Консультироваться с руководством - Большая энциклопедия инструкций и руководств

В IT-компаниях руководители проводят регулярные встречи с сотрудниками — их называют 1-to-1. На таких встречах руководитель обычно уточняет задачи, подсвечивает стороны, которые нужно улучшить в работе. А сотрудник часто… боится. Ведь это же руководитель! А вдруг на встрече он скажет что-то страшное или неприятное?

Я работал в одной компании, где «ван-ту-ваны» проводились примерно раз в месяц. Руководитель в этой компании часто был на взводе, залетал на встречу «с ноги», бывал откровенен и грубоват. Со временем я начал бояться этих встреч: казалось, что он точно уволит меня на одной из них.

От этого страха я вошёл в странный цикл: начал отменять и переносить «ван-ту-ваны». Как-то встреч не было три месяца подряд: я каждую неделю двигал их или отменял, часто по надуманным поводам. Но стресс не ослабевал, а усиливался. Казалось, что чем дольше мы не встречаемся, тем вероятнее встреча закончится скандалом.

Не в силах терпеть постоянный страх, я пришёл к коллегам за помощью. Они дали несколько советов, как вести себя на «ван-ту-ване». Я провёл встречу хорошо — и больше не боялся.

Сергей Король, редактор

Не скрывайте страх

Бывает, что общаться с руководителем страшновато. Мало ли зачем он позвал? Если вы боитесь разговора, смело начните его, показывая страх. Например:

«Жень, у меня мало опыта на „ван-ту-ванах“. У нас отличная коммуникация, но я немного опасаюсь таких встреч, не знаю, что меня ждёт и как правильно себя вести. Буду рада, если ты поможешь».

Руководитель просто улыбнётся, пошутит — и страх как рукой снимет. Вы убедитесь, что «ван-ту-ван» — это не экзамен, вам не нужно отчитываться и «держать удар». Это просто дружеский разговор, диагностика вашего общения.

Подготовьтесь к критике

Есть вероятность, что на встрече руководитель будет подсвечивать места, которые нужно подтянуть в работе. Слушать критику, даже спокойную и дружескую, неприятно. Вот как подготовиться к ней.

Попросите покритиковать. Прямо так и скажите:

«Жень, я буду рад, если ты покритикуешь мою работу. Что мне стоит подтянуть, что мешает расти дальше?»

Руководитель поймёт, что вы спокойно относитесь к критике. Более того, активная просьба дать честную обратную связь часто приводит к тому, что критикуют меньше.

Принимайте критику спокойно. Дайте руководителю высказаться, не перебивайте. Важно не пытаться оправдываться за каждый пункт, а спокойно выслушать. Полезно взять с собой на встречу блокнот или на созвоне сказать: «Я буду делать небольшие заметки для себя». Критика — это важно, нельзя потерять или забыть её.

Обещайте вернуться. Критика должна привести к действиям. Поэтому стоит заявить:

«Большое спасибо. Я всё записал. Подумаю о каждом пункте и вернусь с практическим решением».

Полезно написать после встречи «митинг ноутс», где каждый пункт критики превращается в задачку со сроком реализации. Не обязательно делать это через пять минут после «ван-ту-вана», но желательно — в тот же или на следующий день.

Задавайте вопросы

Встреча с руководителем — это спокойный разговор на равных. Смело задавайте вопросы о том, что вас волнует. Вот о чём полезно спрашивать:

— Как идут дела у компании и подразделения? Насколько хорошо мы все вместе работаем?

— Какие изменения нас ждут в ближайшее время? Какие новые проекты появятся?

— Над какой важной задачей работает сейчас руководитель? Как ему можно помочь? Что вообще его волнует, как дела?

Отдельный блок вопросов касается вашего будущего в компании:

— Как вырасти в ответственности, задачах, зарплате? Что важно сделать, над чем поработать, чтобы стать лучше?

— Какие «блокеры» мешают вам в карьерном росте? Что со своей стороны видит руководитель, что посоветует?

Кроме того, на «ван-ту-ване» можно аккуратно критиковать коллег. Но важно не жаловаться, а преподносить проблему как кейс и спрашивать совета. Например:

«Слушай, у меня вот такая ситуация с коллегой приключилась. Я очень хотела сдать проект в срок, мы же на стендапе обсуждали, что запускаемся строго 20-го. Но один из коллег меня словно проигнорировал, он был занят другим вопросом. В итоге релизились 25-го и едва успели. Подскажи, как правильно тут поступить? Может, нам устроить ретро и обсудить это? Как бы ты себя вела, если бы коллега задерживал?»

В целом чем больше вопросов вы задаёте и чем больше «ван-ту-ван» похож на диалог, тем менее страшно.

Вкратце

— Руководитель — это не суровый преподаватель, а капитан корабля. Это опытный и умный человек, у которого стоит смело просить критики и совета.

— На встрече с руководителем дайте понять, что вы готовы к критике и хотите с её помощью стать лучше. Это покажет вас зрелой личностью и поможет завоевать доверие руководителя.

— Ведите конспект встречи и присылайте список того, о чём говорили и что нужно сделать.

— Смело задавайте вопросы: о компании, проектах, работе, себе.

Источник

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

Бесплатные инструменты для предпринимателя

Скачайте бесплатно шаблоны финансовых отчетов, калькуляторы скидок, пошаговые инструкции и методички от экспертов ПланФакта и зарабатывайте больше.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
создание комфортных условий работы;
устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

27%: личные нападки и оскорбления;
25%: отсутствие на работе и больничные;
18%: конфликт между отделами;
18%: издевательства;
18%: увольнение сотрудников;
16%: увольняют коллег;
13%: члены команды перемещаются между отделами;
9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

новый начальник, не принимаемый коллективом;
очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Хотите бесплатно навести порядок в финансах компании и узнать точки роста?

Эксперты ПланФакт подготовили важнейшие шаблоны отчетов, калькулятор скидок, практическое пособие по срезанию лишних расходов. Скачивайте и используйте прямо сейчас!

Источник

Давайте жить дружно. Как наладить отношения с подчиненными

Каждый седьмой россиянин не ладит с руководителем

Максим Стулов / Ведомости

14% россиян не ладят с начальством – отношения с руководителем они называют «напряженными». Это показал недавний опрос сервиса «Работа.ру». Еще 21% из 5000 респондентов (в опросе участвовали все регионы России) дружат со старшими по должности. При этом абсолютное большинство (65%) назвали отношения с руководством нейтральными.

Как показал опрос, дружба с начальством, как правило, не приносит каких-либо привилегий в рабочем плане. А вот конфликты на работе влекут за собой тяжелые последствия – как эмоциональные, так и бытовые: руководитель может не выполнить поставленные бизнес-задачи, а сотрудник и вовсе остаться без работы.

