Континуум стилей руководства это

Стиль
управления
— типичная манера и способ поведения
менеджера.

Наиболее
четко здесь различают три стиля:

— Авторитарный.
Преимущественное использование командных
методов управления, ориентация на задачу
или на себя, централизация полномочий,
подавление инициативы, жесткий контроль,
высокое мнение о себе, навязывание своей
воли, минимальное информирование, малая
гласность, предпочтение наказаниям,
устранение неугодных, нетерпимость к
критике, грубость, нетактичность,
невыдержанность.

— Демократический.
упор на социально-психологические и
экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование
полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы,, адекватность
самооценки, высокая нравственность,
широкая гласность, полное информирование,
предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике,
доброжелательность, вежливость.

— Либеральный.
бессистемность в методах, ориентировка
на себе, не использование полномочий,
самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения,
использование коллегиальности для
уклонения от ответственности,
бессистемность стимулирования,
безразличие к критике, отсутствие заботы
о персонале.

Автократично
— либеральный континуум стилей руководства.

По
традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным (это
одна крайность) и либеральным (другая
крайность) или это будет стиль,
сосредоточенный на работе, и стиль,
сосредоточенный на человеке. Рис. 1
показывает Автократичный либеральный
континуум.

 

рис.1

В
теории менеджмента для оценки стилей
широко используется метод построения
управленческой решетки Блейка и Муттона
.

Она
представляет собой таблицу, состоящую
из 9 строк и 9 столбцов, пересечение
которых образует 81 поле. Если такую
таблицу наложить на правый верхний
квадрант, образованный осями абсцисс
и ординат, то на них можно отобразить
величину экспертных оценокподходов,
которых придерживается тот или иной
конкретный руководитель, и опре­делить
занимаемое им поле на «решетке»,
характеризующее при­меняемый им на
практике стиль управления.

12.Мотивационная функция менеджмента. Модель мотивации через потребности. Теория мотивации Маслоу Теория потребностей Маслоу

Абрахам
Маслоу признавал, что люди имеют множество
различных потребностей, но полагал
также, что эти потребности можно разделить
на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности
   являющиеся необходимыми для выживания
   — потребности в еде, воде, убежище, отдыхе
   и сексуальные потребности.

2. Потребности
   в безопасности и уверенности в будущем —
   потребности в защите от физических и
   психологических опасностей со стороны
   окружающего мира и уверенность в том,
   что физиологические потребности будут
   удовлетворены в будущем. Проявлением
   потребностей уверенности в будущем
   является покупка страхового полиса
   или поиск надежной работы с хорошими
   видами на пенсию.

3. Социальные
   потребности, иногда
   называемые потребностями в причастности
   — чувство принадлежности к чему или
   кому-либо, чувство, что тебя принимают
   другие, чувства социального взаимодействия,
   привязанности и поддержки.

4. Потребности
   в уважении —
   потребности в самоуважении, личных
   достижениях, компетентности, уважении
   со стороны окружающих, признании.

5. Потребности
   самовыражения —
   потребность в реализации своих
   потенциальных возможностей и росте
   как личности.

Система
потребностей Маслоу – иерархическая,
то есть потребности нижних уровней
требуют удовлетворения и, следовательно,
влияют на поведение человека прежде,
чем на мотивации начнут сказываться
потребности более высоких уровней. В
каждый конкретный момент времени человек
будет стремиться к удовлетворению той
потребности, которая для него является
более важной или сильной. Прежде, чем
потребность следующего уровня станет
наиболее мощным определяющим фактором
в поведении человека, должна быть
удовлетворена потребность более низкого
уровня.

Поскольку
с развитием человека как личности
расширяются его потенциальные возможности,
потребность в самовыражении никогда
не может быть полностью удовлетворена.
Поэтому и процесс мотивации поведения
через потребности бесконечен.

Например,
человек, испытывающий голод, будет
сначала стремиться найти пищу и только
после еды будет пытаться построить
убежище. Живя в удобстве и безопасности,
человек сначала будет побуждаться к
деятельности потребностью в социальных
контактах, а затем начнет активно
стремиться к уважению со стороны
окружающих. Только после того, как
человек почувствует внутреннюю
удовлетворенность и уважение окружающих,
его важнейшие потребности начнут расти
в соответствии с его потенциальными
возможностями. Но если ситуация радикально
изменяется, то и важнейшие потребности
могут круто измениться.

