Конфликтный стиль руководства

Специалистами
разработано немало рекомендаций,
касающихся различных аспектов поведения
людей в конфликтных ситуациях, выбора
соответствующих стратегий поведения
и средств разрешения конфликта, а также
управления им.

Например,
в основу модели поведения человека в
конфликтной ситуации с точки зрения
его соответствия психологическим
стандартам положены идеи Е.
Мелибруды, Зигерта и Лайте.
Суть ее состоит в следующем.

Считается,
что конструктивное
разрешение конфликта зависит
от следующих факторов:

а)
адекватности восприятия конфликта, то
есть достаточно точной, не искаженной
личными пристрастиями оценки поступков,
намерений, как противника, так и своих
собственных;

б)
открытости и эффективности общения,
готовности к всестороннему обсуждению
проблем, когда участники честно
высказывают свое понимание происходящего
и пути выхода из конфликтной ситуации,

в)
создания атмосферы взаимного доверия
и сотрудничества.

Для
руководителя также полезно знать, какие
черты характера, особенности поведения
человека характерны для конфликтной
личности.
Обобщая
исследования психологов, можно сказать,
что такая личность:

◊ не
думает о других, не понимает их нужды и
интересы, заботится лишь об удовлетворении
собственных потреб­ностей;

◊ действует
напролом;

◊ часто
подтасовывает факты;

◊ ищет
слабое место в позиции оппонента;

◊ считает,
что отступление ведет к потере лица;

◊ использует
тактику «затыкания рта»;

◊ считает
себя знатоком;

◊ маскирует
свои намерения (голосом, манерами);

◊ считает,
что выигрыш в аргументах очень важен;

◊ отказывается
от дискуссии, если она идет не в его
пользу.

Объектом
нападок людей, устремленных к соперничеству,
часто бывают те,
кто предпочитает уступить,
уйти от конфликтных ситуаций. Такие
типы личности, как правило:

 проигрывают
в ситуациях борьбы и споров;

 выражают
свою точку зрения извиняющимся тоном;

 считают,
что проиграют, если выразят несогласие
с оппо­нентом;

 переживают,
когда другие не понимают их доводов;

 избегают
говорить о своем несогласии в глаза;

 воспринимают
расхождения во мнениях очень эмоционально;

 считают,
что в конфликтных ситуациях не стоит
«высовы­ваться»;

 часто
оказываются перед искушением уступить
оппоненту;

 считают,
что другим людям трудно пережить
конфликтную ситуацию;

 никогда
не действуют необдуманно, сгоряча.

Сотрудники
этого типа нуждаются в защите со стороны
руко­водителя от активно конфликтных
личностей. Однако существуют и пассивно
конфликтные типы личности. Зачастую
они становятся источником конфликта,
сами того не желая.

К.У.
Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны
основные наиболее приемлемые стили
поведения в конфликтной ситуации. Они
указывают, что существует пять основных
стилей поведения при конфликте
(Приложение, сх. 2):

—
игнорирование,

—
приспособление,

—
соперничество или конкуренция,

—
компромисс,

—
сотрудничество.

Стиль
поведения в конкретном конфликте,
указывают они, определяется той мерой,
в которой вы хотите удовлетворить
собственные интересы, действуя при этом
пассивно или активно, и интересы другой
стороны, действуя совместно или
индивидуально.

Можно
привести рекомендации по наиболее
целесообразному использованию того
или иного стиля в зависимости от
конкретной ситуации и характера личности
человека.

1.
Стиль уклонения
реализуется обычно, когда затрагиваемая
проблема не столь важна для вас, вы не
отстаиваете свои права, не сотрудничаете
ни с кем для выработки решения и не
хотите тратить время и силы на ее решение.
Этот стиль рекомендуется также в тех
случаях, когда одна из сторон обладает
большей властью или чувствует, что не
права, или считает, что нет серьезных
оснований для продолжения контактов.

Стиль
уклонения можно рекомендовать к
применению в следующих ситуациях:

—
источник разногласий тривиален и
несущественен для вас по сравнению с
другими более важными задачами, а потому
вы считаете, что не стоит тратить на
него силы;

—
вы знаете, что не можете или даже не
хотите решить вопрос в свою пользу;

—
у вас мало власти для решения проблемы
желательным для вас способом;

—
вы хотите выиграть время, чтобы изучить
ситуацию и получить дополнительную
информацию, прежде чем принять какое-либо
решение;

—
пытаться решить проблему немедленно
опасно, так как вскрытие и открытое
обсуждение
конфликта могут только ухудшить ситуацию;

—
подчиненные сами могут успешно
урегулировать конфликт;

—
у вас был трудный день, а решение этой
проблемы может принести дополнительные
неприятности.

Не
следует думать, что этот стиль является
бегством от проблемы или уклонением от
ответственности. В действительности
уход или отсрочка может быть вполне
подходящий реакцией на конфликтную
ситуацию, так как за это время она может
разрешиться сама собой, или вы сможете
заняться ею позже, когда будете обладать
достаточной информацией и желанием
разрешить ее.

2.
Стиль приспособления
означат,
что вы действуете совместно с другой
стороной, но при этом не пытаетесь
отстаивать собственные интересы в целях
сглаживания атмосферы и восстановления
нормальной рабочей атмосферы. Томас и
Килменн считают, что этот
стиль наиболее эффективен, когда исход
дела чрезвычайно важен для другой
стороны и не очень существен для вас
или кода вы жертвуете собственными
интересами в пользу другой стороны.

Стиль
приспособления может быть применен в
следующих наиболее характерных ситуациях:

—
важнейшая задача – восстановление
спокойствия и стабильности, а не
разрешение конфликта;

—
предмет разногласия не важен
для
вас или вас не особенно волнует
случившееся;

—
вы считаете, что лучше сохранить добрые
отношения с другими людьми, чем отстаивать
собственную точку зрения;

—
вы осознаете, что правда не на вашей
стороне;

—
вы чувствуете, что у вас недостаточно
власти или шансов победить.

3.
Стиль конкуренции, соперничества
может
использовать человек, обладающий сильной
волей, достаточным авторитетом, властью,
не очень заинтересованный в сотрудничестве
с другой стороной и стремящийся в первую
очередь удовлетворить собственные
интересы.

Его
можно использовать, если:

—
исход конфликта очень важен для вас, и
вы делаете большую ставку на свое решение
возникшей проблемы;

—
вы обладаете достаточной властью и
авторитетом, и вам представляется
очевидным, что предлагаемое вами решение
– наилучшее;

—
вы чувствуете, что у вас нет иного выбора
и вам нечего терять;

—
вы должны принять непопулярное решение
и у вас достаточно полномочий для выбора
этого шага;

—
вы взаимодействуете с подчиненными,
предпочитающими авторитарный стиль.

Однако
следует иметь в виду, что это не тот
стиль, который можно использовать в
близких личных отношениях, так как кроме
чувства отчуждения он ничего больше не
сможет вызвать. Его также нецелесообразно
использовать в ситуации, когда вы не
обладаете достаточной властью, а ваша
точка зрения по какому-то вопросу
расходится с точкой зрения начальника.

4.
Стиль компромисса.
Суть его заключается в том, что стороны
стремятся урегулировать разногласия
при взаимных уступках. В этом плане он
несколько напоминает стиль сотрудничества,
однако осуществляется на более
поверхностном уровне, так как стороны
в чем-то уступают друг другу.
Этот стиль наиболее эффективен, обе
стороны хотят одного и того же, но знают,
что одновременно это невыполнимо.
Например, стремление занять одну и ту
же должность или одно и то же помещение
для работы. При использовании этого
стиля акцент делается не на решении,
которое удовлетворяет интересы обеих
сторон, а на варианте, который можно
выразить словами: «Мы не можем полностью
выполнить свои желания, следовательно,
необходимо придти к решению, с которым
каждый из нас мог бы согласиться».

Такой
подход к разрешению конфликта можно
использовать в следующих ситуациях:

—
обе стороны имеют одинаково убедительные
аргументы и обладают одинаковой властью;

—
удовлетворение вашего желания имеет
для вас не слишком большое значение;

—
вас может устроить временное решение,
так как нет времени для выработки
другого, или же другие подходы к решению
проблемы оказались неэффективными;

—
компромисс позволит вам хоть что-то
получить, чем все потерять.

5.
Стиль сотрудничества
можно
использовать, если, отстаивая собственные
интересы, вы вынуждены принимать во
внимание нужды и желания другой стороны.
Этот стиль наиболее труден, так как он
требует более продолжительной работы.
Цель
ею применения – разработка долгосрочного
взаимовыгодного решения.
Такой стиль требует умения объяснять
свои желания, выслушивать друг друга,
сдерживать свои эмоции. Отсутствие
одного их этих факторов делает этот
стиль неэффективным. Для разрешения
конфликта этот стиль можно использовать
в следующих ситуациях:

—
необходимо найти общее решение, если
каждый из подходов к проблеме важен и
не допускает компромиссных решений;

—
у вас длительные, прочные и взаимозависимые
отношения с другой стороной;

—
основной целью является приобретение
совместного опыта работы;

—
стороны способны выслушать друг друга
и изложить суть своих интересов;

—
необходима интеграция точек зрения и
усиление личностной вовлеченности
сотрудников в деятельность.

Точно
так же, как ни один стиль руководства
не может быть эффективным во всех без
исключения ситуациях, так и ни один из
рассмотренных стилей разрешения
конфликта не может быть выделен как
самый лучший. Надо научиться использовать
эффективно каждый из них и сознательно
делать тот или иной выбор, учитывая
конкретные обстоятельства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стиль руководства и стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях

ВВЕДЕНИЕ

Загадка явления руководства, успешного воздействия одного человека на другого занимало человечество с незапамятных времен. Поиску ответов на подобные вопросы, сопутствующие этому явлению, посвятили свои труды многие философы, социологи и психологи. Пытаясь ответить на подобные вопросы, исследователи высказывали те или иные предположения, формулируя различные теории руководства.

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на западе рыночные отношения овладели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от руководителей требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы.

Руководитель — это должностное лицо, облечённое властью и ответственностью. Отсюда руководить — значит уметь использовать власть в целях организации и управления коллективными действиями людей в процессе труда.

Руководство направлено на людей и их взаимоотношения в коллективе, т.е. на систему «человек — человек».

Руководство — это роль, функцию, которого называют ключевой. Человека, выполняющего эту функцию, можно смело сравнить с управляющим устройством — регулятором в системе регулирования. От его действий и поведения зависит эффективность работы системы «человек — человек», т. е. коллектива.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль руководства.

Стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально — психологических черт, в поведении его по отношению к подчинённым. Умение руководить — это умение менять стиль руководства.

Выбор того или иного стиля руководства обусловлен особенностями личности руководителя. Стиль руководства связан с интеллектуальными, эмоциально-волевыми, коммуникативными и особенностями межличностного взаимодействия.

Понятие о стилях руководства пошло от К.Левина, изучавшего их вместе со своими сотрудниками Р.Липпит и Р.Уайт. Ими были выделены автократический, демократический и либеральный стили руководства.

С тех пор изучению стилей руководства в психологии управления уделяется большое внимание. Особенно интенсивно этим вопросом занимались такие ученые как В.Г.Афанасьев, И.П.Волков, А.Л.Журавлев, Е.П.Ильин, А.А.Русалинова, Ф.Фидлер, Е.С.Кузьмин, Р.Хаус и многие другие.

Очевидно, что каждый стиль руководства имеет свои сильные и слабые стороны, включая свободный, при котором создаются условия для естественной групповой динамики и прихода настоящего неформального лидера.

Таким образом, стиль руководства в основном отражает цели существования группы, которым подчинены используемые средства, и предъявляет соответствующие требования к индивидуальности руководителя.

Актуальность нашей работы — проблема руководства является одной из кардинальных проблем психологии управления. Эмпирическое изучение этой проблемы началось с 20-х годов XX века и в настоящее время ведется достаточно интенсивно. А стиль руководства один из важных критериев в руководстве, так как от того, как руководитель управляет своими подчиненными, во многом определяется успех организации, динамика развития фирмы. Таким образом, эта область психологии управления имеет огромное значение и на наш взгляд обязательна и полезна для изучения.

Цель данной работы — исследовать стиль руководства и стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях.

Объект исследования — особенности личности руководителя и стиль руководства.

Предмет исследования — диагностика стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации.

Гипотеза: выбор стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации зависит от стиля руководства.

Задачи дипломной работы:

) теоретический обзор основных подходов феномена руководства;

) рассмотреть основные модели стиля руководства;

3) теоретический анализ литературы по стратегиям поведения в конфликте;

4) выявить влияние стиля руководства на выбор стратегии поведения в конфликтной ситуации;

Методологической основой нашей работы является системный подход — Выготский Л.С., Леонтьев А.Н.; личностный подход — Рубинштейн С.Л., Мерлин В. С..

База исследования — организация Казахстан темир жолы

Методы исследования:

Основным методом в дипломной работе является психологический эксперимент (констатирующий).

Психодиагностика включает следующие методики:

1. Методика «Личностный дифференциал».

. Методика Самооценка стиля управления.

. Методика Склонность к определенному стилю руководства Е.П.Ильин.

. Методика диагностики индивидуальной меры выраженности свойства рефлексии.

. Опросник Стефансона.

6. Рисуночный тест «Деловые ситуации».

. Тест Томаса.

8. Методы математической статистики (STADIA).

Практическая значимость — полученные данные могут быть использованы психологами, работающими в организациях, на предприятиях с целью повышения эффективности руководства.

Структура дипломной работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

I. НАУЧНО — ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ И РУКОВОДСТВА

.1 Руководство как системный феномен

Для начала, дадим понятие руководству. Можно привести множество определений из разных источников. К примеру, рассмотрим следующее. Руководство, или лидерство, — способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации

[1, с. 5].

Руководство — это роль, функцию которой называют ключевой. Человека, выполняющего эту функцию, можно смело сравнить с управляющим устройством-регулятором в системе регулирования. От его действий и поведения зависит эффективность работы системы «человек-человек», то есть коллектива. Руководство направлено лишь на людей и их взаимоотношения в коллективе.

Прежде всего, руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д. [2, с. 16-18].

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства — обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации — это и есть стиль руководства [4, с. 3-6].

Далее мы рассмотрим основные подходы к изучению руководства.

Элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место ещё в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных более полувека назад в школе К. Левина. В настоящее время трудно найти серьёзную теоретическую схему руководства, лишённую признаков системности. Стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенностей руководства наблюдается в последние годы всё реже.

Одной из наиболее значительных попыток системной репрезентации руководства, применительно к малой группе, является теоретическая конструкция, предложенная Ф. Фидлером. Чаще всего она именуется как «вероятностная модель эффективности руководства», а иногда — как «вероятностная теория руководства», заключая, таким образом, уже в самом своем названии системное начало. Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов, он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, проведенных во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. Остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляющих «вероятностной модели» относятся: личностная (или шире — личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Что касается личностно-стилевой переменной модели, то операционально она выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно — оценка НПС) и фиксируемой специальной измерительной шкалой. Оценка НПС чаще всего трактуется, как:

а) характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный — демократический или «инструментально ориентированный — личностно ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС, а правому — высокая);

б) показатель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертационном исследовании В.П.Соловьева были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных -высокая);

в) отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС, типа). Причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели — параметры ситуации, в которой действует руководитель. Таких параметров три: степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структура групповой задачи. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем «ситуационного контроля» (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Наконец, непсихологическая компонента модели — эффективность деятельности руководителя — представлена показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для решения, которых она непосредственно создана. Заметим также, что в ряде исследований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, предпринимались попытки расширить понимание групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности. Однако все же, как правило, специалисты, обращаясь к анализу «вероятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.

Согласно «вероятностной модели» руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), а руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными словами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер, будучи обусловленной степенью его контроля, над ситуацией.

Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает 8 типов ситуаций, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, по степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф.Фидлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности.

Данный подход является весьма перспективным, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства и «вероятностная модель» — пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане — межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой) [3, 41], [22, с. 32-35].

Обмен берется не в качестве экономической категории, а рассматривается как понятие, наполненное определенным психологическим смыслом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в пространстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологическом, значении, понятие «обмен» составило основу построения целого ряда теоретических схем группового поведения и отдельных феноменов малой группы, например лидерства, конформности. Оно не обошло стороной и некоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.

Одной из таких конструкций является разработанная Д. Греном с сотрудниками вертикальная диадическая модель обмена в организационном лидерстве (т.е. фактически — руководстве), базирующаяся на большом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели делают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руководитель-подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным. Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).

Предполагается, что отношения в диаде носят дифференцированный характер, завися от того:

а) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны;

б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя);

в) насколько они готовы взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся к числу предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным образом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.

Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также переменную-модератор, опосредствующую отношения между руководителем и подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Грена и его коллег, является присущая члену социальной организации своеобразная потребность в профессиональном и служебном росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т.п., неодинаково проявляющаяся у разных людей и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

Интересным моментом обсуждаемого подхода является выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования руководителем официальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского обмена»), в рамках другой осуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на официальные полномочия (так называемая модель «администраторского обмена»). Причем наиболее продуктивной является модель «лидерского обмена», поскольку в этом случае подчиненные не только испытывают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влияние на него и, кроме того, они имеют значительно большую поддержку и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений.

Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится специалистами к категории сложившихся направлений исследования руководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией.

Представленный выше подход — не единственная попытка приложения идей обмена к феномену руководства. Возможен и иной вариант ее реализации, разрабатываемый на протяжении ряда лет. Речь идет о построении модели руководства, опирающейся на идею так называемого ценностного обмена в межличностном взаимодействии. Рассматриваемая далее модельная конструкция может быть описана в виде следующих основных элементов:

а) уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в феномене руководства;

б) эмпирических референтов ценностных вкладов взаимодействующих ‘субъектов в системе «руководитель — группа»;

в) факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного обмена в межличностном взаимодействии в целом применительно к феномену руководства можно говорить о двух уровнях ценностного обмена в нем: диадном (по схеме «руководитель — подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель — группа») и двух основных сферах жизнедеятельности социальной группы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обмена, — сферах инструментальной и экспрессивной активности группы.

Весьма разнообразен, как свидетельствуют материалы исследований, набор эмпирических референтов ценностных вкладов субъектов обмена, включающий запечатленные в разнообразных поведенческих актах их индивидуальные (например, черты личности, установки) и функциональные (связанные, например, с реализацией социальных ролей) характеристики, всевозможные проявления психологического влияния (в виде, например, феноменов обратной межличностной связи и идентификации), элементы психологической эффективности группового функционирования (например, рост удовлетворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетности руководителя среди подчиненных) и т.д.

Обсуждаемая модель предполагает наличие ряда факторов, обусловливающих определенный «рисунок» связи между переменными ценностного обмена, придавая ей вероятностный характер (в зависимости, например, от специфики решаемых группой задач, личностных, возрастных, профессиональных особенностей членов группы, уровня ее развития и т.д., на что обращалось внимание исследователями, работавшими в рамках данной модели.

Направленность движения ценностных вкладов в схеме обмена может быть представлена не только последовательностью руководитель ® группа ® руководитель, но и обратным соотношением субъектов обмена, а именно: группа ® руководитель ® группа. Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью самого руководителя, так и встречным током активности членов возглавляемой им группы. Подчеркнем, что подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет трактовать феномен руководства не как однонаправленное влияние руководителя на подчиненных, но как процесс взаимовлияния руководителя и группы.

Завершая данный раздел, следует подчеркнуть, что две приведенные в нем модели руководства являются, на наш взгляд, неплохим доказательством правомерности разно вариантной реализации идеи обмена в межличностном взаимодействии, в том числе и применительно к обсуждаемому феномену. Заметим также, что вполне резонной представляется интеграция наиболее сильных сторон этих моделей, предположительно позволяющая расширить полноту осмысления руководства [3, с. 12].

Последний аспект проблематики руководства — а именно его когнитивный план — лишь недавно привлек к себе внимание специалистов, что явилось отражением довольно влиятельных исследовательских тенденций, наблюдаемых в современной социальной психологии, во многом, конечно, стимулированных общепсихологическими разработками в области когнитивных процессов. Конкретно речь в данном случае идет, прежде всего, о приложении идей, рожденных в связи с изучением явления каузальной атрибуции, к анализу феномена руководства. Следствием такого рода работы явилась, в частности, предложенная С. Грином и Т.Митчеллом атрибутивная модель руководства, включающая два основных звена:

а) поведение подчиненного ® атрибуция руководителя;

б) атрибуция руководителя ® поведение руководителя.

Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание принимаются такие важные для понимания феномена каузальной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, однако, что умозаключения (и, как их результат, атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласованности.

В модели на основе предварительного анализа литературных данных выделяются два основных измерения каузальных атрибуций, опосредствующих отношение руководителя к подчиненным, — локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направленность действий руководителя: предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение задачи зависит от так называемых внутренних причин, например, способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение задачи обусловлено так называемыми внешними причинами, например, ее сложностью). Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во многом обусловливает его ожидания относительно будущего поведения членов группы.

По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В частности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно подчиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи — внешним). Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции о действии подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному предсказанию модели позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее, и редуцировать карающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведение руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обусловливающие своеобразие, как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из положений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подобных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие — обусловит приписывание им причин внешнего характера (например, везения).

Согласно другому содержащемуся в модели положению на поведение руководителя окажут влияние эффективность действий подчиненного и степень его ответственности за выполнение задания. Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет направлена на подчиненного.

Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не ограничивают свою концептуализацию исключительно рамками микросоциума, но вполне резонно, «привязывают» ее к организационному контексту руководства, влияние которого (в виде, например, соответствующих организационных требований) может весьма существенно сказываться на связи атрибуций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя собой причинный анализ, проводимый руководителем. Кроме того, заслуживает внимания попытка нащупать точки соприкосновения данной теоретической конструкции с «вертикальной диадической моделью» Д. Грена, т.е. состыковать атрибутные процессы с межличностным обменом, рассматривая атрибуции в качестве возможной основы обмена, — идея, как нам кажется, весьма продуктивная. Правда, для ее реализации схему С. Грина-Т. Митчелла желательно модифицировать таким образом, чтобы атрибутивные процессы брались обоюдосторонне, т.е. не только со стороны руководителя, как в обсуждаемой схеме, но также и со стороны подчиненного, как того требует объективная логика развертывания межличностного обмена.

Как отмечалось ранее, модель С. Грина-Т. Митчелла — не единственная попытка реализации когнитивного подхода в анализе руководства. Можно представить еще ряд интересных разработок в этой области, свидетельствующих, кроме всего прочего, о многообразии путей изучения рассматриваемого аспекта проблематики руководства. В большинстве своем эти исследования, будучи связаны с выяснением того, как индивидуумы воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их причинной интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лордом, Д. Филлипсом и другими авторами теории переработки социальной информации применительно к руководству.

Главное достоинство упомянутой теории состоит в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. К их числу отнесены:

) частота руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой ситуации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор);

) соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»;

) социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;

) степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Таким образом, обсуждаемый подход является, хорошим дополнением модели С.Грина — Т.Митчелла, позволяя распространить когнитивную трактовку практически на весь феномен руководства, т.е. описать возможные когнитивные акты, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Материалы исследований Р. Лорда и его коллег представляют определенный интерес с точки зрения конструирования методических приемов наблюдения и оценки поведения руководителя [8, с.10-12].

1.2 Классификация стилей руководства

Исследование стилей руководства — одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций — берет, как известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х — начале 40-х гг. в школе К.Левина. В последующие четыре с лишним десятилетия это направление получило солидную эмпирическую разработку за рубежом и в нашей стране, нашедшую широкое отражение в социальной психологии и психологии управления. Прежде остановимся вкратце на самом понятии «стиль руководства», как оно трактуется социальными психологами.

Приведем ряд определений, сформулированных разными авторами в самое последнее время. Одно из них принадлежит А.Л. Журавлеву, понимающему под стилем руководства «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций». Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов и целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов обращения)». По мнению Н.В. Ревенко, «стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности».

В известной мере отличное от представленных выше определение стиля руководства предлагает А. А. Русалинова, считающая, что «к числу характеристик типа (стиля) руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками». На этом основании стиль руководства определяется как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Из приведенных точек зрения наиболее предпочтительной в плане конкретности, точности «схватывания» существа обсуждаемого феномена представляется точка зрения А.А. Русалиновой, во многом совпадающая с пониманием специфики руководства именно как взаимодействия (в собственно психологическом смысле — межличностного взаимодействия) в системе отношений «руководитель — подчиненный (группа)»[11, с. 23].

Понятие стиль руководства было введено К. Левином и его сотрудниками Р. Липпитом и Р. Уайтом.

Стиль руководства — способ управления группой или организацией, основанной на типичном методе принятия решения (по К. Левину)[29, с. 15].

К. Левином и его сотрудниками были выделены автократический, демократический и свободный стили.

.Автократический (авторитарный, директивный) стиль примечателен тем, что руководитель собирает информацию и принимает решение самостоятельно, сам оценивает положение дел в группе или организации и взаимодействует с подчинёнными в основном посредством ясных, чётких и конкретных приказов — указаний, не испытывая потребность в обратной связи и не допуская её. Средствами воздействия являются санкции со стороны лидера, определяемые им единолично.

Только руководитель в подобной ситуации обладает полной информацией, имеет общий план действий, может постоянно контролировать своих подчинённых. Однако сильной стороной подобной системы руководства является чёткое ограничение ответственности каждого члена группы или организации, который может укрыться за своей должностью и не обязан проявлять личную инициативу, высокую оперативность, возможность сохранения секретности.

. Демократический (кооперативный, недирективный) стиль руководства имеет другие особенности. В этом случае решение принимается сообща, в результате групповой дискуссии, руководитель узнаёт мнение подчинённых и принимает его во внимание, постоянно поддерживая обратную связь в группе, он позволяет вносить коррективы и замечания в свою работу. Взаимодействие обеспечивается не чётким разделением труда, как это происходит в случае авторитарного управления, а посредством существования общей для всех членов группы цели, причём каждый осведомлён не только о своём, но и о соседних участках деятельности. Демократический руководитель контролирует результат, а не процесс, и поощряет все способы самоконтроля группы, причём, как правило, он обладает высокой социальной компетентностью.

Однако не следует считать, что демократическая модель руководства, основанная на демократических ценностях, лишена недостатков. Налаживание подобного управления требует значительного времени, и оно не пригодно, если решение требуется принимать быстро. Кроме того, в условиях постоянного обсуждения невозможно сохранение секретной информации.

. Третий стиль руководства, свободный (попустительский, либеральный) состоит, по сути, в отсутствии руководства со стороны руководителя, основные жизненные интересы которого лежат вне сферы группового взаимодействия. В этом случае решение принимается формально — демократически, но ответственность в случае неудачи возлагается на «козла отпущения», следуя вполне авторитарным принципам в их худшем воплощении. Свободное управление — неустойчивое состояние группы, которое обычно заканчивается приходом автократического руководителя или распадом группы.

Очевидно, что каждый стиль руководства имеет свои сильные и слабые стороны, включая свободный, при котором создаются условия для естественной групповой динамики и прихода настоящего руководителя.

Таким образом, стиль руководства в основном отражает цели существования группы, которым подчинены используемые средства, и предъявляет соответствующие требования к индивидуальности руководителя [17, с. 46].

В настоящее время существуют работы авторы, которых стремятся расширить традиционную стилевую схему. Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Они выделяют 7 основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный. Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом совершенно справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные:

а) социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности;

б) индивидуально — психологическими свойствами руководителя.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы — создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления об опосредствованности связей между стилями руководства и групповой эффективностью спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив, о нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста.

Интерес к фактору ситуации возник отнюдь не случайно, он вызван стремлением исследователей, разобраться в потоке противоречивых данных о соотношении стиля руководства и групповой эффективности. Накоплено немало фактов, указывающих на подверженность связи между этими переменными воздействию тех или иных компонентов ситуации. Обнаружено, например, что удовлетворенность групповым членством, обусловлена, не столько возможностью участвовать в выработке группового решения — картина столь типичная для демократического стиля руководства, сколько степенью влияния члена группы на это решение и близостью последнего к собственной точке зрения субъекта. Согласно некоторым данным, в ситуациях, близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса, наибольшая удовлетворенность членством наблюдалась в группах с авторитарным руководителем. Считается также, что люди с различными ценностями и установками могут совершенно по-разному реагировать на один и тот же тип руководства.

