Консультативная форма руководство

Организации
> с демократическим руководством ^
характеризуются децентрализа-цией >
полномочий /, активным участием сотрудников
в принятии решений /, созданием таких
условий /, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается
для них привлекательно /, а успех ^ служит
вознаграждением.

Настоящий
^ демократический руководитель пытается
сделать обязанности ^ под-чиненных более
привлекательными > , избегает навязывать
им свою волю /, вовлекает в принятие
решений / , предоставляет свободу
формулировать собственные цели / на
основе идей > организации.

У
демократического > стиля руководства
выделяют две формы /: «консультатив-ную»
^ и «партисипативную» ^.

При
«консультативной» ^ форме руководитель
интересуется мнением подчинен-ных >,
советуется с ними /, стремится использовать
всё лучшее /, что они предлагают. Среди
стимулирующих ^ мер преобладает поощрение
>, наказание используется лишь в
исключительных > случаях. Сотрудники
в целом удовлетворены _ такой системы
руководства, несмотря на то /, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху /, и обычно
стараются оказать _ своему начальнику
посильную помощь > и поддержать морально
> в необходимых случаях.

«Партисипативная»
^ форма демократического руководства
предполагает /, что ру-ководитель
полностью доверяет > подчиненным во
всех вопросах (и тогда они отвечают тем
же), всегда их выслушивает и использует
все конструктивные предложения, _
привле-кает сотрудников к постановке
целей и контролю за их исполнением. При
этом / ответ-ственность за последствия
принятых > решений не перекладывается
на подчиненных. Все это сплачивает
коллектив.

Обычно
демократический > стиль руководства
применяется в том случае /, когда
исполнители хорошо ^, порой лучше ^
руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в неё много новизны
^ и творчества ^ . Руководитель-демократ
> в случае необходимости может идти
на компромисс > либо вообще отказаться
от принятого реше-ния /, если логика
подчиненного убедительна.

Как правило
/, обстановка ^, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный > характер и позволяет
достигать цели > с малыми издержками.
Происхо-дит положительный резонанс
власти / : авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, ― опираясь на
способности сотруд-ников /, уважая их
достоинство, ^ опыт ^и умение ^. Это
формирует благоприятный > мо-рально
^ — психологический климат в коллективе.(2
мин 12 сек)

4. «Многомерные» стили управления

Западными
специалистами делается попытка создать
иные комбинации ^ подхо-дов, _ формирующих
стиль управления. Авторитарные ^ методы
руководства, _ содер-жащие опасность
культа личности руководителя, в большей
степени сочетаются с под-ходом, _
ориентированным на создание коллектива,
а демократические > , раскрепощаю-щие
людей, — с подходом, ориентированным на
укрепление ^ коллектива. Проблема
заклю-чает в том / , что быстрая смена ^
стилей руководства вряд ли возможна и
допустима. Во-первых /, из-за того /, что
руководитель, обладая ^ конкретными
внутриличностными характеристиками,
не отступит > от своих убеждений.
Во-вторых /, коллектив ^ , при-выкнув к
определенному стилю управления, может
оказаться не в состоянии > принять
изменения.

Появились
два новых стиля руководства. Стиль /,
при котором руководитель ори-ентируется
на решение поставленной перед ним задачи
^ (распределяет задания среди подчиненных,
планирует /, составляет графики работ
и т.п.) получил на Западе название
инструментального > , или ориентированного
> на задачу. Стиль / , когда руководитель
создает благоприятный морально-психологический
климат / , организует совместную ра-боту
/, делает упор на взаимопомощи /, позволяет
исполнителям максимально участво-вать
в принятии решений/ , поощряет
профессиональный рост и т.п. ―
ориентирован-ного на человеческие
отношения ^ , или подчиненных ^.

Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократиче-скому ^, способствует
повышению производительности _ , поскольку
дает простор твор-честву людей, повышает
> их удовлетворенность, привлекателен.
Его применение снижа-ет > прогулы ^ ,
травмы ^, текучесть ^, создает более
высокий моральный настрой, улучшает _
взаимоотношения в коллективе и отношений
подчиненных к руководству.