Для
того чтобы следующий, более высокий
уровень иерархии потребностей начал
влиять на поведение человека, не
обязательно удовлетворять потребность
более низкого уровня полностью. Таким
образом, иерархические уровни не являются
дискретными ступенями. Например, люди
обычно начинают искать свое место в
некотором сообществе задолго до того,
как будут обеспечены их потребности в
безопасности или полностью удовлетворены
их физиологические потребности. Этот
тезис можно отлично проиллюстрировать
на примере той большой важности, которую
имеют ритуалы и социальное общение для
примитивных культур джунглей Амазонки
и некоторых частей Африки, хотя там
всегда присутствуют голод и опасности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
2. их способность выполнять задания;
3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
4. психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• Ml — люди не способны и не желают работать;
• М2 — люди не способны, но желают работать;
• М3 — люди способны, но не желают работать;
• М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

• требования к качеству принятия решения (ТК);
• требования к приверженности подчиненных (ТП);
• информированность руководителя (ИР);
• структура задачи (СЗ);
• вероятность поддержки подчиненных (ВП);
• согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
• конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

• информированность подчиненных (ИП);
• ограничение во времени (ОВ);
• географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

• авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Стили руководства персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ПоВЕденческий подход

1.1 Типология
Курта Левина

.2 Теории
«х» и «у» Дугласа МакГрегора

.3 Модель
Лайкерта

.4 Стили
руководства по классификации университета Огайо

.5
Управленческая решетка Блейка и Мутона

2. ситуационный подход

2.1 Континиум
лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

.2 Модель
ситуационного лидерства Фидлера

.3 Подход
«путь-цель» Митчела и Хауса

.4 Теория
жизненного цикла Херсея и Бланшара

.5 Модель
Врума-Йеттона-Яго

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем
методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер) исполнения
этих методов.

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя;
он «подбирается» как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно,
а во-вторых, — соответствовало ситуации. Но то, что удобно и привычно
руководителю, вовсе не обязательно является таковым для его подчиненных. Вот
здесь-то, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителей и подчиненных
возникают многочисленные проблемы, способные существенно затруднить деловое
общение и снизить эффективность руководства.

Целью работы является рассмотрение и анализ стилей руководства
персоналом. Данная цель предполагает решение следующих задач: рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства, их достоинства и
недостатки; определить, что представляют собой поведенческий и ситуационный
подходы к эффективному лидерству; ответить на вопрос, какие стили поведения
лидера наиболее эффективны в управлении, а также какую роль играют личные
качества и ситуация.

руководство
поведенческий лидерство управленческий

1. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД

Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности
определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также
признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к
подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось
понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих
стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в
значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного
подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в
теориях лидерства. (3, с.507)

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем
стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в
самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных
полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует
свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на
манеру его поведения, на стиль руководства.

1.1 Типология Курта Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было
проведено Куртом Левином и его коллегами (6 с.350). По классификации Курта
Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или
либеральным.

Типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е
годы остается популярной и в наши дни. Долгожительство этой, ставшей
классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и
наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

(Позднее, политизированные американцы заменили термин
«нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же
самые стили стали обозначаться как «директивный»,
«коллегиальный» и «попустительский».)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия
решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых
санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы
управления. (8, с.121)

Рис.1. Автократично — либеральный континуум стилей руководства

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной
власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких
полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется
разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не
концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется
минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать
собственные решения. (6, с.350)

К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к
выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако,
уменьшается мотивация, снижается качество и особенно — оригинальность исполнения;
возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем
и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве
значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с
демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать
неудовлетворенность таким стилем. (3, с.509)

Выделенные типовые стили руководства — это «идеальные типы»,
конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не
встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая
комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то
одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые
качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния
личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном
случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует
определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить
к уменьшению других.

1.2 Теории «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора

Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента
оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о
мотивах поведения и природе человека в труде.(5, с.119)

МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к
работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы.

. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

. Больше всего люди хотят защищенности.

. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более
мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет
легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в
пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое,
каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и
использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от
представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд — процесс
естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.

. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.

. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением
цели.

. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. (6,
с.349-350)

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из
представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в
социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать
такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа
как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю
мотивацию деятельности.(3, с.509)

Организации, где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в
выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за
подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель
действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной
группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности
подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать
ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что
их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители —
приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в
бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы
создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше
как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен
оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса,
применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.

1.3 Модель Лайкерта

Рис.2. Континуум стилей лидерства Лайкерта.

Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего заботится о
содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы
вознаграждения для повышения производительности труда. Руководители,
сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению
производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека.
Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в
значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства (Рис.3) (6, с.352).