Отметим, что уровень разработки вероятностных моделей пока еще весьма невысок. Причем одним из наиболее уязвимых моментов в конструировании такого рода моделей является структура групповой ситуации. Знакомство с перечнем предлагаемых разными авторами ситуационных переменных обнаруживает, что выделение последних производится преимущественно эмпирическим путем, зачастую слабо логически обосновано, содержит значительный элемент случайности. Очевидно, в известной мере, поэтому многие вероятностные теории руководства не оправдывают пока возлагавшихся на них надежд в смысле получения более однозначных, чем при других подходах, данных об эффективности стилей руководства, хотя содержащаяся в них идея, безусловно, заслуживает внимания.

Перейдем теперь к работам, составляющим последнее, четвертое, направление исследования стиля руководства. Отличительная их особенность — попытки трактовать стиль руководства как многомерное образование. В качестве примера такого подхода приведем материалы наиболее интересной, на наш взгляд, работы этого цикла, выполненной А.А. Русалиновой. На основе теоретического анализа и данных многолетних исследований трудовых коллективов ею выделен набор следующих стилеобразуюших характеристик (признаков): активность-пассивность руководителя в управленческом взаимодействии с подчиненными; единоначалие — коллегиальность при принятии решений; ориентация только на производственные или на производственные и социальные задачи; директивный или побудительный характер воздействия руководителя на подчиненных при побуждении их к действию; ориентация на развитие самостоятельности и инициативности подчиненных или на регламентацию их активности; ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования подчиненных; дистанционные или контактные отношения с подчиненными; ориентация на централизацию или децентрализацию информационных потоков в группе; наличие или отсутствие обратной связи между руководителем и группой.

Как видно из представленных А.А. Русалиновой параметров стиля, они касаются ряда существенных моментов взаимодействия руководителя с группой и во всевозможных взаимосочетаниях способны образовывать самые разнообразные стилевые паттерны. Причем, подобный многомерный ход вполне уместен при исследовании эффективности руководства разными по специфике деятельности группами, включая спортивные.

Наряду с указанными выше четырьмя основными линиями исследования стилей руководства можно назвать еще несколько дополнительных, побочных аспектов изучения этой проблемы. Один из них связан с выделением факторов, влияющих на формирование стиля руководства. В обстоятельном обзоре Н.В. Ревенко к числу таких факторов относятся:

1)тип организации;

2)характер деятельности группы, организации;

)стабильность или динамичность организации;

)личные качества руководителя;

)личные качества подчиненных;

)структура организации;

)особенности ситуации;

)экология группы, организации.

Итак, подведем некоторые итоги краткого обзора основных тенденций исследования эффективности стилей руководства. Анализ показывает, что за десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства, как многомерного образования. Иными словами, из выделенных методологических принципов наибольшую реализацию получил принцип системности. Поэтому можно полагать, что дальнейший прогресс в данной области изучения руководства во многом будет зависеть от степени реализации в исследовательской практике всех методологических принципов[31, с. 33].

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис.1 показывает автократичный — либеральный континуум [4,с 19].

Рис.1

Модель Дугласа Мак-Грегора

Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией Х. Согласно теории Х:

. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

. Больше всего люди хотят защищенности.

. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией Y:

. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы[24, с. 64].

Поскольку демократичный руководитель предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно, ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Руководитель среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Руководитель, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.

2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала[39. с. 35].

Модель Лайкерта

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям Х и Y МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория Х), до другой — сосредоточенные на человеке (теория Y). Этот континуум представлен на Рис. 2 [4, с.29-33].

Рис. 2

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя, заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Руководители, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким руководителем, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, руководители, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом[33, с. 54].

Четыре системы Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Рис. 3) [6, с. 18].

Рис. 3

Система 1Система 2Система 3Система 4Эксплуататорско-авторитарнаяБлагосклонно-авторитарнаяКонсультативно-демократическаяОснованная на участии

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными[33, 56-59].

.3 Понятие «конфликт» и причины возникновения конфликта

Конфликт — это воспринимаемая несовместимость действий и целей. Составляющие таких конфликтов одинаковы на всех уровнях — у держав, наращивающих гонку вооружения, у воюющих сторон, у сотрудников компании, спорящих с руководством. Участники конфликта ощущают, что выигрыш одной стороны — это проигрыш для другой.

Примерно 70-80% своего рабочего времени руководитель находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего дня руководителя [12, с. 52].

Один из взглядов на конфликт заключается в том, что его можно предотвратить. Принято считать, что конфликта можно избежать, предоставив сотрудникам возможность изменить свои взаимоотношения с целью более тесного сотрудничества. Кроме того, предотвращению конфликта будет способствовать разработка и реализация руководством планов и процедур, направленных на достижение общих для всех членов организаций целей. Этот взгляд оправдан, так как некоторые конфликты действительно можно предотвратить.

Вторая точка зрения заключается в том, что конфликт неизбежен и не существует никакого способа его полного устранения. Во многих случаях это соответствует действительности. Например, компания может иметь множество целей, не все из которых являются совместимыми между руководителями и аудиторами возникает конфликт ввиду того, что работа одной группы людей создает проблемы для другой.

Если конфликт является неразрешимым, то попытка предотвратить его может привести к более удручающим результатам, чем сам конфликт. Считается, что в данном случае лучше всего принять фактор неразрешимости определенных конфликтов как данность. Впоследствии можно предпринять действие для их предотвращения. Сотрудников необходимо обучить правильно воспринимать и разрешать различные конфликтные ситуации до того, как они выйдут из под контроля. При данных условиях конфликт можно контролировать и эффективно им управлять.

Третья точка зрения заключается в том, что некоторый уровень конфликта может быть полезен для организации. Положительное влияние на компанию оказывают, например, рациональные конфликты.

При оптимальном уровне конфликта каждый сотрудник или подразделение прилагают максимум усилий для достижения общих целей. Ведется активная работа по повышению качества и внедрению инноваций, которые могут существенно улучшить показатели деятельности компании, увеличить конкурентоспособность ее продукции.

Служащие заинтересованы в результатах своего труда, следствием чего является отсутствие морального дискомфорта. Развиваются различные формы взаимодействия, которые могут привести к качественно новым формам организации труда.

Слишком высокий уровень конфликта угрожает эффективности работы компании. Если индивидуумы или целые группы не согласны по многим вопросам или отказываются принимать во внимание интересы других людей, инновационные разработки могут никогда не воплотиться в жизнь, заказчики будут потеряны, цели компании не будут достигнуты. Организация может столкнуться со значительными проблемами, если конфликтные ситуации не способствуют взаимодействию или если персонал поглощен взаимными неурядицами. При очень высоком уровне конфликт возникший вследствие этого хаос может угрожать существованию организации.

Практическое отсутствие конфликта также представляет угрозу эффективной работы компании. Нет борьбы идей и мнений, нет конструктивного сотрудничества, сотрудники компании игнорируют мнение друг друга. Внедрение каких-либо новшеств или проведение модернизации и других изменений может быть сильно затруднено, что, в свою очередь, негативно повлияет на возможность компании адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. В случае, если низкий уровень конфликта продолжает сохраняться, под угрозу ставится само существование и выживание организации [20, с.12-20].

Ряд исследователей считают, что определенные типы конфликтов должны поощряться, а другие — устраняться. Однако на практике многие руководители стремятся исключить все типы конфликтов. Это объясняется тем, что негативное отношение к конфликту закрепляется с детских лет (дома, в школе). Кроме того, часто деятельность менеджеров оценивается и вознаграждается по тому, насколько бесконфликтны их зоны деятельности. Негативное отношение к конфликту становится частью организационной культуры.

В настоящее время многие эксперты подчеркивают необходимость анализа конфликтных ситуаций любого уровня с позиций «затраты — прибыль» с целью последующей разработки механизмов управления конфликтами.

Причины возникновения конфликтов.

Для эффективного управления конфликтом необходимо понимать его сущность и природу, иметь возможность воздействовать на причины его возникновения и менять условия его развития.

Факторы, вызывающие возникновение конфликта, можно разделить на три группы: индивидуальные характеристики человека, ситуационные условия, структурные факторы.

. Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различия в ценностях, отношениях и убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуации.

Люди с большими амбициями не всегда стремятся к взаимодействию с окружающими. Они, как правило, уделяют индивидуальным успехам больше внимания, чем развитию сотрудничества с сотрудниками.

. Ситуационные условия, такие как сложившаяся в организации система связей между сотрудниками, в определенных условиях могут способствовать развитию конфликта в случае, если они являются определяющим фактором во взаимоотношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта могут повлиять следующие факторы:

слишком высокий уровень взаимодействия;

необходимость обеспечивать согласие сторон, по каким — либо вопросам;

различия в статусе;

неопределенность ответственности сторон.

Вероятность конфликта невелика, если люди нечасто взаимодействуют друг с другом. По мере того как уровень взаимодействия повышается, возрастает потенциальная возможность возникновения конфликта.

Реальная возможность появления конфликта существует в том случае, если в компании нет четко очерченных обязанностей у сотрудников, а их степень ответственности не определена.

Структурные факторы, являющиеся причиной возникновения конфликтов, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти.

В основе конфликта лежать специализация разных подразделений на выполнении определенного рода работ. Различным подразделениям в организации необходимо координировать свои усилия и достигать согласия, чтобы их сотрудничество было эффективным. Однако каждое подразделение имеет свои приоритеты и обязательства, преследует собственные интересы, определяя цели, строя межличностные отношения и принимая другие решения.

Причиной возникновения конфликта нередко является сильная взаимозависимость выполняемых различными подразделениями задач. В случае, когда каждый сотрудник или подразделение имеет свой круг обязанностей, выполнение которых не влияет на результаты деятельности других сотрудников или подразделений, то вероятность возникновения конфликта невелика.

Причиной возникновения конфликта может стать стиль руководства, принятый в компании. В организациях, где реализован принцип единоначалия, сотрудники выполняют указания одного руководителя. Однако во многих компаниях такого принципа придерживаться достаточно сложно, так как сотрудник подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и другим руководителям. В этом случае он должен выполнять указания всех вышестоящих руководителей, и если их распоряжения противоречивы, то в результате этого может возникнуть конфликтная ситуация и поставлено под угрозу состояние душевного равновесия своего сотрудника.

Помимо определения основных источников конфликтов, важно проанализировать, что же движет людьми при взаимодействии. Люди неодинаково относятся к конфликтным ситуациям: одни стараются их избежать, другие стремятся доказать свою правоту. Будучи вовлечены в конфликт, они по-разному на него реагируют. Один из вариантов анализа противной стороны в конфликте заключается в определении, к какому из пяти типов относится ее ответная реакция [37, с. 55].

Существует пять таких основных стилей. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса-Килменна, разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта — несовпадением интересов двух и более сторон.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов [20, с. 53-55].

Сетка Томаса-Килменна

Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить собственные интересыСтиль конкуренции———-Стиль сотрудничестваАктивное действие———-Стиль компромисса———-Стиль уклонения———-Стиль приспособленияПассивное действиеИндивидуальные действияСовместные действияруководство конфликт поведение стиль

Стиль доминирования

Как показывает сетка, человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Рационалист может сказать: «Меня не беспокоит то, что думают другие. Я собираюсь доказать им, что у меня есть свое решение проблемы.» Или, согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать свое решение проблемы. Для достижения цели использует свои волевые качества; и если воля достаточно сильна, то человеку это удается.

Это может быть эффективным стилем в том случае, когда личность обладает определенной властью; знает, что решение или подход в данной ситуации правильны и имеет возможность настаивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который хочется использовать в личных отношениях; но стиль доминирования может вызывать в них чувство отчуждения. А если применяется такой стиль в ситуации, которая обладает достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу точка зрения расходится с точкой зрения начальника, можно обжечься.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:

исход очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

решение необходимо принять быстро и у вас есть достаточно власти для этого;

вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

вы должны принять непопулярное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Когда используется этот подход, человек может быть не очень популярным, но завоевывает сторонников, если он даст положительный результат. Но если основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное решение проблемы имеет для большое значение, когда чувствуется, что для его реализации необходимо действовать быстро, когда есть вера в победу, потому что личность обладает для этого достаточной волей и властью [38, с. 4-7].

Стиль избегания

Второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации реализуется тогда, когда человек не отстаивает свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Эту стратегию можно использовать, когда затрагиваемая проблема не столь важна для, когда нет желания тратить силы на ее решение или когда человек чувствует, что находится в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда личность чувствует себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это — серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Можно попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Можно подумать: «Я не собираюсь заниматься этим сейчас». Короче говоря, когда не делаются попытки удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого человек уходит от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.

Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда человек вынужден общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, при попытке принять решение, но человек не знает, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Вместо того чтобы создавать напряженность, стараться немедленно решить проблему, человек может позволить себе роскошь отсрочки и может сознательно уклониться от выбора сегодня. Может быть, потребуется создать впечатление, что он вернется к этому вопросу при удобном случае; иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда чувствуется, что для решения конкретной проблемы человек не располагает достаточной информацией. Если надо занять выжидательную позицию и ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе: «Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду.»

Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

исход не очень важен для вас и вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой;

ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему;

пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если постараться игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, времени можно заняться им позже, когда будет больше готовности к этому [38, с. 18-21].

Стиль приспособления

Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что личность действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Он может использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для него. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых нет возможности одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, уступая и смиряясь с тем, чего хочет оппонент. Томас и Килменн говорят, что действуя в таком стиле, когда человек жертвует своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, личность откладывает свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда его вклад в данном случае не слишком велик или когда он делает не слишком большую ставку на положительное для человека решение проблемы. Это позволяет чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если вы будете чувствовать себя обиженным. Если человек считает, что уступает в чем-то важном для него, и чувствует в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда вы чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами. Этот стиль следует использовать тогда, когда есть чувство, что, немного уступая, вы теряете мало. Или же можно прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом предполагается вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку можно использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что действуя вместе с другим человеком; личность участвует в ситуации и соглашается делать то, чего хочет другой. Применяя стиль уклонения, человек не делает ничего для удовлетворения интересов другого человека. А просто отталкивает от себя проблему.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

вас не особенно волнует случившееся;

вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

у вас мало власти или мало шансов победить;

вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, можно смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Можно и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считать его приемлемым для себя. Или же можно использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного решения [38, с. 40].

