Концепции руководства менеджмент

Концепции руководства

Теории лидерства
— научные теории, объясняющие феномен
лидерства, его происхождение и
функционирование. На сегодняшний день
можно выделить четыре основных подхода
к рассмотрению концепций руководства:

1.
Характерологический подход или подход
с позиции личностных качеств.

2.
Поведенческий подход.

3.
Ситуационный подход.

4.
Подход с точки зрения социального
обмена. Рассмотрим
каждый из подходов в порядке хронологии.

I.
Подход с позиции личностных качеств.

Поскольку
данный подход — первый на
пути исследования
эффективного руководства и стилей
управления, он не предполагает
дифференциация между руководством и
лидерством, т.е. здесь руководство
соответствует лидерству, руководитель
является лидером. Потребность и
очевидность разделения этих понятий
возникла позже.

Итак,
объектом одной из первых попыток
определения сущности руководства в
организациях были менеджеры высшего
звена. Работа Честера Барнарда («Функции
руководителя», 1938) остается классической
в этой области. Организации — это системы,
и Барнард полагал, что в первую очередь
руководители должны отвечать
за проектирование
и поддержание этих систем, осуществляя
функции:

1)
координирования действий и систем,
необходимых для жизнедеятельности
организации;

2)
привлечения в организацию нужных людей
и обеспечения
их взаимодействия;

3)
определения задач и целей организации.

Когда
люди, подобно Барнарду, рассуждают о
том, как должны действовать руководители,
они предполагают, что существуют
правильные (эффективные) и неправильные
(неэффективные) способы руководства —
допущение, лежавшее в основе большинства
ранних исследований стилей лидерства.
В этом контексте мысль, что некоторые
люди предрасположены к лидерству, а
другие нет, представлялась оправданной;
в начале века старались, во что бы то ни
стало определить набор личностных черт,
по которым можно было бы различить эти
два типа людей.

1.
Теория «выдающегося человека».
Этот ранний характерологический подход
к исследованию руководства часто
называют теорией «выдающегося человека»
в силу его направленности на поиск
лидера, которого ждет явный успех.
Исследователи надеялись, что они смогут
улучшить функционирование организации
относительно простым способом: определив
характеристики оптимальных лидеров,
подобрав людей с такими характеристиками
и поставив их на руководящие должности.

Общая
методология ранних исследований,
использовавших характерологическую
теорию, сводилась к поиску существенных
различий между личностными характеристиками
удачливых и неудачливых лидеров. В
публикациях тех лет определение успеха
варьирует от показателей деятельности
возглавляемой лидером группы до личного
успеха лидера. В своем обзоре сотен
характерологических исследований,
проведенных более чем за 70 лет, Стогдилл
(1974) суммирует результаты этого направления
исследований.

«Лидера
характеризует сильное стремление
принять на себя ответственность и
выполнить задачу. Решимость и упорство
в достижении целей, смелость и
оригинальность при разрешении проблем.
Стремление проявить инициативу в
социальных ситуациях, уверенность в
себе и целостность личности. Готовность
отвечать за последствия своих решении
и действий, умение снимать межличностное
напряжение. Толерантность к фрустрации
и различным проволочкам. Способность
влиять на поведение других людей и
умение структурировать системы социальных
взаимодействий, подчиняя их выполнению
данной задачи».

На
основании образного описания Стогдилла,
поиск черт, которыми обладают хорошие
лидеры и не обладают плохие, был успешен
в том плане, что позволил прийти к
согласию в отношении этих черт. К
сожалению, этот перечень не слишком
полезен, если нужно идентифицировать
хороших лидеров заранее, поскольку он
состоит главным образом из характеристик,
которые можно оценить, только наблюдая
за чьими-то действиями в течение
определенного времени.

2.
Пол лидерства.
На протяжении всей истории проявления
формального интереса к лидерству ни
одну характеристику не связывали более
тесно с представлением большинства
людей о настоящем лидере, чем мускулистость.

Удачливых
управленцев больше соотносят в целом
с мужчинами, чем с женщинами, когда речь
идет об их лидерских способностях,
уверенности в себе, желании руководить
и о почти 50 других качествах. Удачливых
управленцев больше соотносят в целом
с женщинами, чем с мужчинами, если дело
касается любознательности, готовности
помочь, интуиции, творческих способностей,
аккуратности, понимании чувств других
людей и меньшей грубости.