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рис.3. Стили лидерства Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут
поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии
решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют
подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и
взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.
Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на
человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на
работу.(3, с.511-512)

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем,
стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на
взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и
ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство
вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

1.4 Стили руководства по классификации университета Огайо

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по
исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила
комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения
руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на
человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет
одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему,
согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам:
структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение,
когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои
взаимоотношения с ней.

Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе
взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и
подчиненными. Очень важно отметить, что уважение — это не внешнее проявление типа “похлопывания по
спине”.

Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих
внимание к подчиненным, приведены на Рис.4.

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Рис.4. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию
к подчиненным.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих
элементов в руководстве представлены на Рис.5.(6, с.352-353).

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с
руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние
исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Высокая          Низкая	Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования Высокая степень Внимания к подчиненным
	Низкая степень структурирования  Низкая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования  Низкая степень внимания к подчиненным
	Низкая Высокая
	Структурирование

Рис. 5. Комбинации размерностей стилей руководства по классификации
университета Огайо.

1.5 Управленческая решетка Блейка и Мутона

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована
и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.6.) .

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1
до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1
до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем
81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов
поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной
матрицы.

Рис.6. Управленческая решетка.

Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы
относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не
обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта.
Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

.1. — страх перед
бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно
холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи
постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать
конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в
производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком.
Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей
не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят
либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

.9. — дом
отдыха(социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших,
теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности
выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют
особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха
заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой
руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту
поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления
очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения
трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто
ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к
себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

.1. — авторитет — подчинение. Руководитель очень
заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые
во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют
никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они
считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа
являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и
взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой
дисциплины.

.5. — организация
(производственно-социальное управление). Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который
умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает,
что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но
обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над
процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за
осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства.
Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство,
заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные
взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется
непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и
движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем
управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны
внутренней жизни коллектива.

9.9. — команда.
Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.
Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта
позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно
относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от
менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе,
данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить
максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.
Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в
процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса
производства. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным
стилем — было поведение руководителя в
позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень
внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они
также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и
однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться
к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.(6, с.353)

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее
популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только
удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

 

2. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Развитие проблемы руководства и лидерства в предыдущих
подходах привело, таким образом, к следующим основным результатам. Во-первых,
действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие
выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, существуют значительные
и стабильные стилевые различия выполнения этих функций, проявляющиеся в общей
манере поведения руководителя — стиле руководства.

Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни
стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой
деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих
ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является поэтому
главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Более того,
в ряде случаев эти дополнительные — ситуационные факторы могут играть ведущую
роль в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся: характер
управленческой деятельности, тип выполняемых заданий, отношения руководителя с
подчиненными, уровень зрелости подчиненных, их доминирующие потребности,
степень информированности руководителя, условия внешней и внутриорганизационной
среды и др.

В результате оформился особый — ситуационный подход,
главной идеей которого было предположение, что лидерское поведение должно быть
разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства
исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы
обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую
предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.(3, с.514)

Ниже будут рассмотрены следующие концепции
ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта;
модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и
Бланшара; модель «путь — цель» Хауза — Митчелла; ситуационная модель принятия
решения Врума — Йеттона — Яго.

2.1 Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из
семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на
отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и
создавшейся ситуации. На Рис.7 показан весь спектр выборов между
демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с
интересом к отношениям или к работе.

Рис.7. Континиум лидерского поведения.

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями
основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека.
Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и
что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой
работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть
дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них
трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во
втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов
модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных
лидерских стилей.

Последующее развитие данной модели столкнулось с
трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями
и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях
лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое
увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные
представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более
трудным.(1, с.405-406)

2.2 Модель ситуационного лидерства
Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории
ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине
60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером.
В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность
определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для
определенного лидерского стиля. Согласно этой модели существует три основных
фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя в определенной
ситуации и одновременно — характеризующих сами ситуации:

·        отношения между руководителем и
подчиненными;

·        структура задачи и, прежде всего,
такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки,
структурированность, привычность и понятность;

·        должностные полномочия, включающие
нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также
уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчиненные.(3, с.515)

Каждый из этих параметров может быть описан на минимальном и максимальном
уровнях, т.е. как «хороший» и «плохой». Тогда сочетание двух уровней трех параметров
дает восемь основных типов управленческих ситуаций (Рис. 8).

Рис.8. Как меняется стиль эффективного руководства в
зависимости от ситуации.