Стоит ли увольняться, если отношения с начальником не заладились? Какими качествами должен обладать успешный руководитель, чтобы не ссориться с подчиненными? «Город» выяснил, как грамотно выстроить отношения между разными ступенями рабочей иерархии.

Вред для дела

Смешивать личное восприятие с рабочими отношениями в профессиональных кругах не принято, однако совсем отбросить эмоции получается далеко не всегда.

«Прежде всего, хорошая атмосфера в рабочем коллективе важна для работодателей, ведь именно от слаженной работы команды зависит позитивный рост в бизнес-показателях компании. Важно на первых этапах знакомства работодателя и соискателя максимально подробно обсудить все условия работы, чтобы стороны согласились друг с другом и продолжили осознанное взаимодействие», – считает директор по персоналу и организационному развитию сервиса «Работа.ру» Юлия Санина.

По мнению руководителя отдела подбора, обучения и развития персонала АО «Русский продукт» Юлии Швырковой, зачастую в нестабильности отношений между работниками виноваты подчиненные.

«Ситуации, когда весь коллектив настроен негативно по отношению к руководителю, достаточно редки. Ведь человек, достигший поста руководителя, уже имеет опыт и проявлял себя неоднократно. Причин для недовольства сотрудников может быть множество: от личных проблем, которые сказываются на рабочем процессе, до профессиональных, связанных с незапланированными переработками. В любом случае необходимо провести соответствующую работу, разобраться в причинах и попытаться урегулировать конфликт», – рассказала она в беседе с «Городом», отметив, что руководитель должен решать проблемы с работником только в профессиональной плоскости, не переходя на личности.

Уволить нельзя оставить

Последствия трудных взаимоотношений с начальством, как правило, плохо сказываются на самих работниках. Например, треть из тех, кто не ладит с руководством, рассказали, что из-за этого пострадала их зарплата. Многим «злой» босс не дает сходить в отпуск, звонит по ночам, лишает их премии. Сложные отношения с руководством действительно могут привести к увольнению.

«В данном случае сотрудник принимает решение самостоятельно. Плохие отношения с руководителем действительно могут стать причиной увольнения. Стоит помнить, что всегда есть возможность найти работу лучше», – уверена Юлия Санина.

Юлия Швыркова также добавила, что, как правило, понять, что сотрудник проблемный, можно еще на этапе испытательного срока. Если за это время контакт наладить не удастся, то логично попрощаться с ним сразу.

Как повлияла пандемия?

Учитывая, что за последний год ситуация в стране и в мире стала максимально нестабильной из-за пандемии коронавируса, можно предположить, что это могло испортить отношения в рабочем коллективе. Однако эксперты уверены, что сложившаяся ситуация, если и повлияла, то в меньшей степени.

«Мы не заметили тренда на ухудшение отношений между сотрудниками и начальниками именно в период пандемии. При этом многие компании, которые перевели сотрудников на удаленку, столкнулись с необходимостью выстраивать коммуникации с коллективом в новом формате. На расстоянии и в режиме онлайн сложнее наладить позитивный контакт, поэтому в отношении к дистанционным сотрудникам стоит быть еще более внимательным и корректным», – отметила Юлия Санина.

Руководитель мечты

Если руководитель не оставил надежды наладить отношения с подчиненным, то он должен проделать над собой колоссальную работу, уверен психотерапевт Тамерлан Заников.

«Справедливо заметить, что и руководству приходится непросто, ведь, для того чтобы добиться от подчиненных эффективного и точного исполнения поставленных задач, самому надо иметь определенные личностные качества. Из основных – хочу отметить эмоциональную стабильность и стрессоустойчивость, объективность, решительность, требовательность», – уверен он.

Кроме того, отметил специалист, для руководителей важно повышать свой уровень образования, иметь за плечами внушительный опыт работы, развивать критичность мышления и умение быстро ориентироваться. Стоит также не забывать про человечность, харизматичность и чувство юмора.

«И напоследок небольшой лайфхак для тружеников, желающих наладить отношения с руководством: помните о субординации, ищите точки соприкосновения, перенимайте опыт, просчитывайте ситуацию и делайте быстрые и правильные выводы из своих ошибок», – поделился Заников.

Эксперты также отметили, что зачастую все конфликты можно решить одним разговором. Поэтому и менеджерам, и рядовым сотрудникам не стоит бояться идти на контакт и решать проблемы позитивно для обеих сторон.

Источник

Я работал в одной компании, где «ван-ту-ваны» проводились примерно раз в месяц. Руководитель в этой компании часто был на взводе, залетал на встречу «с ноги», бывал откровенен и грубоват. Со временем я начал бояться этих встреч: казалось, что он точно уволит меня на одной из них.

От этого страха я вошёл в странный цикл: начал отменять и переносить «ван-ту-ваны». Как-то встреч не было три месяца подряд: я каждую неделю двигал их или отменял, часто по надуманным поводам. Но стресс не ослабевал, а усиливался. Казалось, что чем дольше мы не встречаемся, тем вероятнее встреча закончится скандалом.

Не в силах терпеть постоянный страх, я пришёл к коллегам за помощью. Они дали несколько советов, как вести себя на «ван-ту-ване». Я провёл встречу хорошо — и больше не боялся.

Сергей Король, редактор

Не скрывайте страх

«Жень, у меня мало опыта на „ван-ту-ванах“. У нас отличная коммуникация, но я немного опасаюсь таких встреч, не знаю, что меня ждёт и как правильно себя вести. Буду рада, если ты поможешь».

Подготовьтесь к критике

Попросите покритиковать. Прямо так и скажите:

«Жень, я буду рад, если ты покритикуешь мою работу. Что мне стоит подтянуть, что мешает расти дальше?»

Обещайте вернуться. Критика должна привести к действиям. Поэтому стоит заявить:

«Большое спасибо. Я всё записал. Подумаю о каждом пункте и вернусь с практическим решением».

Задавайте вопросы

— Как идут дела у компании и подразделения? Насколько хорошо мы все вместе работаем?

— Какие изменения нас ждут в ближайшее время? Какие новые проекты появятся?

Отдельный блок вопросов касается вашего будущего в компании:

— Как вырасти в ответственности, задачах, зарплате? Что важно сделать, над чем поработать, чтобы стать лучше?

— Какие «блокеры» мешают вам в карьерном росте? Что со своей стороны видит руководитель, что посоветует?

«Слушай, у меня вот такая ситуация с коллегой приключилась. Я очень хотела сдать проект в срок, мы же на стендапе обсуждали, что запускаемся строго 20-го. Но один из коллег меня словно проигнорировал, он был занят другим вопросом. В итоге релизились 25-го и едва успели. Подскажи, как правильно тут поступить? Может, нам устроить ретро и обсудить это? Как бы ты себя вела, если бы коллега задерживал?»

