Конфликты как объект руководства

Конфликт
как объект управления

КОНФЛИКТ
— отсутствие согласия между двумя или
более сторонами, которые могут быть
конкретными лицами или группами. Каждая
сторона делает все, чтобы принята была
ее точка зрения или цель, и мешает другой
стороне делать то же самое.

Конфликт
может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к
повышению эффективности организации.
Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и
приводит к снижению личной удовлетворенности,
группового сотрудничества и эффективности
организации. Роль конфликта, в основном,
зависит от того, насколько эффективно
им
управляют.

Типы
конфликтов

Существуют
четыре основных типа конфликта:
внутриличностный конфликт, межличностный
конфликт, конфликт между личностью и
группой и межгрупповой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ
КОНФЛИКТ. Одна из самых распространенных
форм — ролевой
конфликт, когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования
по поводу того, каким должен быть
результат его работы. Внутриличностный
конфликт может также возникнуть в
результате того, что производственные
требования не согласуются с личными
потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может также
являться ответом на рабочую перегрузку
или недогрузку.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ
КОНФЛИКТ. В организациях он проявляется
по-разному. Чаще всего это борьба
руководителей за ограниченные ресурсы,
капитал или рабочую силу, время
использования оборудования или одобрение
проекта. Каждый из них считает, что
поскольку ресурсы ограничены, он должен
убедить вышестоящее начальство выделить
эти ресурсы именно ему, а не другому
руководителю. Межличностный конфликт
может также проявляться и как столкновение
личностей. Люди с различными чертами
характера, взглядами и ценностями иногда
просто не в состоянии ладить друг с
другом. Как правило, взгляды и цели таких
людей различаются в корне.

КОНФЛИКТ
МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные
группы устанавливают нормы поведения
и выработки. Каждый должен их соблюдать,
чтобы быть принятым неформальной группой
и, тем самым, удовлетворить свои социальные
потребности. Однако, если ожидания
группы находятся в противоречии с
ожиданиями отдельной личности, может
возникнуть конфликт. Между отдельной
личностью и группой может возникнуть
конфликт, если эта личность займет
позицию, отличающуюся от позиции группы.

МЕЖГРУППОВОЙ
КОНФЛИКТ. Организации состоят из
множества групп, как формальных, так и
неформальных. Даже в самых лучших
организациях между такими группами
могут возникать конфликты. Неформальные
организации, которые считают, что
руководитель относится к ним несправедливо,
могут крепче сплотиться и попытаться
«рассчитаться»
с
ним
снижением производительности.

Причины
конфликтов

У всех
конфликтов есть несколько причин.
Основными причинами конфликта являются
ограниченность ресурсов, которые нужно
делить, взаимозависимость заданий,
различия в целях, различия в представлениях
и ценностях, различия в манере поведения,
в уровне образования, а также плохие
коммуникации.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ
РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях
ресурсы всегда ограничены. Руководство
должно решить, как распределить материалы,
людские ресурсы и финансы между различными
группами, чтобы наиболее эффективным
образом достигнуть целей организации.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ
ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует
везде, где один человек или группа
зависят в выполнении задачи от другого
человека или группы.

РАЗЛИЧИЯ
В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта
увеличивается по мере того, как организации
становятся более специализированными
и разбиваются на подразделения. Это
происходит потому, что специализированные
подразделения сами формулируют свои
цели и могут уделять большее внимание
их достижению, чем целей всей организации.

РАЗЛИЧИЯ
В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление
о какой-то ситуации зависит от желания
достигнуть определенной цели. Вместо
того, чтобы объективно оценить ситуацию,
люди могут рассматривать только те
взгляды, альтернативы и аспекты ситуации,
которые, по их мнению, благоприятны для
их группы и личных потребностей.

РАЗЛИЧИЯ
В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ.
Исследования показывают, что люди с
чертами характера, которые делают их в
высшей степени авторитарными, догматичными,
безразличными к такому понятию как
самоуважение, скорее вступают в конфликт.
Другие исследования показали, что
различия в жизненном опыте, ценностях,
образовании, стаже, возрасте и социальных
характеристиках уменьшают степень
взаимопонимания и сотрудничества между
представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации
является как причиной, так и следствием
конфликта. Она может действовать как
катализатор конфликта, мешая отдельным
работникам или группе понять ситуацию
или точки зрения других.

Последствия
конфликтов

В
зависимости от того, насколько эффективным
будет управление конфликтом, его
последствия станут функциональными
или дисфункциональными, что, в свою
очередь, повлияет на возможность будущих
конфликтов: устранит причины конфликтов
или создаст их.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь
функциональных последствий конфликта.
Одно из
них
заключается в том, что проблема может
быть решена таким путем, который приемлем
для всех сторон, и в результате люди
больше будут чувствовать свою причастность
к решению этой проблемы. Это, в свою
очередь, сводит к минимуму или совсем
устраняет трудности в осуществлении
решений — враждебность, несправедливость
и вынужденность поступать против воли.
Другое функциональное последствие
состоит в том, что стороны будут больше
расположены к сотрудничеству, а не к
антагонизму в будущих ситуациях,
возможно, чреватых конфликтом.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти
эффективного способа управления
конфликтом, могут образоваться следующие
дисфункциональные последствия, т.е.
условия, которые мешают достижению
целей.

1.
Неудовлетворенность, плохое состояние
духа, рост текучести кадров и снижение
производительности.

2. Меньшая
степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная
преданность своей группе и больше
непродуктивной конкуренции с другими
группами организации.

4.
Представление о другой стороне как о
«враге»; представление о своих целях
как о положительных, а о целях другой
стороны как об отрицательных.

5.
Сворачивание взаимодействия и общения
между конфликтующими сторонами.

6.
Увеличение враждебности между
конфликтующими сторонами по мере
уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение
акцента: придание большего значения
«победе» в конфликте, чем решению
реальной проблемы.

Методы
разрешения конфликтов

Структурные
методы

ЧЕТЫРЕ
СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
— это разъяснение требований к работе,
использование координационных и
интеграционных механизмов, установление
общеорганизационных комплексных целей
и использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ
ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших
методов управления, предотвращающих
дисфункциональный конфликт, — разъяснение
того, какие результаты ожидаются от
каждого сотрудника в подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие
параметры как уровень результатов,
который должен быть достигнут, кто
предоставляет и кто получает различную
информацию, система полномочий и
ответственности, а также четко определены
политика, процедуры и правила.

КООРДИНАЦИОННЫЕ
И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Один из
самых распространенных механизмов —
цепь команд. Установление иерархии
полномочий упорядочивает взаимодействие
людей, принятие решений и информационные
потоки внутри организации. Если два или
более подчиненных имеют разногласия
по какому-то вопросу, конфликта можно
избежать, обратившись к их общему
начальнику, предлагая ему принять
решение. Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления
конфликтной ситуацией, так как подчиненный
прекрасно знает, чьим решениям он должен
подчиняться.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Эффективное осуществление
этих целей требует совместных усилий
двух или более сотрудников, групп или
отделов. Идея, которая заложена в эти
высшие цели — направить усилия всех
участников на достижение общей цели.

СТРУКТУРА
СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения
можно использовать как метод управления
конфликтной ситуацией, оказывая влияние
на поведение людей, чтобы избежать
дисфункциональных последствий. Люди,
которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей,
помогают другим группам организации и
стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием
или повышением по службе. Не менее важно,
чтобы система вознаграждений не поощряла
неконструктивное поведение отдельных
лиц или групп.

Межличностные
стили разрешения конфликтов

Известны
пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ
РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение,
сглаживание, принуждение, компромисс
и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ.
Этот стиль подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта.

СГЛАЖИВАНИЕ.
Этот стиль характеризуется поведением,
которое диктуется убеждением, что не
стоит сердиться, потому что «мы все —
одна счастливая команда, и не следует
раскачивать лодку». «Сглаживатель»
старается не выпустить наружу признаки
конфликта и ожесточенности, апеллируя
к потребности в солидарности. В результате
может наступить мир, гармония и тепло,
но проблема останется. Больше не
существует возможности для проявления
эмоций, но они живут внутри и накапливаются.
Становится очевидным общее беспокойство,
растет вероятность того, что в конечном
счете произойдет взрыв».

ПРИНУЖДЕНИЕ.
В рамках этого стиля превалируют попытки
заставить принять свою точку зрения
любой ценой. Тот, кто пытается это
сделать, не интересуется мнением других.
Лицо, использующее такой стиль, обычно
ведет себя агрессивно, и для влияния на
других использует власть путем
принуждения. Этот стиль принуждения
может быть эффективным в ситуациях, где
руководитель имеет значительную власть
над подчиненными. Недостаток этого
стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую
вероятность того, что будут учтены не
все важные факторы, поскольку представлена
лишь одна точка зрения. Он может вызвать
возмущение, особенно у более молодого
и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС.
Этот стиль характеризуется принятием
точки зрения другой стороны, но лишь до
некоторой степени. Способность к
компромиссу высоко ценится в управленческих
ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность и часто дает
возможность быстро разрешить конфликт
к удовлетворению обеих сторон. Однако,
использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшего по важному
решению может помешать диагнозу проблемы
и сократить время поиска альтернатив.

РЕШЕНИЕ
ПРОБЛЕМЫ. Данный
стиль
— признание
различия
во
мнениях
и
готовность
ознакомиться с иными точками зрения,
чтобы понять причины конфликта и найти
курс действий, приемлемый для всех
сторон. Тот, кто пользуется таким стилем
не старается добиться своей цели за
счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения конфликтной ситуации.

Соседние файлы в папке gosy

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Конфликты приводят к текучке кадров, срыву дедлайнов и другим проблемам. Поэтому руководителям полезно знать, как работает управление конфликтами: понимать, почему они возникают, как их можно разрешить и какие у них могут быть последствия.

Начните изучать тему с этого материала. Это перевод большого гайда от профессиональной ассоциации Society for Human Resource Management — Общества управления человеческими ресурсами.

• Что такое конфликт
• Какова роль работодателя в конфликтах
• Как создать нормальную рабочую среду
• Как минимизировать количество конфликтов
• Как распознать конфликт
• Какие есть методы разрешения конфликтов
• Что должны знать менеджеры, чтобы успешно разрешать конфликты

---

Конфликт — острое противоречие. Он может проявляться в оскорблениях, отказе от совместной работы, выражении гнева, запугивании. Конфликты в коллективе возникают по разным причинам: из-за организационных ошибок, разницы в темпераментах сотрудников, сложностей в коммуникации. В итоге работники пропускают дедлайны, прогуливают, увольняются. А эмоциональный стресс может быть и причиной, и следствием конфликта на работе.

Несмотря на то что конфликты на работе считаются негативным явлением, они нормальны. Есть даже мнение, что конфликты — это жизненно важный компонент успеха организации. Самые эффективные команды — такие, в которых люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие допускается и даже поощряется, может стимулировать инновации и помочь эффективнее принимать решения.

Но конфликт может стать «нездоровым» — личным и эмоциональным. Тогда он вредит и его участникам, и компании.

«Настроение» конфликта зависит от причин. Вот самые распространённые:

• Разные приоритеты. Некоторые конфликты возникают из-за распределения ресурсов, например средств бюджета. Некоторые — из-за несовместимости целей или из-за реакции на структурные изменения в компании.
• Разные взгляды на жизнь. Всё больше компаний в мире стараются делать команды разнообразными по составу. Поэтому конфликты могут возникать из-за возраста, пола, этнической принадлежности, религии, политических взглядов и типов личности.
• Нет взаимопонимания. Разные люди по-разному интерпретируют намерения других. Каждый из нас смотрит на мир через призму своего жизненного опыта и может предполагать, что другие воспринимают вещи так же, как он. Удалённый формат работы ещё больше усложняет общение.
• Нетерпимость к конфликтам. Есть сотрудники, которые стараются избегать конфликтов. Такое избегание может привести к «взрыву» — когда человек больше не сможет сдерживаться.

Работодатель должен разработать и внедрить схему разрешения конфликтов. Кроме того, ему нужно развивать культуру, которая поможет предотвратить конфликты. В основе этой культуры — справедливость и взаимное доверие сотрудников на всех уровнях. А ещё работодатель разрешает конфликты, если они уже произошли.

Не всегда конфликты разрешает работодатель или руководитель. В компании могут быть люди, которые самостоятельно анализируют проблемы и придумывают решения. Например, HR-специалисты.

Вот несколько советов о том, что работодатель может сделать, чтобы предотвратить деструктивные конфликты:

• Опрашивайте сотрудников. Проводите ежегодные опросы о вовлечённости. Выясняйте, насколько хорошо сотрудники разрешают конфликты. Так вы поймёте, в каких отделах есть трудности, и сможете научить сотрудников справляться с ними.
• Хвалите сотрудников. Ищите возможность отметить и похвалить работников. Это создаёт атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно, а значит, могут открыто обсуждать проблемы.
• Поддерживайте разнообразие мнений. Поощряйте иной взгляд на задачи, стратегии и решения. Это может повысить эффективность работы сотрудников.
• Создавайте diversity-команды. В таких командах собраны люди с разными знаниями, мышлением и опытом. Скорее всего, в них постоянно будут продуктивные конфликты — когда один из членов защищает непопулярную точку зрения. Это нужно, чтобы посмотреть на процессы по-другому.
• Используйте систему подотчётности. В ней сотрудники несут ответственность за результаты перед кем-то — например, перед руководителем. Подотчётность — способ профилактики конфликтов, так как многие ссоры возникают, потому что непонятно, кто имеет право принимать окончательные решения. Убедитесь, что роли чётко определены и сотрудники в курсе этого.
• Поощряйте самостоятельное решение конфликтов. Посоветуйте сотрудникам разрешать конфликты на том уровне, на котором они происходят, а не поднимать их на уровень руководства. Это придаст им веры в то, что они могут самостоятельно решать такие вопросы.
• Обучайте. Отправьте сотрудников на курсы по разрешению конфликтов или посоветуйте им подходящие книги. Конфликты обычно переходят в эмоциональную плоскость, когда кто-то сомневается в компетентности, самостоятельности и честности другого человека. А нужно сосредоточиться на теме конфликта.

Также работодатель может управлять конфликтами и разрешать их. Для этого нужно:

• убедиться, что правила коммуникации в компании всем понятны и последовательны, а решения обоснованы;
• убедиться, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов;
• не игнорировать конфликт, принимать меры, чтобы его разрешить;
• стараться понять эмоции сотрудников, которые конфликтуют;
• принимать решение относительно конфликта в зависимости от обстоятельств. Нет единого решения для всех проблем.

Если работодатель владеет методами, которые позволяют разрешать конфликты на ранних стадиях, сотрудники обычно считают, что он относится к ним справедливо, и с большей вероятностью будут довольны своей работой. Чем меньше конфликтов на работе — тем выше производительность труда, лояльность и мотивация сотрудников.

Когда стоит обращаться за внешней помощью? Конфликты на рабочем месте лучше решать как можно скорее и в пределах компании. Но иногда требуется помощь посредника. Вот несколько примеров таких ситуаций:

• Когда потенциально могут возникнуть юридические проблемы, такие как обвинения в дискриминации или домогательствах.
• Когда у отдела кадров не хватает времени или квалификации, чтобы разрешить конфликт.
• Когда одни и те же проблемы повторяются.
• Когда конфликт похож на издевательства, а стороны оскорбляют и унижают друг друга.
• Когда обстановка настолько токсична, что нужно перевести всех для разрешения конфликта в другое место, чтобы в офисе не было негатива.