Несмотря
на большую схожесть поведения удачливых
управленцев, исследования также выявляют
различия в том, как ведут себя мужчины
и женщины, занимающие руководящие
должности. Многие специалисты, изучающие
лидерство, считают, что эти различия
очень важны для эффективного
функционирования организации. Роузнер
указывает, что женщины более склонны
прибегать к интерактивному лидерству,
побуждать подчиненных к участию, делиться
властью и информацией, добиваться, чтобы
другие выше ценили себя и испытывали
радость от своей работы. Этот иной стиль
руководства, утверждает она, скорее
окажется эффективным в современных
организациях, в которых отдается все
большее предпочтение коллективной
работе и росту
подчиненных перед традиционными
авторитарными методами.

И,
тем не менее, несмотря на все различия
в психологии мужчин и женщин данные
исследований показывают, что женщины
и мужчины, успешно управляющие
производством, ведут себя очень схожим
образом. Чтобы занять высшие посты в
большинстве организаций, человек
(мужчина или женщина) должен вести себя
в соответствии с этими ценностями, тем
самым, увековечивая этот стиль.

Толерантность
к фрустрации — это
способность переносить неудачи.
Толерантность (от лат. tolerantio — терпение)
— способность переносить неблагоприятное
влияние того или иного фактора. Фрустрация
(от лат. frustratio — обман — неудача) —
психологическое состояние, которое
возникает в ситуации разочарования,
неосуществления какой-либо значимой
для человека цели, потребности.

3.
Идеальный лидер.
Рассмотрим три характеристики, с помощью
которых в литературе описывают идеального
лидера и его стиль руководства.

1)
Активно руководящий лидер.

Беннис
и Нанус (1995) пытались выявить характеристики
хороших лидеров, проводя неструктурированные
интервью с 60 удачливыми исполнительными
директорами. Опираясь па эти интервью,
авторы выявили четыре приема активного
руководства удачливого лидера. Эти идеи
на какое-то время привлекли к себе
внимание деловых кругов и продолжают
стимулировать размышления и дискуссии
относительно представлений о лидерстве.

Приемы,
помогающие лидеру активно руководить:

Внимательность
за счет ясности представлений. Удачливые
лидеры имеют ясное представление
о том, чего они
хотят достичь, и подчиняют свои действия
реализации своих планов.

Значимость
за счет внушения своих представлений.
Удачливые
лидеры способны внушить другим свои
представления
и добиться
того, чтобы люди осознали значимость
достижения желательных результатов.

Доверие
за счет проведения своей линии. Удачливые
лидеры завоевывают доверие людей,
проявляя упорство, демонстрируя
стабильность и действуя в такой манере,
которая подкрепляет выдвинутую ими
точку зрения.

Самоутверждение
за счет позитивного образа мысли.
Удачливые
лидеры сохраняют позитивное представление
о собственной личности, даже не
рассматривают возможность неудачи и
способны учиться па ошибках.

2)
Трансформационный лидер.

Деловой
лидер рассматривает отношения между
лидером и следующими за ним людьми как
деловое соглашение. Подчиненный, который
хорошо выполняет работу, получает от
лидера вознаграждение. Трансформационному
же лидеру удается добиться от ведомых
им людей большего, чем простое согласие:
он или она способны достичь более высоких
результатов путем трансформации
основополагающих убеждений, ценностей
и потребностей своих подчиненных.

Трансформационный
лидер понимает необходимость
организационных изменений, создает
какой-то идеал, добивается от людей
верности этому идеалу, формирует
организационную культуру таким образом,
чтобы она поддерживала изменения, и
следит за появлением сигналов, оповещающих
о необходимости новых изменений.
Средством трансформационного лидера
являются ораторские (коммуникативные)
навыки, которые создают образ сильного
и уверенного в себе человека, пробуждают
в людях доверие и являются олицетворением
лидерства. Пусть лидер не может установить
личные отношения со всеми подчиненными,
— им кажется, что такие отношения
существуют.

Термин
«трансформационное лидерство» был
введен в психологию Б.Бернсом и Б.Басом.
Б.Басс описывает трансформационного
лидера через совокупность четырех «I»:

а)
Индивидуальный подход (Individualized
consideration) или лидерство путем развития
людей.

Прежде
всего, этот стиль лидерства связывается
с заботой, которую проявляет лидер к
развитию сотрудников и к их личным
интересам. Лидер знает потребности
своих коллег и обеспечивает среду для
их удовлетворения: обеспечивает
сотрудникам возможность получения
интересной работы и обучения. Он дает
им такие задания, которые развивали бы
их мастерство и укрепляли уверенность
в себе. Сотрудники в этом случае сами
стремятся развивать свои профессиональные
навыки и проявлять инициативу.

б)
Интеллектуальная стимуляция (Intellectual
stimulation) или лидерство путем стимулирования
мышления людей.