В целом чем больше вопросов вы задаёте и чем больше «ван-ту-ван» похож на диалог, тем менее страшно.

Вкратце

— Ведите конспект встречи и присылайте список того, о чём говорили и что нужно сделать.

— Смело задавайте вопросы: о компании, проектах, работе, себе.

Каждый руководитель стремится повысить конкурентоспособность своей компании, ее прибыль, усовершенствовать бизнес-процессы. Часто опыта сотрудников недостаточно, чтобы ответить на ряд важных вопросов. В этом случае можно прибегнуть к услугам сторонних экспертов, которые не только предоставят консультации по интересующим аспектам, но и дадут ценные рекомендации по дальнейшей работе предприятия. Подобные услуги называются консалтинговыми.

Сегодня мы разберем понятие консалтинга, каким он бывает, зачем внешние консультанты и их услуги нужны бизнесу.

Что такое консалтинг

В ходе ведения бизнеса может возникать множество разноплановых вопросов, которые требуют детальных разбирательств и глубоких профильных знаний. Однако держать в штате такое количество узких специалистов зачастую невозможно. В этом случае лучшее решение – обратиться к экспертам консалтинга.

Консалтинг – это возмездное консультирование управляющего персонала, руководителей и рядовых сотрудников по широкому спектру вопросов о ведении бизнеса. Консультации ведут эксперты в соответствующей области (юриспруденция, финансы, инвестиции и другие) с целью найти решение проблемы, повысить общие показатели компании или оптимизировать ее деятельность.

Консалтинг (от англ. consulting) не всегда предполагает лишь ответ на интересующий вопрос. Предварительно экспертами может быть проведена масштабная работа, например, аналитика, изучение резервов компании, ее реальных перспектив.

Простыми словами, миссия консалтинга – помочь клиенту достичь желаемых целей и результатов.

Консалтинговая деятельность – это оказание консультантом экспертных услуг фирмам или предпринимателям, которые нуждаются в анализе результативности бизнес-процессов, независимой оценке деятельности, квалифицированных советах по улучшению текущей ситуации в компании.

Услуги консалтинга оказывает консалтинговая компания. Это отдельная организация, деятельность которой связана с:

оказанием помощи организациям в различных сферах;
консультационными услугами;
планированием управленческих и организационных мероприятий.

Ответственности за результаты своей работы такие компании не несут, но стремятся помочь клиенту, применяя ряд принципов:

использование статистических и научно-обоснованных данных, исследований;
глубокое изучение рынка и инструментов, которые могли бы эффективно воздействовать на него;
предложение нестандартных идей, которые способны решить проблему клиента;
применение информационных технологий.

История развития консалтинга

В России консалтинг появился в 1990-х годах. В 1991 году в стране насчитывалось порядка 20 консалтинговых компаний. Однако в мире создание таких фирм началось гораздо раньше. Первая консалтинговая компания была основана в 1886 году химиком из Массачусетского института Артуром Литтлом.

Рассмотрим каждый этап развития консалтинговых фирм на мировой арене по периодам времени.

1990–1970. В условиях слабого технического прогресса, стабильного развития производства и предсказуемой ситуации на рынке консультанты выполняли обязанности справочника. Их деятельность была слабо развита и не распространена.

1971–1990. Наряду с развитием научной сферы, внедрением изобретений, усложнением техники, сокращением цикла жизни продукции активно распространялась деятельность бизнес-консультантов. В это время сторонние специалисты активно занимаются решением проблем в компаниях и нарабатывают хороший опыт.

1991–настоящее время. С интенсивным ростом НТП, повышением изменчивости рынка, интернационализацией экономики и тотальной компьютеризацией производственных процессов консультанты выступают в роли аналитиков, диагностов, экспертов и помощников руководителей, консультируют, генерируют идеи для помощи в развитии бизнеса.

Принципы работы консалтинговых компаний

Консалтинговая деятельность предполагает ряд устоявшихся непреложных принципов, которых в своей работе старается придерживаться каждая компания.

Применение только обоснованных с научной точки зрения методик.
Обоснование целесообразности внедрения предложенной идеи в каждом конкретном случае.
Сбор информации, ее анализ и ведение статистики с помощью современных информационных технологий и новейшего программного обеспечения.
Использование в работе консультанта динамичной позиции и ее демонстрация клиенту на всех этапах сотрудничества, начиная с первичной консультации.
Предложение собственных идей, в т. ч. эксклюзивных, которые могут помочь выбрать наиболее перспективное и оптимальное направление развития фирмы.

Задачи и цели консалтинговой компании

В ходе работы перед консультантами консалтинговых компаний ставятся следующие цели:

улучшить менеджмент;
создать подходящую маркетинговую стратегию;
сделать операционную деятельность компании эффективнее;
оптимизировать бизнес-процессы;
составить бизнес-план;
восстановить платежеспособность организации;
предоставить решение вопросов, которые являются проблемными в сфере экономики, финансов, бухгалтерии, права и правовой структуры, производства и т. д. и негативно влияют на основные показатели компании, в т. ч. прибыль и норму прибыли;
полностью сопроводить процедуру реорганизации, слияния компании, смены собственника, покупки недвижимости и другие виды сложных сделок, контрактов.

Подытоживая перечень возможных целей, отметим, что главная цель консалтинга – решение проблем компании-клиента. В каждой организации они разные и требует тщательной проработки.

Кроме помощи в достижении целей, эксперты консалтинговых компаний способствуют решению следующих задач на предприятии:

полный анализ текущего положения дел в бизнесе, выявление насущных проблем;
аудит финансовой, в т. ч. бухгалтерской, налоговой отчетности, юридической и кадровой документации;
поиск слабых мест в деятельности компании;
сокращение потерь и издержек на всех уровнях;
формулировка предложений по повышению эффективности;
разработка стратегии развития компании;
бюджетирование;
идеи по улучшению технологических процессов;
внедрение технологических инноваций для оптимизации труда;
регулирование управления бизнес-процессами;
составление финансового прогноза;
рекомендации по реструктуризации отделов предприятия, составление его обновленной структуры;
разработка методических материалов, обучение персонала и работа с ним;
контроль за внедрением предложенных рекомендаций.

Роль консультанта в бизнесе

Благодаря консалтинговой компании предприниматель и руководящие лица в компании имеют возможность получить полномасштабную консультацию на любом этапе развития бизнеса. В крупных консалтинговых фирмах есть десятки узких специалистов с огромным опытом, которые могут помочь в решении самых разнообразных проблем.