Дальше мы подробно расскажем о предотвращении конфликтов и о том, как их разрешить.

Возникший конфликт желательно разрешить справедливо и быстро. Но важно и пытаться предотвращать конфликты. Для этого нужно выстроить прочные отношения между сотрудниками и руководителями. Чтобы создать такую культуру, нужны время, усилия и деньги. Но в результате компания получает мотивированных, лояльных и высокопроизводительных сотрудников.

Построение взаимовыгодных отношений с сотрудниками требует нескольких компонентов.

• Двустороннее общение и прозрачность. Это значит, что не только руководитель может обратиться к своим подчинённым, но и сотрудники могут в любой момент спросить о чём-то у руководителя.
• Доверие. Если нет доверия, отношения между менеджерами и сотрудниками могут разладиться.
• Этика. Сотрудники должны видеть, что руководитель придерживается деловой этики. Иначе они будут сомневаться в мотивах его поступков, а это вызывает стресс и снижает производительность.
• Справедливость. При одинаковых обстоятельствах со всеми сотрудниками следует обращаться одинаково. Но если у отдельных людей есть большие успехи, их нужно поощрять.
• Эмпатия. Менеджеры должны быть внимательны к чувствам своих сотрудников. Эмпатия позволяет выстроить доверительные отношения с ними.
• Предсказуемость. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никому не нравится, когда его удивляют новыми или противоречивыми требованиями. Это вызывает стресс и отвлекает от работы.

Сотрудники относятся к компании более лояльно, если в ней есть специалист по работе с персоналом. Наличие HR-менеджера в компании говорит о том, что работодатель старается поддерживать позитивные отношения на работе. Эти специалисты знают, как улаживать конфликты и предотвращать их.

Нет единой стратегии создания позитивного рабочего климата, в каждой компании она своя. Расскажем о нескольких инструментах и стратегиях, которые помогают предотвращать конфликты.

Письменные политики, соглашения и правила. Письменные документы нужны, чтобы все сотрудники и руководители понимали, какие механизмы разрешения конфликтов есть в компании.

Эффективное управление. Чем сильнее команда руководителей, тем быстрее и успешнее получится разрешить конфликт. Если менеджеры игнорируют негативные отношения в коллективе, скорее всего, их отношения с сотрудниками испортятся.

Продуманный наём. HR-специалист должен на собеседовании задавать кандидатам открытые вопросы. Цель этих вопросов — понять, какие взаимоотношения у человека могут сложиться с командой, какие навыки разрешения конфликтов у него есть, а каких нет.

При приёме на работу важно обращать внимание не только на опыт и образование, но и на поведение, манеру общения. Они подскажут, сможет ли кандидат работать в компании.

Справедливый поряддок рассмотрения жалоб. Письменные правила помогут действовать по единому алгоритму и разрешать проблемы справедливо. В правилах должны быть прописаны условия и ограничения каждого метода решения конфликтов. Например, как проходит процесс принятия решения или как быстро должен разрешаться конфликт.

Хорошо, если в компании действует политика открытых дверей. Это значит, что сотрудники могут обсуждать со своими руководителями любые рабочие вопросы. Они должны знать, что жалобы не повлекут негативных последствий.

Управление эффективностью работы и обратная связь. Обычно результаты работы оценивают раз в год. Во время таких разборов определяют цели и задачи команды, а менеджеры дают честную обратную связь.

Руководители, которые конструктивно и откровенно сообщают сотрудникам всю информацию, обычно создают более сильные команды и помогают улучшить показатели отдельных сотрудников.

А если обратной связи нет, сотрудникам остаётся только гадать, как они работают и что на самом деле думает о них руководитель. Это может привести к недопониманию, неудовлетворённости и конфликтам.

Справедливое увольнение. Много судебных разбирательств возникает, потому что бывшие сотрудники считают, что их уволили несправедливо.

HR-отдел должен продумать процесс увольнения, чтобы он защищал сотрудников от импульсивных и необдуманных реакций руководства. Работники с большей вероятностью будут считать систему справедливой, если она позволяет им исправить проблемное поведение до увольнения.

Коммуникация с руководителями. Чтобы донести до менеджеров механизмы решения споров, работодатель может проводить тренинги, собрания персонала, писать личные письма, составлять руководства и учебные материалы. HR должны регулярно напоминать менеджерам и руководителям о том, что важно решать конфликты как можно раньше.

Метрики и отчётность. Для оценки отношений с сотрудниками эксперты предлагают отслеживать несколько показателей:

• Количество жалоб за определённый период — месяц, квартал или год. Используйте постоянный показатель — количество жалоб на 100 или 1000 сотрудников. Можно рассматривать количество жалоб в расчёте на менеджера, отдела или регион.
• Стоимость рассмотрения жалоб. Для этого нужно рассчитать время, затраченное менеджерами, HR-специалистами и юристами на разрешение конфликтов.
• Причины жалоб. Причинами могут быть ошибки руководителей, непонятные правила и процедуры, пробелы в подготовке менеджеров и ошибки при найме.
• Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI). С его помощью можно определить, сколько денег сэкономила организации программа отношений с сотрудниками. Например, отследить доход на одного сотрудника и прибыль на одного сотрудника, чтобы понять, оказало ли внедрение эффективного процесса разрешения жалоб какое-либо влияние.

Опираясь на полученные данные, можно увидеть, почему возникают конфликты, и определить, как их лучше разрешать.

Чтобы распознать конфликт между сотрудниками, не нужно быть психологом. Работники могут «кричать» о проблемах своим поведением. Вот некоторые признаки конфликта.

Выгорание. Если работники постоянно отпрашиваются из-за температуры или часто говорят, что они перегружены работой, это сигналы о выгорании. Поговорите с ними, выслушайте.

Жалобы. Это явный признак конфликта. Работодателю нужно найти источник проблемы и устранить конфликт.

Беспорядок. Когда в компании появляются новые процессы и регламенты, возникает недопонимание и сопротивление. Внедрять новшества нужно максимально прозрачно. Отвечайте на все вопросы сотрудников. Объясните им, почему вы приняли то или иное решение.

Неразрешённые проблемы в отношениях между сотрудниками создают эмоциональный стресс и отвлекают от работы. Если работодатель бездействует, конфликты могут перерасти в более серьёзные проблемы, из-за которых репутация работодателя пострадает.

Если не удалось распознать конфликт на ранних этапах, то его можно распознать по последствиям. Иногда на этом этапе проблему всё ещё можно решить. Вот некоторые возможные последствия.

Прогулы. Из-за них падает производительность труда и растёт стресс в рабочей среде.

Текучесть кадров. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может вырасти. В итоге растут расходы на подбор и обучение персонала, падает производительность.

Объединение в профсоюз. Если сотрудники считают, что работодатель обращается с ними несправедливо, они могут искать внешние средства защиты. Профсоюз ведёт от их имени переговоры об условиях труда, компенсациях, льготах.

Судебный процесс. Работник, который не может добиться разрешения конфликта на рабочем месте, может обратиться за юридической помощью. Из-за судебных тяжб придётся потратить деньги на защиту и компенсацию в случае проигрыша.

Если конфликт сложный, его могут разрешать руководитель и группа сотрудников, которые обучены разрешению конфликтов. Сотрудникам полезно участвовать в процессе, так как решение может касаться и их. Пострадавший коллега рассказывает, как он видит проблему. Руководитель и сотрудники должны дать экспертную оценку обеим сторонам конфликта. Если решение не нравится сотруднику, проблему может попробовать разрешить третья сторона или суд.

Вот распространённые методы разрешения конфликтов в организации.

Фасилитация. Нейтральный сотрудник компании оценивает суть спора и помогает обеим сторонам решить, как лучше разрешить конфликт. При этом он не выносит окончательного решения — его принимают участники конфликта. Обычно таким сотрудником является менеджер по персоналу.

Посредничество. В этом случае спор помогает разрешить нейтральная третья сторона. Третьей стороной могут быть обученные разрешать конфликты коллеги или внешние специалисты, не имеющие конфликта интересов с работодателем. Третья сторона может посмотреть на конфликт иначе и найти нестандартное решение.

Суд. Это формальный, дорогостоящий и длительный способ решения конфликта. Обычно участники конфликта обращаются в суд, если другие методы решения не действуют.

10 шагов к разрешению конфликта

• Запланируйте встречу для решения проблемы.
• Установите основные правила. Попросите все стороны относиться друг к другу с уважением и попробовать прислушаться к мнению других людей.
• Попросите каждого участника рассказать о конфликте и о том, чего он хочет. Участники должны использовать «Я-высказывания», а не «Ты-высказывания». В разговоре нужно фокусироваться на конкретных действиях и проблемах, а не на людях.
• Попросите участников пересказать то, что сказали другие.
• Подведите итог конфликта на основе услышанного и получите согласие участников.
• Проведите мозговой штурм для поиска решений. Обсудите все варианты в позитивном ключе.
• Исключите все варианты, которые кажутся участникам конфликта нереализуемыми. Соберите все возможные варианты решения.
• Поручите анализ каждого варианта участникам конфликта. Они должны выбрать тот, что больше подходит всем.
• Убедитесь, что все стороны согласны с дальнейшими шагами.
• Завершите встречу, попросив участников пожать друг другу руки, извиниться и поблагодарить друг друга за решение конфликта.

Менеджерам нужно регулярно учиться. Они должны знать, как выявлять проблемы, и уметь советоваться со специалистами, прежде чем отреагировать на ситуацию. Это позволяет справедливо разрешать конфликты и защищает работодателя от юридических проблем.

Желательно нанимать менеджеров, которые сильны в нескольких областях:

• Разрешение конфликтов. Менеджеры должны научиться распознавать проблемы, задавать вопросы и находить решения до того, как компания получит судебный иск.
• Правила и ожидания компании. Менеджеры должны понимать, чего от них ждут, и знать правила и политику организации. Если руководитель не знает, как обеспечить соблюдение правил, возникает беспорядок и конфликты.
• Законы и нормативные акты. Менеджер должен быть знаком с основными законами, связанными с трудовыми отношениями.
• Общение. Эффективное общение с сотрудниками важно для построения хороших отношений. Менеджеры должны уметь давать полные, чёткие указания и конструктивную обратную связь, внимательно слушать, реагировать на предложения сотрудников.
• Рабочие задачи. Менеджеры должны уметь оценивать способности подчинённых и понимать их сильные и слабые стороны. Это нужно, чтобы определять, какие задачи нужно давать каждому члену команды. Сотрудники работают продуктивнее, когда чувствуют, что их работа значима и ценится руководством.

Кроме того, менеджеры должны быть профессионалами. Они должны придерживаться высоких стандартов в работе и соблюдать деловую этику. С такими руководителями сотрудники работают лучше, а к менеджерам, нарушающим правила, относятся скептически.

• Конфликт — острое противостояние нескольких сторон. Позитивные конфликты важны, потому что они помогают компании развиваться. Деструктивные конфликты мешают всем.
• Конфликты могут возникать по разным причинам — например, если интересы и приоритеты сотрудников расходятся. Конфликты приводят к тому, что сотрудники не задерживаются в компании надолго, пропускают работу, обращаются за помощью к профсоюзам.
• Распознать конфликт можно на начальной стадии. О нём сигнализируют выгорание и жалобы сотрудников. Но выгоднее предотвращать конфликты.
• Чтобы предотвратить деструктивный конфликт, компания должна создать рабочую среду и систему, в которой конфликты разрешаются быстро.
• Разрешить конфликт можно разными методами. Самый распространённый — обсуждение ситуации с привлечением третьей стороны. Чтобы обсуждение было продуктивным, нужно выслушать все стороны конфликта и предложить им варианты решения, которые их устроят.

• Важную роль в компании играет лидер — человек, который мотивирует, выступает наставником, ведёт переговоры и решает конфликты. Обычно это руководитель компании и менеджеры. В Skillbox Media есть статья о лидерстве — прочитайте её, чтобы разобраться, есть ли у вас лидерские качества.
• У каждого лидера свой стиль управления. Кто-то управляет как Сталин, а кто-то — как Илон Маск. Как выбрать свой стиль — рассказали в статье о стилях лидерства.
• Обратная связь повышает мотивацию и лояльность сотрудников, если она конструктивная и развивающая. Если она негативная, сотрудник может уволиться. Прочитайте материал об обратной связи, чтобы узнать, как правильно её давать.
• Возможно, вас заинтересует курс Skillbox «Управление конфликтами». На нём учат определять тип конфликта, прогнозировать его результаты и использовать разные стратегии разрешения. Курс подойдёт руководителям, HR-менеджерам, тимлидам и менеджерам, которые хотят, чтобы команда работала слаженно и эффективно.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше



Сознательное поведение сотрудников организации периодически приводит к появлению противоречий между сторонами, что делает неизбежным возникновение конфликта в трудовом коллективе. Конфликты оказывают значительное влияние на социально-психологический климат внутри компании, а также на эффективность ее деятельности в целом, что придает теме управления конфликтами особую актуальность.

Конфликт представляет собой соперничество сторон, которые стремятся занять позицию, противоположную той, что занимает оппонент. Конфликтной ситуацией, возникающей в организации, можно считать противоречие между интересами сторон, проявляющееся в процессе социально-трудовых отношений.

Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе является длительным и сложным процессом, и порой руководство организации не способно сформировать внутреннюю функционально полезную социальную культуру. Конфликтные ситуации при этом приводят к ряду проблем таких, как снижение производительности труда, работоспособности персонала, увеличение текучки кадров, снижение лояльности персонала и обострение межличностных отношений в коллективе. Поэтому руководству и менеджерам организаций важно уделять особое внимание созданию системы управления конфликтами, их предотвращения и минимизации негативных последствий от сложившихся конфликтных ситуаций в коллективе.

Управление конфликтными ситуациями в организации — это процесс взаимодействия с сотрудниками, цель которого заключается в устранении причин конфликта и изменении поведения сторон в соответствии с принятыми нормами.

Алгоритм управления конфликтами в организации представлен следующими этапами.

1. Анализ источников конфликта. Необходимо определить истинные причины возникновения спора: трудовые ресурсы, психологическая несовместимость сотрудников, различия во взглядах в отношении определенной трудовой задачи и пр.
2. Определение структурных элементов конфликта, к которым относятся:

‒ объект — причина столкновения интересов сторон конфликта;

‒ предмет — основное противоречие между сторонами конфликта;

‒ участники — заинтересованные отдельные сотрудники и группы людей (подразделения, отделы организации);

‒ внешние факторы конфликта;

‒ образы конфликта — точки зрения сторон об оппоненте, окружающей среде и пр.

1. Минимизация количества сторон конфликта. Эффективность разрешения трудового конфликта увеличивается при снижении количества оппонентов, участвующих в споре.
2. Выработка решения конфликтной ситуации.