Потенциальные
> преимущества ориентированного на
задачу стиля руководства, во многом
аналогично _ авторитарному. Они состоят
в быстроте принятия решений и действий
/ , строгом контроле за работой ^
подчиненных. Однако он ставит исполните-лей
в положение ^ зависимости, порождает их
пассивность _ , что в конечном счете
ве-дет к снижению ^ эффективности
работы.(1мин 39 сек)

4.2. Модель
ситуационного руководства Фидлера

По мнению
Фреда Фридлера / , руководитель в одночасье
изменить ^ себя и свой стиль ^ управления
не способен _ , его нужно помещать в те
условия / , где он сможет лучшим ^ образом
себя проявить.

Если задачи
четко > сформулированы / , должностные
полномочия руководи-теля значительны
/, а его отношения с подчиненными
благоприятны ^ _, так что на них легко
воздействовать или, наоборот > – все
плохо, руководителю лучше исполь-зовать
инструментальный ^ стиль / , отодвинув
налаживание человеческих отноше-ний
на второй план. Это обеспечивает
оперативность в принятии и реализации
ре-шений / , надежность их контроля.

Стиль
руководства /, ориентированный на
поддержание ^ человеческих отно-шений,
больше подходит в умеренно благоприятных
> для руководителя ситуациях _ , когда
у него нет достаточной власти ― , чтобы
обеспечить необходимый ^ уровень
сотрудничества с подчиненными. Такой
стиль ^ позволит расширить возможности
руководителя оказывать влияние.
Проявление заботы > о благополучии
подчинен-ных улучшило бы отношения
между руководителем ^ и подчиненными
^, при усло-вии / , если подчиненные
мотивированы потребностями более
высокого > уровня. Использование этого
стиля руководства позволит стимулировать
личную ^ заинте-ресованность исполнителей
в конкретной работе. Это было бы идеально
_ , потому что самоуправляемая рабочая
сила уменьшает необходимость в плотном,
строгом > надзоре ^ , и к тому же
минимизирует ^ риск потери контроля.

(1 мин 10
сек)

4.3. Модель
Митчела – Хауса «путь – цель»

Еще одна
ситуационная ^ модель лидерства “путь
 цель” была разработана Теренсом
Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель
может побуждать подчинен-ных к достижению
целей ^ организации, _ если объяснит им
^, какие блага их ожи-дают в случае
хорошей работы > , окажет необходимую
поддержку > , даст совет > , направить
действия по верному пути v .

Если у
сотрудников возникает потребность в
самоуважении ^ и принадлежно-сти^ к
коллективу / , то предпочтителен стиль,
_ ориентированный на «человеческие
отношения» >. Когда сотрудники стремятся
к самостоятельности ^, лучше /, как
счи-тают авторы, использовать
инструментальный > стиль.

Там /, где
подчиненные стремятся к высоким
результатам и уверены, _ что смогут их
достичь, применяется стиль, ориентированный
на «достижение». Руково-дитель ставит
перед ними посильные задачи и ожидает
^, _ что они без принуждения будут по
мере возможности их самостоятельно
решать / , а ему останется лишь обес-печить
необходимые для этого условия.

Стиль
руководства / , ориентированный на
участие исполнителей в принятии ^ решений
больше всего соответствует ситуации >
, _ когда те стремятся реализовать себя
в управлении. Руководитель при этом
должен делиться с ними информацией >,
широко использовать их идеи.

В неоднозначных
ситуациях используется «инструментальный»
> стиль, по-скольку руководитель лучше
видит ситуацию в целом и его указания
могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. При этом с указаниями нельзя
«перебарщи-вать», _ так как исполнители
могут это принять за чрезмерный ^
контроль.

(1 мин 19 сек)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общая
способность к управленческой деятельности
предполагает следующие управленче-ские
черты и умения, присущие сильным
руководителям:

-умение
решать «нестандартные» управленческие
проблемы, не имеющие готовых ре-цептов
решения, связанные с конкретными, иногда
и конфликтными ситуациями.

-умение
мыслить масштабно. Чем способней
руководитель, тем ему легче изменить
масштаб своего мышления, а чем он сильнее,
тем лучше сумеет реализовать свои
способ-ности.