Очень часто решающее значение в принятии решений играет экспертный взгляд со стороны. Независимый консультант может оценить бизнес в целом или отдельные его аспекты, а затем предложить пути решения выявленных проблем, способы оптимизации бизнес-процессов, варианты устранения каждой найденной ошибки. Особенно ценно получить оценку работы руководящего и управленческого состава компании заказчика, ведь именно от нее во многом зависит успех предприятия.

Некоторые считают, что консалтинг – прерогатива крупных компаний, но это не так. В условиях постоянно меняющейся рыночной экономики в экспертном консультировании нуждаются организации всех групп масштабов, в том числе малый бизнес. Консалтинг полезен на этапе открытия предприятия, реорганизации, оптимизации трудовой и финансовой деятельности, в вопросах продвижения и маркетинга, а также при любых серьезных сделках.

Еще одна важная роль услуг консалтинга для бизнеса – объективная оценка рисков. Кадровый состав компании не всегда обладает достаточным опытом, чтобы увидеть все подводные камни будущей сделки. Независимые консультанты руководствуются не только личной, но и мировой практикой, а значит, способны объективно оценить риски и сэкономить клиенту деньги, значительные суммы.

В каких случаях консалтинг необходим

Обычно за консалтинговыми услугами обращаются фирмы, которые попали в серьезную или даже критическую ситуацию. Они не могут преодолеть трудности своими силами в связи с нехваткой внутренних ресурсов либо должного опыта специалистов.

Тем не менее, это не единственная причина обращения к консультантам. Квалифицированная помощь консалтеров может потребоваться компаниям и в других случаях. Ниже приводим примеры ситуаций, когда предприятиям необходим консалтинг.

Фирма переживает застой, у руководства нет идей по ее развитию, нужен свежий взгляд со стороны.
Предприятие работает над серьезным проектом, но реализовать его полномасштабно не позволяет отсутствие должных знаний.
Руководитель не имеет достаточно опыта или знаний для решения серьезных вопросов.
В условиях возникших разногласий между руководителями требуется независимая объективная оценка ситуации для принятия единственно верного решения.
Планируется проведение ревизии и требуется участие независимых экспертов.
Стоит вопрос настройки каналов корпоративного взаимодействия между отделами и структурными подразделениями компании.
Необходимо повысить эффективность работы управляющего аппарата.
Требуется подобрать квалифицированный персонал.

Перечень ситуаций, в которых компании требуются консультации сторонних экспертов, обширен и не ограничивается нашим списком.

Виды консалтинга

Существует три классификации консалтинга:

Попредметная.
Методологическая.
Направленческая.

Первая классификация получила большее распространение и применяется повсеместно благодаря ее простоте и доступности для потребителей консалтинговых услуг. Методологическую классификацию применяют сами консультанты. Рассмотрим в статье все классификации и виды консалтинга.

Виды в зависимости от метода консультирования

Экспертный консалтинг – консультанты самостоятельно решают поставленные клиентом задачи или устраняют выявленные проблемы.
Процессный или проектный консалтинг – эксперты ведут совместную работу с сотрудниками компании заказчика по поиску вариантов модернизации процессов и их внедрению.
Обучающий консалтинг (учебный) – специалисты обучают руководителей фирмы, предоставляют всю необходимую информацию о современных методиках ведения бизнеса.

Виды в зависимости от предмета консультирования

Управленческий консалтинг – направлен на оптимизацию основных процессов работы компании. Это классическая модель бизнес-консультирования. В рамках него выделают:
- маркетинговый консалтинг – призван улучшить методики изучения целевой аудитории (ЦА), помогать увеличению объемов продаж и доходов, сокращению расходов на рекламу и продвижение;
- кадровый консалтинг – помогает в подборе персонала, повышении квалификации кадров, построении корпоративной культуры и улучшении системы менеджмента в целом;
- стратегический консалтинг – содействует в поиске и применении новых / альтернативных методов изучения рынка, оценке рисков, планировании развития компании.
Финансовый консалтинг – способствует построению надежной, функциональной финансовой системы на предприятии. Существуют следующие виды финансового консалтинга:
- бюджетирование – направлено на оптимизацию формирования бюджета фирмы и его распределение;
- инвестиционный консалтинг – нужен для получения экспертного независимого мнения относительно вложений в другие бизнес-проекты, а также привлечения инвестиций со стороны;
- бухгалтерский консалтинг – требуется для организации более правильной и эффективной системы бухгалтерского учета на предприятии, помощи в подготовке отчетности;
- налоговый консалтинг – позволяет правильно подготовить и сдать налоговую отчетность, а также снизить суммы налогообложения.
Производственный консалтинг – призван сократить издержки, повысить качество выпускаемой продукции и услуг.

Виды в зависимости от направления деятельности

Юридический консалтинг – предполагает всестороннюю поддержку компании в юридическом поле.
Кадровый консалтинг – необходим для оценки кадрового состава предприятия, поиска новых сотрудников, разработки системы мотивации персонала, решения конфликтов в коллективе.
IT-консалтинг (электронный или интернет-консалтинг) – направлен на внедрение современных информационных систем и их обслуживание с целью построения общей IT инфраструктуры, а также оптимизации бизнес-процессов.
Экологический консалтинг – предназначен для разработки и внедрения методик повышения энергосбережения компании и снижения степени загрязнения природы.
Логистический консалтинг или транспортный – направлен на решение проблем и устранение недостатков в сфере логистики, выбор оптимальной транспортной политики.
Экономический консалтинг – полезен в поиске перспектив развития компании, проблемных моментов, внедрении инновационных технологий.
Консалтинг недвижимости – рекомендации по сделкам купли-продажи земельных участков, недвижимости, проведению проектов, повышению ликвидности объектов, привлечению инвесторов и т. д.
Психологический консалтинг – предполагает изучение и анализ экономико-психологических особенностей бизнеса, коучинг, работу с кадрами.
Консалтинг по безопасности – направлен на оптимизацию средств и способов безопасного ведения предпринимательской деятельности.
Инжиниринг – инженерно-консультационные услуги при формировании отделов производства и целых компаний.
Строительный консалтинг – включает аудит, строительно-технические экспертизы, разработку и обоснование стратегий по строительству.
Аудиторский консалтинг – предполагает независимую проверку финансовой, бухгалтерской, налоговой документации с целью изучения хозяйственной и финансовой деятельности компании.
Технический консалтинг – проводится ради сокращения производственных расходов на каждой стадии технологического процесса.
Политический консалтинг – предназначен для людей, которые хотят вести политическую деятельность, включает консультирование по вопросам проведения акций, выборов и прочих политических кампаний.
Личный консалтинг – требуется, чтобы узнать интересующую информацию и грамотно ее использовать применительно к своему бизнесу.
Лайф консалтинг – способствует постановке целей, формулировке жизненных стратегий, планированию действий для достижения целей.
Информационный консалтинг – нужен, когда требуется проанализировать работу компании, выявить и устранить недостатки, выдвинуть идеи для дальнейшего развития.
Международный консалтинг – предполагает помощь предпринимателям, руководителям и сотрудникам фирм, работающих в других странах, в планомерном управлении бизнесом.
Карьерный консалтинг – помогает человеку трудоустроиться, грамотно выстроить карьеру, обучает правилам поиска работы.
Арт консалтинг – предназначен в помощь клиентам при выборе произведений искусства и их покупке.

