Концептуальное руководство это

Концептуальные руководители

Концептуальные руководители

Давайте посмотрим, что происходило на протяжении нескольких лет в компании по производству мороженого Ben & Jerry’s. Один из популярных вкусов Chocolate Fudge Brownie состоит из мороженого с кусочками брауни. Ben & Jerry’s получает эту сладость в огромном количестве из пекарни Грейстон, расположенной в бедном районе Бронкса. В этой пекарне обучаются и трудятся те, кто с трудом может найти себе работу, в том числе некогда бездомная пара, которая живет с детьми в бюджетном жилье неподалеку. Девиз пекарни: “Мы не нанимаем людей, чтобы печь брауни. Мы печем брауни, чтобы нанимать людей”.

Подобный подход – пример оригинального мышления, необходимого для разрешения сложнейших дилемм. Однако в каждом истинном решении скрывается некая важная составляющая: усиление нашего внимания и осмысления – в нас самих, в других, в наших сообществах и социуме.

Если под лидером понимать того, кто воздействует на людей или ведет их к общей цели, лидерство распределено очень широко. Неважно, идет ли речь о семье, социальных медиа, организации или обществе в целом – все мы в той или иной мере являемся лидерами.

Сносный лидер вращается в рамках системы, чтобы принести пользу какой-то группе, выполнить намеченную миссию и решить насущные проблемы. В отличие от него, блестящий руководитель сам определяет миссию, действует сразу на многих уровнях и берется за самые серьезные проблемы. Блестящие руководители не довольствуются системами как они есть, но оценивают их потенциал и стараются усовершенствовать, чтобы принести благо еще большему количеству людей.

Кроме того, встречаются редкие души, которые через профессионализм обретают мудрость и потому действуют от лица общества, а не какой-либо политической или корпоративной группы. Они заглядывают далеко-далеко вперед. Их апертура охватывает благополучие всего человечества, а не какой-то отдельной группы. Они воспринимают людей как единое целое, не делят их на “мы” и “они” и потому оставляют наследие будущим поколениям. Таких лидеров будут помнить сотни лет – взять, например, Джефферсона и Линкольна, Ганди и Манделу, Будду и Иисуса.

Одна из злосчастных проблем настоящего – это парадокс эпохи антропоцена. Его суть заключается в том, что человеческие системы оказывают влияние на глобальные системы, благодаря которым существует жизнь, судя по всему, в процессе медленного движения к системному краху. Чтобы найти выход из сложившейся ситуации, необходимо антропоценное мышление, понимание точек равновесия в рамках динамики этих систем – для того, чтобы взять нужный курс на лучшее будущее. Необходимо добавить этот уровень сложности к тем, с которыми уже сталкиваются руководители по мере того, как нерешенные проблемы все больше грозят катастрофами.

Например, посредством влияния образа жизни на здоровье и экологию богатые мира сего серьезным образом усложняют жизнь бедных. Нужно заново изобрести экономические системы, основываясь на человеческих нуждах, а не только на стремлении добиться экономического роста. Взять, например, все увеличивающуюся пропасть между самыми богатыми и могущественными людьми в мире и самыми бедными. Власть сосредоточена в руках богатых, но, как уже очевидно, именно их положение делает их слепыми и безучастными к страданиям малоимущих. И кто же донесет истину до сильных мира сего?

“Цивилизации нужно оценивать не по тому, как они относятся к власть имущим, а по тому, как они относятся к тем, кто от власти далек, – не важно, из-за своей ли расы, вероисповедания, пола, уровня дохода или классовой принадлежности, – полагает Ларри Бриллиант. – Великая цивилизация будет относиться к таким с любовью и милосердием”.

Помимо удобств и удовольствий, которыми прельщает развитая экономика, существуют и “недуги цивилизации”, такие как диабет и болезни сердца, вызываемые неурядицами и стрессами на определенных работах (плюс, конечно, чудесное достижение экономики – фаст-фуд). Эта проблема еще более обостряется из-за того, что мы в большинстве стран мира не способны сделать медицинские услуги общедоступными. Добавим к этому извечную проблему неравенства в образовании и доступе к возможностям, ситуацию в тех обществах, где одна элитная группа занимает привилегированную позицию, а другие притесняются, трагедию стран, которые распадаются и превращаются в воюющие между собой феоды, и так далее, и тому подобное.

Столь комплексные и неотложные проблемы требуют подхода, который включал бы самоосознание, мудрые действия, эмпатию, сострадание и доскональное понимание вовлеченных в этот процесс систем. Чтобы иметь дело с подобными проблемами, нам нужны лидеры, которые фокусируются сразу на нескольких системах: геополитической, экономической, экологической – и это еще далеко не все. К несчастью для планеты, слишком многие лидеры загружены насущными задачами и не способны понять проблемы, угрожающие нам как виду в долгосрочной перспективе[291].

Питер Сенге, преподаватель Школы менеджмента Слоуна при M. I. T., разработал метод “самообучающейся организации”, который привносит в компании системное понимание[292]. “Ключевую роль в понимании систем играет ваш временной горизонт. Если он слишком узок, вы не заметите важных контуров обратной связи и внесете краткосрочные изменения, которые не сработают в долгосрочной перспективе. Однако если вы выберете достаточно продолжительный временной горизонт, то сможете увидеть большее количество ключевых систем в действии. Чем больше ваш временной горизонт, тем более крупную систему вы сможете разглядеть”, – объяснял мне Сенге.

Но, как сказала Ребекка Хендерсон на встрече M. I. T., посвященной глобальным системам, “крупномасштабные системы трансформировать очень трудно”. Хендерсон преподает этику и охрану окружающей среды в Гарвардской школе бизнеса и использует для поиска решений системные рамки. Она отмечает, что, например, переработка отходов представляет собой “изменение в пределах существующего”, а полный отказ от ископаемого топлива – системный сдвиг. Хендерсон ведет поразительно популярный курс в школе бизнеса по “перестраиванию капитализма” и подчеркивает важность прозрачности, благодаря которой можно точно рассчитать, скажем, выбросы углекислого газа. Это заставит рынки отдавать предпочтение тем методам, которые помогут снизить уровень выбросов.