Сильный
руководитель умеет правильно оценить
эффективность деятельности подчиненных,
старается не привлекать слабых подчиненных
к решению сложных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократи-ческие
методы руководства. Он может возложить
свои полномочия на сильных подчиненных,
поставив перед ними задачи общей формы,
используя при этом демократические
методы руководства и ориентируясь на
их способности и умения.

Таким
образом, чтобы быть сильной руководящие
личностью необходимо обладать
способностями к управленческой
деятельности, которые появляются только
при постоян-ной практике и усовершенствовании
навыка, так как новшества во всех областях
появля-ются с каждым днем, все развивается;
нужны мыслящие, трудолюбивые и
целеустремлен-ные кадры. (1 мин)

Общее время
презентации, с учетом части B и C составляет
13 минут 58 секунд.

Общее время
презентации, с учетом части А составляет
6 минут 56 секунд.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив
вышеизложенный материал, подведу
некоторые итоги.

Успешность
деятельности руководителя зависит от
его опыта (знаний, навыков, уме-ний), а
также от качеств личности. Сильного
руководителя отличает высокая степень
раз-нородности используемых приемов и
методов управления, управленческих
умений. Общая способность к управленческой
деятельности предполагает следующие
управленческие черты и умения, присущие
сильным руководителям:

-умение
решать «нестандартные» управленческие
проблемы, не имеющие готовых ре-цептов
решения, связанные с конкретными, иногда
и конфликтными ситуациями. Решения
должны быть направлены на разрешение
конфликтов. Чем более сильным является
руководитель, тем менее он конфликтен.

-умение
мыслить масштабно. Чем способней
руководитель, тем ему легче изменить
масштаб своего мышления, а чем он сильнее,
тем лучше сумеет реализовать свои
способ-ности.

Чтобы стать
хорошим руководителем высокого ранга
и приобрести самосознание та-кого
руководителя, нужно пройти все ступени
должностной лестницы. Сильный руководитель
творчески подходит к распоряжениям
вышестоящего начальства, и если он не
согласен с ним, то свои контраргументы
тщательно обосновывает. Ему предоставлено
право решать вопросы подбора и расстановки
кадров в своем подразделении. Эффектив-ность
этих решений находится в прямой
зависимости от управленческих способностей
ру-ководителя. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчиненных, старается
не привлекать слабых подчиненных к
решению сложных или важных вопросов,
помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические
методы руководства. Иногда он может
возложить свои полномочия на сильных
подчиненных, поставив перед ними задачи
общей формы, используя при этом
демократические методы руководства и
ориентируясь на их способности и умения.

В числе
других важных личностных черт и
характеристик руководителя следует
выделить:

— способность
его доминировать в коллективе

— уверенность
в себе

— эмоциональную
уравновешенность

— ответственность

-общительность
и независимость

Эффективность
руководящей деятельности во многом
зависит от авторитета руково-дителя.
Для того чтобы авторитет должности
руководителя сочетался с авторитетом
его личности, он должен объединить в
себе лидерские и руководящие функции.

Мощная
поддержка сотрудников — это ключ к
эффективному руководству. Быть хо-рошим
руководителем — это, прежде всего, быть
в хороших отношениях с подчиненными.
Однако, в современных условиях
эффективность управления определяется
не только ха-рактером отношений между
руководителем и подчиненными, но и рядом
других обстоя-тельств, прежде всего
внешних факторов. Поэтому модели
ситуационного управления имеют
существенные различия по набору
рассматриваемых стилей управления,
ситуаци-онных факторов и путей нахождения
связи между ними и наконец по определению
эффек-тивности самого руководства.

Таким
образом, чтобы быть сильной руководящие
личностью необходимо обладать
способностями к управленческой
деятельности, которые появляются только
при постоян-ной практике и усовершенствовании
навыка, так как новшества во всех областях
появля-ются с каждым днем, все развивается;
нужны мыслящие, трудолюбивые и
целеустремлен-ные кадры.