На сегодняшний день в управлении конфликтными ситуациями применяются разнообразные группы методов такие, как структурные, внутриличностные, межличностные, а также методы, основанные на анализе конфликта, переговорах и ответной агрессии. [4]

Структурные методы управления конфликтами целесообразно использовать в случае, если их причина кроется в некорректном распределении прав и обязанностей сторон, нерациональной организации их деятельности. В рамках данной группы методов зачастую применяется такой инструмент, как иерархия должностных полномочий, сущность которого заключается в обеспечении принципа единоначалия и упорядочивании взаимодействия сотрудников компании. Обязательства должностных лиц исполнять решения непосредственного руководителя способствуют увеличению результативности трудовой деятельности и успешному разрешению спорных вопросов.

Не менее распространенным механизмом предотвращения дисфункционального конфликта является разъяснение требований к работе. Его реализация осуществляется с помощью регламентации прав и обязанностей каждого сотрудника и их закрепления в нормативных документах организации. Составление должностных инструкций позволяет более однозначно и ясно отразить зоны ответственности и подчинения работников каждого уровня иерархии, объединить трудовой потенциал сотрудников для реализации стратегических целей организации.

Один из наиболее весомых рычагов влияния на поведение сотрудников — справедливое вознаграждение. Именно поэтому в качестве инструмента управления конфликтными ситуациями руководству целесообразно использовать систему поощрения персонала. Обоснованные дополнительные стимулы способствуют более эффективной работе сотрудников и снижению количества трудовых конфликтов.

Внутриличностные методы разрешения конфликтной ситуации направлены непосредственно на конкретного сотрудника, участвующего в спорной ситуации. Грамотное применения механизмов данного метода позволяет объективно и грамотно анализировать проблему, отстаивать свою точку зрения в отношении объекта спора и рационально воспринимать аргументы оппонентов.

Группа межличностных методов решения конфликтных ситуаций основана на коррекции поведения сторон в одном из следующих стилей: [5]

‒ сотрудничество представляет собой процесс совместного поиска решения конфликтной ситуации, при котором интересы всех сторон будут реализованы по максимуму. Преимущество данного стиля поведения заключается в максимизации пользы для каждой из сторон при минимальных отклонениях от их интересов. Использование сотрудничества возможно, если трудовой конфликт вызван важным для каждого из оппонентов вопросом, для решения которого равенство служебных положений не является принципиальным, а также если каждая из сторон добровольно заинтересована во взаимовыгодном решении задачи.

‒ конфронтация также ставит целью достижение собственных интересов оппонентов, но, в отличие от сотрудничества, без учета интересов противоположных сторон. Сотрудник, для которого возникшая проблема имеет крайне важное значение, при этом он уверен в правильности выбранного им решения скорее всего будет придерживаться данного стиля поведения. Одно из негативных последствий применения конфронтации при разрешении конфликтов в организации заключается в ее негативном воздействии на психологический климат в коллективе.

‒ компромисс также позволяет удовлетворить интересы каждой из сторон конфликта, но его суть заключается в урегулировании спорной ситуации и реализации интересов сторон путем взаимных частичных уступок. Данный стиль поведения свойственен компаниям с высокой корпоративной культурой, так как для его реализации необходимы заинтересованность сторон в разрешении ситуации именно данным способом, а также умение понимать и принимать интересы и предложения оппонента.

‒ приспособление — пассивное поведение участников конфликта, характеризующееся стремлением к сглаживанию конфликта, примирению с учетом интересов сторон. Данная модель поведения особенно часто применяется при разрешении конфликтов по иерархической вертикали.

‒ уклонение как стиль поведения подразумевает стремление участника выйти из конфликтной ситуации, при этом у него не наблюдается желания ни отстоять свои интересы, ни принять сторону противоположной стороны, ни пойти на компромисс.

Кроме того, в качестве способов урегулирования конфликтных ситуаций выделяют принуждение и решение проблемы. Принуждение представляет собой стиль разрешения конфликта, при котором осуществляется прямолинейное навязывание конкретного решения спорного вопроса оппоненту, не учитывая его интересы. В данном случае основной силой принуждения является власть, и, как правило, к принуждению прибегают менеджеры и руководители по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что принуждение позволяет наиболее быстро урегулировать спорные вопросы, этот метод оказывает негативное влияние на отношения между сотрудниками, подавляет инициативу подчиненных и может спровоцировать ответную агрессию у оппонента. [3].

Механизм решения проблемы позволяет реализовать анализ различных точек зрения по отношению к спорному вопросу и выработку оптимального решения, удовлетворяющего максимальное количество интересов сторон. Применение данного инструмента предполагает выявление целей решения конфликта и способов его урегулирования, основанных на взаимном доверии и положительном отношении сторон друг к другу. Таким образом, решение проблемы нацелено на конструктивную работу с конфликтами, которая позволит управлять ими с целью организации более эффективной деятельности компании.

Методы управления конфликтными ситуациями в организации могут быть также связаны с анализом конфликтов. Х. Корнелиус и Ш. Фэйр предложили систему составления карты конфликта, которая включает в себя три блока: потребности и опасения одной стороны, потребности и опасения другой стороны, описание проблемы.

Определение проблемы является первым и самым важным этапом алгоритма применения данного метода. Ее описание целесообразно составлять в общем виде таким образом, чтобы решение вопроса требовало не просто односложного ответа, а новых креативных идей. Второй шаг предполагает составление списка оппонентов, который может быть представлен как конкретными сотрудниками, так и группой участников, например, отдельным подразделением организации. На третьем этапе определяются мотивы, интересы и опасения участников конфликта относительно потенциальных угроз их деятельности. [2]

Карта конфликта не является инструментом непосредственного разрешения конфликтной ситуации, однако она способна отразить более ясную картину причин и структуры спора. Составление карты также позволяет:

‒ создать возможность совместного анализа конфликтной ситуации;

‒ ограничить анализ конфликта объективными конструктами без эмоциональных проявлений;

‒ более четко определить точки зрения каждой из сторон конфликтной ситуации;

‒ увидеть наиболее эффективные направления разрешения спора.

Переговоры как метод управления конфликтами в организации представляет собой процесс урегулирования спора на основе выявления соответствия интересов сторон и их точек зрения.

Главным отличием данного метода является непосредственное взаимодействие оппонентов друг с другом, при этом количество участников переговоров может быть различно. Так обычно выделяют следующие виды переговоров:

‒ прямые переговоры, в которых участвуют лишь заинтересованные стороны конфликта;

‒ непрямые переговоры, которые проходят с участием третьих сторон.

Решение конфликтных ситуаций в компании наиболее целесообразно осуществлять с помощью непрямых переговоров. Присутствие третьей стороны — руководства, менеджеров — в ходе ведения переговоров позволит увеличить шансы их успешного исхода, а также оказать такое влияние на результат, который наиболее приемлем для компании.

По сравнению с прочими методами урегулирования конфликтов, переговоры обладают такой особенностью, как взаимозависимость участников. Это обуславливает стремление сторон к совместному поиску выгодного для каждого решения конфликтной ситуации.

Наименее эффективным методом является ответная агрессия, которая направлена на решение конфликта с позиции силы. Его следует применять лишь тогда, когда применение прочих методов разрешения спора оказалось безрезультатным. [1].

Выбор наиболее рациональных методов разрешения конфликтных ситуаций влияет на организационную деятельность организации. Так, последствия разрешения споров, динамика их причин, потенциальная угроза возникновения аналогичных конфликтов напрямую зависят от эффективности системы управления конфликтными ситуациями. Стратегическое положения руководства и менеджеров компании необходимо использовать для конструктивного разрешения конфликтов с целью минимизации их негативных последствий.

Литература:

1. Волков, Б. С. Конфликтология: учеб. пособие / Б. С. Волков, Н. Д. Волкова. — М.: Академический проект, 2013
2. Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015
3. Кибанов, А. Я. Конфликтология/ А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015
4. Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления/ К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
5. Thomas, K. W. Conflict and conflict management / K. W. Thomas. — 1976.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное
бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Тверской государственный
технический университет»

(ТвГТУ)

Кафедра: социологии и
социальных технологий

КУРСОВАЯ
РАБОТА

ПРЕДМЕТ: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ

ТЕМА: Конфликтные ситуации в организации

Выполнила:

Павлова Д.А

Студентка 3 курса

Группа УП-18.40

Направление
подготовки бакалавров: Управление
персоналом                                                                          

                                                                                       
Научный руководитель:

            
                                                                           к.с.н.,
доцент

Блохина М.В.

     Защита
состоялась

 «     
»____________ 202_ г.

Оценка:

Члены
комиссии: ________________ (                                      )

                               
_______________ (                                     )

Тверь,
2021

Содержание

Введение

1. Конфликт как объект управленческой деятельности

1.2 Технологии управления конфликтом

2. Теоретические основы изучения
организационных конфликтов

2.1 Сущность и специфика
организационных конфликтов

2.2 Причины возникновения конфликтов
в организации

2.3 Профилактика и разрешение организационных
конфликтов

Заключение

Список использованных источников

 

Введение

Проблема конфликтов в
организации — одна из самых актуальных тем в современном мире, поскольку
конфликты охватывают все сферы человеческой деятельности, их социальные
отношения и социальные взаимодействия.

Актуальность темы
исследования. Согласно современным
представлениям, конфликт считается неизбежным явлением и охватывает как самые
разные стороны жизни отдельного человека, так и общества в целом.
Все это обуславливает актуальность темы данной
курсовой работы.  

Подсчитано, что около 70–80%
работы менеджера находится под влиянием скрытых и явных противоречий и
противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам, и, следовательно,
значительную часть своей деятельности руководитель посвящает решению проблем,
которые можно отнести конфликтам.

Конфликты, возникающие
внутри организации, рассматривались как крайне негативное явление. Они
отмечают, что полное отсутствие конфликтов внутри организации не только
невыполнимое, но и нежелательное условие.

Чтобы избежать столь
серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие
разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только
снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но и в некоторых случаях
добиться положительных результатов. Конфликты выявляют существующие проблемы
компании, помогают выявить альтернативные пути решения этих проблем.

Каждый успешный менеджер
должен уметь разрешать конфликты, извлекая из них ценную информацию и повышая
эффективность организации, сводя к минимуму негативные аспекты.

Цель данной работы – исследовать особенности организационных конфликтов.

Для достижения
поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— Изучить сущность,
функции и типологию конфликта.

— Охарактеризовать
технологии управления конфликтом    .

— Рассмотреть сущность и
специфику организационных конфликтов.

— Выявить причины
возникновения конфликтов в организации.

— Рассмотреть
профилактику и разрешение организационных конфликтов.

При
подготовке курсовой работы была изучена соответствующая научная литература.
Особо следует отметить публикации М.А. Баннова [4], С.М. Емельянова [8], Д.А.
Русакова [18], М.В. Салменкова [20] и других авторов.

Структура курсовой работы. Данная
 работа состоит  из  введения, двух глав,  заключения и списка литературы.  В
первой главе рассматривается конфликт как объект управленческой деятельности.
Вторая глава посвящена теоретическим основам изучения организационных 
конфликтов.

1. Конфликт как объект управленческой деятельности

1.1 Сущность, функции и типология
конфликта

Слово «конфликт» означает
столкновение сторон, мнений, сил. Причины столкновений могут быть самыми
разными проблемами в нашей жизни. Например, конфликт из-за материальных
ресурсов, из-за ценностей и жизненных установок, из-за власти (проблемы
доминирования), из-за различий в статус-роли в социальной структуре (включая
эмоциональные и психологические различия) и т. д. Конфликты охватывают все
сферы человеческой деятельности весь набор социальных отношений, социальное
взаимодействие. Конфликт по сути является одним из типов социального
взаимодействия, субъектами и участниками которого являются отдельные лица,
большие и малые социальные группы и организации. Однако конфликтное
взаимодействие предполагает противостояние сторон, т. е. действия, направленные
друг против друга.

Конфликт —  это отношения между
субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются конфронтацией
при наличии противоположных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов,
убеждений) или суждений (мнений, оценок и т. д.).

Также в психологии конфликт
определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг
с другом тенденций, одного эпизода в сознании, межличностных взаимодействий или
межличностных отношений отдельных лиц или групп людей, связанных с негативными
эмоциональными переживаниями» [14, c.
24].

Сегодня в конфликтологической
литературе существует множество определений конфликта. Так, на Западе широко
распространена концепция конфликта, сформулированная известным американским
теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и претензии на
определенный статус, власть и ресурсы, в которых целями противника являются
нейтрализация, повреждение или уничтожение противника [13].

Это определение раскрывает конфликт в
большей степени с социологической точки зрения, поскольку, по мнению автора,
его сущность заключается в столкновении ценностей и интересов различных
социальных групп.

В отечественной литературе
большинство определений конфликта также носят социологический характер. Их
преимущество заключается в том, что авторы выявляют различные необходимые
признаки социального конфликта, представленные различными формами конфронтации
между людьми и социальными сообществами, направленными на достижение
определенных интересов и целей.

Конфликт — это самая важная сторона
взаимодействия людей в обществе, своего рода ячейка социального бытия. Это
форма взаимоотношений между потенциальными или реальными субъектами социальных
действий, мотивация которых обусловлена ​​противоположными ценностями и нормами,
интересами и потребностями [21, c.
27].

Как считает Ф. Глазл, многие
англо-американские авторы подчеркивают в своих определениях противоречия целей
или интересов, которые преследуют стороны, но не дают четкого определения
понятия «конфликта» [6].

Функция конфликта
— это роль, которую играет конфликт по отношению к обществу и его различным
структурным образованиям: социальным группам, организациям и отдельным лицам и
т. д. Прежде всего, мы должны выделить явные и скрытые функции конфликта.

Явные функции
конфликта характеризуются тем, что его последствия совпадают с целями, которые
провозглашались и преследовались противниками конфликта. Например, сотрудник
постоянно требовал от руководителя соблюдения правил техники безопасности, и
фактически добился этого.

Скрытые
(латентные) функции конфликта — это такие, когда его последствия выявляются
только с течением времени и в определенной степени отличаются от намерений,
ранее декларированных сторонами конфликта. Скрытые функции могут выражаться и в
том, что их последствия в целом могут быть неожиданными и не соответствовать
целям сторон конфликта. Например, сотрудник, добившийся соблюдения норм
безопасности, вовсе не ожидал, что через некоторое время его уволят с работы,
возможно, даже по собственному желанию. Однако руководитель, несправедливо
уволивший этого сотрудника, также может быть уволен за некорректную реакцию на
критику.

Как явные,
так и скрытые функции конфликта могут быть как отрицательными, так и
положительными, т.е. они могут быть двоякими [2, c. 131].

Конфликты
могут выполнять положительные и отрицательные функции.

Положительные
функции конфликта включают:

• ослабление
напряженности между конфликтующими сторонами (конфликт способствует
установлению лучшего взаимопонимания между людьми, но это возможно только при
общественном контроле за ходом конфликта);

•
информационно-коммуникационные функции (люди могут лучше узнать друг друга);

• сплочение и
структурирование организаций (противостояние с внешним врагом, преодоление
общих трудностей поддерживает организацию совместных действий людей в группе);

•
стимулирование изменений и развития (конфликты могут заставить людей искать
новые пути и аргументы в отстаивании своих позиций, достижении лучших результатов
во взаимодействии);

• снятие
синдрома покорности (с развитием конфликта люди начинают выражать идеи, которые
ранее были скрыты, что позволяет глубже понять ситуацию, проработать варианты
решения проблем);

• функция
диагностики (при активации действий каждая сторона сплачивается вокруг общих
интересов, выявляются противники, и конфликт может быть решен быстрее).