На той же встрече M. I. T., посвященной глобальным системам, на которой выступала Хендерсон, Далай-лама сказал: “Нам нужно сделать так, чтобы люди, принимающие решения, обратили внимание на вопросы, которые важны для человечества в долгосрочной перспективе”, например, на экологический кризис и неравномерное распределение доходов, “а не только на интересы собственной страны. У нас есть возможность заглядывать на несколько веков вперед, – добавил Далай-лама. – Начните решать эту задачу, хоть вы и не застанете ее окончательного решения. На нынешнем поколении лежит ответственность за то, чтобы изменить мир. Если мы приложим соответствующие усилия, это станет возможным. И даже если сейчас ситуация кажется безнадежной, никогда не сдавайтесь, держитесь за позитивное видение и следуйте ему с радостью, воодушевлением и оптимизмом”.

Тройной фокус может помочь нам достичь успеха, но какого? Мы должны задаться вопросом: на благо чего мы используем дарованные нам таланты? Если наш фокус помогает достигать исключительно личных целей – сиюминутного вознаграждения или целей нашей маленькой группки, тогда в долгосрочной перспективе мы, как вид, обречены.

Самый широкий объектив нашего фокуса вмещает в себя глобальные системы и, заглядывая далеко в будущее, учитывает нужды каждого человека на этой планете, включая беззащитных и обездоленных. Неважно, что мы делаем и какие решения принимаем, – Далай-лама советует нам убедиться в чистоте своих помыслов, задав себе следующие вопросы:

Я делаю это только для себя или для других?

Это приносит пользу только избранным или многим?

Стараюсь ли я ради настоящего момента или ради будущего?

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Концептуальный менеджмент 1

Термин «Концептуальный Высказывание Расшифровка термина «Вы не могли Лат. conceptio- бы пояснить свои концептуальны е представления » понимание, система. Облик ключевой , руководящей идеи или принципа построения системы 2

Суть концептуального менеджмента n В выборе или самостоятельном построении динамично развивающейся модели, наиболее подходящей для управления конкретной организацией в изменяющейся внешней среде. 3

Концептуальный менеджмент Понятие «менеджмент» указывает на общие закономерности управления, а слово «концептуальный» указывает на возможность построения уникальной концепции управления, основанной на специфических особенностях конкретной компании «Концептуальный менеджмент» — одна из моделей описания управленческих технологий, которая строится на логике решения задач эффективного управления бизнес организацией: стратегия – тактика – организация – управление – оптимизация – развитие – культура – личностный рост руководителей и сотрудников. 4

Особенности концептуального менеджмента n Организация становится саморазвивающейся системой. Системой, способной постоянно наращивать собственные интеллектуальные технологии путём самостоятельного осознания и описания механизмов успешной деятельности по достижению намеченных результатов. 5

Новое качество «Концептуального менеджмента» 1. 2. 3. 4. Руководитель приобретает индивидуальное средство познания практически любых процессов и явлений. Получает внутреннюю свободу воплощения своего взгляда на эволюционные преобразования в организации в систему управления и информационного описания организации. Построенная система управления оказывается под логическим контролем, который обеспечивают использование при её проектировании концептуальной модели. Руководитель получает средство управления ситуацией, которая еще недавно подавляла его, а теперь точность и качество управления зависит от глубины его собственного 6 понимания.

нц ме еп не туа дж ль ме ны нт й Развитие менеджмента й ны н лю о ио ц нт е Ко м ж в ед й Э н ки ес т ме н ич е т ый тос жм рн агн ед у и ен н пт жм ме це ед Д Ре ен м 7

Термин «Концептуальный Высказывание Расшифровка термина «Вы не могли бы Лат. conceptio-понимание, «…попробуйте выразить свою мысль концептуально строже» Лат. conceptus-понятие. пояснить свои концептуальные представления» система. Облик ключевой , руководящей идеи или принципа построения системы Качественная определенность явлений передается в форме понятий 8

Содержание концептуального менеджмента 1. 2. 3. Парадигма Тезаурус Концепции менеджмента, как искусство постановки и достижения цели. 9

Парадигма управления n Научно-обоснованная, предметно адаптированная, общеизвестная, разделяемая и реализуемая на практике система актуальных профессиональных концепций и взглядов. 10

Тезаурус менеджмента n Категорийно-понятийный аппарат общей системы знаний, который составляет основу специализации профессионального языка управления. 11

Известные или представляемые нами процессы или системы по природе их возникновения, и становления или развития можно рассматривать в качестве соотношения случайного и целенаправленного начала организационных отношений. Цель — субъективное, желаемое, достижимое, необходимое состояние процесса или системы. Структура тезауруса менеджмента Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Исследование Процедура Организация Воздействие Порядок Правила Элементы Механизм Структура Иерархия Алгоритм Содержание Действия Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Решение Исполнение Развитие 12

Цель — субъективное, желаемое, достижимое, необходимое состояние процесса или системы. Структура тезауруса ПРОЦЕСС- последовательность изменений. менеджмента Ситуация Цель Организация – целенаправленная система, Процесс которая является частью одной или более целенаправленных систем и части которой люди имеют собственные цели. Последовательность Исследование Процедура Системы Организация Воздействие Порядок Правила Элементы Механизм Структура Иерархия Алгоритм Содержание Действия СИСТЕМА- совокупность взаимосвязанных и соподчиненных элементов. Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Решение Исполнение Развитие 13

Структура тезауруса менеджмента В менеджменте все планируемые и осуществляющиеся действия отражаются двумя основными формами: исследование и воздействия. Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Исследование Действия Организация Воздействие Механизм Исследование-опреде. Воздействие – измене. Механизм -организационное объ. Процедура Порядок ление состояния Структура единение процессов и систем в ходе их формирования, функционирования и развития. Иерархия Алгоритм Содержание Правила Элементы Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Решение Исполнение Развитие 14

Структура тезауруса менеджмента Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Исследование Процедура Организация Воздействие Порядок Правила Элементы Механизм Структура Иерархия Алгоритм Содержание Действия Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Решение Исполнение Развитие 15

Структура тезауруса менеджмента Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Исследование Процедура Алгоритм Действия Организация Воздействие Порядок Механизм Структура Иерархия Содержание Правила Процедура – формализованная последовательность действий. Структура – отражение внут. Решение реннего строения организации. Элементы Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Исполнение Развитие 16

Структура тезауруса менеджмента Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Исследование Процедура Организация Воздействие Порядок Правила Элементы Механизм Структура Иерархия Алгоритм Содержание Действия Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Решение Исполнение Развитие 17

Структура тезауруса менеджмента Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Действия Исследование Процедура Воздействие Порядок Правила Структура Методы Функции Принципы Статус Полномочия Иерархия – соподчиненность Решение Алгоритм- математически формализованная процедура. Элементы Механизм Иерархия Алгоритм Содержание Организация Документ Правила -устанавливаемые, по властной вертикали. ожидаемые в выполнении контроли Исполнение Развитие руемые требования, положения, рекомендации 18