Проведение
презентации позволило обеспечить
наглядность, которая способствует
комплексному восприятию и лучшему
запоминанию материала. Действительно,
презента-ции облегчают показ фотографий,
рисунков, графиков. Также обеспечилась
«аффектив-ность» восприятия
информации — излагаемый материал
подкрепляется зрительными обра-зами и
воспринимается на уровне ощущений. Так,
информация закрепляется подсознатель-но
на уровне интуиции, если выносить на
слайды все ключевые слова и непонятные
термины. Естественно, что это сопровождается
быстротой и удобством воспроизведения
всех этих фотографий, графиков и т. п.
Презентации дают возможность показать
структу-ру: в начале можно раздать
распечатки плана действий, а затем с
помощью заголовков на каждом слайде
дать возможность следить за ходом
изложения материала.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Герчикова
И.Н. Управление персоналом. Учебник. —
М., «Высшая школа», 2001. – 472 с.

2. Менеджмент:
Учебник/ под ред. Виханского О.С. – М.,
Гардарика, 2001, — 528с

3. Менеджмент:
учебное пособие/ Драчёва Е.Л., Юликов
Л.И. – М., Академия, 2002. – 288с

4. Менеджмент:
Учебник/ под общ. ред. Проф. Переверзева
М.П. – М, ИНФРА-М, 2002. – 288с..

5. Основы
менеджмента / под ред. проф. Вачугова
Д.Д. — М., «Высшая школа», 2001. – 366 с.

6. Основы
менеджмента: Учебное пособие/ Кабушкин
Н.И. – Мн., «Новое знание, 2002. –336с.

7. Управление
персоналом: Учебник / под ред. Базарова
Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., Юнити, 2000. – 418 с.

8. Управление
персоналом в системе государственной
службы: Учебное пособие/ сост. Данилов
В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э.А. – СПб,
1997. –143 с.

9. Веснин
В.Р. Основы менеджмента, — 2-е изд-е, доп.
и испр., — М.,2002. –156 с.

10. Менеджмент:
учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.
Разу. — М., 2000. –128 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ
1

Тезисы
«Способности в управленческой
деятельности»

• Способности
— это индивидуально-психологические
особенности личности, которые необходимы
для успешной реализации какой-либо
деятельности при овладении нужными для
нее знаниями, умениями и навыками.

Управленческие способности одновременно
связаны как с деятельностью, так и с
лич-ностью. Подразделяются на «измерения»:

1)
деятельностное, связанное с организацией
и управлением какой-либо системой;

2) кадровое
— «личностное», связанное с управлением
людьми, с организацией межлич-ностных
взаимодействий;

3)
производственно — технологическое,
связанное с организацией технологического
про-цесса, с его оперативным управлением.

• Личностные
качества руководителя:

1) менеджерские
характеристики, от которых зависит
высокий уровень успешности управленческой
деятельности.
2)
категория управленческих способностей,
которая включает две группы свойств:

 общеуправленческие
(общеорганизационные) способности,
определяющие эффек-тивность деятельности
в целом.

 частные
управленческие способности, обеспечивающие
эффективное решение част-ных задач
управления

• Руководитель
– это лицо, направляющее и координирующее
деятельность исполните-лей, которые
должны ему подчиняться в рамках,
определенных полномочиями , вы-полнять
все его требования .

• Разновидности
авторитарного стиля:

 «Эксплуататорская»-
руководитель полностью решает все
вопросы, не доверяет подчиненным, не
интересуется их мнением, берет на себя
ответственность за все, ис-пользует
наказания, угрозы, давление.

 «Благожелательная»
— руководитель относится к подчиненным
уже снисходитель-но, иногда интересуется
их мнением. Даже если подчиненный пояснит
свою точку зре-ния, руководитель может
поступить по-своему, делая это зачастую
демонстративно, ухудшая морально-
психологический климат в коллективе.

• Демократический
стиль руководства характеризуется:

 децентрализацией
полномочий,

 активным
участием сотрудников в принятии решений,

 созданием
таких условий, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается
для них привлекательно, а успех служит
вознаграждением.

• Разновидности
демократического стиля:

 «консультативная»
— руководитель интересуется мнением
подчиненных, советуется с ними, стремится
использовать всё лучшее, что они
предлагают. Среди стимулиру-

ющих
мер преобладает поощрение.