К
отрицательным функциям конфликта можно отнести:

• высокие
эмоциональные и материальные затраты на разрешение конфликта;

• исключение
из коллектива, группы, увольнение сотрудников, снижение продуктивности или
обучения, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, группе;

• снижение
степени сотрудничества сторон в будущем или полное его прекращение;

•
неадекватное (переоцененное) восприятие своей группы, коллектива по отношению к
другим группам, восприятие других групп как врагов;

• воспитание
духа конфронтации в организации, группе или обществе в целом, уделяя больше
внимания борьбе и победе в конфликте, чем решению реальных проблем.

Обобщая
наиболее распространенные классификации конфликтов, можно выделить следующие
основные классификации и типологии конфликтов:

• по составу
и количеству конфликтующих сторон или участников конфликта (внутриличностный,
межличностный, личностно-групповой, межгрупповой, межколлективный, межгосударственный,
межпартийный, межэтнический);

•
проблемно-деятельностная характеристика (управленческий, семейный,
педагогический, политический, экономический, творческий);

• время
конфликта (острый и хронический; быстротекущий, длительный и др.);

• содержание
конфликта (содержательный, проблемный);

• тенденции к
трансформации и возможности разрешения конфликтов (конструктивный и
деструктивный или неконструктивный);

• степень
остроты противоречий (недовольство, несогласие, противостояние, разлад, вражда,
война и т. д.);

• степень
остроты конфликта (основной и не основной, реалистичный и нереальный и т. д.)[9,
c. 60].

Американский
исследователь Л. Козер в основу своей классификации положил борьбу за
достижение определенных целей. Соответственно, он делит все конфликты на
реалистичные и нереалистичные. Если рабочие борются с менеджерами за достижение
определенного результата (более высокий статус, экономические выгоды,
сокращение рабочего времени), это реалистичный конфликт. Если их цель —
разжигание вражды как несовместимости классовых интересов, этот конфликт нереалистичный
[13].

Широко
распространена типология конфликта К. Боулдинга, основанная на таком критерии,
как уровни организации общества. В соответствии с ним он делит все конфликты:

— на
индивидуальном уровне;

— на уровне
межличностных отношений;

— на уровне
социальных групп;

— на уровне
крупных систем и подсистем;

— на уровне
всего данного общества;

—  на региональном
или глобальном уровне.     

Американский
политолог А. Рапопорт разделяет конфликты на три группы по способам проявления:
сражение, игра, дебаты. В сражениях цель противоборствующих сторон — нанести
своему противнику наибольший вред. Часто этот императив настолько силен, что
сторона в конфликте не останавливается ни перед чем, а лишь для того, чтобы рассердить
врага.

Для игры
характерна рациональная модель поведения ее участников: они просчитывают свои
ходы, тщательно взвешивают свои проигрыши и, самое главное, принимают общие
правила игры. Но во время игры ценности и предпочтения остаются неизменными,
поэтому разрешить конфликты такого типа практически невозможно.

Дебаты — это
поиск точек соприкосновения в системе ценностей. Здесь нужна совершенно другая
стратегия поведения. Нужно не только уметь рассчитывать усилия и затраты,
владеть правилами игры, но и уметь их анализировать и находить компромисс.
Следовательно, консенсус, достигнутый в ходе дискуссии, является результатом
напряженной, долгой работы. Но в то же время это еще и способ достойно выйти из
конфликтной ситуации.

Немецкий
психолог Вернер Зигерт выделяет три группы конфликтов:

1) конфликт
двух (или более) целей, альтернатив, каждая из которых интересна и привлекательна;

2) конфликт
выбора наименьшего зла. Мучительный конфликт здесь состоит в выборе между двумя
или более вариантами, каждый из которых нежелателен;

3) конфликт
противоположного восприятия одной и той же ситуации [20, c. 1322].

Таким образом, конфликт —  это
отношения между субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются
конфронтацией при наличии противоположных мотивов (потребностей, интересов,
целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, оценок и т. д.).

1.2 Технологии
управления конфликтом

Управление конфликтом — это целенаправленное, обусловленное объективными
законами влияние на его динамику в интересах развития или разрушения социальной
системы, с которой связан данный конфликт.

Таблица 1 – Содержание управления конфликтом

Управление конфликтом как сложный процесс включает в себя следующие
мероприятия:

• прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

• предотвращение или стимулирование конфликта;

• урегулирование конфликтов;

• решение конфликта.

Прогнозирование конфликтов — одно из важнейших направлений деятельности
субъекта управления, оно направлено на выявление причин этого конфликта в
потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение
объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а
также их индивидуально-психологических характеристик. В коллективе, например,
такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной
напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и
другие социально-психологические явления.

Предупреждение конфликтов — это вид деятельности субъекта управления,
направленный на предотвращение возникновения конфликта.

Основными способами предотвращения конфликтов в организациях могут быть:

• постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов
сотрудников;

• подбор и расстановка сотрудников с учетом их
индивидуально-психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости при принятии любых
решений, затрагивающих интересы коллектива и личности;

• воспитание сотрудников, формирование высокой психолого-педагогической
культуры общения и др.

Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления,
направленный на провокацию, вызов конфликта.

Регулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления,
направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в
направлении разрешения. Регулирование как сложный процесс включает в себя ряд
этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

I этап. Признание конфликтующими сторонами реальности конфликта.

II этап. Легитимация конфликта, то есть достижение соглашения между
конфликтующими сторонами о признании и соблюдении установленных норм и правил
конфликтного взаимодействия.

III стадия. Институционализация конфликта, то есть создание
соответствующих органов, рабочих групп для регулирования конфликтного
взаимодействия.

Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления,
связанный с окончанием конфликта. Разрешение — заключительный этап
урегулирования конфликта.

Разрешение конфликта может быть полным или неполным. Полное разрешение
конфликта достигается за счет устранения причин, предмета конфликта и
конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит, когда не
устранены все причины или конфликтные ситуации. В этом случае неполное
разрешение конфликта может быть шагом к его полному разрешению [4, c. 100-101].

Рассмотрим три основных эффективных технологии управления конфликтами:

1) Нормативная или морально-правовая. По словам В.П. Пугачева, ее цель —
разрешить конфликт на административно-правовой или этической основе [16].
Конфликтующие стороны ссылаются на принятые в организации законы и нормы. При
использовании данной технологии решающим условием разрешения конфликта будет
принятие и соблюдение всеми сторонами конфликта определенных общепризнанных
норм. Использование технологии регулирования возможно, если
административно-правовая или этическая основа соответствует конкретной
ситуации, так как эти основы также могут не соответствовать ситуации, или они
могут противоречить друг другу, а возможность корректировки этих основ
находится вне компенсации сторон.

2) Реалистическая технология. Она подразумевает линию поведения по
известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Отношения между конфликтующими
сторонами рассматриваются через призму господства и подчинения, силы и
слабости, войн за власть и ресурсы. В рамках применения данной технологии не
учитывается ориентация только на собственную выгоду, социальные ценности. При
этом допускается максимально широкий спектр методов и средств борьбы с
противоборствующей стороной, способных избежать неблагоприятного конфликта,
смягчить конкурирующую сторону и тем самым обеспечить ее собственную победу [5,
c. 115]. Примерами таких методов могут быть ложь, дезинформация, торг и
т. д. По словам В.П. Пугачева, в рамках реалистичной стратегии конфликт
рассматривается как взаимодействие, при котором выигрыш одной стороны эквивалентен
проигрышу другой [16]. На практике эта технология довольно часто используется
на предприятиях с высокой степенью эксплуатации, а также там, где руководство
стремится получить максимальную выгоду за счет увеличения выделения пота при
непропорционально низкой заработной плате, не задумываясь об этических и даже
юридических аспектах собственной политики [5, c. 116].

3) Идеалистические (интегративные) технологии, по мнению В.П. Пугачева, в
ориентации на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают
предыдущие, которые послужили источником конфликта, а также на сотрудничество
между сторонами для достижения этих новых целей [16]. Идеалистическая
технология предусматривает выигрыш в результате всех сторон конфликта. Интеграционная
технология (ее реализация) переносит отношения сторон конфликта в новую,
бесконфликтную зону. Формирование иной шкалы целей и ценностей, тем самым
обесценивая значимость конфликта, таким образом, прежняя роль сторон конфликта
не имеет смысла. Результат применения этой технологии напрямую связан с
культурой субъекта, в частности, со степенью сформированности его
конфликтологической культуры и личностным значением альтруистических ценностей
для него. Если бы все члены общества руководствовались библейским заветом
«возлюби ближнего своего, как самого себя», то в целом это устранило бы любую основу
для конфликтов. На самом деле состояние человечества, включая действия людей в
организациях, далеко от той точки, где оптимальной может считаться только
идеалистическая технология разрешения конфликтов [18, c. 203].

Таблица 2 – Технологии регулирование конфликта [27, c. 118]

В реальной практике управления конфликтами важно учитывать предпосылки,
формы и методы их разрешения.

Предпосылки для разрешения конфликта:

• достаточная зрелость конфликта;

• потребность субъектов конфликта в его разрешении;

• наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

• уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);

• согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе
(компромисс, консенсус);

• взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);

• перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению
противоречий (кооперация).

Методы разрешения:

• административные (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и
др.);

• педагогические (беседа, уговоры, просьба, объяснение и др.)[26, c. 142].

Таким образом, управление конфликтом — это целенаправленное,
обусловленное объективными законами влияние на его динамику в интересах
развития или разрушения социальной системы, с которой связан данный конфликт.
Мы рассмотрели нормативную (морально-правовую), реалистическую,  идеалистические
(интегративные) технологии управления конфликтом.

2. Теоретические основы
изучения организационных конфликтов

2.1 Сущность и специфика организационных
конфликтов

Организация — важнейшая ячейка общества, которая включает людей в
систему экономических, политических, социальных и духовных отношений. Но для
организаций характерна не только солидарность, но и конфликтность.

Конфликт — это самая суть того, чем является организация. Если конфликта
не возникает, то организация не имеет причины быть [19, c. 72].

Конфликт в организации, по мнению Н.И. Шило, это сложная,
многоуровневая, открытая система взаимодействий, основанная на
актуализированном противоречии интересов, целей, ценностей (степень осознания
которых может быть различной, либо воображаемой), субъекты которых являются
отдельными лицами или группами, занимающими различные ролевые должности в
организации [30].

Таким образом, под конфликтом в организации понимается система и процесс
взаимодействия структурных элементов организации (отдельных лиц и групп),
направленный на разрешение существующих противоречий, возникающих в результате
столкновения противоположных позиций, целей, интересов, мнений, взглядов,
идеалов или из-за ограниченных ресурсов, действующих для них (структурные
элементы — отдельные лица и группы) как важные и неотложные потребности.

Организационный конфликт может принимать разные формы. Если конфликт
неуправляемый, он может привести к конфронтации, то есть к прямому столкновению
интересов в ярко выраженной форме неприязни и неприятию другой точки зрения.

Конфликты всегда включают в этот процесс субъектов, объекты, их интересы
и нормы взаимоотношений. Субъект конфликта всегда играет более активную роль,
хотя и не может быть его инициатором. Объектом конфликта может быть как
человек, так и группа людей, а также материальное или духовное благо,
отношения, цели.

Конфликтную ситуацию следует отличать от конфликта, что означает набор
условий, которые способствуют (провоцируют) конфликт. Конфликтная ситуация
может существовать сама по себе длительное время, если эти условия не достигли
своего порога, т.е.критического значения как для субъекта, так и для объекта
конфликта.

Как правило, причиной развития конфликта является инцидент — довольно
острая ситуация, возникающая между конфликтующими сторонами. Инцидент может
произойти как по инициативе субъекта конфликта, так и в результате объективных
обстоятельств или несчастного случая. Исходя из этого, конфликт можно
определить как конфликтную ситуацию, помноженную на инцидент.

Субъекты конфликта в организации:

— администрация организации;

— средний управленческий персонал;

— низкий управленческий персонал;

— основные специалисты;

— вспомогательные специалисты;

— технический персонал;

— структурные подразделения;

— неформальные группы сотрудников.

В условиях потенциальной конфликтной ситуации система взаимоотношений на
предприятии будет иметь свою специфику. Например, отношения в рамках подчинения
«руководитель-подчиненный» и деятельность в системе «человек-человек»
объективно имеют предпосылки к конфликту. Подчиненный обязан выполнять приказы
руководителя в связи с функциональной и личной стороной подчинения. Однако сама
частота конфликтов, возникающих во многих аспектах, будет зависеть от того, как
часто они взаимодействуют.

Следовательно, как и другие типы конфликтов, организационный конфликт
означает столкновение субъектов, так или иначе связанных с конфликтующими
позициями, целями, ценностями и представлениями о социальном процессе жизни
людей, наций, государств и т. д. В то же время специфика определения этого типа
конфликта, своеобразие всех его признаков вытекает из того, что здесь речь идет
о взаимодействиях внутри определенной целевой группы (части системы управления)
или ее с другими частями

Отношение руководителей к конфликту в рабочих группах должно быть
разным. Не все конфликты можно рассматривать одинаково, и вам также нужно
относиться к ним по-разному. Некоторые конфликты необходимо разрешать
немедленно, например, дисциплинарные нарушения. Остальные конфликты требуют
рациональной оценки и анализа их причин и методов устранения. Но конфликты
никак нельзя скрыть, так как они могут возникать с еще большей силой.

Если между разными группами, выполняющими производственные задачи, в
которых заинтересованы все члены этих групп, есть определенное понимание, есть
схожие социальные установки, то это облегчает деятельность самого лидера. Но
бывает и так, что отдельные рабочие группы начинают действовать как саботажники
в общей работе, и их можно назвать «негативными группами». Именно они приводят
к задержкам в реализации планов и решений в процессе производства [8, c. 161-164].

В.П. Ратников в организации выделяет следующие типы конфликтов:
организационные, производственные, трудовые и инновационные [17]. К их числу мы
добавляем и корпоративные конфликты. Кратко остановимся на каждом из них.

Организационные конфликты. В. И. Коробко определяет организационные
конфликты как вид конфликта, который проявляется в организации как относительно
самостоятельной целостной системе [11]. А.Г. Бальшаков, М.Ю. Несмелова также
обращают внимание, что организационный конфликт обычно означает не каждый
конфликт, который происходит внутри организации, а тот, который вызван какими-либо
ее специфическими свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с
другими организациями [3].

Производственные конфликты. Производственные конфликты — конфликты,
возникающие в организации по поводу противоречий в производственных отношениях
трудового коллектива (например, конфликт между сотрудниками разной квалификации
и возраста; конфликт между руководителем и подчиненным).

Н.Н. Треневотмечает, что типичные производственные конфликты связаны с
человеческими ресурсами, оборудованием, капитальными затратами, затратами,
техническими решениями и компромиссами, приоритетами, административными и
управленческими процедурами, графиками, ответственностью, личными отношениями
[24].

Трудовые конфликты в организации. Основными субъектами
социально-трудовых отношений в современной России являются работники,
профсоюзы, представляющие их интересы, работодатели, их представители и
государственные органы.

Социально-трудовой конфликт, по мнению В.Н. Шаленко, — это борьба заинтересованных
социальных групп за преимущественно экономические (материальные) ресурсы, в
основе которой лежит ценность справедливости, определяемая соотношением
вложенного труда и полученного вознаграждения [29].