Формы консалтинга

Выбор той или иной формы реализации консультационных услуг зависит от потребностей и ожиданий заказчика.

Чаще всего предприниматели обращаются в консалтинговые фирмы с такими запросами:

разработать бизнес-план на основе данных конкурентного анализа и оценки действий других фирм с целью повышения конкурентоспособности в условиях высокой конкуренции;
оптимизировать маркетинговую стратегию для увеличения среднего чека;
отыскать идеи, которые должны привести к улучшению качества сервиса;
проконсультировать по вопросу подготовки и оформления отчетности для налоговых органов.

Подобных запросов может быть очень много. В зависимости о того, что нужно клиенту, консалтинговые услуги могут быть оказаны в разных формах.

Аналитика. Консультант изучает и анализирует текущее положение дел в компании, ее место на рынке, имеющиеся бизнес-процессы, эффективность взаимодействия между внутренними подразделениями, конкурентоспособность предприятия, его преимущества. Клиент получает отчет с рекомендациями по улучшению бизнес-процессов, оптимизации компании, ее развитию и повышению эффективности.
Прогнозирование. На основании научных и собственных методик, а также проведенного ранее анализа эксперт составляет прогноз финансовых и экономических перспектив компании, определяет возможности выхода на новые рынки, развития новых направлений. Консалтинговый прогноз обязательно обоснован, подкреплен фактами и цифрами.
Ревизия деятельности. Консалтинговая компания проводит комплексную оценку деятельности фирмы с целью выявления проблемных участков и поиска путей выхода из сложных ситуаций. По итогам ревизии клиент получает подробный отчет, куда, кроме выявленных фактов проверки, входит список рекомендаций по модернизации и оптимизации рабочих процессов.
Экспертные консультации. Услуги консультантов могут быть разовые или регулярные в ходе сотрудничества по договору. Направленность услуг определяется задачами, которые ставит клиент перед консалтерами.
Непосредственная работа в проекте. Эксперты консалтинговой фирмы участвуют в сложных проектах наряду со специалистами заказчика. Помощь выражается в выполнении конкретных действий с целью повышения качества работы и эффективности компании в целом. Это может быть обучение сотрудников определенного профиля, тестирование и последующее внедрение нового ПО, ведение судебных процессов и т. д.

Типы консалтинговых компаний

Консалтинговых компаний очень много, и четко классифицировать их невозможно. Однако выделяют несколько основных типов.

Крупнейшие международные компании с разветвленной сетью представительств и мировым именем. Имея большой штат экспертов, такие фирмы универсальны и способны решать разноплановые задачи.
Предметно-ориентированные агентства. Специализируются на определенных направлениях деятельности, например, финансы, управление, IT, юриспруденция и т. д.
Лидерские компании. У истоков стоит сильный лидер – эксперт, который собирает вокруг себя других хороших специалистов.
Партнеры. Каждый консультант – профессионал в своей сфере со своими клиентами, предпочитающий работать наравне с коллегами, но независимо друг от друга.
Индивидуальные консультанты. Такие эксперты не принадлежат к каким-либо организациям и специализируются на определенной нише.

Этапы осуществления консалтинговой деятельности

Консультанты в ходе оказания услуг заказчику проходят несколько стадий взаимодействия. Рассмотрим основные этапы.

Осознание проблемы клиентом. Владелец бизнеса признает, что не может самостоятельно решить проблему и нуждается в помощи стороннего эксперта.
Знакомство и заключение договора. На первой встрече проводится предварительное консультирование, в рамках которого клиент формулирует основной запрос и определяет, на что будут направлены усилия консультантов. Договоренности фиксируются в соглашении.
Сбор и анализ данных, выявление проблемы. На этом этапе проводится масштабная работа по сбору технических данных, анализу взаимодействия отделов и подразделений компании, определение сути и характера проблемы.
Составление плана решения проблемы. Консультант предлагает возможные пути устранения каждой выявленной проблемы с обоснованием эффективности и демонстрирует их заказчику для ознакомления и выбора оптимального варианта.
Внедрение и контроль за исполнением. Реализовывать предложенные решения может как консультант, так и сам заказчик с поддержкой эксперта и анализом показателей на каждом этапе.
Оценка результатов. Результаты оценивают через несколько месяцев после внедрения решений. Подведением итогов может заниматься консультант или представители заказчика. В конце принимается решение о возможном продолжении сотрудничества, если это требуется.
Расчеты с клиентом. Окончательные финансовые расчеты идут после подведения всех итогов и подтверждения эффективности проекта.

Как выбрать консалтинговую компанию или консультанта

Если в компании возникла ситуация, для разрешения которой требуется помощь сторонних экспертов, важно правильно выбрать фирму-поставщика консалтинговых услуг. Чтобы не ошибиться, следует руководствоваться рядом критериев.

Информация о фирме или консалтере: опыт работы на рынке консалтинговых услуг, время существования, регистрационные данные, сайт.
Отзывы в Интернете и СМИ, репутация.
Штат квалифицированных специалистов, включая экспертов узкой специализации.
Сроки оказания услуг.
Кейсы или портфолио, количество успешно завешенных проектов.
Клиенты компании, особенно серьезные бизнесмены.
Стоимость услуг – лучше выбирать компанию со средней стоимостью услуг, слишком заниженные цены должны насторожить.
Осведомленность в актуальной проблеме, заинтересованность в решении задач.
Готовность задавать вопросы и прислушиваться к чужому мнению.

Рекомендуется выбрать несколько консалтинговых фирм и принять решение о сотрудничестве по результатам личного общения с каждой из них.

Требования к компаниям и консультантам

К консалтинговым компаниям и отдельным высококвалифицированным консультантам предъявляется ряд требований, которым они в своей работе должны соответствовать.