 «партисипативная»-
руководитель полностью доверяет
подчиненным во всех во-просах, всегда
их выслушивает и использует все
конструктивные предложения, привлекает
сотрудников к постановке целей и контролю
за их исполнением.

•
Авторитарные методы руководства,
содержащие опасность культа личности
руково-дителя, в большей степени
сочетаются с подходом, ориентированным
на создание коллектива, а демократические,
раскрепощающие людей, — с подходом,
ориентиро-ванным на укрепление коллектива.

•
«Многомерные» стили руководства:

 инструментальный
(ориентированный на задач) — руководитель
распределяет за-дания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ и
т.п.

 ориентированный
на человеческие отношения (подчиненных)
— руководитель созда-ет благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п.

• Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократическо-му, способствует
повышению производительности, так как
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность, привлекателен.
Его применение снижает про-гулы, травмы,
текучесть, создает более высокий
моральный настрой.

• Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и дей-ствий, строгом
контроле за работой подчиненных.

ПРИЛОЖЕНИЕ
2

Вопросы,
которые могут возникнуть у слушателей
по ходу

моего
выступления

1. Какие
«измерения» свойственны управленческим
способностям?

1)
деятельностное, связанное с организацией
и управлением какой-либо системой;

2) кадровое
— «личностное», связанное с управлением
людьми, с организацией межлич ностных
взаимодействий;

3)
производственно — технологическое,
связанное с организацией технологического
про-цесса, с его оперативным упстнравлением.

2. Какие
основные личностные качества руководителя?

1)менеджерские
характеристики

2) категория управленческих способностей

3. Как
поясняется понятие «»руководитель»?

Лицо,
направляющее и координирующее
деятельность исполнителей, которые
должны ему подчиняться в рамках,
определенных полномочиями, выполнять
все его требова-ния.

4. На какие
разновидности подразделяется авторитарный
стиль?

«Эксплуататорская»
и «Благожелательная».

5. С какими
подходами сочетаются авторитарный и
демократический стили руководства?

Авторитарный
стиль с подходом, ориентированным на
создание коллектива, а демокра-тический-
с подходом, ориентированным на укрепление
коллектива.

6. Чем
характеризуется демократический стиль
руководства?


децентрализацией полномочий,

 активным
участием сотрудников в принятии решений,

 созданием
таких условий, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается
для них привлекательно, а успех служит
вознаграждением.

7. На какие
разновидности подразделяется
демократический стиль?

«Консультативная»
и «Партисипативная».

8. Чем
характеризуется инструментальный
(ориентированный на задач)стиль
руково-дства?

Стиль, при
котором руководитель ориентируется на
решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует/, составляет графики ра-бот
и т.п.)

ПРИЛОЖЕНИЕ
3

Слайды
презентации «Способности в управленческой
деятельности»

Стиль управления зависит от конкретных целей организации, сотрудников. У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки — нет универсального стиля, который подойдет для любой ситуации. Вместо этого, чтобы выбрать правильный подход, нужно определить черты своего характера, свой темперамент, типы сотрудников и потребности вашего бизнеса.

В этой статье мы расскажем о восьми типах стилей управления для эффективного лидерства, опишем преимущества и недостатки, а также перечислим несколько способов улучшить личный стиль.

Типы стилей управления

Вот несколько распространенных для организации и руководства командой, с перечислением потенциальных преимуществ и недостатков каждого из них:

1. Авторитарный

Авторитарный менеджер придерживается нисходящего подхода к руководству. При таком стиле менеджеры принимают решения почти исключительно в одиночку. Они устанавливают четкие и специфические правила, которым должны следовать все, и, как правило, не запрашивают обратную связь у сотрудников.

Преимущества: Этот стиль полезен, когда важна эффективность, а также в кризисных ситуациях, когда необходимо быстро принимать важные решения.

Недостатки: отсутствие новых идей, возможность большой текучки кадров.

Пример: Многие рестораны используют авторитарный стиль управления. Посетители приходят сюда, ожидая аккуратного обслуживания и качественной еды. Главная цель стиля управления в таких заведениях – избежать даже малейших ошибок, не потерять прибыль, сохранить клиентов.