Инновационные конфликты. А.Я. Анцупови С.В. Баклановский, раскрывая
проблему инновационных конфликтов, дают определение межличностного инновационного
конфликта, понимая его как противостояние сторонника и оппонента инновации,
сопровождающееся переживанием отрицательных эмоций по отношению друг к другу
[1].

Корпоративные конфликты. Корпоративные конфликты как тип конфликтов в
организации появились с момента появления частных корпораций в России (1990-е
годы). Первоначальное несовершенство законодательной базы и криминогенный
характер экономики 90-х годов стали фактором широкого использования конфликтных
форм взаимодействия в корпорациях.

Т.В. Кашанина раскрывает сущность корпоративных конфликтов как споры
(разногласия) между органами управления компании и акционером (акционерами),
если они затрагивают интересы компании, споры между структурными
подразделениями компании, споры между работодателем и работниками [10].

Среди организационных конфликтов выделяются:

— Конфликт целеполагания (внешнего организационного) — это противоречие,
несовместимость целей между разными организациями.

— Дисфункциональный (внутриорганизационный) — конфликт, возникающий,
если целью деятельности является соблюдение внутренних правил и норм
деятельности.

— Позиционный конфликт — это конфликт, который возникает в результате
разделения команды на основе противоположных интересов и целей ее членов или
групп.

Общей чертой и причиной всех организационных конфликтов является
реальная или мнимая блокада потребностей (или препятствие для удовлетворения
потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если блокада
потребностей осуществляется членами организации или социальной группы и
источник блокады потребностей выявлен (например, члены группы осознали, что их
существенные потребности блокируются представителями администрации), то следует
реакция на блокаду, которая может быть двух видов — отступление или агрессия.

Отступление — это реакция на блокаду потребностей (реальных или мнимых),
которая сводится к краткосрочному или долгосрочному отказу от удовлетворения
этих потребностей. Очевидно, что при такой реакции на блокаду в организации нет
конфликта.

Отступление в ситуации полной (или тотальной) блокировки может быть двух
типов:

• сдерживание — состояние, при котором индивид (социальная группа)
отказывается удовлетворить потребность из-за страха, в надежде получить
определенные преимущества в другой области (заменители) или удовлетворить
потребность через некоторое время более простым способом с меньшими затратами. В
этом случае индивид (социальная группа) перестраивает свое сознание, полностью
подчиняясь требованиям ситуации, и действует с чувством правильности отказа от
удовлетворения потребности;

• подавление — уклонение от реализации целей при удовлетворении
потребности под влиянием внешнего принуждения, когда индивид постоянно
испытывает чувства несправедливости, обиды, возмущения, а также постоянное
стремление к немедленному удовлетворению потребности (либо эти чувства
существенно меняют коллективное сознание группы), но эти чувства и желания
проникают глубже и могут проявиться в любой момент в форме агрессии при
определенных благоприятных условиях.

Агрессия — это реакция на блокаду, которая может (и чаще всего приводит)
к конфликту. Агрессия — это враждебное внутреннее отношение или враждебный тип
действий по отношению к другому человеку (или другой социальной группе) [15, c. 158-159].

Таким образом, под организационным конфликтом понимается система и
процесс взаимодействия структурных элементов организации (отдельных лиц и
групп), направленный на разрешение существующих противоречий, возникающих в
результате столкновения противоположных позиций, целей, интересов, мнений,
взглядов, идеалов или из-за ограниченных ресурсов, действующих для них
(структурные элементы — отдельные лица и группы) как важные и неотложные
потребности.

2.2
Причины возникновения конфликтов в организации

В общем
смысле причиной конфликта является явление, предопределяющее его возникновение.
Но следует отметить, что одно и то же явление вызывает конфликт у одних людей
или социальных групп и не вызывает у других.

Следовательно,
нет конфликта вне потребностей. Таким образом, то или иное явление является причиной
конфликта только тогда, когда оно проявляется для его субъектов как
потребность. Но наличие потребности, хотя и необходимо, все же не является
достаточным условием возникновения конфликта. Если удовлетворение потребности
не затрагивает интересы, ценности и чувства других людей, то конфликта не
возникает.

Конфликт
возникает, когда существует дефицит явлений, которые действуют как потребности
во взаимодействии людей. Однако оказывается, что этого необходимого фактора все
же недостаточно для возникновения конфликта. Человек (социальная группа,
общество) может объективно ощущать потребность в чем-то, но субъективно не
осознавать то или иное явление как потребность. И в этом случае это тоже не
становится причиной конфликта. Таким образом, бессознательная потребность не
является причиной конфликта.

Причина
конфликта — только осознанная потребность, выступающая в роли интереса.

Спектр всех
возможных причин конфликтов на предприятии очень велик. Основные причины —
ограниченность ресурсов, которые необходимо разделить, взаимозависимость задач,
различия в целях, различия представленных ценностей, различия в поведении,
уровне образования, воспитания, нравственности, а также плохое общение,
несбалансированность работа, отсутствие мотивации и т. д.

Причиной
конфликта часто является то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни
полномочия, ни ответственность четко не распределены между отделами и рабочими
местами.

Различия в
ценностях также являются очень частой причиной конфликтов. Вместо того, чтобы
объективно оценивать ситуацию, люди сосредотачиваются на аспектах, которые, по
их мнению, благоприятны для групповых и личных потребностей.

Плохое
общение — это одновременно причина и следствие конфликта. Оно может выступать в
качестве катализатора конфликта, затрудняя понимание отдельными лицами или
группами людей ситуации или точек зрения других.

Общие
коммуникативные проблемы, вызывающие конфликты: неоднозначные критерии
качества, невозможность точно определить должностные обязанности и функции всех
сотрудников и отделов, а также представление взаимоисключающих требований к
должности.

Говоря о
последовательности технологических действий в конфликте, следует прежде всего
указать на необходимость установления норм и правил разрешения конфликта. Их
эффективность напрямую зависит от степени легитимности институциональной
процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников
конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила.

Также должно
быть реализовано структурирование конфликтующих групп, что подразумевает
создание условия для проявления и организационного укрупнения коллективных
субъектов — носителей существующих интересов в обществе. Отношения
конфликтующих сторон включают такие этапы, как информационное противостояние
(измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями оппонента) и
энергетическое противостояние (прямые действия).

При более
полной информации основная проблема конфликта решается с минимальными затратами
энергии. Чем лучше информация, тем меньше энергии тратится на оппозиции и тем
более — для решения главной проблемы. Следовательно, цель информационной войны
— диагностировать свою позицию, а также позицию противника и, в зависимости от
этого, выбрать адекватные методы поведения.

Исследователи
в этой области выделяют три группы причин конфликтных отношений: вызванные
трудовым процессом, психологические особенности человеческих взаимоотношений и
личностные особенности членов группы. Конфликты различаются по своему значению
для организации и способам их разрешения [7, c. 218-220].

В рамках
социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимоотношения
людей в рамках их отношений в производственном коллективе.

Во-первых,
это функциональные отношения, определяемые совместной трудовой деятельностью.
Эти отношения бывают как прямыми, так и опосредованными.

Во-вторых,
это взаимосвязи, возникающие из принадлежности работников к одному
производственному коллективу.

В-третьих,
это отношения психологического характера, вызванные потребностями людей в
общении.

Конечной причиной
любого социального конфликта является противоречие интересов между его
субъектами: индивидами, социальными группами, сообществами и обществами [19, c. 74].

Любой
конфликт — это форма выражения конфликта интересов.

Противоречия
интересов как основная причина конфликтов складываются из множества факторов,
которые можно разделить на:

1)
объективные;

2)
межличностные.

Объективными
факторами могут быть факторы, не зависящие от личных качеств людей, их сознания
и воли, ценностей и предпочтений. Это материальные блага, ресурсы, власть,
положение, статус, социальные духовные ценности и так далее.

На
организационном уровне можно выделить следующие объективные причины конфликта:

— ограниченные
ресурсы для распределения,

— взаимозависимость
обязанностей и задач;

—
несогласованность целей разных групп работников;

— плохая
связь;

— нечеткое
распределение прав и обязанностей;

—
некомпетентность, неадекватность персонала занимаемой должности;

— чрезмерная
загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;

— неблагоприятный
стиль руководства;

— плохие
условия труда;

— инновации в
производстве;

—
недостаточная проработка правовых норм и процедур;

— плохо
разработанные этические стандарты и отсутствие комитетов или комиссий по этике.

Личностные
причины конфликта связаны с наличием в любом конфликте личностных элементов,
таких как: основные психологические доминанты поведения личности; черты
характера и типы личности; личностные установки, формирующие идеальный тип
личности; неадекватные оценки и восприятие; манера поведения; этические
ценности.

Расхождение
этих факторов в реальном поведении человека может вызвать конфликт и, таким
образом, противостояние между людьми может возникать независимо от объективных
факторов.

1. Основные
психологические доминанты поведения личности. Конфликты, вызванные
психологическими доминантами поведения человека, то есть его ценностными
ориентациями, целями, мотивами, интересами и потребностями, могут быть очень разнообразными
по своему объекту.

2. Черты характера
и типы личности. Несоответствие характеров индивидов — частая причина
конфликтов в различных сферах жизнедеятельности человека. Особенно это следует
учитывать в группах, находящихся в длительном, локальном и постоянном общении.

3. Установки
личности. Важным фактором возникновения конфликта являются личностные
установки, формирующие идеальные типы личности.

Причиной
конфликта в этом случае может быть противоречие между разными идеальными типами
личности, если они выражены достаточно четко.

4. Неадекватные
оценки и восприятие. Неадекватные оценки и самооценка играют значительную роль
в возникновении и развитии конфликтов. Например, разрыв между ожидаемыми и
фактическими результатами в плане продвижения по службе, неверные оценки
подчиненных.

5. Манеры поведения.
Различия в поведении также могут привести к конфликту, так как они снижают
степень взаимопонимания между людьми и затрудняют им сотрудничество.

6. Этические
ценности. Различия в этических ценностях людей могут вызвать конфликт, когда
моральные нормы поведения одних входят в противоречие с нормами других.
Наиболее остро эта проблема сегодня проявляется в сфере бизнеса и деловых
отношений.

Причинами
конфликта также могут быть недобросовестность руководителя, его ложное
понимание единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и
высокомерие, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие
конфликты возникают по вине лидеров, которые ищут лазейки и обходят директивы и
постановления, продолжая незаметно делать все по-своему. Не проявляя к себе
должной требовательности, они превыше всего ставят личный интерес и создают
вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность руководителя, неумение
правильно оценить ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понять и
учесть образ мышления и чувства других людей порождают конфликт [7, c. 222-223].

Таким
образом, описанные типы объективных и субъективных причин конфликтов являются
наиболее распространенными, но они не исчерпывают все возможные варианты.

2.3 Профилактика и разрешение организационных конфликтов

Несмотря
на то, что конфликты достаточно разнообразны и многовариантны по своему
развитию, существуют общепринятые формы завершение конфликтов (рис. 1).

Рисунок 1 – Формы завершения конфликта

Разумеется, урегулирование конфликта
— наиболее благоприятный вариант выхода из противоречий. Подразумевает полное
решение проблемы. Это требует заинтересованности в этом обеих сторон и,
естественно, готовности хотя бы одного из оппонентов к компромиссу.

Разрешение конфликта также означает
полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, также требует
участия третьей стороны. Это может произойти как добровольно, так и против воли
оппонентов.

Устранение конфликта — третья форма
прекращения конфликта. Под ним понимается устранение хотя бы одной составляющей
конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта (аналог
урегулирования) или разделение противников, чтобы исключить контакт между ними.
Не лучший способ, так как он не решает проблему спора, а лишь «разделяет»
элементы конфликта. Подходит для использования, если причиной разногласий
является обычная личная неприязнь между сотрудниками, или если конфликт обещает
стать реальной угрозой для жизни людей, существованию организации и т. д. И
требуется быстрая ликвидация.

Уменьшение конфликта — это не полное
решение. Это скорее временное прекращение явного спора и перетекание конфликта
в скрытую форму. Противоречия между противниками сохраняются. Это возможно,
например, когда объект конфликта теряет актуальность, когда возникают новые
приоритеты и т. д [23, c. 34].

По статистике разрешается только 62%
всех конфликтов в организациях. 38% либо не допускаются, либо становятся хуже
[28, c.
48]. Следовательно, нужно правильно подойти к выбору стратегии преодоления
конфликта. Таких стратегий обычно несколько. Рассмотрим каждую из них.

1. Уступка. Полный отказ от претензий
первой стороной и принятие позиции второй стороны Используется, когда одна из
сторон осознает свою неправоту, осознает, что шансов на победу нет, понимает,
что дальнейшее противостояние может привести к еще большему плачевному
результату.

2. Компромисс. Применяется, когда
противники готовы пойти на уступки для достижения консенсуса, если видят
разумные мысли в позициях друг друга. Эффективен, когда противники равны по
своему влиянию на ситуацию, когда есть взаимоисключающие точки, что отменяет
предыдущую стратегию.

3. Соперничество. Навязать свое
мнение оппоненту. Применяется, если одна из сторон занимает абсолютно
аргументированную, конструктивную позицию и ни в коем случае не хочет уступать,
если ситуация принципиальная, если есть вероятность опасных последствий.

4. Избегание. Уход от решения
проблемы с минимумом потерь ведет не к разрешению, а к затуханию конфликта. Он
используется, когда агрессивная активная стратегия терпит неудачу, и руки
опускаются, но в то же время уступка невозможна, когда необходимо тянуть время.

5. Сотрудничество. Конструктивное
рассмотрение проблемы обеими сторонами, поиск оптимального решения. Максимально
эффективное поведение противников. Используется, если участники терпимо относятся
к позициям друг друга [25, c.
1518].

Рассмотрим следующую схему (рис. 2),
показывающую, как завершить спор, когда стороны используют разные комбинации
стратегий.

Рисунок 2
— Зависимость способа разрешения конфликта
от выбора стратегий [28, c. 50]

Профилактика конфликтов
заключается в такой организации жизни субъектов социального взаимодействия,
которая исключает или минимизирует вероятность конфликтов между ними. Профилактика
конфликтов — это их предотвращение в широком смысле этого слова.

Цель профилактики конфликтов
— создать условия для деятельности и взаимодействия людей, которые позволили бы
минимизировать вероятность возникновения или деструктивного развития
противоречий между ними.

Предотвратить конфликты
намного проще, чем разрешить их конструктивно. Как показывает практика,
предотвращение конфликтов не менее важно, чем умение их конструктивно
разрешать. В то же время он требует меньше усилий, денег и времени и
предотвращает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет
любой конструктивно разрешенный конфликт.

Мероприятия по профилактике
конфликтов могут проводить участники социального взаимодействия, менеджеры,
психологи. Его можно вести по четырем направлениям:

— Создание объективных
условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных
ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в
коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создание объективных
условий для минимизации их количества и решения их неконфликтными способами не
только возможно, но и необходимо. К этим условиям, в частности, относятся:
создание благоприятных условий для жизни сотрудников в организации;
справедливое и прозрачное распределение материальных благ в коллективе,
организации; наличие правовых и иных нормативных процедур для разрешения
типовых предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая
человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и т. д.).