Стиль сотрудничества

Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку сначала он «выкладывает на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждает их. Однако если у него есть время и решение проблемы имеет достаточно важное значение для него, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Однако существует различие между внешними декларациями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.

Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть медлительность служащего. Но эта медлительность может скрывать более глубокий конфликт, причина которого — неудовлетворенность работой (недостаточное уважение, признание или недостаточная ответственность, что отчуждает человека от его работы). Если оказывать воздействие только на поверхностные проявления, то это будет подобно всего лишь внешнему косметическому ремонту, низкая эффективность которого проявится со временем, поскольку корни проблемы останутся. Человек может перестать быть медлительным, но тогда он будет прибегать к неосознанному саботажу, устраивая дополнительные перерывы в работе или используя в личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том, что он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и оплачивается недостаточно. И это будет его способ получения некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Служащий в описанной выше ситуации может прямо заявить о том, что он нуждается в признании, в более высокой оценке и ответственности. Если его начальник поймет это, то он пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет в большей степени посвящать себя работе, и, таким образом, проблема медлительности будет решена с дополнительными положительными эффектами.

Иными словами, для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз двое понимают, в чем состоит причина конфликта, то они имеют возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);

и вы, и другой человек осведомлены в проблеме и желания обеих сторон известны;

вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

1.4 Стратегии разрешения конфликта

Выбор той или иной стратегии поведения в конфликте определяется многими факторами. Рассмотрим основные из них.

Культурная традиция. Способ поведения людей в конфликте во многом зависит от культуры, того, что считается приемлемым или недопустимым в различных социальных группах. Это могут быть, например, особенности национального характера, отраженные даже в языковых стереотипах («горячие» французы, «флегматичные» скандинавы, «чопорные» англичане). Специфика государственного уклада (демократия- тоталитаризм); групповые нормы (научная дискуссия — криминальная разборка).

Модель семейного воспитания, способы поведения в споре, с которыми ребенок сталкивался в детстве, могут существенно повлиять на его отношение к конфликтам в зрелом возрасте.

Особенности межличностного восприятия. Общеизвестно, что люди склонны делать об окружающих далеко идущие заключения, не располагая для того достаточной информацией. Образ любой ситуации (необязательно конфликтной) — это не столько реальность, сколько наши суждения по ее поводу, оценивание. В интерпретацию ситуации большой вклад делает так называемая базовая ошибка атрибуции или приписывания всей вины человека без достаточного учета объективных обстоятельств (например, кажущаяся невнимательность при ожидании важного телефонного звонка). Только продолжительное общение позволяет лучше понять человека («съесть вместе пуд соли») [16, с. 51].

На формирование первого впечатления о человеке влияют многие факторы:

Внешность. Физически привлекательные люди наделяются общечеловеческими достоинствами, как ум, успешность, карьера. Однако очень красивые вызывают настороженную реакцию, поскольку от них ждут эгоизма и неискренности.

Репутация. При первой встрече с человеком, о котором мы слышали, срабатывает «эффект ореола», имеющий два варианта: «эффект дьявола» («NN нельзя верить») и «эффект святого» («XX- надежный партнер).

Сходство. Большее доверие вызывают люди одного с нами пола и возраста, разделяющие наши вкусы и интересы.

Невербальные сигналы, такие как поза, походка, взгляд, манера речи.

Наиболее правильными и социально приемлимыми являются контроль импульсивных реакций и рационализация, обдумывание ситуации. Помимо соотношения цены конфликта и цены выхода из конфликта, полезно дать себе отчет в собственных приоритетах. Вопрос может быть сформулирован, например, следующим образом: что в данный момент важнее — достигнуть цели или сохранить хорошие отношения с оппонентом? Возможные варианты ответа представлены на него в таблице 1.

Приоритеты, влияющие на выбор стратегии поведения в конфликте.

Таблица 1

Стратегия ПриобретенияИзбега-ниеДоминиро- ваниеПриспо-соблениеСотрудничествоКомпро-миссЗначимость предмета конфликта ― + ― + (+) (−)Значимость отношений ― — + + (+) (-)

II. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1 Программная часть

Цель — исследовать стиль руководства и стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях.

Данная цель решается путем постановки следующих задач:

1) подбор и апробация методов исследования

) проведение психодиагностического исследования

3) сравнительный анализ результатов исследования

Гипотеза: выбор стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации зависит от стиля руководства.

В исследовании принимали участие 10 руководителей мужского пола, в возрасте от 31 до 46 лет. Стаж работы на посту руководителя в организации Казахстан темир жолы составляет от 3-х до 8-ми лет.

Основным методом нашего исследования выступает психологический эксперимент ( констатирующий).

Для достижения поставленной цели и решения задач мы использовали следующие методики:

. Методика «Личностный дифференциал».

Методика личностного дифференциала (ЛД) адаптирована сотрудниками психоневрологического института им. В.М.Бехтерева. Целью ее разработки являлось создание компактного и валидного инструмента изучения определенных свойств личности, ее самосознания, межличностных отношений.

Инструкция: В таблице представлены 21 личностная черта. Будьте добры, оцените себя по этим чертам личности и обведите кружочком более соответствующую для вас цифру. Тестовый опросник см. в приложении 1.

2. Методика Самооценка стиля управления.

Методика, приведенная в книге А.В.Аграшенкова Психология на каждый день, несколько модифицирована Е.П.Ильиным с целью сокращения количества пунктов опросника (вместо 60 оставлено 33) и исключения тех из них, которые имеют весьма далекое отношение к диагностируемым стилям.

Инструкция: по каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, да или нет на высказанные в нем утверждения и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку. Опросник см. В приложении 2.

. Методика Склонность к определенному стилю руководства Е.П.Ильин.

Методика проверена на надежность и валидность в диссертации Нгуен Ки Тыонга (2000) и представляет из себя опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства.

Инструкция:Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа ( а, б, в ) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя и соответствующую ответу букву обведите кружочком. Опросник см. В приложении 3.

. Методика диагностики индивидуальной меры выраженности свойства рефлексии.

Инструкция: «Вам предстоит дать ответы на несколько утверждений опросника. В бланке ответов напротив номера вопроса обведите, пожалуйста, цифру, соответствующую варианту Вашего ответа:

-абсолютно неверно;

-неверно;

-скорее неверно;

-не знаю;

-скорее верно;

-верно;

-совершенно верно.

Опросник см. в приложении 2.

5. Опросник Стефансона.

Данная методика разработана В.Стефансоном и опубликована в 1958году. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «Я».

Методика позволяет определить 6 основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие борьбы и избегание борьбы.

Инструкция: Вам предлагается утверждение, поставьте галочку в графе с ответом «да», если оно соответствует вашему представлению о себе, а если не соответствует то галочку в графе «нет». Текст опросника см. приложение 5.

. Рисуночный тест «Деловые ситуации».

Тест является модификацией ассоциативно — рисуночного теста С.Розенцвейга. Автор (Хитрова А.В.) создала типологию реакций на фрустрацию, которая положена в основу оценки эмоционального поведения личности в напряженных условиях, в ситуации принятия решения.

Процедура эксперимента следующая: испытуемым вручаются брошюра с рисунками и лист для ответов. Экспериментатор просит в листе для ответов указать фамилию, имя и другие необходимые данные испытуемого, затем излагает содержание инструкции.

Инструкция: « В брошюре имеется 20 рисунков, на каждом из которых изображены два говорящих человека. То, что говорит первый человек, написано в квадрате слева. Представьте себе, что будет отвечать другой в этой ситуации. Запишите самый первый ответ, который придет Вам на ум, на листке ответов под соответствующим номером. Работайте, как можно быстрее».

. Тест Томаса.

Предлагаемый тест имеет целью определить характерную тактику поведения в конфликтных ситуациях.

Инструкция: тест состоит из 30 пунктов, в каждом их которых имеется два суждения, обозначенных буквами а и б (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для вашего поведения.

В бланке для ответов под номером пункта поставьте а или б в соответствии с вашим выбором.

2.2 Анализ и обработка результатов

В результате исследования мы пришли к следующим выводам.

Испытуемым в нашей выборке было предложено ответить на методику «Личностный дифференциал» для изучения определенных свойств личности, самосознания руководителей с последующим сравнением полученных данных с результатами других методик.

Фактор Оценки (О) свидетельствует об уровне самоуважения. По результатам у 10 испытуемых были получены высокие значения по этому фактору, то есть это говорит о том, что руководители принимают себя как личность, склонны осознавать себя как носителя позитивных, социально желательных характеристик, в определенном смысле удовлетворены собой.

К фактору Силы (С) относятся 9 (90%) руководителей. Так как этот фактор характеризует уровень развитии волевых сторон личности, то мы можем говорить о том, что эти руководители уверенны в себе, независимы, склонны рассчитывать на собственные силы в трудных ситуациях.

И лишь 1(10%) руководитель показал низкие значения, которые свидетельствуют о недостаточном самоконтроле, неспособности держаться принятой линии поведения и зависимости от внешних обстоятельств и оценок.

Для 90% руководителей свойственны такие качества как высокая активность, общительность, импульсивность.

% — пассивность, спокойные эмоциональные реакции.

Все эти качества характерны фактору Активности (А).

Подводя итоги полученных результатов методики «Личностный дифференциал» можно сделать выводы о том, что все испытуемые (10), в данном случае руководители показали, что такие особенности личности как самоуважение, волевые стороны, общительность, активность характерны для них, так как это предполагает занимаемая ими должность руководителя.

Описав полученные данные руководителей по методике «Личностный дифференциал» мы перейдем к следующим двум методикам по стилю руководства и сравним полученные данные с предыдущей методикой.

Нами были предложены две методики для определения стиля руководства с тем, чтобы удостовериться, что показатели одной методики подтвердятся в другой.

Одна из методик направлена на самооценку собственного стиля, а другая на склонность к стилю, которого придерживается руководитель.

В самооценке своего стиля мы получили следующие результаты, что 5(50%) из 10 человек оценили себя на демократический стиль и подтвердили эти результаты во второй методике.

В свою очередь демократический стиль — это стиль, где решение принимается сообща, в результате групповой дискуссии, руководитель принимает во внимание мнение подчиненных, постоянно поддерживает обратную связь в группе, он позволяет вносить коррективы и замечания в свою работу. Взаимодействие обеспечивается посредством существования общей для всех членов группы цели. Демократический руководитель контролирует результат, а не процесс, и поощряет все способы самоконтроля группы.

(50%) руководителей в двух методиках дали результаты по авторитарному стилю руководства.

Авторитарный (автократический, директивный) стиль, в котором руководитель собирает информацию и принимает решение самостоятельно. Сам оценивает положение дел в группе или организации и взаимодействует с подчинёнными в основном посредством ясных, чётких и конкретных приказов — указаний, не испытывая потребность в обратной связи и не допуская её. Средствами воздействия являются санкции со стороны лидера, определяемые им единолично.

Только руководитель в подобной ситуации обладает полной информацией, имеет общий план действий, может постоянно контролировать своих подчинённых. Сильной стороной подобной системы руководства является чёткое ограничение ответственности каждого члена группы или организации.

Ниже приведены полученные данные у руководителей по стилям руководства.

Результаты методики «Самооценка стиля руководства».

Таблица 2

№Ф.И.О.Авторитарный стильДемократический стильЛиберальный стиль1.Т.М.А.61% (высокий уровень)28%(средний уровень)11%%( низкий уровень)2.К.М.С.52%(высокий уровень)29%(средний уровень)19%%( низкий уровень)3.Ж.З.Б.37%(средний уровень)42%(высокий уровень)21%%( низкий уровень)4.Е.А.С.12%(низкий уровень)65%(высокий уровень)23%(средний уровень)5.Т.Б.М.31%%( низкий уровень)53%(высокий уровень)16%%( низкий уровень)6.К.А.П.23%%( низкий уровень)59%(высокий уровень)18%%( низкий уровень)7.Н.Е.К.48%(высокий уровень)38%(средний уровень)14%%( низкий уровень)8.Б.Е.М.44%(низкий уровень)30%(высокий уровень)26%(средний уровень)9.А.А.Ш.33%%( низкий уровень)46%(высокий уровень)21%%( низкий уровень)10.К.Т.А.73%(высокий уровень)27%(средний уровень)0%%( низкий уровень)

Результаты методики «Склонность к определенному стилю руководства».

Таблица 3

№Ф.И.О.Авторитарный СтильДемократический стильЛиберальный стиль1.Т.М.А.72%28%0%2.К.М.С.67%28%5%3.Ж.З.Б.39%50%11%4.Е.А.С.0%83%17%5.Т.Б.М.33%67%0%6.К.А.П.61%17%22%7.Н.Е.К.55%33%12%8.Б.Е.М.22%55%22%9.А.А.Ш.17%62%28%10.К.Т.А.78%17%5%

Определив особенности личности руководителя, мы предложили им методику диагностики индивидуальной меры выраженности свойства рефлексии, с тем, чтобы выявить влияет ли уровень рефлексивности на выбор стиля руководства.

Обработав результаты, мы выявили, что:

высокий уровень рефлексивности — 40% руководителей;

средний уровень рефлексивности — 40% руководителей;

низкий уровень рефлексивности — 20% руководителей.

При этом у руководителей с высоким уровнем рефлексией 3 руководителя с авторитарным стилем и 1 руководитель с демократическим стилем.

Со средней рефлексией — 4 руководителя с демократическим стилем.

И с низким уровнем выраженности рефлексии — 2 руководителя с авторитарным стилем.

Из описанных нами данных видно, что руководителям с высоким уровнем выраженности рефлексии характерен и авторитарный стиль и демократический. Из чего можно сделать вывод о том, что рефлексия не влияет на выбор стиля руководства.

Результаты диагностики индивидуальной меры выраженности уровня рефлексии

№Ф.И.О.Уровень рефлексииТестовый БаллСтеныХарактерный стиль руководства1.Т.М.А.Низкая рефлексивность1052Авторитарный2.К.М.С.Низкая рефлексивность1133Авторитарный3.Ж.З.Б.Средняя рефлексивность1376Демократический4.Е.А.С.Средняя рефлексивность1154Демократический5.Т.Б.М.Средняя рефлексивность1295Демократический6.К.А.П.Средняя рефлексивность1224Демократический7.Н.Е.К.Высокая рефлексивность1508Авторитарный8.Б.Е.М.Высокая рефлексивность1457Авторитарный9.А.А.Ш.Высокая рефлексивность1528Демократический10.К.Т.А.Высокая рефлексивность1427Авторитарный

Определив особенности личности, влияние уровня рефлексивности на сформировавшейся у них стиль руководства, мы предложили опросник Стефансона, целью которого было определить основные тенденции поведения руководителей в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие борьбы и избегание борьбы.