1. Консультативный

Менеджеры-консультанты постоянно запрашивают у сотрудников обратную связь и серьезно относятся к проблемам сотрудников. У них часто действует политика открытых дверей, которая поощряет сотрудников делиться тем, что работает в организации, а что нет. Однако, несмотря на интерес к мнению сотрудников, право принятия решений все равно остается за менеджером или руководителем.

Преимущества: Такой стиль управления часто приводит к более высокой вовлеченности сотрудников, более эффективному решению проблем в команде и меньшей текучке кадров.

Недостатки: Консультативный стиль управления не всегда так эффективен, как авторитарный, поскольку в принятии решений участвует больше людей.

Пример: Руководитель группы проекта проводит еженедельные встречи один на один с каждым из членов команды. Сотрудники рассказывают о прогрессе в выполнении своих обязанностей, достижениях, делятся проблемами. Руководитель группы использует эту обратную связь для составления расписания, распределения ресурсов и определения приоритетов целей на следующую неделю.

1. Демократический или основанный на широком участии

На процесс принятия решений руководителем в значительной степени влияют все сотрудники. Этот стиль включает в себя эффективную коммуникацию и открытость на всех уровнях организации, сотрудники и менеджеры работают сообща для достижения общих целей. Демократичный стиль управления особенно эффективен, когда речь заходит о принятии долгосрочных решений, влияющих на будущее компании.

Преимущества: Такой стиль, как правило, позволяет сотрудникам чувствовать, что их ценят, дает им возможность вносить значимый вклад. Команда более заинтересована в достижении высоких результатов.

Недостатки: Принятие решений часто включает в себя дебаты и консультации с несколькими сторонами, что может занять некоторое время.

Пример: Менеджеры магазинов часто используют демократический стиль управления или принцип участия. Они нанимают членов команды, которые смогут работать вместе над макетами магазинов, маркетинговыми кампаниями и обслуживанием клиентов. Эти менеджеры выступают в роли модератора, помогая своей команде продвигать свои идеи, и готовы ответить на вопросы.

1. Принцип невмешательства

В данном стиле управления менеджеры больше похожи на наставников, чем на лидеров. Они вступают в игру, когда сотрудникам требуется руководство, но часто позволяют сотрудникам самостоятельно принимать решения о том, как продвигаться вперед в реализации проектов. Управление по принципу невмешательства имеет много общего с другим стилем, называемым “управление путем блуждания”. При таком стиле управления менеджеры следят за тем, что происходит с сотрудниками, но не слишком увлекаются повседневными задачами или проектами.

Преимущества: Стиль невмешательства может быть эффективным, поскольку он дает целеустремленным сотрудникам автономию и пространство, необходимые им для продуктивной работы. Это может быть особенно полезно в творческой среде.

Недостатки: некоторые сотрудники могут чувствовать себя обделенными вниманием или нуждающимися в руководстве.

Пример: Учитывая непредсказуемую природу индустрии моды, предоставление покупателям модной одежды свободы выбора их собственных товаров часто работает лучше всего. Индивидуальные покупатели, как правило, гораздо лучше ориентируются в модных тенденциях, чем руководство.

Читать также

Самые частые ошибки руководителей и как их исправить

1. Убедительный

Убедительные менеджеры контролируют процесс принятия решений, но работают над тем, чтобы помочь сотрудникам понять, почему решения, принимаемые руководством, являются наилучшими для компании. Они разделяют честное обоснование политики принятия решений, которая может способствовать созданию доверительной среды. Когда организация успешна, сотрудники, как правило, принимают решения, опускаемые сверху и усердно работают над их реализацией.

Преимущества: Этот стиль мотивирует сотрудников с помощью разума и логики. Это может быть особенно полезно при руководстве менее опытной командой.

Недостатки: у сотрудников часто отсутствует возможность обратной связи.

Пример: Внешний эксперт, независимый консультант приходит для анализа деятельности компании. Сотрудники могут скептически отнестись к тому, что скажет консультант, и они могут неохотно внедрять предлагаемые изменения. Убедительные менеджеры смогут убедить сотрудников в том, что критические замечания и рекомендации эксперта обоснованы.