— Оптимизация
организационных и управленческих условий для создания и работы компаний —
важная объективная и субъективная предпосылка предотвращения конфликтов. К
объективным и субъективным условиям предотвращения конфликтов относятся
организационные и управленческие факторы, в том числе оптимизация
организационной структуры компании, оптимизация функциональных взаимоотношений,
отслеживание соответствия сотрудников требованиям к ним, принятие оптимальных
управленческих решений и грамотная оценка результативности других сотрудников.

— Устранение
социально-психологических причин конфликтов.

— Блокирование личных
причин конфликтов [22, c. 101].

Отметим следующие
направления профилактики конфликтов в организации.

1. Психологический и
профессиональный отбор специалистов для организации.

2. Стимулирование
мотивации сотрудников к добросовестному труду.

3. Снятие
социально-психологического напряжения в коллективе за счет совместного отдыха,
в том числе с участием членов семьи.

4. Оптимизация рабочего
времени руководителей и исполнителей.

5. Своевременное
выполнение взаимных обязательств в организации.

6. Создание действующей
системы социального партнерства в организации.

7. Превентивные
переговоры между работодателем и работником.

8. Методы «выпустить пар»
— проведение собраний, дающих возможность сотрудникам высказаться, переизбрание
руководителей подразделений и т. д [25, c. 1520].

А.Я.Кибанов,  И.Е. Ворожейкин,
Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова к методам предотвращения конфликтов включают:

— выдвижение целей
интеграции между администрацией (включая руководителей отделов) и персоналом
организации;

— четкое определение
видов коммуникации в организационной структуре управления;

— баланс прав и
обязанностей при исполнении служебных обязанностей;

— соблюдение правил
делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями
управления;

— использование различных
форм стимулов, подразумевающих взаимное сочетание и вариацию денежных и
неденежных стимулов [12].

Таким образом, профилактика
конфликтов заключается в такой организации жизни субъектов социального взаимодействия,
которая исключает или минимизирует вероятность конфликтов между ними. Разрешение
конфликта — наиболее благоприятный вариант выхода из противоречий.
Подразумевает полное решение проблемы.

Заключение

Таким
образом, конфликт определяется как столкновение противоположно направленных,
несовместимых тенденций в сознании отдельного человека, в межличностных
взаимодействиях или межличностных отношениях отдельных лиц или групп людей,
связанных с негативными эмоциональными переживаниями.

Управление
конфликтом — это целенаправленное воздействие, направленное на устранение
(минимизацию) причин, вызвавших конфликт, или исправление поведения сторон
конфликта.

Под конфликтом в организации понимается система и процесс взаимодействия
структурных элементов организации (отдельных лиц и групп), направленный на
разрешение существующих противоречий, возникающих в результате столкновения
противоположных позиций, целей, интересов, мнений, взглядов, идеалов или из-за
ограниченных ресурсов, действующих для них (структурные элементы — отдельные
лица и группы) как важные и неотложные потребности.

Профилактика конфликтов — это
предотвращение конфликтов. Предотвращение конфликтов заключается в создании
условий, которые минимизируют возникновение противоречий между сотрудниками. В
этой ситуации мы можем порекомендовать: проведение тренингов, направленных на
уменьшение конфликтности в команде, установление правил для всей команды,
проведение мероприятий, которые помогают снять стресс, что снизит вероятность конфликта.

Можно сделать вывод, что конфликты в
организации могут серьезно снизить эффективность работы, и поскольку они
неизбежны, необходимо уметь с ними справляться.

Для этого было проведено небольшое
исследование конфликтов в организации. Изучена и систематизирована
теоретическая база, описывающая объект исследования, проведен анализ различных
типов конфликтов. Сравнивая их, был сделан вывод, что, несмотря на то, что на
практике решения могут отличаться из-за особенностей людей, характеристик
противоречий и т. д., можно вывести алгоритмы действий приразного рода разногласиях,
что и было сделано. Указаны общие действия, которые должен предпринять
менеджер, чтобы уменьшить негативное влияние конфликта на организацию.

Список использованных источников

1.                
Анцупов, А.Я. Конфликтология в
схемах и комментариях: учебное пособие / А.Я. Анцупов, С. В. Баклановский. –
СПб.: Питер, 2009.

2.                
Базаров, Т.З. Психология
управления персоналом. Теория и практика. Учебник / Т.З. Базаров. — М.: Юрайт,
2020. — 382 с.

3.                
Бальшаков, А.Г. Конфликтология
организаций / А.Г. Бальшаков, М.Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2001.

4.                
Баннова, М.А. Управление
конфликтами в организации / М.А. Баннова // Мировая наука. — 2019. — № 3 (24).
— С. 99-101.

5.                
Васкевич, Д.В. Управление
конфликтами на предприятии / Д.В. Васкевич / Academy. — 2019. — № 7 (46). — С.
114-116.

6.                
Глазл, Ф. Конфликт-менеджмент:
настольная книга руководителя и консультанта / Ф. Глазл. – Калуга: Духовное
познание, 2002. – 510 с.

7.                
Деккушева, А.Д. Факторы
конфликта и их характеристика / А.Д. Декушева // Научные проблемы гуманитарных
исследований, — 2019. — № 3. — С. 217–223.

8.                
Емельянов, С. М. Управление
конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата
/ С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. —
219 с.

9.                
Кафидов, В. В. Управление
персоналом / В.В. Кафидов. — М.: Трикста, Академический Проект, 2019. — 144 c.

10.           
Кашанина, Т.В. Корпоративное
право: учебник / Т.В. Кашанина. – М.: Издательство Юрайтс; Высшее образование,
2010.

11.           
Коробко, В.И. Теория
управления / В.И. Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

12.           
Конфликтология: учебник / А.Я.
Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров и др.– М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 36-37.

13.           
Козер, Л.А. Функции
социального конфликта / Л.А. козер//Американская социологическая мысль.- М.-
1996.

14.           
Леонов, Н.И. Основы
конфликтологии: Учеб.пособие/ Н.И. Леонов. — Ижевск, 2019.-418 с.

15.           
Одегов, Ю. Г. Управление
персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г.
Одегов, Г. Г. Руденко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт,
2019. — 467 с.

16.           
Пугачев, В. П. Руководство
персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002.— 279
с.

17.           
Ратников, В.П. Конфликтология
/ В.П. Ратников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

18.           
Русакова, Д. А. Технологии и
методы управления конфликтами / Д. А. Русакова// Молодой ученый. — 2019. — № 43
(281). — С. 200-205.

19.           
Рачицкая, В.А. Место и роль
организационного конфликта в управлении организацией / В.А. Рачицкая//
Viascientiarum — Дорога знаний. — 2019. — № 1. — С. 72-75.

20.           
Салменкова, М.В. Управление
конфликтами в условиях современного предприятия / М.В. Салменкова// Форум
молодых ученых. — 2019. — № 2 (30). — С. 1321-1323.

21.           
Светлов, В. А. Конфликтология
/ В.А. Светлов, В.А. Семенов. — М.: Юрайт. 2019. 352 с.

22.           
Скибицкий, Э.Г. Управление
конфликтами в профессиональной деятельности: учеб.пособие / Э.Г. Скибицкий. —
Новосибирск: НГТУ, 2019. — 196с.

23.           
Сорокина, А.А какой коллектив
не страдал от людей-конфликтогенов? / А.А. Сорокина // Трудовое право. — 2019.
— № 2. — C.33-36.

24.           
Тренев, Н.Н. Управление
конфликтами: учебно-практическое пособие для вузов / Н.Н. Треев. – М.:
«Издательство ПРИ-ОР», 2001.

25.           
Фандий, К.В. Управление
конфликтом в организации / К.В. Фандий// Форум молодых ученых. — 2019. — № 2
(30). — С. 1517-1520.

26.           
Федорова, А.В. Конфликтология.
Для экономистов и менеджеров. Учебное пособие / А.В. Федорова. — М.: КноРус,
2019. — 212 с.

27.           
Чернова, Г. Р. Конфликтология.
Учебное пособие для СПО / Г.В. Чернова, М.В. Сергеева, А.А. Беляева. — М.:
Юрайт. 2019. — 204 с.

28.           
Шлыков, А.В. Влияние конфликта
на эффективность труда / А.В.Шлыков, Г.П.Шлыкова // Экономика. Менеджмент.
Инновации. — 2019. — № 1. — С.48-53.

29.           
Шаленко, В.Н. Актуальные
проблемы трудовой конфликтологии/ В.Н. Шаленко // Конфликтология. – 2006. – №
3. – С. 8–21.

30.           
Шило, И.Н. Конфликт как
предмет социологии организации / И.Н. Шило // Современнаяконфликтология в
контексте культуры и мира. – М.: Эдиториал УРСС, 2001. – С. 331–342.

Глава 5. КОНФЛИКТЫ И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Цели главы:

• охарактеризовать понятия власти и лидерства в организации;

•  раскрыть сущность власти как объекта конфликта и ресурса руководителя;

• рассмотреть влияние руководителя на уровень конфликтное™ в коллективе;

• познакомить с существующими стилями работы руководителя и их влиянием на конфликтность в подразделении.

Ключевые слова: авторитет, власть, влияние, лидер, руководитель, статус, страх, стиль.

Существование организации связано с понятием власти, со властными отношениями между теми, кто имеет власть, и теми, кто вынужден подчиняться.

В научной литературе существуют разнообразные подходы к рассмотрению сущности власти, отражающие сложность, многоаспектность этого явления [1, 5, 6, 10].

Природа власти и лидерства давно и активно изучается в различных странах. В справочном пособии, выпущенном в 1981 году, содержалась информация о более чем 5000 исследований в этой области [8], однако единой, общепризнанной точки зрения на природу лидерства и власти нет.

В данном учебном пособии будем рассматривать власть как:

• инструмент управления и условие функционирования организации;

• объект конфликтов;

• ресурс руководителя.

Понятие «власть» тесно связано с понятиями «влияние» и «зависимость». Влияние находит выражение в процессе изменения индивидом поведения другого человека, его установок, намерений, представлений. Различие между властью и влиянием состоит в основном в силе самого влияния. Власть предполагает более

Большой энциклопедический словарь. — 2-е изд. перер. и доп. СПб.:Норинт, 1997, с.212.

высокие силу воздействия и вероятность подчинения. Зависимость (независимость) характеризует степень самостоятельности в принятии решения по определенным вопросам.

Сущность власти определяется тем, что влияющий имеет возможность удовлетворять какую-либо потребность того, над кем имеет власть. В соответствии с этим он приобретает возможность влиять на поведение другого индивида. Влияние тем сильнее, чем значимее потребность индивида, чем больше он зависим от воли и желания влияющего удовлетворить его потребности.

Компонентами власти в организации являются: субъект, объект, основы власти, ее пределы и объем, инструменты, показатели.

Субъектом власти в организации, воплощением ее активного начала, выступает руководитель, или в общем плане тот, кто отдает распоряжения, имея соответствующие права или средства.

Для возникновения властных отношений необходимо, чтобы субъект обладал рядом качеств и были бы выполнены определенные условия: чтобы субъект имел желание властвовать, распоряжаться, применять инструменты власти, умел и хотел бы брать на себя ответственность за принимаемые решения.

Объект власти — исполнитель руководящих указаний, распоряжений. Отношения власти предполагают взаимодействия субъекта с объектом с доминированием воли руководителя.

Отношения субъект — объект власти могут быть самыми разными: от добровольного подчинения, когда объект безоговорочно передает ответственность за принятие решения на субъект, а за это принимает обязательства подчиняться его приказам, до ожесточенного сопротивления, переходящего в открытые конфликты.

В соответствии со сказанным можно (достаточно условно) представить формулу власти: B=f(x,y,z), где: f — функциональная зависимость; х— потребности, мотивы, ценности личности, на которых основано влияние; у— значимость этих потребностей, мотивов для личности; z— наличие альтернативных вариантов удовлетворения этих потребностей, мотивов.

Пример. В организации при приеме на работу нового сотрудника с ним заключили трудовой контракт, определили его функции, установилась некая функциональная зависимость нового сотрудника от руководства организации. Заставить этого сотрудника начать выполнять работу, не входящую в этот перечень, и представляющую собой работу намного ниже имеющейся у него квалификации, можно с применением власти, если: для работника сохранение места позволяет реализовать основные потребности его и его семьи, а такой уровень заработной платы он не может получить в другой организации, (х); у него в семье нет другого источника существования (у), на сегодняшний день у него отсутствует возможность по-другому получить средства к существованию (z).

В настоящее время во многих организациях РФ, особенно частного сектора, наблюдаются значительное усиление зависимости работников от работодателей, расширение пределов и объемов власти у руководителей.

Предел власти представляет собой степень зависимости объекта от обладающего этой властью, от субъекта, его возможностей и используемых инструментов влияния на объект, т.е. границы власти.

Объем власти — количество объектов влияния. Однако сила зависимости объекта от субъекта может легко измениться.

Следует отметить, что процесс влияния, который лежит в основе власти, является двусторонним: субъект и объект влияют друг на друга с разной силой и с использованием разных инструментов.

Подчиненные также влияют на руководителя, и тот тоже от них зависит, но только степень этой зависимости будет разной.

 Для нормального функционирования организации необходимо соблюдать баланс власти. Баланс власти — соотношение взаимозависимых субъектов, при котором один из субъектов использует столько власти, сколько необходимо для выполнения поставленной задачи, но не вызывая при этом у другого субъекта чувства протеста или ущемленности (см. рис.5.1.).

Пример зависимости руководителя организации от подчиненных, их квалификации, связей. Государственный Мариинский театр оперы и балета получает крайне незначительные средства из бюджета, что не позволяет оплачивать работу артистов в соответствии с их квалификацией. Ведущий дирижер театра Г.Георгиев, имеющий обширные контакты и знакомства на Западе, ставит условие руководству театра: «Я вас продирижирую, если мы потом сделаем что-то вместе». Это позволяет театру делать новые постановки за счет западных средств и дает возможность ведущим солистам зарабатывать себе на жизнь, не порывая с театром*.

Выделяют [1] три главные основы власти:

• принуждение,

• ресурсы,

* Ю.Шварцкопф. Когда есть Георгиев, все можно решить. «Известия», 28.08.99.

жет принести ему неприятности. Это может быть страх наказания за нарушение принятых норм поведения, за невыполненную работу, т.е. страх перед официальными санкциями.

Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (снижение премии, штрафы и т.д.).

Как психологическое явление страх, причины которого у индивида носят врожденный или социокультурный характер, выражается в тревожных и мучительных переживаниях, испуге, ужасе, панике, а также в действиях (сознательных или бессознательных), направленных на самосохранение. Страх может выступать как устойчивая черта сознания не только личности, но и социальных групп, общества в целом: страх перед будущим, вызванный неуверенностью в обеспечении существования, возможностью банкротства предприятия, невыплатой заработной платы. Многие философы (Ф. Ницше, А.Шопенгауэр, О.Шпенглер) считали страх естественным состоянием человека, осознающего одиночество, бессмысленность своего существования. По H.A. Бердяеву страх лежит в основе жизни личности и правит миром. Страх всегда играл роль важного регулятора поведения личности (страх перед наказанием, властью и т.д.). Сформировавшиеся реакции индивида на страх являются достаточно стойкими, сохраняются даже при понимании им их бессмысленности. Воспитание устойчивости к страху обычно лучше направлять не на избавление от него, а на выработку умения владеть собой при его возникновении.