Компании и профессиональные консультанты в их составе должны:

Иметь навыки и знания в области стратегического планирования, владеть методиками диагностики положения дел в компании, уметь находить подход и налаживать контакты с разными специалистами, анализировать и составлять прогнозы экономической ситуации.
Иметь конкретные результаты своей работы с легко измеримыми показателями.
Абстрагироваться от неписаных правил, законов, традиций клиентских фирм, которые могут мешать составлять объективное и беспристрастное мнение.
Помогать клиентам с учетом действующего законодательства и профессионального опыта, соблюдая правило конфиденциальности.
Стремиться услышать заказчика, тщательно изучить его проблемы и задачи, предоставить действенные методы их решения.
Проверять факты и досконально анализировать ситуацию на предприятии, не доверяя статистическим данным, предоставленным сотрудниками клиента.
Иметь свою точку зрения, но проявлять гибкость и уважение по отношению к мнению оппонента.
Разрабатывать индивидуальный подробный план действий вместо общих слов и однотипных универсальных фраз.
Уметь работать с возражениями, при необходимости быть готовым вносить коррективы в готовый план.
Анализировать и обрабатывать разные виды данных, полученных в ходе работы над каждым проектом, накапливать опыт с целью его применения в будущей практике.
Обучать клиентов, проводить тренинги, организовывать курсы, читать лекции.
Устанавливать цены на услуги, соизмеримые с бизнес-сегментами, в которых она работает.

Распространенные мифы о консалтинге

В среде предпринимателей и сотрудников компаний распространены различные мифы, связанные с консалтингом. Разберем самые популярные из них.

Миф 1. Внешних экспертов привлекают для решения проблем внутри компании.

Правда: консультанты профессионально решают важные вопросы в определенных узких областях, в которых штатные сотрудники некомпетентны или разбираются слабо.

Миф 2. Посторонний человек не сможет быстро разобраться в нюансах работы фирмы.

Правда: эксперту не нужно разбираться в специфике деятельности. Его задача – выявить проблему, рассмотреть ее со стороны и предложить эффективное решение.

Миф 3. Нельзя доверять консалтеру так же, как штатным сотрудникам.

Правда: консалтинговые компании ценят свою деловую репутацию и не будут рисковать ради моментной выгоды.

Миф 4. Консультанты не несут ответственности за результаты.

Правда: Профессиональный эксперт всегда стремится к долгосрочному сотрудничеству с клиентами. Таким образом, специалист заинтересован добиться лучших результатов в ходе оказания услуг.

Миф 5. Консалтинговые фирмы продают воздух.

Правда: оценить работу стороннего консультанта сложно. Некоторым кажутся очевидными его рекомендации. Однако на практике эксперт помогает найти нестандартные решения проблемы, способен взглянуть на ситуацию под другим углом, подсказать возможные варианты выхода из сложившейся ситуации.

Миф 6. Эксперт нужен только при серьезных проблемах.

Правда: своевременное обращение к опытному консультанту может предупредить появление серьезных проблем, принять меры и не допустить кризисной ситуации в компании.

Миф 7. Консалтер не скажет ничего нового.

Правда: профессиональный консультант проведет глубокий анализ и доступно расскажет о проблемах, которые ранее казались незначительными.

Преимущества и недостатки

Консалтинг активно развивается, постоянно появляются новые компании и специалисты. Рассмотрим их положительные и отрицательные стороны.

Преимущества

Недостатки

более глубокие и профильные знания, чем у большинства штатных сотрудников;
больше опыта за счет работы с разными клиентами и решения разнообразных задач;
достаточно ресурсов для всестороннего и глубокого изучения проблемы;
непредвзятое, объективное мнение;
отсутствие корпоративных ограничений;
возможность для заказчика быстро выходить из кризиса, расти, повышать прибыль;
периодическое приглашение внешнего эксперта дешевле, чем содержание штатного сотрудника.

дефицит экспертов, достаточно подготовленных для консалтинговой работы;
недопонимание рынка;
невысокий уровень профессионализма;
работа в консалтинге практически лишена перспектив, вакансии не предполагают карьерного роста;
консультирование может оставаться незавершенным из-за задержек в разработке новых решений и их внедрении;
отсутствие гарантий и результатов;
риск ухудшить ситуацию или нарваться на мошенников.

Благодаря взгляду со стороны компания может обнаружить и получить решения проблем, которые штатные сотрудники могли не замечать долгое время.

Чем консалтинг отличается от коучинга

Некоторые не видят разницы между терминами «консалтинг» и «коучинг», но это разные услуги.

Коучинг – это вид консультативной деятельности, в ходе которой коуч и клиент вместе ищут способы решения проблемы или пути улучшения ситуации.

Может показаться, что коучинг дублирует консалтинг, однако это не так. Рассмотрим, в чем разница между этими видами предоставления услуг.

	Консалтинг	Коучинг
С кем работает	Компания. Она рассматривается как единое целое. Консультации проводятся с руководителем и управляющим персоналом.	Специалисты. Предоставляется помощь персоналу в развитии нужных навыков, руководителям – в раскрытии лидерского потенциала.
Как работает	Проводится анализ и поиск проблемных мест, выдается карта рекомендаций по решению поставленных задач.	Предполагает множество вопросов, коуч прислушивается к ответам, способствует изменению структуры мышления клиента.
Какой результат	Стратегия развития, пошаговый план действий или решение задачи своими силами.	Сопровождение клиента вплоть до достижения им поставленных целей.

Пример работы консалтинговой компании

Мыловаренная фабрика разрабатывает новую линейку кускового мыла, которое будет на 100% состоять из натуральных компонентов. Рассчитать возможные показатели, оценить, насколько перспективно производство данного продукта своими силами фирма не может.

Поэтому руководство принимает решение прибегнуть к услугам консалтинговой компании, которая определит прибыльность будущего проекта, а также оценит, соответствует ли материально-техническая база фабрики, имеющаяся в наличии, минимальным требованиям данного производства.

В ходе своей работы эксперты в течение нескольких дней:

анализируют активы компании, материальные и технологические ресурсы;
подробно изучают спрос на продукцию;
изучают и анализируют конкурентов;
просчитывают предполагаемые финансовые затраты на запуск линии;
делают вывод о том, что новое направление является перспективным для компании, и обозначают предполагаемую прибыльность проекта порядка 15-20%.

По итогам работы предприятие оплачивает консалтинговые услуги и запускает производство нового продукта.