Данная методика является дополнением к методике «Личностный дифференциал» и тесту Томаса для определения тактики поведения в конфликтных ситуациях.

(70%) руководителей показали данные к тенденции «Независимость», «Зависимость» — 2(20%) руководителя. В свою очередь тенденция к зависимости определяется как внутреннее стремление индивида к принятию групповых стандартов и ценностей: социальных и морально — этических.

(10%) руководитель дал одинаковые результаты по двум тенденциям (независимость, зависимость). По нашему мнению это объясняется тем, что данный руководитель в методике «Личностный дифференциал» в факторе Активности (А) показал результаты, свидетельствующие о пассивности и спокойных эмоциональных реакциях. А в методиках на стиль руководства — демократический стиль руководства.

(10%) из 2-х руководителей зависим, это можно объяснить тем, что в методике «Личностный дифференциал» у этого руководителя были получены результаты по фактору Силы (С), которые характеризуют руководителя как обладающего недостаточным самоконтролем, неспособностью держаться принятой линии поведения и зависимость от внешних обстоятельств и оценок.

Общительность характерна для 80% руководителей, что в свою очередь свидетельствует о контактности, стремлении образовать эмоциональные связи, как в своей группе, так и за ее пределами.

(20%) руководителя дали результаты по тенденции «Необщительность», то есть они не склонны к установлению контактов и эмоциональной связи с сотрудниками.

Один из таких руководителей с авторитарным стилем, который в свою очередь предполагает к общению лишь посредством четких, ясных и конкретных приказов — указаний, не испытывая потребности в обратной связи и не допуская ее.

Второй руководитель с демократическим стилем руководства, где решение принимается сообща, в результате групповой дискуссии, руководитель принимает во внимание мнение подчиненных, постоянно поддерживает обратную связь в группе, позволяет вносить коррективы и замечания в свою работу. В этом случае выбор тенденции «Необщительность» можно объяснить тем, что данный руководитель проявил такие особенности как пассивность, спокойствие.

% склонны к принятию борьбы, то есть у этих руководителей присутствует активное стремление участвовать в групповой жизни, добиваться более высокого статуса в системе межличностных взаимоотношений.

Другим 50% стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в групповых спорах и конфликтах, склонности к компромиссным решениям — это соответствует тенденции «Избегание борьбы».

Ниже представлены процентные данные для более полного представления.

Полученные результаты по опроснику Стефансона

Таблица 5

№Ф.И.О.Зависи мостьНезависи мостьОбщитель ностьНеобщи тель ностьПринятие борьбыИзбеган ие борьбы1.Т.М.А. 3,7% 29,6% 26% 3,7% 33,3% 3,7%2. К.М.С. 16,2% 27% 13,5% 16,2% 24,3% 2,7% 3. Ж.З.Б. 16,7% 20% 23,3% 13,3% 6,7% 20% 4. Е.А.С. 27% 12,1% 21,2% 15,1% 0% 24,2% 5. Т.Б.М. 20% 20% 14,2% 17,1% 5,7% 23% 6. К.А.П. 16% 8% 28% 12% 16% 20% 7. Н.Е.К. 16,2% 18,6% 21% 13,9% 16,2% 13,9% 8. Б.Е.М. 15,3% 19,2% 31% 7,6% 19,2% 7,6% 9. А.А.Ш. 14,2% 17,1% 20% 14,2% 11,4% 23% 10. К.Т.А. 15,7% 26,3% 18,4% 13,1% 15,7% 10,5%

По результатам методики рисуночный тест «Деловые ситуации», который является модификацией ассоциативно — рисуночного теста С.Розенцвейга, мы выявили следующие закономерности.

Руководители с демократическим стилем, уступчивы, заботятся о других. Доброжелательны, склонны «уступать дорогу другим». Эти руководители самокритичны, ответственны, но с несколько сниженным творческим и рациональным потенциалом в решении задач. Эмоционально стабильны, развито чувство долга, повышенная ответственность. Отличаются умениями правильно распределять работу, а также справедливо поощрять и наказывать, также гармонично сочетают такие личностные черты как упорство, ответственность, обязательность, с одной стороны, и конформность, внимание к мнению и интересам других людей — с другой.

Руководители с авторитарным стилем руководства общительны, независимы, деятельны, активны, инициативны, рационально подходят к решению задач. Обладают критичностью ума, невысокой чувствительностью по отношению к окружающим, умеют видеть новизну, проблемы. Такого рода людям свойственна самоуверенность, авторитетность в коллективе, реалистический настрой.

Далее руководители ответили на тест Томаса для определения стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Результаты представлены в таблице 6.

Нами были получены следующие результаты.

% руководителей придерживаются стратегии «доминирования». Остальные 50% стратегии «сотрудничество».

Эти же 50% руководителей со стратегией «доминирования» придерживаются авторитарного стиля руководства, а руководители со стратегией «сотрудничество» — демократического стиля.

Полученные результаты по тесту Томаса

Таблица 6

№Ф.И.О.Доминиро ваниеСотрудни чествоКомпромиссИзбеганиеПриспособ ление1.Т.М.А.50%13,3%13,3%13,3%10%2.К.М.С.40%20%20%10%10%3.Ж.З.Б.16,6%32%30%13,3%10%4.Е.А.С.0%43,3%45%6,7%10%5.Т.Б.М.16,6%36,6%33,3%6,7%6,7%6.К.А.П.50%33,3%33,3%13,3%20%7.Н.Е.К.36,6%16,6%16,6%13,3%16,6%8.Б.Е.М.30%36,6%20%13,3%20%9.А.А.Ш.16,6%33,3%30%13,3%6,7%10.К.Т.А.43,3%13,3%16,6%16,6%10%

Таким образом, подводя итоги результатов нашего исследования можно составить типологию руководителей по параметрам, которые мы получили вследствие обработки и сравнения всех результатов методик.

Руководители с авторитарным стилем руководства общительны, независимы, деятельны, активны, инициативны, рационально подходят к решению задач. Обладают критичностью ума, невысокой чувствительностью по отношению к окружающим, умеют видеть новизну, проблемы. Такого рода людям свойственно самоуверенность, авторитетность в коллективе, реалистический настрой.

Эти руководители в конфликтных ситуациях принимают борьбу и придерживаются стратегии «доминирования».

Руководители демократического стиля общительны, независимы, доброжелательны, доверчивы, уступчивы, с развитым чувством долга. Это руководители с административно-организаторскими умениями, особенно умениями, правильно распределять работу, а также справедливо поощрять и наказывать; их также отличает такие черты личности, как ответственность, обязательность, конформность, внимание к мнению и интересам других людей.

В конфликтных ситуациях предпочитают избегать борьбу, а выбор стратегии поведения останавливают на «сотрудничестве».

Рефлексия не связана с выбором стиля руководства и стратегией поведения в конфликтных ситуациях.

Сравнительные результаты исследования представлены в таблице 7.

Таблица 7

№ ИспытуемыхСтиль руководстваСтратегия поведения в конфликтной ситуацииБаллыНазвание стиляБаллыНазвание стратегии172%Авторитарный50%Доминирование267%Авторитарный40,3%Доминирование350%Демократический43,3%Сотрудничество483%Демократический33,3%Компромисс567%Демократический36,6%Сотрудничество661%Авторитарный50%Доминирование755%Авторитарный36,6%Доминирование855%Демократический36,6%Сотрудничество962%Демократический33%Сотрудничество1078%Авторитарный43,3%ДоминированиеХ65%40,3%t0,2250.241

Значимость коэффициента корреляции между стилем руководства и стратегией поведения в конфликтной ситуации

Таблица 8

ФакторыКоэффициент корреляцииВид связи между переменнымиСтиль руководства0.217Прямо пропорциональнаяСтратегия поведения в конфликте0.397Прямо пропорциональная

Сравнительный анализ результатов исследования (таблица 7) выявил незначительные различия выборочных средних величин по шкалам «Стиль руководства» и «Стратегия поведения в конфликтной ситуации».

Из таблицы 8 видно, что коэффициент корреляции между стилем руководства и стратегией поведения при конфликте отличен от 0 и составляет 0,217 и 0,397. Данные показатели говорят нам о прямо пропорциональной связи между данными факторами. То есть, определённый стиль руководства формирует адекватную стратегию поведения руководителя в конфликтной ситуации.

ВЫВОДЫ

На основе анализа литературы по проблеме исследования и результатов нашего исследования можно сделать следующие выводы.

1.Для 10 (100%) испытуемым нашей выборки характерны следующие личностные качества: коммуникабельность, самоуважение, высокая активность, сильная волевая регуляция.

2.50% испытуемых склонны к принятию борьбы в случае опасности, к стремлению добиваться высокого статуса в межличностных отношениях. У 50% испытуемых проявилось стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в конфликтах, склонность к избеганию борьбы.

.Анализ самооценки собственного стиля руководства показал, что 5 (50%) испытуемых охарактеризовали свой стиль как демократический. 5 (50%) испытуемых представили свой стиль руководства как авторитарный. Сходные результаты были получены в методике по определению склонности к стилю руководства.

.Исследование тенденций поведения руководителя в группе показало, что 7 (70%) испытуемых нашей выборки проявили тенденцию к независимости, 2 (20%) тенденцию к зависимости от других людей. 1 (10%) испытуемый набрал одинаковые баллы по тенденциям «зависимость» и «независимость» одновременно.

5.В результате исследования мы выявили, что 50% руководителей в своей деятельности придерживаются стратегии «доминирования». 50% руководителей стремятся к сотрудничеству в межличностных отношениях.

6.Анализ статистической обработки результатов исследования позволяет нам выявить следующие закономерности:

A.У 5 (50%) испытуемых доминирует авторитарный стиль руководства и они же предпочитают, из 5 стратегий поведения в конфликтной ситуации, стратегию «доминирования». 5 испытуемых характеризует демократический стиль общения с коллегами и они придерживаются стратегии «сотрудничества» в разрешении конфликтов.

B.Коэффициент корреляции между стилем руководства и стратегией разрешения конфликта показывает прямо пропорциональную связь. То есть определённый стиль руководства формирует адекватную стратегию поведения руководителей в конфликтной ситуации.

7.Выявленные нами в исследовании руководители с авторитарным стилем руководства общительны, независимы, деятельны, активны, умеют видеть новизну, уверенны в себе, реалистичны, в конфликтных ситуациях принимают борьбу и стремятся к доминированию. Испытуемые с проявленным демократическим стилем руководства общительны, уверены в себе, доверчивы, уступчивы, с развитым чувством долга, общительны, предпочитают избегать конфликтных ситуаций или видят сотрудничество как единственный выход из конфликтной ситуации.

В процессе анализа результатов исследования мы выявили корреляцию стратегии поведения в конфликтной ситуации и стиля руководства и полученные нами статистические значения доказывают гипотезу дипломной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев феномен руководства, стиль руководства, стратегии поведения в конфликтных ситуациях, а также связь стиля руководства со стратегией поведения, рефлексией, делаем следующее заключение:

Руководство явление стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов организации.

Серьезная разработка феномена руководства явится делом не близкого будущего за отсутствием эмпирических данных.

Исследованиями по стилю руководства занималось множество ученых, в результате чего в первоначальной схеме К.Левина произошли изменения.

В свою очередь стиль руководства отражает цели существования группы, которым подчинены используемые средства, и предъявляет соответствующие требования к индивидуальности руководителя.

Благодаря интенсивному изучению стиля руководства была обнаружена связь с особенностями личности.

В случае возникновения конфликтной ситуации люди реагируют на нее по-разному. одна из сторон может подчиниться другой или стороны могут найти компромиссное решение. Кто-то будет стремиться избежать конфликта, кто-то, наоборот, приложит все силы для защиты своих интересов даже в ущерб интересам окружающих. Возможно, что стороны выразят стремление, к сотрудничеству заявив о готовности понять противоположные точку зрения при соблюдении своих интересов.

Руководители с авторитарным стилем руководства принимают борьбу, стратегия поведения в конфликтной ситуации доминирование.

С демократическим стилем избегают борьбы, характерная стратегия поведения сотрудничество.

Таким образом, цели дипломной работы реализованы. Гипотеза доказана.

Проведя теоретический и эмпирический анализ проблемы, далее мы планируем провести исследование для определения характерных стилей руководства и стратегии поведения мужского и женского пола.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс, 1999. — 376 с.

. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально — психологические проблемы — М.: 1990. — 430 с.

. Алексеев А.Н., Пиганов В.Б. Деловое администрирование на практике. Инструментарий руководителя. М.: Наука, 1994. — 545 с.

. Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства / Вопросы психологии — 2000. — № 1 — с. 87-95.

. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами . СПб.: Речь 2003. -315 с.

. Барабашева Н.С., Жарихов Е.С. Как выбирается руководитель? М.: Знание 1989г. — 386с.;

. Вагин И.П. «Подниму свою фирму с колен: Тренинг конкурентной борьбы» — СПб.: Питер 2002. — 215 с.

. Генов Ф.А. Психология управления: Основные проблемы. М.: Прогресс, 1982. — 443 с.

. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 1993. — 354 с.

. Донцов А.И. Психология коллектива. М.: МГУ, 1984. — 503 с.

. Еникеев М.И. Общая и социальная психология. М.: Норма, 2002. — 756 с.

. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. М.: Юнити, 2005. — 434 с.

. Ирхин Ю.В. Психология успеха: как влиять на людей и управлять собой. Советы и тесты выдающихся менеджеров и психологов по руководству людьми. — М.: РУДН, 1998. — 460 с.

. Камионский С.А. Управление подчиненными: Эффективные технологии руководителя. М.: КомКнига, 2005. — 192 с.

. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. М.: Прогресс, 1970. — 442 с.

. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. — М.: Юнити, 2001. — 543 с.

. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. — М.: , 1995. — 264 с.

. Лебедев В.И. Психология и управление. — М.: Агропромиздат, 1990. — 308 с.

. Лейси Х. Как разрешить конфликт на рабочем месте. Пер. с анг. М.: HIPPO, 2004. — 208 с.