Однако страх не создает заинтересованности в результатах труда, в сотрудничестве, заставляет подчиняться в границах «зоны контроля», т.е. в пределах действия того, кто имеет власть.

Управление при помощи страха предполагает наличие большого контрольного аппарата.

Власть, основанная на законном принуждении в организации, называется административной, и предполагает распределение властных полномочий в организации по вертикали и горизонтали. Правильное распределение этих полномочий, закрепление их в соответствующих документах в организации (устав организации, положения, инструкции) составляют основу управления. Правомерность распределения полномочий и является в организациях объектом множества конфликтов.

Считается, что власть должности обеспечивает руководителю 2/3 необходимого влияния, остальное дают знания и опыт.

Другой основой власти является собственность на ресурсы, владение ресурсами в широком смысле или возможность ими распоряжаться от чьего-то имени (государства, организации). Эта основа власти крайне разнообразна и тесно связана с различными потребностями и интересами личности. Ресурсы могут быть материальными, информационными, временными.

Материальные ресурсы, прежде всего денежные, необходимы для удовлетворения определенных потребностей личности, и для их получения индивид позволяет обладателю этих ресурсов властвовать над собой, но до определенного предела, который у каждого свой.

Пример. Руководитель организации, владелец предприятия, имеет власть над своими сотрудниками в том объеме, в каком может удовлетворять их материальные запросы. Но количество и качество материальных ресурсов далеко не всегда совпадает с имеющимися потребностями личности или не воспринимаются ими как достаточные, поэтому данная основа власти является ограниченной.

Конфликты в соответствии с этой основой власти возникают самые разные: и внутриличностные, и межличностные за приобретение права распоряжаться и др.

За обладание информацией, как внутри организации, так и особенно вне ее, происходит ожесточенная борьба, действует промышленный шпионаж. Лица, организации, обладающие информацией, могут диктовать свои условия. Информационная власть может иметь не только личный, но и позиционный характер (в силу занимаемой должности), т.е. может быть связана не только с индивидуальным обладанием информации, но и с контролем над средствами получения этой информации, над информационными потоками. Данное положение иллюстрирует роль сотрудников, работающих с документами (секретарей, референтов), возможность их влияния на лиц, принимающих решения.

Информационная власть может также способствовать применению различных приемов манипулирования, т.е. управлению поведением людей вопреки их интересам. Эта власть может быть использована и как инструмент шантажа, т.е. возможно использование информации в интересах одной стороны со значительным ущемлением интересов другой стороны.

К информационным ресурсам близки ресурсы новых знаний, т.е. власть, основанная на знаниях. Лица, обладающие новыми знаниями, способны указывать окружающим пути решения возникших проблем, достижения поставленных целей. В данном случае влияние информации носит активный характер, предполагается, что носитель новых знаний может дать конкретные рекомендации по их применению, по выходу из сложных ситуаций.

Временные ресурсы как основа власти позволяют руководителю использовать имеющиеся у него возможности по предоставлению работникам различных льгот по использованию времени (гибких графиков работы, сокращенная продолжительность рабочего времени, дополнительные отпуска).

Власть, основанная на ресурсах, может быть использована как власть вознаграждения, т.е. субъект власти имеет возможность удовлетворять насущную потребность исполнителя (объекта власти).

Добровольное подчинение как основа власти предполагает использование одной из трех составляющих: личную харизму, убежденность, традицию.

Личная харизма представляет собой привлекательность для окружающих тех или иных качеств руководителя (лидера). Ради возможности получить его одобрение, поддержку, быть похожими на него индивиды безоговорочно выполняют все его требования, подчиняются всем указаниям. Харизматическая власть построена не на логике, не на давней традиции, а на силе, личных качеств или способностях лидера.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования конкретного лица, внушившего другому свою точку зрения, считается обязательным условием прочной власти.

Традиционная власть ориентирована на должность, независимо от лица, ее занимающего. Готовность подчиненных признать власть руководителя подкрепляется его правом поощрять, а также наказывать в пределах его возможностей.

В соответствии с перечисленными основами власти выделяют следующие ее виды (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2 Основы и виды власти в организации.

 Власть в организации используется эффективно, если:

• потребность исполнителя, на которой основано влияние, крайне значима для него;

• исполнитель рассматривает руководителя как того, кто позволит ему реализовать свои потребности;

Сила власти зависит от:

• значимости потребности личности, на которой основано это влияние;

• возможности влияющего удовлетворить эту потребность или от мнения подчиненного, что руководитель это может сделать.

Конфликт возникает при условии освобождения объекта от зависимости при условии, что:

• значимая потребность у индивида, на которой основана власть, уменьшается, и это лицо освобождается от власти субъекта;

• субъект не может в полной мере удовлетворить потребности индивида;

• появляется третье лицо, которое может удовлетворить эти потребности объекта лучше и быстрее.

Факторами, определяющими борьбу за власть при ее перераспределении, являются: личные мотивы, стратегические цели, нехватка ресурсов, конъюнктура.

При рассмотрении власти как объекта конфликтов будем исходить из того, что борьба между конфликтующими сторонами идет за:

• расширение пределов власти;

• расширение объемов власти;

• изменение основы власти;

• повышение личного статуса. Борьба за расширение пределов власти предполагает расширение ее границ.

В условиях значительной безработицы в РФ, малой защищенности работающих пределы власти формального руководителя существенно расширяются. Например, один управляющий строительного треста высказался следующим образом: «Если любому работнику из аппарата управления я предложу облизать, в прямом смысле, мою автомашину, то он это сделает» [8, с. 97]. Конфликты возникают при расширении пределов власти как между равными субъектами, т.е. между теми, кто обладает одинаковым уровнем власти, так и между работниками и руководителями предприятий.

Такое положение порождает много проблем в сфере социально-трудовых отношений, обращений работников в судебные инстанции вследствие незаконных увольнений, нарушений условий и оплаты труда.

Борьба за расширения объемов власти. Например, руководитель отдела захотел расширить сферу деятельности своего подразделения за счет объединения с другим отделом. С этой целью он разработал проект реформирования всей организации, в соответствии с которым в его подчинении находится уже объединенный отдел с увеличенной численностью и расширенными задачами. В случае принятия такого предложения руководством организации произойдет расширение объема власти у этого руководителя за счет увеличения у него количества подчиненных. Пределы власти не изменятся, поскольку характер зависимости подчиненных от этого руководителя останется прежним. В организации появятся «точки напряжения», потенциальные участники конфликтов в лице начальника присоединенного отдела, ряда сотрудников, положение которых изменится в результате реорганизации. Объектом конфликта будет должность начальника нового объединенного отдела.

Борьба за изменение основы власти. Борьба может развернуться при изменении взглядов на добровольное подчинение, которое необходимо подкрепить ресурсной основой или властными полномочиями. Приведем несколько примеров рассматриваемой борьбы.

Пример 1. Неформальный лидер захотел стать официальным руководителем, ему мало неофициального признания, необходимы официальное подтверждение его власти, возникает борьба с официальным руководителем за должность.

Пример 2. Уровень заработной платы, существующей в организации, перестал устраивать сотрудников, упала дисциплина и качество работы. Руководитель изменил формы воздействия на подчиненных и ужесточил наказания, ответом стали возмущения и увольнения.

Пример 3. Сотрудник Иванов A.A. фирмы «Успех» перешел из одного отдела этой фирмы в другой (в отдел рекламы). С сотрудниками нового отдела он был знаком раньше в связи с выполнением некоторых совместных работ. Появление нового сотрудника в этом отделе было воспринято спокойно.

Через некоторое время в отделе рекламы начались споры по поводу качества выполнения работы, в которых (спорах) Иванов уже принимал участие. Инициатором возникающих    споров    всегда   являлся Р.Е.Петров. Споры заканчивались одинаково: Иванов и Петров оставались при своих противоположных мнениях, но расходились мирно. Постепенно споры закончились.

Через три года начальник отдела рекламы переходит на другую работу и встает вопрос о назначении нового руководителя, желательно из числа сотрудников данного отдела. Должность нового руководителя предлагают Иванову, который к тому времени стал пользоваться большим авторитетом среди сотрудников отдела. Как только Иванов дает согласие, и об этом узнают в отделе, но до выхода официального приказа о его назначении, давние споры Иванова и Петрова возобновляются с еще большей силой.

В последнем примере речь идет об изменении основы власти у неформального лидера Иванова: его собираются назначить официальным руководителем подразделения, что противоречит интересам Петрова. Создается горизонтальная конфликтная ситуация, для разрешения которой, видимо, необходимо при утверждении Иванова в должности поставить условие перед руководством о переводе Петрова в другое подразделение. Если этого не сделать, то Иванову долго придется утверждать себя в новой должности, используя самые разные способы давления на Петрова.

Обладание властью позволяет получить или повысить социальный статус личности, который представляет собой показатель положения индивида или социальной группы в обществе, организации, степень известности, престижа.

Статус поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархии в организации.

Показателями статуса является достаточно большое количество внутренних и внешних составляющих. К внутренним показателям относятся: ценностные ориентиры личности, мотивация, лидерские черты, индивидуальные достижения. Внешние показатели включают: положение в социальной группе, доход, служебный транспорт, отдельный кабинет и другие признаки социальной принадлежности, манера одеваться и т.д.

Обладание властью в соответствии с получением определенной должности предполагает изменение (повышение) статуса специалиста в коллективе.

Лидерство — проявление социальной активности членов группы, коллектива. Лидер — член группы, который самопроизвольно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной и достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить эффективную организацию совместной деятельности людей.

Лидеры, в зависимости от основы их влияния, бывают разные: ситуативные, т.е. их выдвижение связано с возникшей ситуацией и личными качествами, которые в этой ситуации могут помочь группе в решении возникших проблем; формальные — официально назначенные, т.е. руководители данного коллектива; положительные — направление их деятельности совпадает с общим направлением официального руководителя, такие лидеры способствуют поддержанию дисциплины и решению стоящих перед подразделением задач; негативные — либо это стойкий нарушитель дисциплины в коллективе, либо человек, несущий другие ценности в данном коллективе; либо претендент на официальную власть в данном коллективе и пользуется поддержкой значительного числа работников; явные — и они знают, что являются лидерами, учитывают это при принятии решений, и окружающие; скрытые лидеры — неформальные лидеры коллектива, влияние которых скрыто от официального руководителя; эмоциальные — их влияние основано на симпатии, которую они вызывают у большинства членов коллектива, желании большинства работников общаться с таким специалистом. Если руководитель имеет слабое влияние на членов коллектива, то наличие сильного неформального лидера существенно усложняет ему жизнь. Ему необходимо: увлечь за собой коллектив либо применить административные методы и попытаться неформального лидера перевести в другое подразделение, но это грозит подрывом авторитета самого руководителя.

Эффективный лидер умеет использовать как власть позиции (должности), так и личную власть.

Власть важна не только в плане влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей, поставщиков.

Метод убеждения наиболее эффективен для работников, имеющих соответствующий уровень образования и установку на грамотное, самостоятельное выполнение задания, жизненные ценности, аналогичные ценностям руководителя; кроме того, данный метод применим при наличии времени убеждать подчиненного.

Этот метод не применим: в срочной ситуации (авральной) или тогда, когда руководителю приходится общаться с подчиненными со значительно более низким уровнем подготовки, или руководитель не владеет ситуаций, не умеет убеждать.

Внушение. Этот метод направлен на то, чтобы подчиненный принял сообщение без каких-либо обоснований и доказательств, как бы на веру: обращение происходит на уровне чувств и эмоций.

Метод применим при определенных обстоятельствах: если руководитель имеет высокий авторитет в коллективе, выразительный голос, внушительную внешность, умеет внушать уважение, даже страх подчиненным, обладает сильной волей и харизматической составляющей, умеет «транслировать» энергию воли, т.е. передавать ощущение силы, уверенности в себе своим подчиненным.

• при общении с интеллектуально развитыми людьми;

• с людьми, имеющими выраженные способности к лидерству (спровоцирует ответную агрессивную реакцию);

• при обсуждении нестандартной проблемы, требующей творческого подхода к решению.

Принуждение. Метод основан на использовании административных полномочий, находит выражение в приказах, распоряжениях.

Метод применяется: при закреплении порученной работы в виде должностных инструкций, полномочий, при распределении прав и обязанностей исполнителей; при нарушениях трудовой или производственной дисциплины, невыполнении заданий.

Частое использование данного метода может привести к увеличению конфликтности в коллективе, текучести, безразличию к делу.

При взаимодействии руководителя с подчиненными, выборе метода воздействия определяющим становится вопрос о стиле управления. Стиль управления (руководства) представляет собой совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных, при помощи которых решается задача и достигается цель, стоящая перед коллективом.

Стиль работы руководителя определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива.

Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы их реализации. Условия работы организации, подразделения (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов) иногда диктуют необходимость жесткой формы поведения руководителя. Чем более зрелый, развитый коллектив, тем больше возможно свободы в регламентации его деятельности, сокращении этапов контроля.

Эффективность стиля руководства определяется: показателями деятельности организации; психологическим климатом в коллективе; текучестью кадров; уровнем конфликтное™ в коллективе; исполнительской дисциплиной.

Разработано множество классификаций стилей руководства. Одной из первых и достаточно известных классификаций является предложение немецкого ученого Курта Левина (1890 — 1947 гг.). К.Левин провел в Энн-Арборском университете (США) серию экспериментов, которые позволили выделить три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Важнейшим общим основанием выделения этих стилей явился характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от подчиненных соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений.

Руководитель сам определяет цеди и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников проводится по известным всем критериям.

Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает сотрудникам по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.

Современные интерпретации стилей управления имеют много общего с классической трактовкой, но некоторые характеристики более емки по содержанию, во многом операционализированы и опираются на конкретные исследования их эффективности. В частности, такое исследование было проведено специалистами Академии народного хозяйства при правительстве РФ, результатом которого явился тест определения преобладающего стиля управления у руководителя, разработанный профессором А.В.Журавлевым. Тест позволяет достаточно точно определить преобладающий стиль работы руководителя в организации (приведен в конце главы).

Существуют и другие классификации стилей управления, теории, изучающие природу лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения эффективной работы организации. Подходы к изучению лидерства (теории лидерства) основаны на сочетании трех основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

В современных подходах внимание концентрируется на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, придать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило их и вызвало энтузиазм к осуществлению действия по достижению целей.