1. Трансформационный

Трансформационный стиль управления фокусируется на создании среды, поддерживающей инновации. Руководители с таким стилем часто подталкивают своих сотрудников к постановке и достижению целей, даже если это вызывает у легкий дискомфорт. Эти менеджеры сотрудничают с непосредственными подчиненными и вдохновляют их на то, чтобы полностью раскрыть свой потенциал, стремиться к профессиональному росту.

Преимущества: Адаптивность, умение решать проблемы и инновации, как правило, повышаются при таком стиле управления. Может быть особенно полезно для компаний в конкурентных отраслях, которые быстро меняются.

Недостатки: Такой стиль управления требует правильного подбора сотрудников. Если команда не готова адаптироваться или изменения происходят слишком быстро, они могут не захотеть следовать идеям, исходящим сверху.

Пример: Менеджеров по трансформации можно встретить в технологической отрасли. Они постоянно адаптируются к рынку, бросают вызов своим сотрудникам и вдохновляют их на создание необычных продуктов.

1. Транзакционные

Транзакционное лидерство — это стиль, ориентированный на результат. Опирается на достижение целей с помощью структуры, надзора и системы поощрений и наказаний. Транзакционное лидерство фокусируется на краткосрочных целях и хорошо работает с самомотивированными сотрудниками.

Преимущества: позволяет добиться единства во всей компании.

Недостатки: не соответствует общим целям компании или долгосрочным задачам, может мотивировать не все типы сотрудников.

Пример: Вы можете найти данный стиль в отделах продаж, где сотрудники получают вознаграждение за выполнение конкретных показателей продаж в течение определенного периода времени.

1. Сотрудничество

Руководители тесно сотрудничают с членами своей команды и верят, что когда люди чувствуют личную, профессиональную удовлетворенность, они более эффективны и работоспособны. Уделяя особое внимание удовлетворенности сотрудников и команды, они, как правило, добиваются более высокого уровня уважения.

Лидер, стремящийся к сотрудничеству, — отличный стиль руководства для организаций любой отрасли и размера, но особенно распространен в некоммерческих организациях. Такие руководители способны укрепить моральный дух сотрудников и помогают им вернуться к своей работе.

Преимущества: Лидеры, работающие в коллективе, обладают способностью повышать лояльность и производительность сотрудников, улучшать развитие и процесс принятия решений, укреплять доверие и создавать будущих лидеров. Кроме того, они, как правило, более осведомлены, когда речь заходит о проблемах, связанных с выполнением работы в их команде.

Недостатки: Лидеры, работающие в коллективе, могут перегореть, пытаясь наладить сотрудничество с членами своей команды и между ними. Им также может быть трудно выделить время и пространство для стратегического планирования на высоком уровне.

Пример: Менеджер по продукту некоммерческой организации проводит ежемесячные встречи за чашкой кофе один на один со всеми, у кого есть опасения, вопросы или мысли по поводу улучшения или использования продукта.

Читать также

6 видов планерок в компаниях и как их провести

Введение

Профессиональная деятельность руководителя представляет собой выполнение управленческих функций в системе «человек — человек». Это подразумевает в первую очередь выбор руководителем тех способов, при помощи которых он сможет эффективно взаимодействовать со своими подчинёнными. Здесь представляет особую значимость такой тонкий инструмент управления, как стиль руководства, представляющий собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками. Зачастую руководитель выбирает определённый стиль руководства, основываясь лишь на собственных личностных характеристиках, следуя собственным установкам, выбирая путь наименьшего сопротивления. Всё это в своём большинстве приводит к тому, что люди, которые являются объектом управления, оказываются в таких трудовых условиях, которые не позволяют эффективно выполнять свою профессиональную деятельность. Таким образом, в качестве проблемы и её актуальности можно выделить проявление ригидности руководителей в использовании разнообразных стилей руководства в своей деятельности. На мой взгляд, это может быть связано с рядом причин: непринятие руководителем сильных сторон отрицаемых стилей руководства; неумение грамотно подбирать стили для успешного руководства в разных ситуациях; нежелание идти в разрез собственным установкам, выходить из зоны комфорта; наличие установок о важности следования только одному единственно «правильному» стилю руководства.

Целью работы является выявление значимости каждого стиля руководства и обозначение их преимуществ и недостатков.