. Любимова Г.Ю. Психология конфликта. Учебно — методическое пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2004. — 160 с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1996. — 324 с.

. Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений. — М.: Академический проспект, 2003. — 288 с.

. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: Питер, 2003. — 319 с.

. Нефф Т.Д. Уроки лидеров. — М.: АСТ, 2003. — 610 с.

. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. М.: Сов.радио, 1969. — 273 с.

. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. Питер, 2000. — 523 с.

. Организационная психология. Составители: Скрипюк И.Н., Винокуров Л.В. — Питер, 2001. — 568 с.

. Петровский А.В., Ярошевский И.Г. Основы теоретической психологии. М.: ИНФРА, 1999. — 528 с.

. Психология в управлении. Составители: Головко — Гаршина Н.В., Волков И.П., Кузьмин Е.С. Л.: Лениздат, 1983. — 245 с.

. Психологический словарь/ авт. — сост. Колорулина В.Н., Смирнова М.Н., Гордеева Н.О., Балабанова Л.М. Под ред. Неймера Ю.Л. Ростов — на — Дону: Феникс, 2003. — 640 с.

. Радугин А.А. Основы менеджмента. М.: Центр, 1997. — 423 с.

. Розанова В.А. Психология управления. М.: Юнити, 1999. — 406 с.

. Свенцицкий А.А. Социальная психология: Учебник — М.: ООО ТК Велби, 2003. — 336 с.

. Сушков И.Р. Психология взаимоотношений. М.: Екатеринбург ИПРАН, 1999. — 303 с.

. Социальная психология. Хрестоматия: Учебное пособие для студентов ВУЗов. Составители: Тихомондрицкая О.А., Белинская Е.П. М.: Аспект Пресс, 1999. — 475 с.

. Урбанович А.А. Психология управления. Минск: Харвест, 2003. — 640 с.

. Федорина М.Б. Социальная психология. М.: МГУ, 1983. — 716 с.

. Шейнов В.Г. Искусство управлять людьми. Мн.: Харвест, 2005. — 512 с.

. Шибутани Т. Социальная психология. Ростов — на — Дону: Феникс, 1998. — 435 с.

. Якокка Л. Карьера менеджера. СПб.: Питер, 1994. — 369 с.

Приложение 1

Методика «личностный дифференциал»

Фамилия И.О. ______________________ пол_____ возраст ______

Уважаемый руководитель, просим Вас принять участие исследовании и ответить на следующие вопросы.

. Инструкция: В таблице представлены 21 личностная черта. Будьте добры, оцените себя по этим чертам личности и обведите кружочком более соответствующую для вас цифру.

1 .О+Обаятельный3210123Непривлекательный-2.С-Слабый3210123Сильный+3.А+Разговорчивый3210123Молчаливый-4.О-Безответственный3210123Добросовестный+5.С+Упрямый3210123Уступчивый-6.А-Замкнутый3210123Открытый+7.О+Добрый3210123Эгоистичный-8.С-Зависимый3210123Независимый+9.А+Деятельный3210123Пассивный-10.О-Черствый3210123Отзывчивый+11.С+Решительный3210123Нерешительный-12.А-Вялый3210123Энергичный+13.О+Справедливый3210123Несправедливый-14.С-Расслабленный3210123Напряженный+15.А+Суетливый3210123Спокойный-16.О-Враждебный3210123Дружелюбный+17.С+Уверенный3210123Неуверенный-18.А-Нелюдимый3210123Общительный+19.О+Честный3210123Неискренний-20.С-Несамостоятельный3210123Самостоятельный+21.А+Раздражительный3210123Невозмутимый-

Приложение 2

Методика «Самооценка стиля управления»

Инструкция: Вам предлагается утверждение, если оно соответствует вашему представлению о себе в таблице под номером вопроса ответьте «да» (+), а если не соответствует то «нет» (-).

Текст опросника

. Критичен к окружающим товарищам.

. Возникает тревога, когда в группе начинается конфликт.

. Склонен следовать советам лидера.

. Не склонен к слишком близким отношениям с товарищами.

. Нравится дружественность в группе.

. Склонен противоречить лидеру.

. Испытывает симпатии к одному-двум членам группы.

. Избегает встреч и собраний в группе.

. Нравится похвала лидера.

. Независим в суждениях и манере поведения.

. Готов встать на чью-либо сторону в споре.

. Склонен руководить товарищами.

. Радуется общению с одним-двумя друзьями.

. Внешне спокоен при проявлении враждебности со стороны членов группы.

. Склонен поддерживать настроение своей группы.

. Не придает значения личным качествам членов группы.

. Склонен отвлекать группу от ее целей.

. Испытывает удовлетворение, противопоставляя себя лидеру.

. Хотел бы сблизиться с некоторыми членами группы.

. Предпочитает оставаться нейтральным в споре.

. Нравится, когда лидер активен и хорошо руководит.

. Предпочитает хладнокровно обсуждать разногласия.

. Недостаточно сдержан в выражении чувств.

. Стремится сплотить вокруг себя единомышленников.

. Недоволен слишком формальными отношениями.

. Когда обвиняют — теряется и молчит.

. Предпочитает соглашаться с основными направлениями в группе.

. Привязан к группе в целом больше, чем к определенным товарищам.

. Склонен затягивать и обострять спор.

. Стремится быть в центре внимания.

. Хотел бы быть членом более узкой группировки.

. Склонен к компромиссам.

. Испытывает внутреннее беспокойство, когда лидер поступает вопреки его ожиданиям.

. Болезненно относится к замечаниям товарищей.

. Может быть коварным и вкрадчивым.

. Склонен принять на себя руководство в группе.

. Откровенен в группе.

. Возникает нервное беспокойство во время группового разногласия.

. Предпочитает, чтобы лидер брал на себя ответственность при планировании работ.

. Не склонен отвечать на проявление дружелюбия.

. Склонен сердиться на товарищей.

. Пытается вести других против лидера.

. Легко находит знакомства за пределами группы.

. Старается избегать быть втянутым в спор.

. Легко соглашается с предложениями других членов группы.

. Оказывает сопротивление образованию группировок в группе.

. Насмешлив и ироничен, когда раздражен.

. Возникает неприязнь к тем, кто пытается выделиться.

. Предпочитает меньшую, но более интимную группу.

. Пытается не показывать свои истинные чувства.

. Становится на сторону лидера при групповых разногласиях.

. Инициативен в установлении контактов в общении.

. Избегает критиковать товарищей.

. Предпочитает обращаться к лидеру чаще, чем к другим.

. Не нравится, что отношения в группе слишком фамильярны.

. Любит затевать споры.

. Стремится удерживать свое высокое положение в группе.

. Склонен вмешиваться в контакты товарищей и нарушать их.

. Склонен к перепалкам, задиристый.

Приложение 3

Методика «Склонность к определённому стилю руководства»

.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах
докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Приложение 4

Методика диагностики индивидуальной меры выраженности свойства рефлексии.

Инструкция: «Вам предстоит дать ответы на несколько утверждений опросника. В бланке ответов напротив номера вопроса обведите, пожалуйста, цифру, соответствующую варианту Вашего ответа:

-абсолютно неверно;

-неверно;

-скорее неверно;

-не знаю;

-скорее верно;

-верно;

-совершенно верно.

№Текст опросника1Прочитав хорошую книгу, я всегда потом долго думаю о ней; хочется с кем-нибудь обсудить.12345672Когда вдруг неожиданно о чем-то спросят, я могу ответить первое, что пришло в голову.12345673Прежде чем снять трубку телефона, чтобы позвонить по делу, я обычно мысленно планирую предстоящий разговор. 1 2 3 4 5 6 74Совершив какой-то промах, я долго потом не могу отвлечься от мысли о нем.12345675Когда я размышляю над чем-то или беседую с другим человеком, мне бывает интересно вдруг вспомнить, что послужило началом цепочки мысли.12345676Приступая к трудному заданию, я стараюсь не думать о предстоящих трудностях.12345677Главное для меня — представить конечную цель своей деятельности, а детали имеют второстепенное значение.12345678Бывает, что я не могу понять, почему кто-либо недоволен мною.12345679Я часто ставлю себя на место другого человека.123456710Для меня важно в деталях представить себе ход предстоящей работы.123456711Мне было бы трудно написать серьезно письмо, если бы я заранее не составил план.123456712Я предпочитаю действовать, а не размышлять над причинами своих неудач.123456713Я довольно легко принимаю решение относительно дорогой покупки.123456714Как правило, что-то задумав, я прокручиваю в голове свои замыслы, уточняя, делали, рассматривая все варианты.123456715Я беспокоюсь о своем будущем.123456716Думаю, что во множестве ситуаций надо действовать быстро, руководствуясь первой пришедшей в голов мыслью.123456717Порой я принимаю необдуманные решения.123456718Закончив разговор, я, бывает, продолжаю вести его мысленно, приводя все новые и новые аргументы в защиту своей точки зрения.123456719Если происходит конфликт, то, размышляя над тем, кто в нем виноват, я в первую очередь начинаю с себя.123456720Прежде чем принять решение, я всегда стараюсь все тщательно обдумывать и взвесить.123456721У меня бывают конфликты от, того, что я порой не могу предугадать, какого поведения ожидают от меня окружающие.123456722Бывает, что, обдумывая разговор с другим человеком, я как бы мысленно веду с ним диалог.123456723Я стараюсь не задумываться над тем, какие мысли и чувства вызывают в других людях мои слова и поступки.123456724Прежде чем сделать замечание другому человеку, я обязан подумать, какими словами это лучше сделать, чтобы его не обидеть.123456725Решая трудную задачу, я думаю над ней даже тогда, когда занимаюсь другими делами.123456726Если я с кем-то ссорюсь, то в большинстве случаев не считаю себя виноватым.123456727Редко бывает так, что я жалею о сказанном.1234567

Приложение 5

Опросник Стефансона

. При принятии важных решений вы:

А) советуетесь с коллективом;

Б) стараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

В) принимаете решение единолично.

2. При организации выполнения задания вы:

А) предоставляете коллективу свободу выбора в выполнении задания, оставив за собой лишь общий контроль;

Б) не вмешиваетесь в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все как надо;

В) регламентируете деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

. Осуществляя контроль за деятельностью подчиненных, вы:

А) жестко контролируете каждого из них;

Б) доверяете осуществление контроля самим подчиненным;

В) считаете, что контроль не обязателен.

. В экстремальной для коллектива ситуации вы:

А) советуетесь с коллективом;

Б) всю ответственность берете на себя;

В) полностью полагаетесь на лидеров коллектива.

. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

А) сами проявляете активность в общении;

Б) общаетесь в основном, если к вам обратятся;

В) поддерживаете свободу общения с подчиненными.

. Управляя коллективом, вы:

А) оказываете помощь подчиненным в их личных делах;

Б) считаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

В) интересуетесь личными делами подчиненных скорее из вежливости.

. В отношениях с членами коллектива:

А) стараетесь поддерживать хорошие личные отношения даже в ущерб деловым;

Б) поддерживаете только деловые отношения;

В) стараетесь поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

А) допускаете замечания в свой адрес;

Б) выслушиваете и учитываете замечания;

В) относитесь к замечаниям безразлично.

. Поддерживая дисциплину, вы:

А) стремитесь к беспрекословному послушанию подчиненных;

Б) поддерживаете без напоминания о ней подчиненным;

В) считаете, что поддержание дисциплины — это не ваш «конек», поэтому не «давите» на подчиненных.

. Как вы отнесетесь к мнению подчиненных о вас:

А) безразлично;

Б) стараетесь всегда быть хорошим для подчиненных;

В) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

А) требуете, чтобы вам докладывали о всех деталях;

Б) полагаетесь на исполнительность подчиненных;

В) осуществляете только общий контроль.

. При возникновении затруднений при принятии решения:

А) обратитесь за советом к подчиненным~

Б) не будете советоваться с подчиненными, так как все равно отвечать за все придется вам;

В) примите советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных, вы:

А) хвалите исполнителей, отмечая их положительные результаты;

Б) выискиваете в первую очередь недостатки, что надо исправить;

В) осуществляете контроль от случая к случаю (зачем вмешиваться ?).

14. Руководя подчиненными:

А) умеете так приказать, что задания выполняются беспрекословно;

Б) используете в основном просьбу, а не приказ;

В) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

А) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

Б) обратитесь за помощью к подчиненным;

В) постараетесь отложить решение: может все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, считаете что вы:

А) строгий, даже придирчивый;

Б) требовательный, но справедливый;

В) к сожалению не очень требовательны.

. В отношении нововведений вы:

А) скорее консервативны;

Б) охотно их поддерживаете, если они целесообразны;

В) до бьетесь их внедрения в приказном порядке, если они полезны.

. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

А) подчиненные должны иметь возможность самостоятельно, без постоянного и жесткого руководителя; работать контроля;

Б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

В) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Сущность стилей разрешения конфликтов

Стиль разрешения конфликтов – это поведенческие формы сторон конфликта, которые они используют в ходе его разрешения.

Системой организационного поведения выделяется несколько ключевых стилей разрешения конфликта, которые основаны на системе ученых У. Томаса и Р. Килменна:

• стиль конкуренции;
• стиль уклонения;
• стиль приспособления;
• стиль сотрудничества;
• стиль компромисса.

Классификация данных специалистов в сфере конфликтологии основывается на диспозиции двух факторов: форме участия в конфликте (активная или пассивная) и уровне сотрудничества конфликтующих сторон в решении возникшей ситуации (индивидуальные действия либо совместные действия).

Стиль конкуренции

В случае активной формы принятия участия в конфликтной ситуации и применении индивидуальных действий используется стиль конкуренции. Данный стиль может являться эффективным только тогда, когда реализующая его сторона имеет довольно высокий уровень власти, в курсе реальных способов устранения конфликтных ситуаций и обладает возможностью настаивать на использовании этого способа. 

В практических условиях управления организационным поведением коллектива стиль конкуренции стоит использовать в нижеописанных случаях:

• итог конфликтной ситуации крайне важен для Вас, и Вы являетесь уверенными, что предлагаемое Вами решение — единственное, которое возможно;
• конфликтную ситуацию нужно решить довольно быстро, и у вас есть достаточный уровень власти для принятия «силового» решения;
• ситуация, которая вызвана конфликтной ситуацией, является критической и в случае ее затягивания Вы несете большие потери различного характера;
• у вас отсутствует реальный способ разрешения конфликта, однако, любая пассивная поведенческая форма еще больше усугубит конфликтную ситуацию.