Можно видеть, что эти восемь типов ситуаций
характеризуются различной степенью благоприятности для руководства и она
уменьшается вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной является ситуация первого
типа, а наименее — ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности
ситуаций является предложенное ф. филлером понятие ситуационного контроля —
степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на нее
воздействие. Результаты проведенных Ф. Фидлером исследований выявили следующую
главную закономерность. Эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций
у представителей разных стилей является различной. Руководитель,
ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в
самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель,
ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью в средних
по степени контроля за ситуацией условиях. Другими словами, в ситуациях очень
высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают
руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со средним — «умеренным»
контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на
отношения.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена
недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она
также имеет ограничения , но это не значит, что она бесполезна для практики
управления. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет
больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и
что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно
благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного
подхода к управлению.

2.3 Подход «путь-цель» Митчела и Хауса

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства
получила свое развитие в 70-е гг. В своей основе она базируется на
мотивационной теории ожидания . Исходной посылкой является предположение, что
работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь
между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и
вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь
между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий,
имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение
полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер
— это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При
этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от
ситуации.

Директивное лидерство — высокий уровень
структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что
и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство — большое внимание
нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и
обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение — установление
напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем,
уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня
выполнения работы.

Участвующее лидерство — совет с подчиненными и
внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение
подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель
предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из
указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей
зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа
ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной
среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного
лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий
индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное
вознаграждение определялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения
контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а
вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с
наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием
других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль.
Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей
опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером,
ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в
управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной
среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и нормы.

В рамках того или иного лидерского стиля происходит
взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами,
оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь,
восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей
определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание
лидера.(1, с.415-416)

2.4 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства,
которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые
эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость
отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое
поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в
отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным
качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.
Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы
проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять
и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.
Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению,
способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и
опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной
оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или
группы.

Второй стиль S2 — «продавать» —
подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован
и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные

Рис. 9. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.

хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним
уровнем зрелости (М2).

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ).
В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.
Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и
высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет
стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что
подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных
указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к
выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность
своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений,
а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности,
руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их
большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4
характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и
могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль
делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень
ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и
Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие
модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала
отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное
деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и
«делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике
вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.(6, с.361)

2.5 Модель Врума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства
является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая
позже была существенно дополнена с участием Артура Яго.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства,
которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени
подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от
характеристик ситуации или проблемы.

А I — Вы сами решаете проблему и принимаете решение.

А II — Роль Ваших подчиненных в принятии решений — предоставление
необходимой информации, а не поиск решений.

Это автократичные стили.

С I — Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в
группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II — Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать
мнение коллектива.

Это консультативные стили.II — стиль полного участия: совместное решение
проблемы.

Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали
семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные
-руководитель», а также модель дерева решений.

Одной из отличительных особенностей модели является
то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение
личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об
автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или
участвующем лидере.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство
на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в
этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули
в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не
создав завершенной теории. Это не означает, что личные качества и поведение не
имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными
компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в
эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы.
Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у
руководителя информацию.

Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в
доказательстве того, что стили управления характеризуются различной
адекватностью и дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях,
в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы
добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные
типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях.
Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства — адаптивным,
приспособляемым к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем
больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей степени
он способен к установлению соответствия ситуаций и лучшего для них стиля, чем
более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность
его деятельности.

В рассмотренных моделях делается попытка определить
различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных
эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по
набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и
путей нахождения связи между ними . По-разному в моделях определяется
эффективность лидерства. Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у
Херсея и Бланшар-да — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а
Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению
специалистов, модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на
практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея
и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального
уровня выполнения работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Виханский, О.С. Менеджмент: учебник /
О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998. — 528 с.

2 Грачев, М.В. Суперкадры: управление
персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. — М.: Дело, 1993

3 Карпов, А.В. Психология менеджмента:
учеб. пособие / А.В. Карпов. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с.

4 Кондэ, Г. Развитие и
совершенствование служб управления / Г. Кондэ. — М.: Прогресс, 1970.

5 Кравченко, А. И. История менеджмента:
учеб. пособие для студентов вузов / А. И. Кравченко. — М.: Академический
Проект, 2000. — 352 с.

6 Мескон, М. Основы менеджмента / М.
Мескон. — М.: Дело, 1996.

7 Основы менеджмента: учеб. пособие /
под ред. А.А. Радугина.- М.: Центр, 1997.- 432 с.

8 Психология и этика делового общения /
под ред. В.Н. Лавриненко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Культура и спорт,
ЮНИТИ, 1997. — 279 с.