Перспективы российского рынка консалтинга

Российский рынок консалтинговых услуг развивается достаточно стремительно. Исследовательской центр IPT Group и РБК отмечают увеличение его объемов на 73% за последние 10 лет. Однако бурный рост не означает равномерный. Отмечаются следующие тенденции развития консалтингового бизнеса:

2014–2015. Кризис, связанный с введением санкций и падением экономики вследствие снижения цен на экспорт сырья. Консалтингу приходится туго.
2016–2018. Рост спроса на консалтинговые услуги. Особенно востребован налоговый аудит за счет цифровизации фискального надзора и ужесточения требований к бизнесу со стороны налоговых инстанций.
Повышение интереса к услуге юридического консалтинга. Бизнес стремится удостовериться в правомерности запросов данных о контрагентах и сделках со стороны налоговой.
Пандемия и карантин сыграли свою роль. Многие предприятия оказались в упадке: сорванные поставки, падение спроса, убытки. Консалтинговые компании закрывают инвестиционные программы, увеличивают сроки выхода фирм-клиентов на новые рынки.
Появилось много новых услуг в рамках антикризисного консалтинга. Заказчики нуждаются в оптимизации и сокращении текущих расходов, реструктуризации финансовых обязательств, новых источниках финансирования.
Консалтинговые компании продолжают помогать фирмам выходить из кризиса. Предполагается, что рынок консалтинговых услуг будет двигаться в сторону централизации и просядет примерно на 20%.

Несмотря на кризис в России, требования к консалтинговым компаниям все больше растут. Это связано с увеличением числа проверок предприятий Росфиннадзором. Однако такая тенденция неизменно будет способствовать повышению качества российского консалтинга.

ТОП компаний по предоставлению консалтинговых услуг

Предлагаем перечень консалтинговых компаний, которые работают и востребованы на современном рыке.

«Конгресс Консалтинг» – оценка, инвестиции, маркетинг и бизнес-планирование, бухгалтерский, юридический и банковский консалтинг.
STD Consulting – управленческий консалтинг.
«Конкол» – управленческий, антикризисный консалтинг.
«Сбер Решения» – финансовый консалтинг.
«Шаг Консалтинг» – управленческий консалтинг.
1C-WiseAdvice – бухгалтерский консалтинг.
HLB Russian Group – финансовый, юридический, операционный, налоговый, бизнес-консалтинг.
UCMS Group – налоговый консалтинг.
GMK – HR-консалтинг.
SCM Consult – маркетинговый, стратегический, операционный консалтинг.
Swiss Consulting Partners – корпоративный консалтинг.
Concept lab – стратегический маркетинговый консалтинг.
DDVB – брендинговый консалтинг.

Большая часть консалтинговых компаний имеет одну узкую специализацию. Работают во всех сферах преимущественно консалтинговые корпорации, которые являются гигантами на рынке, например, Deloitte или KPMG.

Часто задаваемые вопросы

Простейший способ – проанализировать рейтинги. При этом стоит обращать внимание на возраст компании, число успешно завершенных проектов и квалифицированных специалистов в штате компании, а также на стоимость услуг, которая должна удерживаться на среднерыночном уровне.

Дилетант:

не готовится к работе над проектом, полагается на информацию, предоставленную клиентом;
оперирует неинформативными общими фразами, больше похожими на дешевую рекламу;
навязчиво демонстрирует свои достижения, заставляет клиента почувствовать себя на порядок ниже консультанта;
сообщает, что работал с такой же сфере;
считает свое мнение единственно верным, не терпит возражений;
больше говорит, мало слушает;
не отвечает на вопросы;
игнорирует возражения, предпочитает общаться письменно, избегая личных встреч.

Консультант-профи:

заранее знакомится с деятельностью фирмы заказчика;
при разработке предложений учитывает особенности предприятия;
дает только практические и рабочие советы;
готов показать осведомленность в проблеме, с которой столкнулась фирма;
общается в формате диалога: задает и отвечает на любые вопросы, слушает клиента, ему интересно мнение второй стороны;
открыто реагирует на возражения заказчика.

Сложнее всего начать работать, далее – понять и смириться с тем, что клиенты не доверяют вам как специалисту. По мере того, как вы наработаете опыт и сформируете кейсы, взаимодействовать с клиентами станет гораздо легче. Самыми сложными можно считать первые 2 года работы. Но и потом многим кажется, что у них недостаточно знаний.

Частные и государственные компании, которые выпускают какие-либо товары или оказывают услуги.
Зарубежные предприятия, законно осуществляющие деятельность в РФ.
Органы гос. управления.
Правительственные организации.

Это оказание услуг по анализу с последующей оптимизацией системы управления продажами.

Существует две классификации консультантов:

Первая классификация – нишевые и не нишевые. Работают в одной отрасли и универсальные соответственно.
Вторая классификация – маркетинговый консультант, эксперт по менеджменту, продажам, бухгалтерскому учету, стратегический специалист. Часто консультанты сочетают разные направления работы, кроме стратегии.

Консалтинг – это помощь стороннего эксперта в решении сложных задач компании с целью устранения проблем или достижения других целей.

Аутсорсинг – это делегирование полномочий штатных сотрудников стороннему специалисту или организации без необходимости решения долгосрочных задач.

Заключение

Консалтинг для бизнеса – это не просто возможность получить экспертные рекомендации, но также способ провести комплексную и непредвзятую, объективную оценку состояния дел в компании. Благодаря консультантам фирма имеет все шансы решить текущие проблемы, избежать лишних расходов и выйти из кризисной ситуации без потерь.

Алексей Ефремов

Финансовый консультант

Все статьи автора

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
у вас ни на что не будет хватать времени;
вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

решение вопроса затягивается;
высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Основные тезисы прямого эфира с тренером по интегрированным маркетинговым коммуникациям, PR и проектному управлению, преподавателем Русской Школы Управления Тахиром Гариповым.

Конфликт, затрагивающий всю организацию, часто начинается с мелочи — неосторожного слова, «не такого» взгляда, после которого собственники ведут холодную войну, между ключевыми менеджерами возникают недопонимание и интриги, ценные специалисты в ультимативной форме отказываются сотрудничать, участники одного бизнес-процесса устраивают взаимный саботаж, а проектная команда разваливается накануне дедлайна.

Пандемийные ограничения, удаленный формат работы — это новая реальность, в которой, как ни странно, всем стало не хватать конфликтов. Вдруг выяснилось, что людям нужно личное взаимодействие в офисе: наладить эмоциональный контакт и поругаться с маленькой иконкой на экране монитора просто не получается!

Что такое конфликт

Конфликт — это столкновение сторон на основе разных точек зрения, личного восприятия и оценок. Оценки делаются по значимости: мы рассматриваем цели своей работы, объекты, ресурсы, статус, и все делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и непонимание.

Три этапа конфликта

Любая конфликтная ситуация проходит в три этапа.

Накопление напряжения. Это скрытая фаза — накопление разногласий, претензий, информации, чтобы поругаться. Она может длиться долго, а в условиях цифрового существования приобретает масштабы вечности. Нам не с кем разрядиться, и конфликт не затухает, что плохо.
Открытое столкновение. Острая фаза, как правило, очень быстрая и эмоционально насыщенная. Происходит взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой — я хороший», «они хорошие — мы плохие».
Конфликт затухает, в этой фазе возникает опыт осмысления и он или трансформируется в коллаборацию (сотрудничество между подчиненными), или уходит на новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова выходит на острую фазу, где взрывается.