Современные концепции управл 19

Современные концепции менеджмента В производственной сфере получили развитие концепции — Just-in Time Production (JIT), представляющая собой философию менеджмента, нацеленную на устранение потерь в производстве и в смежных с ним сферах деятельности. Изготовлению подлежит только то количество, которое необходимо к заданному сроку; Total Quality Control (TQC), под которой понимается концепция гарантированного качества, предполагающая охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей; 20

n Бенчмаркинг – концепция, направлена на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путём ориентации на высшие достижения во всех функциональных областях. Она основывается на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении: с достижениями главных конкурентов на рынках; с объективными тенденциями развития науки, техники, технологии и других областей; с высшими достижениями международной практики в соответствующей области. n Реинжиниринг бизнеса- концепция, состоящая в пересмотре традиционных основ построения организаций и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнеспроцессов. Реинжиниринг бизнеса означает начать заново, начать с нуля. 21

Системы оперативного планирования n n Система MRP (Manufacturing Resource Planning) планирует потребность в материальных ресурсах, исходя из прогнозного спроса на производимые изделия. Основной фактор успеха этой системы точное исследование рынка. Система MAP (Material Availibility Planning) возникла в качестве альтернативы системы MPR и представляет собой систему реального планирования материальными ресурсами. В соответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не на основе перспективного производственного плана, а на базе дискретного потока фактически поступающих заказов на поставку продукции. Идея системы канбан заключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырьё именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Кружки качества -организационная форма привлечения рабочих и инженерно-технических работников к анализу и поиску решений проблем качества продукции на предприятии, часто применяемая японскими компаниями . 22

Бережливое производство n Это философия потока создания ценности, суть которой заключается в выявлении, что есть ценность для потребителя, и устранении на практике потерь в потоке создания ценности. Карта будущего состояния обычно содержит 3 петли вытягивания. Первая, которая ближe всего к потребителю, задает ритм выпуска и такт всех предшествующих операций. Вторая, промежуточная петля процесса заключается в вытягивании исходных материалов и обработке их. Третья — петля поставщика, она вытягивает сырьевые материалы у внешнего поставщика и поддерживает запас на складе для промежуточной петли. Сильной стороной такого подхода является интеграция усилий персонала в рамках единой концепции 23

n Создание бережливого производства (lean production) начинается и заключается в устранении явных и скрытых потерь — муда по-японски. Термин «муда» имеет более глубокий смысл. В каждом процессе задействованы ресурсы и совершаются действия либо добавляющие, либо не добавляющие ценность. Все, что не приводим к добавлению ценности, есть муда. Японцы классифицируют муда по следующим семи категориям: 24

1. Перепроизводство 2. 3. 4. 5. 6. 7. появляется, когда делается что-то больше, чем надо, или раньше, чем надо. Это распространяется как на материальное производство, так и на информацию. Ожидание. Работник просто наблюдает, ничем не занят или сидит из-за задержек в ходе обработки. Лишняя транспортировка или перемещения. Излишняя или неправильная обработка Избыток запасов сырья, незавершенного производства, готовых изделий. Лишние движения, не добавляющие движения ценности: поиски, вытягивание рук, укладка, ходьба (1 шаг в операции за год вытягивается в 200 км). Дефекты, их исправление, замена, проверка. Дефекты 25

Главные инструменты для устранения потерь 1. Упорядочение рабочих мест по системе 5 S. : проводить регулярную сортировку и избавляться от всего ненужного; соблюдать порядок, определив для всего свои места-ложементы; содержать рабочее место в чистоте; стандартизовать процедуры поддержания порядка и чистоты; совершенствовать порядок. 26

Главные инструменты для устранения потерь n n 2. Всеобщий уход за оборудованием или всеобщая эксплуатационная система, ТРМ (Total Productive Maintenance). В ней участвуют операторы, обслуживающий персонал и руководство, поддерживающее коллективную ответственность в ТРМ. Операторы систематически диагностируют состояние, ведут текущее обслуживание, а ремонтники немедленно устраняют проблемы. ТРМ сегодня приобрела статус международного стандарта в силу конкурентных преимуществ. 27

Главные инструменты для устранения потерь 3. Установление такта выпуска продукции и построение карты потока создания ценности Он задает ритм для производства продукции и ее компонентов. Карта потока создания ценности охватывает все процессы от поступления заказа до отгрузки готового продукта. Карты содержат описания материальных и информационных потоков в обобщенной форме, они позволяют сделать с помощью ряда символов ясное и понятное изображение всего производственного процесса. Элементы процесса в карте привязываются к шкале времени прохождения заказа через весь процесс (дни и часы), по каждому элементу процесса приводится время добавления ценности (мин. и сек. ). 28

Главные инструменты для устранения потерь Автономизация оборудования. (независимость оборудования от постоянного наблюдения за ним со стороны оператора) Станок выполняем все функции, включая обнаружение дефектов За рабочим остается только исправление дефектов. Кроме того, станок выключается также после окончания операции и подает световой сигнал. Предотвращение ошибок — это метод, ликвидирующий саму возможность допустить ошибку. Разрабатываются процедуры и устройства для предотвращения ошибок в местах, где они возникают. Это наиболее экономичный способ избегать брак. 4. 29

Главные инструменты для устранения потерь 5. Компоновка оборудования в ячейки. Ячейка организуется ячейки так, чтобы оператору не приходилось тянуться за деталями, материалами и инструментами, а высота рабочей поверхности согласовалась с весом предметов. 30

Главные инструменты для устранения потерь 6. Быстрая переналадка оборудования. SMED оборудования (Single Minute Exchange of Die). Нужно стремиться к полной переналадке производства за 9 и менее минут. Сократить время переналадки можно несколькими способами. Оператор или наладчик может приступить к переналадке, получая необходимый инструмент, документацию и оснастку до отключения станка или завершения обработки текущей партии. Действия, выполняемые только при отключенном оборудовании, называют внутренней переналадкой, прочие действия, осуществляемые до и после фактической переналадки, называют внешней переналадкой. Первый шаг к резкому сокращению общего времени перенападки состоит в переводе множества действий из внутренней переналадки в категорию внешней. 31

Сбалансированная система показателей –BSC(Balansed Scorecard) Эта система позволяет перевести стратегические цели компании на операционный уровень. n BSC основана на подборе ключевых показателей результативности(KPI- Key Performance Indicator)или КПР. n 32