Задачи работы:

• провести анализ понятия «стиль руководства»;
• обозначить классификацию стилей руководства;
• выявить преимущества и недостатки каждого стиля.

Стили руководства

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта – это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.

Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными качествами, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория ситуации рассматривает управленческие возможности человека в связи со сложившимися условиями.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Выделяются следующие типы руководителей:

• Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.
• Контактный руководитель стоит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.
• Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.
• Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и представляет свободу при их разрешении.
• Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

• Самостоятельно принимает и объявляет решение;
• Предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;
• Предлагает новые идеи и организуют обсуждение, а зачем выбирает вариант решения;
• Определяет условия и поручает принять решение персоналу;
• Делегирует решение проблемы персоналу.

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

• Сотрудник не любит работать;
• Он избегает работы;
• Его следует принуждать, контролировать, направлять;
• Сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;
• Он избегает ответственности;
• Сотруднику необходима безопасность.

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:

• Работа считается естественной обязанностью;
• Сотрудник способен к самоуправлению;
• Стремится к ответственности;
• Наделен чувством рационализма;
• Проявляет стремление к труду.

В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением.

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересовперсонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального (минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства).

Ренсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

• Эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;
• Благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;
• Консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;
• Система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широкого развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Управленческая «сетка Блейка – Мутона» классифицирует стили управления по двум областям – люди и производство – сферам, требующим к себе постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням – низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются девять стилей управления:

• Менеджмент «низкая – низкая» – «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;
• Менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» – менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;
• Менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» – менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства;
• Менеджмент «высокая – высокая» – бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

• Администратор – ориентирован на решение существующих задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;
• Соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;
• Доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;
• Автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;
• Прогрессит – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;
• Миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой – на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;
• Бюрократ – заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;
• Дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы:

• Обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
• Участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
• Изменение не популярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
• Использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
• Снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;
• Постоянство в действиях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;
• Информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

Авторитарный стиль руководства 

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы давление.

Чтобы наглядно представить себе такой стиль руководства, можно обратиться к словам полковника Скалозуба их грибоедовской комедии «Горе от ума»: «Я князь-Григорию и вам фельдфебеля в Вольтеры дам. Он в три шеренги вас построит, а пикните, так мигом успокоит»!

Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но, несмотря на их обоснованность, может поступить по-своему), представляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь также используются, но уже не так широко.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Марк-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины ХХ века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y».

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.

У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Смешенные стили руководства

Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение любой ценой поставленной перед ним задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимы и т.п., получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п., – ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой, близкий к демократическому, стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства во многом аналогичны авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако они ставятся в зависимое положение, что порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.

Либеральный стиль руководства

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себе, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себе повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

Таким образом принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Печальный пример этому – армейская «дедовщина», сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет.

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Заключение

На данный момент в современных социальных и экономических условиях успешность предпринимательской деятельности зависит, прежде всего, от того, насколько эффективен стиль руководства руководителя организации. Поэтому грамотное использование подходящего стиля руководства играет большую роль в эффективности профессиональной деятельности руководителя. В ходе теоретического анализа понятия «стиль руководства» удалось определить его значение, согласно которому стиль управления представляет собой систему способов, при помощи которых руководитель воздействует на своих подчинённых для достижения целей совместной деятельности.

Итак, реализация данной работы позволила обозначить основную классификацию стилей руководства, в которой было представлено четыре основных стиля – директивный, демократический и либеральный. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчинёнными и формирует определённую систему отношений на всех уровнях иерархии организации. Поэтому стиль управления, осуществляемый руководителем, важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует в организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Список используемой в работе литературы

1. Менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
2. «Менеджмент: Учебник для вузов.» — В. В. Глухов – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009.
3. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006.
4. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2016.
5. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2012.
6. Основы менеджмента» — В. Р. Веснин. – 3-е изд., доп. и испр., — М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000»», 2013.
7. Психологические проблемы стиля руководства [Электронный ресурс]: Информационный портал «Олбест». – Режим доступа: https://otherreferats.allbest.ru/psychology/00043095_0.html