Зачастую стиль конкуренции по-настоящему позволяет оперативным образом разрешать конфликтные ситуации, однако, может становиться причиной ряда негативных последствий:

Прежде всего, данный вариант действий является причиной снижения силы действия мотивов подчинения, что провоцирует отчужденность между сотрудниками; переключает интересы коллектива с достижения цели деятельности на процесс ее выполнения. Помимо этого, отмечается неоправданный рост бюрократизации в трудовом поведении и стимулирует чрезмерно высокий уровень инновационной активности, который нарушает стабильность функционирования и развития компании.

Вторым фактором можно выделить то, что данный стиль поведения в конфликте довольно часто не вызывает одобрения о стороны менеджеров более высокого управленческого звена, которые могут расценить его в качестве способа превышения своих должностных полномочий.

Стиль уклонения

Под стилем уклонения понимается пассивное поведение в конфликте в случае отсутствия желания сотрудничать с иной стороной конфликтной ситуации в выходе из сложившейся отрицательной ситуации. Данный стиль подойдет в тех ситуациях, когда затрагиваемая в ходе конфликта проблема не является очень важной для Вас, при отсутствии времени на участие в конфликтной ситуации или если Вы изначально являетесь слабой стороной в сложившейся ситуации.

Самыми типичными ситуациями, когда в системе менеджмента организационного поведения трудового коллектива лучше воспользоваться стилем уклонения, являются следующие:

• Вы не по своей воле стали участником конфликт, исход которого для Вас неважен;
• существуют другие, более важные для предприятия либо лично для вас проблемы, которые требуют оперативного решения;
• Вы убеждены, что в любом случае не сумеете разрешить конфликт в свою пользу;
• Вам нужно протянуть время для того, чтобы получить дополнительную поддержку или проясняющую ситуацию информацию;
• попытка разрешить конфликт является потенциально опасной, так как может стать причиной разглашения конфиденциальной или нежелательной информации;
• конфликтующей с Вами стороной является весьма «сложный человек», и у Вас отсутствуют объективные причины поддерживать с ним контакты в дальнейшем;
• у Вас отсутствует информация, которая позволила бы принять оптимальное управленческое решение.

В практических условиях управления персоналом применение стиля уклонения зачастую становится причиной положительных результатов, так как большинство конфликтных ситуаций при отсутствии сопротивления одной из сторон могут затухнуть сами по себе за счет снижения степени эмоциональности в межличностных коммуникациях.

С другой же стороны при его использовании могут появляться и ощутимые негативные последствия, которые связаны с утратой авторитета уклоняющейся стороны и восприятием ее в будущем в качестве «слабого звена», мнение которого можно не учитывать.

Стиль приспособления

Применение стиля приспособления обозначает совместное разрешение конфликта с противодействующей стороной без жесткого стиля отстаивать собственные интересы. Стиль зачастую бывает эффективным, если решение проблемы является менее важным, чем сохранение хороших отношений с другой стороной конфликта. 

Стиль приспособления в общем и целом очень схож со стилем уклонения, но при уклонении от конфликта Вы не совершаете ничего, чтобы удовлетворить интересы другой стороны, игнорируя проблему. Стиль же приспособления подразумевает попытки сотрудничать с оппонентом для того, чтобы в той или иной мере удовлетворить его притязания.

Самыми типичными ситуациями, которые требуют применение стиля приспособления, можно назвать такие:

• любыми путями нужно сохранить конструктивные взаимоотношения с противостоящей стороной;
• результат разрешения конфликтной ситуации важен для оппонента и почти безразличен для Вас;
• осознавая, что разрешаешь конфликтную ситуацию не в свою пользу, можно логично рассчитывать в будущем на схожие действия со стороны соперника, т.н. солидарность;
• существует осознание того, что Вы не правы в данном конфликте, но не хотите по каким-то особым соображениям признать сей факт.

Негативным результатом частого применения стиля приспособления может быть развитие у окружающих людей мнения о Вашей персоне как о «дойной корове», с помощью которой можно перманентно удовлетворять свои личностные интересы.

Стиль сотрудничества

Стиль сотрудничества основывается на отстаивании в конфликтной ситуации личностных интересов, однако, используя активный поиск взаимопонимания со стороны соперника. Этот стиль является самым сложным для осуществления, так как он подразумевает знание скрытых и зачастую неочевидных мотивов каждой из сторон и нуждается в наличии большого количества времени для разрешения возникшей ситуации. 

Этот стиль решения конфликта эффективен в большей мере, когда результат конфликта является принципиально важным для Вас, однако, Вы бы хотели сохранить дружественные отношения со стороной соперника. 

Самые типичные ситуации, в которых применяется стиль сотрудничества, описаны ниже:

• у Вас сформировались тесные, продолжительные и взаимовыгодные отношения со стороной соперника, однако, у Вас нет возможности упустить и свои собственные интересы;
• все конфликтующие стороны целиком в курсе истинной причины конфликта и не хотят последующего развития возникшей отрицательной ситуации;
• конфликтующие стороны способны откровенно обсуждать возникшие проблемы, и ни одна сторона не имеет возможности или механизмов для силового решения в свою сторону.

Негативными последствиями применения этого стиля сотрудничества можно считать ощутимые потери временного ресурса на разрешение конфликтной ситуации и частые «тупиковые ситуации», когда удовлетворение важных потребностей одной стороны возможно осуществить лишь посредством недопустимых либо нежелательных потерь для другой.

Стиль компромисса

Стиль компромисса основывается на усредненном поведении со стороны соперничающих сторон, когда в той или иной последовательности присутствуют все вышерассмотренные стили разрешения конфликтной ситуации. 

Этот стиль используется тогда, когда обе стороны осведомлены о взаимных потребностях, однако, их удовлетворение обеими сторонами изначально является невозможным. Самыми типичными ситуациями осуществления стиля компромисса могут считаться такие:

• обе стороны имеют равную власть и обладают взаимоисключающими интересами;
• всех устраивает временное разрешение проблемы;
• любые иные подходы к разрешению возникшей ситуации были неэффективными;
• компромисс позволяет сохранить нормальные взаимные отношения между конфликтующими сторонами.

Негативная сторона применения стиля компромисса заключается в неполноте разрешения проблемной ситуации и временный характер утихания конфликтной ситуации.

Способы устранения конфликтов

Отличительной чертой способов устранения конфликтов от стиля является наличие не общего подхода у конфликтующих сторон к выработке внешних поведенческих форм, а конкретных действий в возникшей ситуации тех лиц, которые, зачастую, в конфликтной ситуации участия не принимают, но наделены полномочиями по их разрешению. 

Способы устранения условно делятся на следующие категории:

1. структурные — воздействие оказывается на содержание конфликтной ситуации (более характерен данный способ для продуктивных конфликтов);
2. межличностные — воздействуют на участвующих в конфликте (зачастую используют для разрешения неконструктивных конфликтов).

Хотелось бы сразу отметить, что менеджер, который не желает портить взаимоотношения с людьми, активным образом не оказывает влияние на конфликты, в избыточной мере склонен к компромиссам, усиливает их глубину и частоту возникновения, так как не умеет устранять причины их появления.

В системе управления трудовым коллективом принято выделять несколько структурных способов устранения конфликтных ситуаций:

• На базе конкретного описания рабочих мест, то есть прав, должностных инструкций, функционала, ресурсов и информационного обеспечения каждого из сотрудников, можно формировать ситуации, когда работникам будет просто нечего делить друг с другом, так как их интересы не будут лежать в одной плоскости.
• Использование жесткой системы единоначалия, когда право принятия решения закрепляется лишь за одним человеком.
• Введение совокупных оценочных показателей, когда стимулирование трудовой деятельности реализуется не на базе личностных показателей, а по совокупности рабочей деятельности предприятия в целом. С помощью данного способа логически нецелесообразно вступление в любые конфликты, которые, как правило, уменьшают его общий объем.
• Система, поощряющая бесконфликтную работу — при наличии конфликтов для их участников уменьшается объем материальной мотивации по результатам трудовой деятельности.
• Решение с учетом целей конфликтов — выявляется настоящая причина конфликтной ситуации. При этом менеджер должен понимать, что его участники имеют склонность ее скрывать и публично озвучивать совершенно другой повод (к примеру, каждая из двух конфликтующих сторон предпринимает попытку выдвинуть свою кандидатуру на позицию, но в связи с тем, что один из кандидатов является евреем, то поддерживающая его группа людей обвиняет соперников в проявлении антисемитизма). После определения настоящей причины менеджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участников (назначить третью кандидатуру на этот пост).

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

• уклонение — формирование у сотрудников установок и паттернов на отказ от участия в конфликтных ситуациях;
• сглаживание — создание посредством тренинга коллектива мнения, что любая конфликтная ситуация для него невыгодна, и это является абсолютной истиной;
• принуждение, то есть подавление одной из сторон в конфликте посредством силы;
• решение проблемы, метод, который заключающийся из трех последовательных этапов:

1. для участников конфликта проблема выявляется в категориях целей, а не решений (приводятся доказательства того, что получится в итоге разрешения проблемы, а не делается акцент внимания на верности позиции каждого участвующего в конфликте),
2. утверждается система расчета эффективности управленческого решения, которая бы устраивала каждую из сторон,
3. осуществляется расчет, и принимается решение;

• эмоциональный взрыв — сознательное осуществление провокации менеджером эмоционального возмущения сотрудников против участников конфликтной ситуации (к примеру, отказ от выплаты премиальных вознаграждений, который мотивирован снижением эффективности работы предприятия из-за конфликтной ситуации);
• удаление одной из сторон — используется редко, лишь в крайних случаях (посредством увольнений, перемещений и иных похожих по своей направленности действий формируется ситуация, когда соперники не имеют больше возможностей для продолжения личных либо трудовых контактов);
• применение компромисса, то есть принятия решения, когда посредством взаимного обмена уступками все участники конфликтной ситуации сходятся во мнении, которое в той или иной степени для них приемлемо. Данный способ внешне выглядит крайне эффектным, и малоопытные либо малокомпетентные менеджеры зачастую пытаются его применять в жизни. 

В то же время, при данном варианте спорная проблема до конца не разрешается, каждая из сторон не удовлетворяет в полной мере свои требования и, если причина конфликта является актуальной, сохраняется почва для его возобновления в дальнейшем. По остроумному замечанию современного американского писателя А. Блоха: «Компромисс всегда обходится дороже, чем любой из вариантов».

Компромисс в качестве способа разрешения конфликтной ситуации возможно применять лишь в двух случаях:

1. когда причина конфликтной ситуации имеет временный характер и нужно на какой-то промежуток времени просто снизить «градус» эмоций его участников;
2. если менеджер не в курсе иных способов разрешения проблемной ситуации либо пока не готов ее решить, и ему нужно себе сформировать некий временной резерв для предпринятия окончательных действий.

В любой команде случаются конфликты между сотрудниками — это естественная часть жизни людей на работе. Чаще всего люди вовремя договариваются, и конфликты исчерпывают себя. Но иногда конфликты принимают затяжной характер и могут привести к плохим последствиям: потере производительности, прогулам, проблемам с психическим здоровьем или даже к увольнениям людей.

Обиженные люди создают токсичную атмосферу в коллективе — сплетничают за спиной и настраивают людей друг против друга. В результате члены команды начинают хуже взаимодействовать или вообще перестают взаимодействовать друг с другом. Небольшая царапина превращается в гнойную рану, которая замедляет работу, ограничивает творческий потенциал и снижает моральный дух.

«Конфликт должен быть решён, прежде чем он получит возможность обостриться и стать токсичным», — говорил Стюарт Хирн, генеральный директор компании по производству программного обеспечения Clear Review. Руководителям бывает неловко и сложно разрешать конфликты, но результат того стоит.

Для эффективного решения рабочих задач лидерам команд важно научиться замечать разногласия до того, как они перейдут в конфликт. А если перешли, то быстро и справедливо решать проблемы. Чем раньше вы начнёте действовать, тем легче сможете разрешить конфликт.

Четыре способа решения командных конфликтов

Не поддавайтесь желанию найти подходящее время и место для решения конфликта. Всегда будут находиться другие срочные задачи и проблемы, которые нужно немедленно решить.

Например, у UX-дизайнера и менеджера по продукту есть разногласия. Вместо того чтобы договариваться о плане и сроках работ, каждый из них обвинял «процессы» компании и говорил, что руководство не может чётко сформулировать их функции. Иными словами, каждый хотел, чтобы их считали «главными» за проект. Лидеру было очевидно, что проблема была не в процессах. Взяв на себя вину за плохую структуру компании, он мог бы избежать некоторых сложных разговоров.

Тогда лидер команды попросил менеджера наладить честные и открытые отношения с UX-дизайнером и начать делиться с ним сложностями и нюансами проекта. Готовность менеджера открыто высказывать свои сомнения и просить совета сняла напряжённость. UX-дизайнер понял задачи и стал предлагать креативные и смелые решения, которые помогли улучшить продукт. В результате они смогли найти решение своих разногласий в основном потому, что были готовы проявить друг к другу определённое уважение.

Худшее решение — когда лидеры переводят людей из команды в команду в надежде, что они волшебным образом найдут группу людей, с которыми им будет хорошо работать. Иногда перемещенные сотрудники не понимают, что их поведение или отношение к работе неприемлемы. Вместо решения проблемы это лишь разжигает недовольство.

Лидерам нужно создать среду, в которой люди смогут открыто решать проблемы, чувствовать себя в безопасности при обсуждении конфликтов и нести ответственность за их разрешение.

Если цели и задачи компании не ясны или не доведены до всех членов команд, то люди с большой вероятностью столкнутся с конфликтами. Например, цели проекта не существует, или она сложная и запутанная настолько, что команда не понимает, как можно на неё повлиять.

Когда команда не знает, на какую «гору» она пытается подняться, люди сосредотачиваются только на тех частях проекта, которые для них важны. Каждый ревностно охраняет свою «территорию», поэтому становится сложно сотрудничать.

Чек-лист признаков разобщённых команд

Команда разобщена, когда лидер не поставил перед людьми общую цель. Одних электронных писем или красноречивых слов недостаточно. Сформулируйте цели и задачи простыми словами и говорите о них до тех пор, пока вся команда не начнёт понимать их одинаково.

Лидеры могут принимать решения о том, кто будет выполнять определённые задачи в команде. И передавать функции тем людям, которые лучше с ними справятся. При этом важно честно и открыто доносить свои решения до всей команды.

Когда лидер объявляет команде о том, что один человек прав, а другой нет — это превращает командную проблему в проблему организации.

Вам помогут следующие правила:

Лидерам необходимо быстро, чётко и решительно сообщать людям об их плохом поведении. Например, когда один из сотрудников повышает голос на коллегу, стоит незамедлительно дать понять, что это неприемлемо в команде и больше не должно повторяться.

В случаях, когда сложно решить конфликт самостоятельно и требуется консультация, вы можете обратиться за помощью к сотруднику HR или командному коучу. Решение конфликтов часто требует совместной работы и понимания различных точек зрения.

Когда конфликты разрешены, лучший способ двигаться вперед — это признать, что ошибки могут случаться всегда. Команда, которая готова сообща работать над разрешением конфликтов, сможет улучшать свои отношения и достигать высоких целей.

Пять основных стилей управления конфликтами

Согласно Инструменту конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI), используемому специалистами HR во всем мире, существует 5 основных стилей управления конфликтами: сотрудничество, конкуренция, избегание, приспособление и компромисс.

Знание, когда и как использовать каждый стиль, поможет вам контролировать конфликт и улучшить рабочую атмосферу.

1. Стиль сотрудничества

Сочетание напористости и сотрудничества: те, кто сотрудничает, пытаются работать с другими, чтобы найти решение, которое полностью удовлетворяет интересы каждого. В этом стиле, противоположном избеганию, обе стороны могут получить желаемое, а негативные чувства сведены к минимуму. Сотрудничество лучше всего работает, когда важны долгосрочные отношения и результат — например, при планировании объединения двух отделов в один, когда вы хотите получить преимущества от вновь созданного отдела.

2. Конкурирующий стиль

Те, кто соревнуются — настойчивы, отказываются сотрудничать и готовы решать свои собственные проблемы за счёт другого человека. Использование этого стиля работает, когда вам не важны отношения, но важен результат. Например, когда вы конкурируете с другой компанией за нового клиента. Но не используйте конкуренцию внутри своей организации — она не строит отношений.

3. Стиль избегания

Те, кто избегает конфликта, обычно не проявляют напористости и отказываются от сотрудничества, дипломатично уклоняясь от проблемы или просто избегая угрожающей ситуации. Используйте избегание, когда безопаснее отложить рассмотрение ситуации или вы не так сильно беспокоитесь о результате. Например, если у вас есть конфликт с коллегой по поводу этики использования FaceTime на работе.

4. Стиль приспособления

В отличие от соперничества, есть элемент самопожертвования, когда нужно приспосабливаться, чтобы удовлетворить другого человека. Хотя это может показаться щедрым, оно может казаться признаком слабости и вызывать негодование. Вы можете приспосабливаться, когда действительно не заботитесь о результате, но хотите сохранить или построить отношения. Например, пойти пообедать с боссом и согласиться: «Если вы хотите пойти на обед на тайскую кухню, меня это устраивает».

5. Компромиссный стиль

Этот стиль направлен на поиск целесообразного, взаимоприемлемого решения, которое частично удовлетворяет обе стороны в конфликте, сохраняя при этом некоторую настойчивость и готовность к сотрудничеству. Этот стиль лучше использовать, когда результат не имеет решающего значения. Например, когда вы хотите просто принять решение и перейти к более важным вещам или готовы немного уступить, чтобы решение было принято. Но как показывает практика, этот стиль редко кого-то удовлетворяет.

Каждый стиль имеет свои преимущества: не существует правильного или неправильного стиля управления конфликтами. Понимание того, как вы инстинктивно реагируете на конфликты, а также повышение осведомлённости о других стилях управления конфликтами поможет вам в конкретных ситуациях и приведёт к эффективному разрешению проблем.

Тема: Понятие конфликта и стиль руководства

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Реферат | Размер: 18.35K | Скачано: 224 | Добавлен 15.01.13 в 14:03 | Рейтинг: 0 | Еще Рефераты

План

1. Понятие конфликта и его сущность. Классификацию конфликтов 2

2. Стиль руководства: понятие, основные стили руководства 8

3. Задача. 11

4. Тест. 12

5. Список литературы 13

1.Дайте понятие конфликта и раскройте его сущность. Приведите классификацию конфликтов.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается сделать так, чтобы ее точка зрения была принята.

Понятие конфликта чаще всего ассоциируют как какое-то негативное происшествие, как  агрессия, споры, враждебность, война.

С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью.

Конфликт, явление не всегда нежелательное, приводящее к снижению эффективности совместной трудовой деятельности и свертыванию межличностных отношений. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции, как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

Участники конфликтов: оппонент (тот, кто выступает с возражениями) и соперник (состязающийся, противостоящий).

Началом конфликта, является случай, недоразумение, происшествие.

Предметом конфликта, является причина (основание, предлог для каких либо действий).

Конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, то есть приводит к негативным последствиям.

Основные типы конфликтов:

1. Скрытые конфликты, составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

2.  Явные конфликты, в этом случае видно участников и проблему конфликта.

3.  Личностный или внутриличностный конфликт. Он, как и все конфликты может принимать различные формы проявления, но характерной чертой этого конфликта является в том, что возникает противоречие внутри человека, личности. Самая распространенная форма личного конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются различные требования по поводу того, каким должен быть результат выполненной работы.

4. Межличностный конфликт. Возможно самый распространенный вид конфликта. Возникает он между служащими, одинаковыми по своему положению и имеющими равные права. Это может быть и борьба ответственных руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, где каждый из них старается, чтобы вышестоящее начальство выделило эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

5. Конфликт между личностью и группой. Конфликт, который возникает, когда позиция определенного человека отличается от позиции группы.

6. Межгрупповой конфликт. В организации это может быть столкновение между отдельными подразделениями фирмы между руководством и подчиненными, сплоченными как в неформальные группы, так и в законно организованными, типа профсоюзов.

Конфликт может быть функциональным, т. е. полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным (деструктивным), снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Конфликт – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

1 этап – Уход от конфликта, такой исход конфликта — просто откладывание его. Явно или неявно «обвиняемая» сторона избегает открытого столкновения, дает «противнику» остыть, обдумать свои претензии. Предполагается также, что отложенный конфликт как-нибудь сам собой утрясется. Эта тактика действительно дает возможность партнеру подумать, взвесить все за и против или забыть свои претензии, «остыть» от возникшего, может быть, спонтанного недовольства. Она представляет возможность и обвиняемому оценить сложившееся положение вещей, найти оптимальный вариант выхода из конфликта. Но в большинстве случаев «уход» лишь переносит конфликт в ближайшее будущее, когда он может снова вспыхнуть: ведь предмет недовольства не устранился, конфликтующие стороны просто «отложили партию».

2 этап  – «сглаживание», для сглаживания свойственно коммуникативное поведение, определяет позицию руководителя, при которых он не воспринимает конфликт как ситуацию требующею разрешения, как будто конфликта нет вовсе.

3 этап – Силовой стиль (стиль соперничества или борьбы)

Суть его состоит в желании навязать свою волю и решить конфликт с помощью силы (административных санкций, власти, экономического давления и т.п.), при этом с интересами оппонента не считаясь.

Силовой стиль часто применяется руководителем по отношению к своим подчиненным, потому что он обладает превосходством в ресурсах влияния и властью по своему статусу. В подобных случаях зачастую проявляются слабости силового стиля, да и к тому же он вызывает фрустрации у подчиненных, отбивая всяческое желание у них к проявлению активности и инициативы.

4 этап – Компромисс.

Суть этого стиля конфликтов заключается в частичных уступках конкуренту в ожидании таких же действий и с его стороны, чтобы избежать обострения ссоры, чреватое огромными потерями по сравнению с отдельными уступками. Компромисс является одним из самых популярных стилей поведения в конфликте. Зачастую компромисс дает возможность сравнительно легко и быстро потушить конфликт или даже его предотвратить. Единственное, он может заглушить выяснение причины конфликта, особенно на ранней стадии, предотвратить поиск оптимальных путей разрешения проблемы.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых богатых и крупных, ресурсы не безграничны. Необходимость их распределения практически постоянно приводит к конфликтам, это происходит потому, что люди хотят больше, чем другие, а не меньше, их собственные потребности кажутся им самыми важными и обоснованными.

Взаимозависимость задач. Если человек зависит от другого человека в выполнении какой-либо задачи, то зачастую это может стать причиной для возникновения конфликтов. Например, руководитель объясняет низкую производительность труда своих подчинённых некомпетентностью ремонтной службы, которая не способна качественно и быстро отремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, винят во всём нехватку специалистов и жалуются на отдел кадров, который не способен принять на работу новых сотрудников.

Различие в целях. Вероятность возникновения конфликта по этой причине повышается с увеличением организации, когда она разбивается на более мелкие специализированные подразделения. Например, отдел сбыта требует расширения ассортимента производимой продукции, основываясь на потребностях рынка, а производственные подразделения заинтересованы  в увеличении объёма выпуска уже существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с некоторыми трудностями.

Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и исполнители не могут сойтись во взглядах на способы достижения общих целей, даже если не будет противоречивых интересов. При этом каждый думает, что его решение самое оптимальное, это и является поводом для конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Отсутствие необходимой информации или неточная информация очень часто являются не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.

Различия в психологических особенностях являются ещё одной причиной возникновения конфликтов. Она далеко не главная и основная, но пренебрегать ролью психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает уникальными личностными особенностями: характером, темпераментом, установками, потребностями, привычками и так далее. Каждый человек уникален и своеобразен. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают настолько велики, что мешают её осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

2. Приведите определение понятия «стиль руководства». Охарактеризуйте основные стили руководства.

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль управления. Характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления. Характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления. Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства

На стиль руководства могут оказать влияние различные факторы. Главными из них являются:

1. Экономическая ситуация. В периоды экономических спадов (или для того, чтобы поднять нерентабельное предприятие) имеется тенденция к увольнению людей, введению режима строгой экономии, ужесточению контроля, усилению централизации.

2. Культурно-историческая среда. Все страны бывшего СССР на протяжении многих десятилетий развивались в условиях жесткого авторитаризма и тоталитаризма. И это не могло не сказаться на формировании наших стереотипов и ожиданий в отношении стиля руководства.

3. Стиль руководства вышестоящего начальника. Изменение стиля руководства на высшем уровне ведет к изменению его и на более низких уровнях.

4. Личностные особенности конкретного руководителя. Индивидуальность людей во многом формируется наследственностью, семейным окружением и опытом, приобретаемым до назначения на руководящую должность. Справедливо ли с ним обращались? Постоянно ли держали в рамках строгой дисциплины? Хвалили, одобряли, поощряли человека или нет? Все это влияет на формирование стиля лидерства. Его можно сравнить с манерой исполнения музыкального произведения, когда ноты одни, а каждый исполнитель трактует произведение по-своему, привнося в него что-то свое, улучшая (или ухудшая) его.

Однако стиль руководства — не личное дело руководителя. Он является объективным фактором совершенствования (или ухудшения) деятельности организации. Поэтому менеджерам необходимо изучать различные стили лидерства, их особенности, достоинства и недостатки, соответствие сложившимся ситуациям и все это использовать в практике руководства.

Задача

Распределите функции менеджмента между управленческими работниками в конкретной организации.

Функция управления	Должностное лицо
1. Управление стратегией развития	Коммерческий директор
2. Организация системы и процессов управления	Генеральный директор
3. Управление персоналом	Начальник отдела по работе с персоналом
4. Управление социальным развитием	Председатель правления Профсоюза
5. Управление экономическим развитием	Начальник планово-экономического отдела
6. Управление финансами и бухучетом	Финансовый директор и главный бухгалтер
7. Управление капитальным ремонтом и строительством	Начальник строительного отдела
8. Управление качеством продукции	Инженер-технолог
9. Управление трудом и заработной платой	Руководитель отдела кадров и начальник отдела заработной платы
10. Технико-технологическое управление	Начальник отдела автоматизации
11. Оперативное управление	Начальник службы менеджмента
12. Управление охраной труда и техникой безопасности	Инженер по охране труда
13. Управление материально-техническим снабжением	Начальник отдела снабжения и начальник службы логистики
14. Управление маркетингом	Начальник отдела маркетинга
15. управление обслуживающим хозяйством	Начальник АХО (Административно хозяйственный отдел)
16. Управление внешнеэкономической деятельностью	Вице-президент
17. Управление делопроизводством и юридическим обслуживанием	Начальник юридического отдела

Тест

Исходным этапом процесса стратегического управления в организации является:

а) реализация стратегии

б) выбор стратегии

в) оценка стратегии

г) анализ внешней и внутренней среды организации

Ответ: г) анализ внешней и внутренней среды организации

Список литературы

1. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. – Минск: Новое знание, 2002. – 250 с.
2. Менеджмент: Учебник/Под ред. Веснин В.Р. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009. – 512 с.
3. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И.- М.: Вузовский учебник; ИНФРА- М, 2010.-284 с.
4. Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2009.
5. Основы теории управления: Учебник/Под ред. Тарахиной В.Н.,Ушвицкого Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003. – 560 с.

0

15.01.13 в 14:03
Автор:lisiza

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Рефераты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Рефераты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Реферат, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Стиль руководства и организация труда предпринимателя
• Контрольная по Менеджменту Вариант 9
• Социология конфликта: понятие и его социальные предпосылки
• Стиль руководства (сущность и классификация)
• Регулирование конфликтов в деятельности организации (на примере ЗАО «Татсве»)
• Стиль руководства (сущность и понятие)
• Конфликты и пути их преодоления
• Лидерство и стиль руководства, их влияние на эффективность работы трудового коллектива
• Социология конфликта: основные аспекты социальных конфликтов
• Социология конфликтов: способы разрешения
• Возникновение, развитие и разрешение конфликта
• Лидерство и стиль руководства, их влияние на эффективность работы трудового коллектива
• Поведение в конфликтных ситуациях
• Совершенствование стилей руководства (на примере ОАО АК «Омскагрегат»)
• Стиль руководства и организация труда в организации (на примере ООО фирма « Константа»)
• Стиль руководства (сущность и типы)
• Типологические особенности стилей руководства
• Лидерство и стиль руководства
• Лидерство в рабочей группе
• Выбор стиля руководства в организации (ООО «PA Феникс-Плюс»)