Ключевые показатели результативности n. С помощью подбора КПР компания получает сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, лидерства или отставания, а также внешних и внутренних перспектив. 33

Ключевые показатели результативности n Для достижения каждого КПР необходимо определить комплекс мероприятий с ответственными исполнителями. Эти мероприятия или функции являются ключевыми бизнес- процессами компании, успешная реализация которых поможет ей достичь намеченных целей. 34

Система целей при разработки КПР в небольшой сервисной компании Увеличение объема продаж до 150 млн. Увеличение объема Увеличение количеспродаж тва «золотых клиентов (>300 тыс. ) Увеличение количества активных клиентов (>50 тыс. ) Организация маркетинговых исследований Оптимизация бизнес-процессов Сокращение сроков доставки Повышение квалификации сотрудников Увеличение объема продаж активных клиентов Организация работы с проектными организациями Обеспечение гибкой ценовой политики Повышение Эффективности службы продаж Поиск новых клиентов Удержание существующих клиентов Информационная поддержка 35

Шесть жизненно важных элементов, на которых менеджеры высшего звена должны сконцентрировать усилия. n n 1. Важность разделяемой общей конкурентной задачи. 2. Создание четко сформированной хартии ценностей и моделей поведения и ее бескомпромиссное внедрение. 3. Управление взаимоотношениями, а не сделками. 4. Охота за талантами и создание им наиболее благоприятных условий. 36

Шесть жизненно важных элементов, на которых менеджеры высшего звена должны сконцентрировать усилия. 5. Скорость реагирования организации, которая требует принятия решений на низших ее уровнях. Иерархия должна уступить место скорости, оперативности, а авторитеткомпетентности. 6. Мобилизация корпоративных ресурсов, постоянное комбинирование и перекомбинирование ресурсов для реагирования на вновь возникшие возможности. 37

Новые требования в сфере менеджмента 21 века. Фактор дискретной изменчивости Критичес кая проблема Требования к области менеджмента Глобализация Культурн ое многообр азие Изменчив ость Управленческая культура, ценности и поведение Сокращение вмешательства государства в зкономику Разделяемые конкурентные задачи Применение 38 стратегий

Новые требования в сфере менеджмента 21 века Критическая Требования к области Фактор дискретной изменчивости проблема менеджмента Интернет Смещени е власти в сторону потребит еля Воспитание, коопе рация и конкуренция с потребителем; Информационная инфраструктура; Новые бизнесмоделиинновации 39

Новые требования в сфере менеджмента 21 века Критическая Фактор дискретной Требования к области изменчивости проблема менеджмента Вновь возникаю щие рынки второго и третьего порядка Новые уровни размещения продукта; Эффективн ость цен; Новая философия продукта Управленчес кая культура Инновация бизнеса 40

Процессы в 21 веке(проф. С. Чоудхари) век 1. 2. 3. 4. 5. Всеохватывающее образование( grassroot education- образование «от травы до корней» ). Предотвращение пожара Прямое влияние Эффективная глобализация Проактивные методы контроля 41

11 парадоксов лидерства компании Lego. 1. 2. 3. 4. 5. Уметь создавать близкие и доверительные отношения со служащими … и держать необходимую дистанцию. Уметь лидировать … и уйти в тень. Доверять своим работникам … и постоянно следить за происходящим в компании. Проявлять терпимость … и знать, какой вы хотите видеть работу компании Держать в голове цели, стоящие перед одним подразделением компании … проявлять лояльность в отношении всей фирмы. 42

11 парадоксов лидерства компании Lego 6. 7. 8. 9. 10. 11. Тщательно планировать время … и иметь гибкое расписание. Свободно высказывать собственное мнение … и проявлять дипломатичность. Быть мечтателем …и стоять ногами на земле. Стараться достигать консенсуса … и уметь настоять на своем. Быть динамичным … и сохранять скептицизм. Быть уверенным в себе … и покорным. 43

Эффективный лидер делегирует работу, основываясь на краткосрочном и долгосрочном видении своей компании. Чтобы достичь всеобъемлющих целей компании, сотрудники должны понимать, как их ежедневные усилия помогают им в достижении этих целей. Вот почему так важно, чтобы сотрудники всех уровней, особенно руководители среднего и высшего звена, обладали концептуальными навыками. В этой статье мы рассмотрим концептуальные навыки и объясним, как вы можете использовать их для улучшения своей карьеры.

Что такое концептуальные навыки?

Концептуальные навыки — это способности, используемые для понимания сложных ситуаций и визуализации абстрактных концепций. Концептуальные навыки помогают руководителям не рассматривать повседневные операции, а смотреть на более масштабные цели компании и планировать пути их достижения. Эти навыки помогают каждому понять, как его усилия влияют на видение компании.

Примеры концептуальных навыков

Вот несколько примеров концептуальных навыков, которые могут помочь вам спланировать долгосрочный успех вашего предприятия:

• Анализ

• Общение

• Творчество

• Критическое мышление

• Лидерство

• Организация

• Планирование

• Решение проблем

Анализ

Возможность проанализировать, действительно ли бизнес-план компании помогает сотрудникам достичь целей компании, может помочь менеджерам создать метрики успеха и собрать данные, которые определят, как компания может работать дальше. Анализ может помочь вам увидеть взаимосвязь между концепциями, шаблонами и идеями, которые являются неотъемлемой частью успеха компании.

Общение

Вам необходимы навыки письменного и устного общения, чтобы эффективно делиться своими мыслями и идеями с остальными сотрудниками компании. Сильный лидер может объяснить проблемы и решения для сотрудников всех уровней. Еще одна жизненно важная часть общения — умение слушать и интерпретировать то, что говорят ваши коллеги. Эффективная коммуникация необходима для создания целей и бизнес-планов компании.

Творчество

Творческое мышление может помочь вам понять абстрактные понятия и придумать нестандартные идеи, когда типичные решения могут не сработать. Например, творческий подход может помочь вам придумать новые способы совместной работы нескольких отделов для достижения целей компании.

Критическое мышление

Критическое мышление может помочь вам взглянуть на ситуацию с разных точек зрения. Вы должны уметь продумывать все возможные варианты развития событий и принимать решения на основе этих вариантов, чтобы убедиться, что вы учитываете все варианты и последствия. Внимание к мелким деталям наряду с всеобъемлющими целями компании жизненно важно для принятия правильных решений.

Лидерство

Сотрудникам нужен лидер, который может объяснить, почему их задачи полезны для компании. Как лидер, вы должны уметь мотивировать людей и помочь им понять, почему их работа имеет значение. Это можно сделать, помогая сотрудникам создавать свои собственные цели, которые согласуются с целями компании.

Организация

При реализации бизнес-стратегий необходимо уметь оставаться организованным и выполнять поставленные задачи. План, состоящий из нескольких частей, требует, чтобы вы отслеживали показатели успеха на протяжении всего пути. Вы должны уметь держать членов своей команды в курсе того, над каким заданием они работают в данный момент.

Планирование

Достижение целей крупной компании требует эффективного стратегического планирования. Во время планирования думайте о том, как все части вашего плана сочетаются друг с другом, чтобы произвести большой эффект. Вам необходимо учитывать роль каждого человека и находить способы эффективного делегирования задач и определения приоритетов.

Решение проблем

При концептуальном продумывании решений важно понимать, как ваши решения могут повлиять на вашу команду и всю компанию в целом. Ваш процесс решения проблем должен помогать вам придумывать решения, которые приносят положительные результаты для вашей компании и соответствуют ее большим целям.

Как улучшить концептуальные навыки на рабочем месте

Совершенствование ваших концептуальных навыков требует практики и опыта. Вот как вы можете развить свои концептуальные навыки и стать лучшим лидером:

1. Делайте больше наблюдений.

2. Узнайте различные точки зрения.

3. Найдите возможности для обучения.

4. Изучите различные примеры из практики.

5. Сотрудничайте с другими отделами.

6. Связаться с наставником.

1. Делайте больше наблюдений

Начните следить за тем, что происходит во всех отделах вашей компании. Узнайте, какие решения принимают другие руководители и как они повлияли на компанию. Вы можете многое узнать о процессах вашей компании, просто уделяя им больше внимания. Обратите внимание на то, что работает или требует улучшения.

2. Ознакомьтесь с различными перспективами

Обсуждение идей с другими — отличный способ получить новые перспективы. У других сотрудников может быть новаторская идея, о которой вы, возможно, никогда бы не подумали. Они также могут помочь вам понять противоположные точки зрения и быть более эмпатичным в определенных ситуациях.

3. Найти возможности для обучения

Посетите тренинг или семинар по управлению бизнесом. Эти курсы помогут вам узнать, что делают профессионалы в конкретных бизнес-сценариях, и получить идеи о том, что вы можете сделать для своей команды. Они также являются отличной возможностью для общения с другими людьми, что также может помочь вам получить различные перспективы.

4. Изучите различные примеры из практики

При создании бизнес-плана или поиске путей достижения цели обращайтесь к тематическим исследованиям других компаний. Например, найдите тематическое исследование по проекту, схожему с вашим. Обратите внимание на то, что они сделали, чтобы добиться успеха, или на то, что вы сделали бы по-другому.

5. Сотрудничайте с другими отделами

Сотрудничество с другими отделами — отличный способ лучше понять вашу компанию. Узнайте, каковы цели их отдела и с какими проблемами они обычно сталкиваются. Выясните, как ваши команды могут работать вместе, чтобы быть более успешными.

6. Установите связь с наставником

Наставник может помочь вам получить новые знания и обсудить сложные концепции и идеи. Если они также занимают руководящую должность, они могут дать вам совет и руководство, когда вам нужно принимать важные решения.

Концептуальные навыки на рабочем месте

Вот несколько способов применения концептуальных навыков на рабочем месте:

• Создание визуальных образов и диаграмм. Они могут помочь вам и вашей команде лучше понять данные, информацию и закономерности. Наглядные примеры и диаграммы помогут вам оценить успех вашей команды и понять, как он связан с более крупными целями компании.

• Проводить больше мозговых штурмов. Используйте эти встречи как время для обсуждения концепций, решения проблем и создания целей. Многие великие идеи являются результатом того, что люди используют идеи друг друга. Эти занятия также могут помочь вам лучше понять различные точки зрения.

• Составить краткое описание проекта. Поручая новый проект своей команде, составьте бриф проекта, в котором изложите цель проекта, его конечные задачи, подробные инструкции и задачи каждого члена команды. Это также поможет вашей команде понять, почему этот проект выгоден для компании.

• Напишите заявление о миссии. Каждая компания должна иметь программное заявление, которое направляет ее деятельность по принятию решений и постановке целей. Возможно, будет полезно встретиться с вашим работодателем и другими руководителями команды, чтобы вместе разработать формулировку миссии и видение компании, чтобы все знали, к чему стремиться.

Как подчеркнуть концептуальные навыки

Ваши концептуальные навыки могут помочь вам на всех этапах процесса трудоустройства. Вот несколько способов подчеркнуть эти навыки при поиске работы:

Концептуальные навыки для резюме

Многие управленческие или руководящие должности требуют от кандидатов наличия концептуальных навыков. Прежде чем писать резюме, прочитайте описание вакансии и выделите все концептуальные навыки, которые работодатель требует от кандидатов. Подумайте, какими из этих навыков вы обладаете, и включите их в раздел навыков вашего резюме.

Концептуальные навыки для сопроводительного письма

При написании сопроводительного письма подумайте, как вы можете связать свои концептуальные навыки с имеющимся у вас предыдущим опытом работы. Например, претендуя на руководящую должность, напишите об опыте, когда вы руководили командой для достижения целей компании. Обсудите, как, по вашему мнению, этот опыт может быть полезен для работы, на которую вы претендуете.

Концептуальные навыки для собеседования

Во время собеседования работодатель может задавать вопросы, чтобы узнать больше о ваших концептуальных навыках. Подготовьте ответы на эти распространенные вопросы о концептуальных навыках:

• Почему эффективная коммуникация важна для руководителя?

• Объясните свой процесс постановки целей.

• Как создать бизнес-стратегию?

• Какими способами вы измеряли успех своей предыдущей команды?

• Объясните свой опыт сотрудничества с другими отделами.

• Какие навыки помогают вам работать над достижением своих целей?

Концептуальная Теория Управления (КТУ) в том виде, в каком она изложена в материалах по ее освоению, условно разделена на ряд категорий и принципов, однако воспринимать ее, а, следовательно, и применять, необходимо всю сразу, как неделимое на составные части целое.

Естественно возникает вопрос, зачем же тогда делить КТУ на отдельные категории и принципы? По одной простой причине. Освоение КТУ, как неделимое целое, невозможно в силу ограниченности обычного человеческого сознания и в силу отсутствия у подавляющего числа людей такого системного опыта.

В процессе ведения рассылки: «Менеджмент? Это очень просто!», а теперь: «УПРАВЛЕНИЕ – Царица всех наук!» мне довольно часто задавали очень существенный, на мой взгляд, вопрос: «А зачем такая теория нужна? Есть же всемирный опыт человечества в этой области, есть и теории, и есть великолепные результаты управления. Что может изменить Ваша КТУ?»

Скажу сразу о главном. Индивидуальный разум человека, а также соборный разум любого сообщества людей, в первую очередь и всегда, решают задачи управления по отношению к системам, стоящим ниже их, а также задачи самоуправления в пределах ограничений и возможностей, предоставленных им системой, стоящей выше их.

Иначе говоря, управление всегда является совокупностью иерархических процессов управления и самоуправления: На каждого управляющего найдется свой управляющий, и тогда этому управляющему приходится соизмерять свои управленческие решения и управляющие воздействия в пределах возможностей и ограничений, предоставленных ему верхним управляющим. Поэтому знать и понимать, что такое управление во всей своей сложности и многогранности весьма полезно.

Однако очень правильно некоторые читатели рассылки заметили, что само по себе управление возможно на основании практических навыков, приобретенных тем или иным управленцем в процессе реального управления. И что, если такой человек достаточно разумен, и чутко реагирует на факты, происходящие в его сфере управления, то ему лично никакая теория не нужна. Примером тому служит все тот же Г. Форд, о котором я говорил в рассылке, да и множество других успешных практиков от управления.

В свое время, когда я читал книги, например, Г. Форда, я с удивлением обнаруживал, как в большинстве своем он точно в соответствии с КТУ действовал! Нужна ли таким людям, как Г. Форд, теория? Конечно, нет, ибо они от природы своей и характера, – люди видящие и понимающие суть вещей.

Передача управленческого опыта другим людям, – тем, кто только начинает осваивать управленческую деятельность, также возможна от человека к человеку, если второй достаточно разумен для перенимания этого опыта. Мало того, я берусь утверждать, что сегодня в этой области в подавляющем большинстве случаев именно так и происходит.

Такое перенимание управленческого опыта очень похоже на обучение любому ремеслу и мастерству издревле, а также на обучение, которым подвергаются малыши-животные от своих взрослых родителей по принципу: «Делай как я». Результат такого обучения обычно бывает двоякий: Справился с управлением в реальных условиях – молодец, не справился – твои проблемы.

С таким принципом можно было бы и согласиться, если бы не одно существенное «НО»: Проблемы создает он не только себе, а и тем людям, которые прямо или косвенно вовлечены в его управленческую деятельность. И чем значительнее объект управления (ОУ), на который влияет этот неумеха, тем большее количество людей одновременно с ним несут груз проблем, созданных им, вплоть до страны и человеческой цивилизации в целом. Результаты действий таких управленческих неумех мы и наблюдаем в своей повседневной жизни, во всех областях и социальных, и экономических.

Отсюда следует логичный вывод, что обществу в целях передачи управленческих знаний и умений от поколения к поколению все же необходимо осуществлять на базе универсальной теории, нежели так, как это делают животные-родители по отношению к своим детенышам.

Фактически по всем другим отраслям человеческих знаний и умений так и есть. Все частные области прикладной науки разработали свои теории, свой понятийный аппарат, с помощью которого производится обучение подрастающих профессионалов в этих областях. Только деятельность людей в области «УПРАВЛЕНИЕ» такой единой теории со своим терминологическим и понятийным аппаратом не имеет! А то, что это так, уже вполне ясно из результатов экспериментов, которые отображены в рассылках. И данное явление далеко не случайно, как может показаться на первый взгляд, увы.

В начале этого представления КТУ мы говорили, что всякий процесс в человеческом обществе может быть рассмотрен (представлен, интерпретирован) как процесс управления или самоуправления, или то и другое вместе.

Совокупность всех частных процессов – составляет общий процесс любой локальной единицы (фирмы, поселка, города, региона, страны и всего человеческого общества) в биосфере планеты.

Именно по этой причине понятийный и терминологический аппарат КТУ должен являться обобщающим для всех остальных частных процессов. Это позволит с его помощью описывать единообразно все остальные процессы: Общеприродные, технические, биологические, социальные и экономические.

Однако даже если иметь этот универсальный, общий для всех частных процессов язык, не следует забывать печальный опыт академической науки в области управления (теоретических менеджментов): Не следует утрачивать то, что свойственно способным управленцам-практикам – чуткого, внимательного отношения к реальным ситуациям управления.

Иначе говоря, теоретические знания, даваемые теорией управления, подлежат обязательному закреплению на практике управления с целью приобретения реального опыта управления, достаточного для тех или иных ОУ.

Следовательно, и преподавать эту теорию должны люди, имеющие за плечами реальный опыт управления. Именно так, как это и происходит в большинстве случаев в частных областях прикладной науки. Так я и буду поступать со всеми, кто решится осваивать Концептуальную Теорию Управления. Присмотритесь к моему тексту и Вы не увидите в нем слова «изучение», но всегда встретите слово «освоение». Понятно почему?

Прежде, чем Вы, уважаемый читатель, зададитесь вопросом, знакомиться Вам с КТУ, осваивать ее или нет, я рекомендую Вам прочесть Предисловие и введение в КТУ на этом же сайте. В этих материалах я рассказываю об истории рождения и становления КТУ в моем сознании в результате моего практического опыта. В этих материалах я рекомендую читателям прочесть Достаточно Общую Теорию Управления (ДОТУ), которую предал общей гласности Внутренний Предиктор (ВП) России www.dotu.ru

ДОТУ и КТУ, наряду с общим, как, впрочем, и в любых других подобных теориях, применимых в жизни, имеют, на мой взгляд, и существенные различия. В своей КТУ я не претендую на ее философское, мистическое и духовное значение, как это делает ВП в ДОТУ. Я больше рассматриваю КТУ в прикладном значении, хотя и для любого ОУ, ибо я практик, а не представитель академической или какой-либо другой науки. В то же время я очень хорошо понимаю значение мировоззрения человека в способности хорошо управлять сложными социальными процессами в человеческих сообществах, а значит и в способности освоить КТУ в значительной мере.

Да это и понятно, т.к. моя теория рождалась из моих практики и наблюдений за процессами, которые происходили на предприятии, на котором я тогда работал, в СССР, России и странах СНГ, а также в мире, начиная с 1980 года.

Некоторые неординарные люди, рано задавшиеся вопросом смысла жизни человека и активно искавшие ответы на эти вопросы, в результате своего опыта говорят, что никакой теории не нужно. Они утверждают, что нужно только задаться этими вопросами и смело идти по жизни, пытаясь найти эти ответы и жизнь научит.

Правы они или нет? Я смело скажу, что абсолютно правы! Они исключительно правы только по отношению к самим себе и к единицам из общего числа людей, которых всегда во все времена было доли процента. Они правы потому, что это их искренняя правда, подтверждаемая их личным, а не чужим опытом. Они станут правы почти абсолютно тогда, когда все человечество станет просветленным.

Но есть и другая правда, которая состоит в том, что подавляющее большинство людей таковыми вопросами не задаются. Подавляющее большинство людей не имеют такой силы духа, как эти единицы. Они омертвлены с рождения воспитанием, образованием, всем своим образом жизни.

Другая сторона этой правды состоит еще в том, что незачем набивать шишки, «изобретая велосипед», если у человека есть могущественный (в потенции) разум, который сначала может понять пошаговую суть управления, а потом сообразуясь с этим пониманием достичь своих целей гораздо более эффективно и быстро, нежели бы он их достиг (а достиг бы?), не применяя понимания, вынесенного из теории.

И, наконец, еще одна сторона этой правды. Если человек через освоение КТУ начинает видеть то, что до этого было для него невидимым (манипуляции политиков, начальников всех рангов вплоть до общемировых, то это делает его свободным в выборе: Подчиниться диктуемым закономерностям или пойти своим и независимым путем. А невидящий имеет ли такую возможность?

Поэтому, тот кто чувствует в себе силу и уверенность, кто задался вопросами смысла жизни, тот может выбрать и трудный путь самосовершенствования и без всяких теорий.

Я никому не навязываю свою теорию. Если Вы на основании своего личного опыта и устремленности выбираете самостоятельный путь, то Бог Вам в помощь и идите смело к своим целям.

Если Вы выбираете путь через теорию, рожденную во мне из моей практики и моих наблюдений, и личную практику в соответствии с означенной теорией, то милости прошу, начнем ее освоение.

Выбор, так или иначе, – за Вами.

Но в любом случае – счастливого Вам пути.

В.А. Симонян

Основные понятия Концептуального Управления

Основополагающей категорией Теории Концептуального Управления (ТКУ) является Концепция Будущего.

КОНЦЕПЦИЯ БУДУЩЕГО (КБ) — категория Теории Концептуального Управления, представляет систему намерений, ценностей, понятий, взглядов, руководящих идей и ведущих замыслов, описывающих будущее идеальное состояние объекта управления и среды его существования, а также пути, методы и средства продвижения к этому состоянию.

КБ всегда идеалистична, субъективна, изменчива и недостижима. 

• Идеалистична – потому что описывает идеальное состояние реальности, ее умозрительную модель, созданную на основе руководящих идей и ведущих замыслов. 
• Субъективна – потому что опирается на намерения, ценности, понятия и взгляды субъекта концептуального управления. 
• Изменчива – потому что прямо зависит от динамики развития сознания субъекта концептуального управления, неизбежного в ходе реализации КБ, и изменений свойственного ему описания реальности. 
• Недостижима – потому что всегда устремлена в будущее, иначе это не концепция будущего, а конечная цель какого-либо этапа реализации этой концепции. 

КБ задает вектор устремления в будущее и критерии качественной оценки принимаемых решений Концептуального Управления, их уровня концептуальной безупречности. 

КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (КУ) — категория новейшей теории управления, метапроцесс целенаправленного опосредованного управления процессом реализации Концепции Будущего.

КУ является производной от функции традиционного управления – функцией управления управлением.

Отдельно необходимо пояснить термин «опосредованное управление» через введение еще одной важной категории КУ – Концептуальная Среда. Традиционное управление осуществляется по схеме взаимодействия СУБЪЕКТ – ОБЪЕКТ. Концептуальное же управление осуществляется по схеме СУБЕКТ КУ – КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СРЕДА – ОБЪЕКТ КУ, где:

• ОБЪЕКТ КУ — представляет собой единую систему СУБЪЕКТ(ы) – ОБЪЕКТ(ы) в представлении традиционного управления;
• СУБЪЕКТ КУ — представляет собой субъект процесса концептуального управления или структурный уровень субъекта, находящийся на высшем плане рассмотрения относительно ОБЪЕКТА КУ. Субъекту всегда присущи намерение и свобода волеизъявления;
• КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СРЕДА (КС) – среда существования и жизнедеятельности ОБЪЕКТА КУ, и одновременно пространство концептуального оперирования СУБЪЕКТА КУ, представляет собой множество системно взаимодействующих сред: культурной, идеологической, социально-политической, правовой, экономической, научно-технической, информационно-психологической, экологической и др.

С учетом парадигмы многоплановости КУ (см. ниже «Принципы многоплановости») дается более полное определение КУ.

КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – процесс целенаправленного опосредованного концептуального оперирования субъекта воздействия, находящегося на высшем плане рассмотрения, объектом воздействия на низшем плане. Процесс концептуального оперирования осуществляется через матрицу концептуального оперирования.

ПРОЦЕСС КОНЦЕПТУАЛЬНОГО ОПЕРИРОВАНИЯ определяет (создает) объекту воздействия: 

• парадигму и концепцию реальности (внешней и внутренней среды), а также Концепцию Будущего; 
• руководящие идеи и ведущие замыслы, цели или векторы устремлений концептуального управления; 
• намерения, ценности, понятия, взгляды, мотивы деятельности, нормы и императивы социального поведения (только для социальных систем);
• систему понятийных интерпретаций и абстрагирования (моделирования), принципы восприятия и обработки информации;
• законы, нормы, принципы и императивы функционирования.

МАТРИЦА КОНЦЕПТУАЛЬНОГО ОПЕРИРОВАНИЯ (МКО) является операционной средой процесса комплексного — концептуального и оперативного управления и представляется в виде двумерной (при многоплановом рассмотрении — многомерной) матричной структуры. 

Собственно концептуальное управление осуществляется по горизонтали (строкам МКО), создавая системную парадигму функционирования ОБЪЕКТА КУ. При слабом взаимодействии элементов объектов и субъектов управления (бесструктурное управление), системная парадигма представляет собой упорядоченное поведенческое пространство (при многоплановом рассмотрении — веер пространств возможных стабильных состояний), при сильном взаимодействии — упорядоченную структуру (граф) программируемых состояний ОБЪЕКТА КУ, связанных императивами его поведения. 