Автором данного пособия на протяжении более десяти лет применялся тест Журавлева при работе с руководителями цехов, структурных подразделений промышленных предприятий. Работа дополнялась и другими методами изучения деятельности руководителей подразделений. Результаты применения теста, подтвержденные дополнительными исследованиями, позволяют сделать следующие выводы:

• у руководителей подразделений (цехов, служб) при нормальной организации производства показатель Д (демократия) был равен 45-50 баллов; показатели А (авторитарность) — 4-5 баллов; показатель Π (пассивность) — 5-6 баллов. Это позволяло обеспечивать нормальную работу подразделения, незначительный уровень конфликтности;

• у руководителей подразделений (цехов, служб) при нерациональной организации производства и управления, т.е. при нечетком разделении труда, выполнении ряда работ самим руководителем вместо его заместителей были следующие показатели: Д = 55-60 баллов; А = 15-20; Π = 4-5. Такие ответы свидетельствовали о неравномерной загрузке подчиненных, существовании различных критериев оценки подчиненных со стороны руководителя, наличии «любимчиков», т.е. тех, кого руководитель особо не контролирует, надеясь на их исполнительность;

• у заместителей руководителей в связи с тем, что объем располагаемой власти изначально ниже, были выявлены следующие показатели: Д = 60-65 баллов; А=5-6;П=6;

• в некоторых случаях у руководителей значение А подскакивало до 40—45 баллов. Это свидетельствовало, о том, что либо данный руководитель по характеру является автократом, либо подбор кадров исполнителей не соответствовал сложности решаемых задач, и руководитель вынужден был сам выполнять многие из них;

• в случае, если показатель Π = 40-45 баллов (таких результатов было немного), это означает, что такой руководитель устранился от дел в связи с готовящимся переходом на другую работу, или потерей контроля над ситуацией, или наличием сильного неформального лидера, взявшим управление на себя.

Проведенные исследования показали, что для предупреждения конфликтов в коллективах и грамотного использования такого ресурса руководителя, как власть целесообразно: проработать структуру управления и четко разграничить властные полномочия по горизонтали и вертикали; избегать сосредоточения всех властных полномочий в одних руках; документально оформлять достигнутые договоренности по распределению полномочий.

Власть как инструмент управления и условия функционирования организации представляет собой возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права, насилия; а также социальные отношения, которые предполагают обязательное выполнение воли руководителя подчиненными, обусловленное наличием у него прав и возможностей принуждать.

Наличие власти подразумевает взаимозависимость, чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у того, от кого зависят.

Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей того, над кем имеешь власть. Таким образом, власть тесно связана с понятием «потребность» и того, кто влияет, и того, на кого влияют, степенью значимости этой потребности.

В организации выделяют три главных основы власти: принуждение, ресурсы, добровольное подчинение.

Принуждение, как основа власти возникает, когда подчинение осуществляется в результате появления страха. Индивид начинает испытывать страх и в результате подчиняется, поскольку считает, что тот, у кого в руках находится власть, может принести ему неприятности. Однако управление, основанное на страхе, предполагает наличие большого контрольного аппарата.

Владение ресурсами, как основа власти, в широком смысле тесно связано с разнообразием потребностей и интересов личности. Ресурсы могут быть материальными, информационными, временными и прочими.

Добровольное подчинение как основа власти предполагает наличие у лидера таких личных качеств, которые делают его поведение, поступки привлекательными для подражания со стороны других людей, сотрудников, подчиненных.

Объем реальной власти в организации является величиной постоянной, поэтому любое его перераспределение предполагает изъятие некоторого количество властных полномочий у одного лица, подразделения (уровня управления) и передачу этих полномочий другому лицу (уровню управления), т.е. появляется объект конфликта. В такой борьбе включаются интересы ряда руководителей, что и определяет субъектов конфликтного взаимодействия.

Власть как ресурс руководителя предполагает организацию эффективного взаимодействия руководителя — подчиненных, применения различных стилей работы руководителя.

Власть — возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права, насилия.

Влияние — процесс и результат изменения индивидом поведения другого, его установок, намерений, представлений.

Лидер (от англ. leader — ведущий) — член группы (социальной организации), за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях, наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Лидерство — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Применительно к организации — это тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наиболее рациональном для конкретной ситуации сочетании источников власти для достижения поставленной цели.

Руководитель — лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять организацию их выполнения.

Статус социальный (от лат. status — положение, состояние) — показатель положения индивида или социальной группы в обществе, организации, степень известности, престижа обладателя поста в социальной системе.

Стиль руководства — совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных.

Страх — кратковременная эмоция или устойчивое чувство, порождаемое у человека действительной или мнимой опасностью, угрозой его существования.

Вопросы для повторения

1. Почему борьба за власть приводит к многочисленным конфликтам?

2. В чем особенность рассмотрения власти как ресурса руководителя?

3. На основании чего появляются конфликты при рассмотрении материальных ресурсов как основы власти?

4. Каковы основные составляющие власти в организации?

5. К чему ведет расширение пределов власти в организации?

6. За счет чего можно поддерживать баланс власти в коллективе?

7. В каком положении будут находиться «весы» баланса власти при авторитарном руководстве, при пассивном?

8. Каковы основные характеристики стилей работы руководителя?

9. Какой стиль управления коллективом ведет к большим конфликтам в коллективе и почему?

10. В чем состоят особенности применения метода социометрии для определения неформального лидера в коллективе?

Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. — женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник — Григорьева H.H. — молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт.

Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь, начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время «по-матерински» опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой H.H. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой H.H., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию.

По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

2. На чем была основана власть Спиридоновой в отделе?

3. Что можно посоветовать Григорьевой, чтобы она не увольнялась из отдела?

4. Кто может решить эту ситуацию (какой уровень управления)?

Литература по главе

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристь, 1998.

2. Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен: Пер. с англ. —М.: Изд-во «Новости», 1993.

3. Годфруа Ж. Что такое психология. В 2-х томах. — М.: Мир, 1992.

4. Гончаров B.B. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 1993.

5. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом.  —  М.:  Издательство ЗЕРЦАЛО, 1999.

6. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. — М.:, 1996.

7. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. — Можайск, 1992.

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.—М.: Аспект Пресс. 1998.

Данный тест [11, с. 51] позволяет определить с известной степенью условности сочетание в человеке различных видов стиля руководства (авторитарного, демократического и либерального).

С этой целью необходимо из предлагаемых 27 групп утверждений, описывающих различные стороны руководящей деятельности, выбрать те, которые в наибольшей степени характерны для оцениваемого руководителя.

Обязательным условием является выбор не менее одного утверждения по каждой из 27 предлагаемых групп.

Вопросник

1

а) руководство полностью централизованно: руководитель требует, чтобы обо всех без исключения делах докладывали ему лично;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций, исполнители добровольно берут выполнение этих функций на себя;

в) руководитель четко распределяет функции между собой, своими заместителями и рядовыми исполнителями;

г) в своей управленческой деятельности руководитель не только постоянно ожидает указаний сверху, но и даже требует их;

д) руководитель переходит к централизованному управлению только в сложных экстремальных ситуациях, в остальное время функции распределены между руководителем и членами коллектива.

2

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) при возникновении критических ситуаций руководитель не ужесточает методов руководства;

в) в критических ситуациях руководитель не может обойтись без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель переходит на более мягкие методы руководства, теснее взаимодействуя с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель, как правило, плохо справляется со своими обязанностями.

3

а) руководитель — недостаточно общительный человек, с членами коллектива общается редко;

б) руководитель регулярно общается с подчиненными, обсуждает с ними положение дел в коллективе, проблемы, которые необходимо решить;

в) руководитель обладает качествами общения, но специально ограничивает свое общение с подчиненными, сохраняет определенную дистанцию и постоянно подчеркивает это;

г) руководитель стремится к общению с подчиненными, однако при этом испытывает определенные трудности;

д) руководитель старается общаться в основном с активом коллектива.

4

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает эффективности работы при временном отсутствии руководителя;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) эффективность работы коллектива повышается в отсутствие руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

5

а) в случае необходимости руководитель сам обращается за советом к подчиненным;

б) руководитель не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более ему возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и в ряде случаев указывают руководителю, что и как ему делать;

г) руководитель обращается к подчиненным за советом даже тогда, когда обстоятельства не требуют этого;

д) когда исполнители знают, как лучше выполнить работу, они сами выходят с предложением к руководителю.

6

а) руководитель контролирует работу подчиненных бессистемно, от случая к случаю;

б) руководитель всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;

в) контролируя работу, руководитель замечает и выделяет положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, руководитель обязательно выискивает недостатки в работе исполнителей;

д) руководитель постоянно вмешивается в работу исполнителей «по мелочам».

7

а) руководителя интересует только ход выполнения плана, а не взаимоотношения между людьми в коллективе;

б) решая производственные задачи, руководитель одновременно старается создать хорошие отношения между членами коллектива;

в) руководитель в работе не заинтересован, к решению вопросов подходит формально;

г) руководитель основное внимание уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) при всех обстоятельствах руководитель стремится защитить интересы своих подчиненных.

8

а) руководитель приказывает так, что подчиненные с удовольствием выполняют его указания;

б) руководитель приказывать не может и не хочет;

в) просьба руководителя по форме и содержанию не отличается от приказа;

г) приказы руководителя подчиненные выполняют, однако недостаточно быстро и хорошо;

д) приказы руководителя вызывают у подчиненных явное недовольство и раздражение.

9

а) руководитель на критику не обижается, а, как правило, прислушивается к ней;

б) руководитель выслушивает критические замечания, даже обещает принять меры к устранению недостатков, но фактически ничего не делает;

в) руководитель не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого;

г) руководитель принимает критику только со стороны вышестоящего руководства;

а) руководитель единолично решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если руководитель чего-нибудь не знает, то не боится это показать и не стесняется обратиться за помощью к подчиненным;

в) руководитель не стремится восполнить недостатки в своих знаниях;

г) когда руководитель чего-нибудь не знает, то скрывает это и стремится самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как выполнить какую-то работу или решить вопрос, то поручает это своим подчиненным.

11

а) руководитель не желает или боится отвечать за свои действия, хочет снизить уровень своей ответственности;

б) руководитель четко распределяет ответственность между собой и своими подчиненными;

в) руководитель всю ответственность возлагает только на одного себя;

г) руководитель, как правило, подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей и стремится свою ответственность переложить на них;

д) руководитель, являясь ответственным за какоелибо дело, стремится переложить свою ответственность на других.

12

а) руководитель стремится к тому, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) руководитель добивается безотказного подчинения своей воле заместителей и других членов коллектива;

в) руководителю, как правило, безразлично, кто у него работает заместителем;

г) руководитель осторожен при подборе заместителей, так как опасается за свое положение;

д) руководитель не желает иметь в своем коллективе очень квалифицированных специалистов.

13

а) исполнители довольны, когда руководитель отсутствует; они чувствуют при этом значительное облегчение;

б) с руководителем интересно работать, поэтому подчиненные с нетерпением ждут его возвращения после отсутствия;

в) отсутствие руководителя подчиненные практически не замечают;

г) вначале исполнители довольны отсутствием руководителя, но потом это настроение сменяется ожиданием руководителя, потребностью его увидеть;

д) сначала отсутствие руководителя ощущается подчиненными, однако быстро забывается, исполнители легко обходятся без него.

14

а) для выполнения какой-либо работы руководителю постоянно приходится уговаривать своих подчиненных;

б) руководитель всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит подчиненных;

в) руководитель часто обращается к подчиненным с просьбами, постоянно дает советы по интересующим исполнителей вопросам;

г) руководитель часто делает подчиненным замечания и выговоры, причем, как правило, по несущественным поводам;

д) замечания руководителя в большинстве своем справедливы.

15

а) руководитель всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным руководитель бывает нетактичен и даже груб;

в) по отношению к подчиненным в обращении с ними руководитель часто проявляет равнодушие, пренебрежение ;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя по отношению к подчиненным неискренняя, наигранная;

д) характер обращения руководителя к подчиненным может изменяться в зависимости от его настроения.

16

а) руководитель старается привлечь к управлению рядовых членов коллектива;

б) руководитель стремится переложить важнейшие функции на своих заместителей, за собой оставляет выполнение второстепенных функций;

в) управленческие функции не закреплены стабильно, их распределение внутри коллектива постоянно изменяется;

г) руководитель четко определяет функции между собой и заместителями, исключив из процесса управления рядовых членов коллектива;

д) руководитель стремится отстранить своих заместителей от выполнения важнейших функций.

17

а) руководитель стремится к обеспечению формальной дисциплины, полного подчинения своих сотрудников;

б) руководитель не оказывает никакого влияния на дисциплину в коллективе;

в) руководитель обеспечивает в коллективе сознательную дисциплину и порядок;

г) дисциплина в коллективе выглядит примерной, так как подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно активно пресекает нарушения дисциплины.

18

а) руководитель общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) обсуждая с подчиненными деловые вопросы, руководитель интересуется и их личными проблемами;

в) руководитель часто общается с подчиненными по личным вопросам, не затрагивая при этом производственных дел;

г) инициатива общения по всем вопросам, как правило, исходит от подчиненных;

д) нередко подчиненным трудно понять, по поводу чего конкретно и с какой целью общается с ними руководитель.

19

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) руководитель редко берется за выполнение сложного дела, стремится уйти от этой проблемы;

в) руководитель старается решать вопросы вместе с подчиненными, за исключением только самых срочных, которые решает единолично;

г) руководитель решает вопросы, как правило, по мере их возникновения, не стремясь заранее предусмотреть их решение;

д) руководитель берется в основном за решение мелких, второстепенных вопросов.

20

а) в руководимом коллективе слабо развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) руководитель старается делать все, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;

в) в коллективе повышенная текучесть кадров, уходят люди и не жалеют об этом;

г) члены коллектива относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя подчиненные постоянно работают в напряжении.

21

а) руководитель всемерно способствует тому, чтобы подчиненные в максимальной степени работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает коллективу свое мнение, но выдает его за мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указанию руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) руководитель предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени, исходя из собственных соображений.

22

а) руководитель регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) руководитель советуется с подчиненными только в сложных ситуациях;

в) руководитель советуется, как правило, с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) руководитель внимательно прислушивается к мнению коллег;

д) руководитель не может действовать сам, а, как правило, ждет подталкивания со стороны вышестоящих руководителей.

23

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается и не поддерживается;

б) руководитель считает, что лучше сделать меньше, тогда меньше и спросят;

в) руководитель поддерживает и развивает инициативы подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а, как правило, ждет «подталкивания» со стороны вышестоящих руководителей;

Д) руководитель предъявляет одинаково высокие требования как к себе, так и к своим подчиненным.

24

а) любимый лозунг руководителя: «Давай, давай, быстрей, быстрей»;

б) руководитель требователен к подчиненным, но справедлив;

в) руководитель часто излишне строг и даже придирчив к подчиненным;

г) руководитель не очень требователен к подчиненным;

д) руководитель предъявляет одинаково высокие требования как к себе, так и к своим подчиненным.

25

а) руководитель консервативен, опасается всего нового;

б) руководитель охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) руководитель с большим успехом внедряет новшества в производство;

г) у руководителя лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере, чем в производственной;

д) нововведения, как правило, проходят мимо руководителя.

26

а) многие вопросы, касающиеся коллектива, решаются вышестоящими руководителями;

б) основные вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются в коллективе фактически без участия руководителя;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель активно способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

б) руководитель никогда и ни в чем не показывает своего превосходства над исполнителями;

в) руководитель считает себя незаменимым в коллективе человеком;

г) руководитель болезненно относится к тому, что о нем думают подчиненные и тем более вышестоящие руководители;

Примечание: 1. А — авторитарный стиль управления; Д — демократический; Π — пассивный.

2. «l» — слабая степень выраженности; «2» — средняя, «З» — сильная степень проявления данного стиля руководства.

После того, как будут выбраны из Ключа все оценки, необходимо просуммировать баллы по каждому стилю управления. В результате получится формула, характеризующая стиль управления оцениваемого руководителя.

Поделитесь с Вашими друзьями: