидатов, так и в составлении графиков отпусков или отгулов. Это помогает большей прозрачности организационных процессов.

Мы выявили
коммуникативные способности руководителей
высшего и среднего звена управления с
помощью методики М.Снайдера. (Текст
методики находится в Приложении).
Полученные результаты представлены на
гистограмме.

Рис 6. Гистограмма
коммуникативных свойств руководителей,
где

1 – коммуникативный
контроль, 2 – умение слушать, 3 – умение
вести беседу

Среднегрупповой
балл испытуемых по субтесту, определяющему
коммуникативный контроль, равен 5,57.
Полученные результаты позволяют сделать
вывод о том, что у руководителей средний
уровень коммуникативного контроля. Они
искренни, но зачастую несдержанны в
своих эмоциональных проявлениях, однако
умеют считаться в своем поведении с
окружающими людьми.

Среднегрупповой
балл испытуемых по субтесту, определяющему
умение вести беседу, равен 32,26..
Следовательно, руководители хорошие
собеседники, но иногда отказывают
партнеру в полном внимании.

Среднегрупповой
балл испытуемых по субтесту, определяющему
умение слушать, равен 73,93.
Чем выше балл, получаемый по тесту, тем
лучше развито умение слушать собеседника.
Следовательно, руководители являются
хорошими слушателями в процессе деловой
коммуникации.

Рис.7. Гистограмма
соотношения коммуникативных свойств
руководителей высшего и среднего звена
управления, где

1 – коммуникативный
контроль, 2 – умение слушать, 3 – умение
вести беседу

Значимых различий
с помощью критерия
Манна-Уитни
между группами руководителей по
должностному статусу обнаружено не
было. Руководители как высшего, так и
среднего звена управления обладают
средним уровнем коммуникативного
контроля, являются хорошими собеседниками
и слушателями в процессе деловой
коммуникации.

Рис. 8. Гистограмма
соотношения коммуникативных свойств
руководителей до и после 30 лет, где

1 – коммуникативный
контроль, 2 – умение слушать, 3 – умение
вести беседу

Нами были обнаружены
значимые различия с помощью критерия
Манна-Уитни между
группами руководителей по возрасту в
уровне коммуникативного контроля.
Оказалось, что более молодые руководители,
входящие в 1 группу (до 30 лет) обладают
более высоким уровнем коммуникативного
контроля, чем руководители старше 30
лет. Они более гибко реагируют на ситуации
деловой коммуникации, легче входят в
любую роль, в состоянии предвидеть
впечатление, которое производят на
окружающих.

2.2.3. Исследование коммуникативных и организаторских склонностей у руководителей высшего и среднего звена управления

Мы исследовали
коммуникативные свойства руководителей
с помощью методики КОС-2. (Текст методики
находится в Приложении).

Рис. 9. Гистограмма
соотношения коммуникативных и
организаторских склонностей руководителей

Нами получены
следующие результаты: среднегрупповой
результат уровня развития коммуникативных
склонностей испытуемых равен 16,47
балла, среднегрупповой результат уровня
развития организаторских склонностей
– 16,77
балла. Чем выше балл, получаемый по
каждой из шкал, тем выше уровень развития
коммуникативных и организаторских
склонностей. Следовательно, руководители
нашей выборки обладают высоким уровнем
развития как коммуникативных, так и
организаторских склонностей. Они хорошо
владеют навыками деловой коммуникации,
умеют ее адекватно организовывать. Их
деловые беседы, переговоры, совещания,
телефонные переговоры строятся достаточно
успешно благодаря хорошо развитой
коммуникабельности и организаторским
умениям.

Мы можем сделать
вывод, что руководители являются хорошими
организаторами и обладают высокой
коммуникабельностью. У них развиты
умение чётко и быстро устанавливать
деловые и товарищеские контакты с
людьми, стремление расширять контакты,
участие в групповых мероприятиях, умение
влиять на людей, стремление проявлять
инициативу.

Рис. 10 . Гистограмма
соотношения коммуникативных и
организаторских склонностей руководителей
высшего и среднего звена управления.

Нами были обнаружены
значимые различия с помощью критерия
Манна-Уитни между
группами
руководителей по должностному статусу.
Оказалось, что руководители среднего
звена управления имеют более высокий
уровень развития организаторских
склонностей по сравнению с руководителями
высшего звена управления. Они лучше
владеют навыками деловой коммуникации
и умеют ее более адекватно организовывать.

Рис. 11 . Гистограмма
соотношения коммуникативных и
организаторских
склонностей руководителей до и после
30 лет.

Нами были обнаружены
значимые различия с помощью критерия
Манна-Уитни между группами
руководителей по возрасту. У более
молодых руководителей (до 30 лет) лучше
развиты коммуникативные склонность по
сравнению с руководителями более
старшего возраста (старше 30 лет). Они
являются более коммуникабельными и
обладают более высокими навыками деловой
коммуникации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В качестве примера можно привести матрицу коммуникаций одного из проектов.