По вертикали реализуется традиционное оперативное управление объектом, осуществляется накачка МКО ресурсами: энергетическими, материальными, информационными, интеллектуальными и т.д. 

Количество строк и столбцов матрицы определяется структурой системы управления объектом. При этом строки представляют уровни иерархии процессов концептуального управления, а столбцы функциональное деление.  

Ячейкой (элементом) МКО является некий процесс, программно заданный (на уровне целей, приоритетов и ограничений) концептуальным управлением и обеспеченный необходимыми ресурсами функционирования по вертикали оперативного управления.  

Матричная система реализации концептуального оперирования является конструктивной основной идеей синтеза систем КУ. Она позволяет придать существующим системам управления принципиально новое качество оперирования реальностью без слома сложившихся механизмов управления, что всегда чревато социальными, экономическими, политическими и другими потрясениями. Речь идет об эволюционных изменениях, а не революционных преобразованиях. Однако при эволюционном реформировании существующих систем управления надо учитывать, что неполная реализация МКО может иметь ряд кризисных состояний, приводящих к потере управляемости: 

1. Нарушение баланса МКО. Векторы Концептуального управления (КУ) и Оперативного управления (ОУ) не должны функционально подменять друг друга.

Возможны следующие типы нарушения баланса: 

• • Вектор ОУ частично или полностью берет на себя функции КУ (экспансия ОУ) — приводит к вырождению матрицы в иерархическую структуру тоталитарно-административного типа; 

• • Вектор ОУ дублирует функции КУ на всем пространстве МКО (шизофрения МКО) – происходит расщепление единого процесса концептуального оперирования на самостоятельные процессы, спонтанно объединяющиеся в процессуальные антисистемы первого рода (потеря единых целей КУ, приводящая к административному местничеству и различным формам сепаратизма). В части дихотомии анализ–синтез приводит к гипертрофированному развитию анализа:

• • черные дыры — пожиратели многообразия — с входами, но без выходов в данном пространстве оперирования – стремятся к предельному упрощению процесса концептуального оперирования до среды паразитирования в пользу узких корпоративных интересов и в ущерб общенациональным интересам. Приводит к социальному и национальному аутизму с идеологией гипертрофированных прав личности и отдельных социальных или национальных групп, воинственного прагматизма и гедонизма.
  • Вектор КУ полностью берет на себя функции ОУ (экспансия КУ) — приводит к вырождению матрицы в иерархическую структуру фундаментально-теократического типа (необходимо помнить, что с позиций КУ атеизм — это тоже религия, объединяющая верующих в то, что бога нет, то есть атеизм такой же концептуальный проект, как и любая другая религия); 
  • Вектор КУ дублирует функции ОУ на всем пространстве МКО (паранойя МКО) – происходит подмена единого процесса концептуального оперирования антипроцессом виртуальной реальности, процессуальные антисистемы второго рода (ложные цели КУ, приводит к виртуализации реальности, предельной централизации всех ресурсов и их расходование на «достижение» бредовых виртуальных целей), в части дихотомии анализ–синтез приводит к гипертрофированному развития синтеза:

• • • белые дыры — генераторы хаотических процессов – с выходами, но без информационных входов в данном пространстве оперирования – стремятся к неконтролируемому заполнению операционного пространства хаотическими процессами оперирования, чуждыми данной системе, приводит к потере ориентации, виртуализации реальности, в пределе к системному ступору.
  • Векторы ОУ и КУ взаимно дублируют функции друг друга на всем пространстве МКО (параноидальная шизофрения МКО) – происходит расщепление единого процесса концептуального оперирования на предельно независимые процессы виртуального оперирования, приводит к полному разделению ветвей власти, катастрофическому дисбалансу объекта управления с лавинным распадом его на все более мелкие части.

2. Гипертрофированный рост объекта управления (раковая опухоль). Приводит к выходу его за пределы операционной среды системы управления (монополии и международные корпорации в отношении государственной власти) и появлению внесистемных контуров управления. В этом случае объект либо подпадает под влияние других субъектов управления данного плана рассмотрения, либо переходит под частичный или полный контроль альтернативного (теневого) субъекта высшего плана, либо создает независимую от МКО систему самоуправления. В любом случае создается конфликт интересов субъектов управления. Признаком деятельности внесистемных контуров управления в экономике являются требования демократизации системы государственного управления и регулирования, сверхлиберализации внешнеэкономической деятельности, уменьшение государственной доли собственности в монополиях, тотальной приватизации и т.д. 

3. Уменьшение операционной среды системы управления (церебральный паралич). Приводит к потере контроля над частью сред единой КОНЦЕПТУАЛЬНОЙ СРЕДЫ: идеологической, информационной, экономической и т.д. Имея свою специфическую динамику развития теневых структур управления, приводит к тем же результатам, что и в случае п.2. Необходимо заметить, что актуальной разновидностью паралича власти является потеря концептуального управления над частью сред единой КОНЦЕПТУАЛЬНОЙ СРЕДЫ, например информационной, культурной и др. Подчеркиваем – потеря не оперативного (оно как раз может, но не должно оставаться), а именно концептуального управления. Еще раз заметим: оперативное управление оперирует объектами, а концептуальное – средами.

_______________________________

Частный ретроспективный анализ в соответствии с концептом МКО

Легко заметить историческую аналогию в изменениях государственного управления СССР – РФ: паранойя 60-х – 70-х годов, параноидальная шизофрения 80-х, церебральный паралич 90-х. Сейчас наблюдается количественный, но не качественный рост операционной среды государственного управления. Государство пока возвращает потерянные жизненно важные контуры оперативного управления страной, подавляет внутренние теневые структуры, но не выстраивает новые, адекватные современным угрозам системы концептуального управления и остается беззащитным перед внешними деструктивными силами теневого КУ. 

И о западном прототипе либерального государства. Западная либерализация – это не уход государства из «излишних» сфер жизни общества, а постепенная замена оперативного управления средами жизнедеятельности на концептуальное оперирование. Пока западные государства не создали необходимых и достаточных систем концептуального управления, ни о какой рыночной и макро экономике, свободе слова, действительном, а не формальном разделении властей и пр., речи быть не могло. А что Запад предложил сделать России? Разрушить да, устаревшую, но работавшую идеологическую систему, ничего не создавая взамен (деидеологизация) и снять государственное оперативное управление с «гуманитарных» сред жизнедеятельности страны (либерализация). Фактически Запад принудительно подготовил Россию к внешнему концептуальному управлению. И о какой национальной безопасности может идти речь в такой ситуации?