Системная ошибка руководителей любого звена заключается в боязни острой фазы конфликта и поиске компромисса — «лишь бы не ругались, пусть будет напряженность, но все ходят на работу». Между тем, острая фаза конфликта нужна, потому что она драйвер, источник энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает гораздо хуже и производительность у нее гораздо меньше.

Боязнь открытого конфликта — это особенность менеджера, который всегда сфокусирован на выходе из процесса. То есть, его волнует результат, и это формирует стиль мышления. И не всегда получается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, руководитель начинает с этим работать. Но получается, что он работает не с причиной, а со следствием напряженности. Естественно, при этом действия носят симптоматический характер, они мало эффективны, зато много обсуждаются: на эту тему есть огромное количество рекомендаций, публикаций, и все сфокусированы на том, как погасить конфликт. Но хороший руководитель знает, что о погашении конфликта нужно думать заранее: хочешь мира — готовься к войне.

Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — это движущая сила изменений. Мы все любим быть сильными и не любим перемены, и боимся за:

Личные границы.
Информацию.
Привычные методы и процессы работы.
Цели и задачи.
Время на выполнение задач.
Незнакомые моменты в работе.

7 шагов для разрешения конфликта

Что же делать руководителю? Предлагаем парадоксальное решение: нужно заранее проложить русло для конфликта. Если вы руководите людьми — будьте реалистом, поймите, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не ждите, когда настанет острая фаза, проработайте конфликтную ситуацию заранее.

Возьмите на вооружение план действий по решению конфликта из семи шагов. Четыре из них относятся к ситуации до конфликта, два помогут во время него, и один послужит для отработки конфликта после событий.

Психотипируйте себя и подчиненных. Это легко сделать, пока все ведут себя прилично. Используйте любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, исполнитель) чтобы понять, как подчиненные будут себя вести во время конфликта. Для оценки самого себя рекомендую прибегнуть к помощи третьей стороны — наставника, ментора, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь. Так вы сможете предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть течение конфликта в коллективе.

Развивайте навыки коммуникации и эмоциональный интеллект. Управление людьми происходит через коммуникацию. Учитесь говорить просто, емко и строить фразы, не допускающие двойного толкования.

Определяйте границы конфликтов. Это обязательно нужно выполнить до наступления конфликта. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому на рабочем месте руководитель должен выстроить контур контролируемого им конфликта.

Заранее определите границы допустимого, проведите серию собраний с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя переходить. Например, недопустимо все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и прочего. Спросите у сотрудников, какую бы они запретили тему для обсуждений, насмешек, юмора, замечаний. Пусть они участвуют в составлении такого списка.

После этого определите признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны. Обсуждаемые правила поведения — это этика, а этика в рабочем коллективе является своеобразной техникой безопасности для людей на рабочем месте. По крайней мере, руководитель всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушиваться.

Проведите аудит рабочего пространства на конфликтогенность. Хоторнский эксперимент в свое время изменил многие точки зрения на работу людей. Например, один из выводов — то, что качество, объем производимой продукции определяется не добросовестностью рабочего, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и позицией, которые группа присваивает сотруднику. То есть, умный и талантливый человек, попав в конфликтогенную среду, где люди работают под жестким прессингом, начнет работать как обычный середнячок в группе.

Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами. Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянный прессинг со стороны начальства, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в должностных интересах и способах расчета KPI давят на них. Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, нужно проверить на конфликтогенность организационное окружение.

Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переходят на эмоции. Конфликт может возникнуть непредсказуемо, вот его первые признаки:

Нежелание общаться.
Уклонение от работы.
Высмеивание особенностей поведения.
Пародирование акцента, физических особенностей.

Открытая фаза конфликта наступает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия в отношении другого: в эмоциональном, интеллектуальном или другом плане. Не нужно ждать реакции второй стороны, возможно, она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы ответить.

В любой конфликтной ситуации оставайтесь в позиции «над схваткой», наблюдайте и не спешите реагировать, потому что каждая сторона будет представлять вам свою точку зрения. Максимально быстро соберите информацию о происходящем, осмыслите ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить). Нужно сразу объявить сотрудникам, что вы воспринимаете происходящее, открыты для коммуникаций, пытаетесь понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформируете позже.

Перехватите инициативу. В открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Руководитель не должен позволять конфликту развиваться без его участия. Следует как можно быстрее запланировать встречи с участниками спора, действовать проактивно. Сразу обозначьте программу встречи, дату, время, продумайте список вопросов, предложите участникам встречи письменно к ней подготовиться. Направьте активность участников на них самих — на поиск фактов, подтверждающих их правоту в конфликте.

Предложите сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, надо просто выговориться, глядя друг другу в глаза. Приглашать третью сторону (психолога) не нужно, это стоит делать только в масштабном конфликте, который вышел за пределы одного отдела или департамента.

Старайтесь сделать серию встреч, изматывая участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, в конфликте они спринтеры, а руководитель берет дальнюю дистанцию. Сославшись на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить, чтобы вы зафиксировали их согласие и добровольное примирение.

Переиграйте конфликт в свою пользу. Когда конфликт просто разрешили, примирили стороны, вы как руководитель ничего не получили для себя. Вы были модератором, медиатором, но функцию руководителя вы потеряли. Поэтому после окончания активной фазы конфликта предложите свое видение происходящего.

Для этого используйте методы воздействия на людей из так называемых социальных обязательств. Обязательно подведите итоги конфликта на специальном собрании. Если это невозможно, напишите письмо, создайте кейс с описанием того, как происходил конфликт, что вы делали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами вы готовы поделиться, и разошлите кейс всем заинтересованным лицам. В этом письме обязательно сообщите, что конфликт исчерпан, попросите участников прислать ответное письмо с подтверждением этого тезиса.

На этом этапе мы используем силу вербализации, то есть публичного утверждения и печатного слова. К тому же если стороны конфликта открыто выскажутся, что они не имеют претензий, это будет их социальным обязательством и вашей гарантией, что они не вернутся к спору снова. Поэтому будьте тем, кто ставит точку, говорит заключительные слова.

В любом конфликте вам нужно придерживаться вовлекающего стиля общения. Вы должны быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимуляции сотрудничества и маркировки тех или иных событий. И на основании этического кода вы должны прекращать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликта, расскажите о ситуации, не бойтесь это проговаривать вслух, составьте кейс с описанием действий.

Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться. Если вы хороший руководитель, защитите их, окажите поддержку, и в нужный момент получите то же самое в ответ.

Статью можно также послушать в нашем подкасте.

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.

45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:

Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.

Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Источник