Лидер
поощряет сотрудников использовать свое
воображение, думать самостоятельно,
искать новые творческие пути решения
привычных задач. При этом руководитель
берет на себя обязательство выслушивать
любые идеи, даже самые глупые. Одна из
его первичных целей состоит в том, чтобы
развить в сотрудниках уверенность в
себе и стремление к саморазвитию. Такой
подход побуждает людей пересмотреть
собственные представления, они ищут и
находят новые способы решения старых
проблем. Лидер делает акцент на интеллекте,
рациональности, осторожном и наилучшем
способе решения поставленных задач.

с)
Вдохновляющая мотивация (Inspirational
motivation) или лидерство путем воодушевления
людей.

Лидер
создает ясную картину будущего, которая
одновременно оптимистична и достижима,
поощряет других поднимать уровень
ожиданий, уменьшает сложность путем
сведения проблемы к ключевым вопросам,
использует простой язык, чтобы донести
миссию организации. Сотрудники при
таком типе лидерства готовы затрачивать
дополнительные усилия в попытке
реализовать миссию.

д)
Идеализированное влияние (Idealized influence)
или лидерство, основанное на харизме.

Лидер
стремится стать для своих сотрудников
образцом для подражания, находится в
постоянном процессе изменения и развития
самого себя. Создает видение будущего
и миссию, ставит высокие цели, проявляет
настойчивость и решимость в их достижении,
жертвует своими корыстными интересами
ради пользы других, чем заслуживает
уважения и доверия.

Отличие
трансформационного лидерства от
классического управления заключается
в том, что оно определяется в координатах
«видения» и «действия», а не «задачи»
и «отношений». «Видение» связано с
созданием образа будущей цели. «Действие»
связано непосредственно с поведением.
По мысли Р.Дилтса, «видение без действия
остается только мечтой, а действие без
видения — бессмысленной суетой».

3)
Харизматический лидер.

Харизматические
лидеры, «в силу своих личных качеств,
способны оказывать на своих последователей
сильное и экстраординарное воздействие».
Люди идентифицируют себя с таким лидером
и с готовностью идут за ним. К харизматическим
лидерам прошлых лет можно отнести
руководителя партии большевиков Ленина
В.П., Джона Ф.Кеннеди, Элеонору Рузвельт,
Ли Якокку, бывшего главу корпорации
Крайслер, Мартина Лютера Кинга и др.

Харизма
— особое качество лидера, открытое Максом
Вебером: «Харизматическое господство
основано на эффективной преданности
вождю и на дарованной ему благодати
(харизма). Харизму могут обеспечить
магические способности, откровения,
героические деяния, сила духа или
зажигательность речи».

Хари́зма
( греч.
χάρισμα , «милость», «божественный дар»,
«благодать») — в современном широком
словоупотреблении обозначает некие
неопределяемые точно исключительные
свойства, которыми наделён лидер
в представлении своих сторонников,
почитателей. Слово греч.
χάρισμα употреблялось в древнегреческой
мифологии для обозначения способности
притягивать к себе внимание. Харитами
назывались древнегреческие богини
красоты, грации и изящества.

Трансформационное
лидерство начинается с образа.
Трансформационный лидер рисует картину
изменений, побуждает последователей
их добиваться и внедряет эти изменения
в организацию.

Харизматическое
лидерство начинается с человека.
Харизматический лидер завоевывает
доверие людей и заставляет их принять
его ценности и цели посредством личного
контакта и своей индивидуальности.
Отношения с этим лидером и идентификация
с его миссией способствуют повышению
самооценки его последователей.

Харизматический
лидер — лидер, влияние которого основано
на приписываемых ему исключительных
характеристиках личности, чертах
святости и героичности.

II.
Поведенческий подход.

Именно
этот подход создал основу для классификации
стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу, эффективность руководства
определяется неличностными качествами
руководителя, а скорее его манерой
поведения по отношению к подчиненным.
Т.е. согласно данному подходу стиль
руководства
в контексте управления — это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации.

Рассмотрим
основные концепции руководства в рамках
данного подхода.

1.
Теория X-Y
руководства
Д. МакГрегора (1906-1964).
Это, пожалуй, самая известная на
сегодняшний день теория руководства.
Наиболее значительной книгой МакГрегора
была «Человеческая сторона
предпринимательства» (1960), в которой он
и предложил так называемую «теорию X-Y
руководства», ставшую сегодня традиционной.

Согласно
МакГрегору действия менеджера оказываются
неэффективными вследствие ошибочных
представлений о мотивах поведения и
природе труда человека. МакГрегор писал:
«Мы сможем усовершенствовать наши
управленческие способности лишь в том
случае, если признаем, что контроль
состоит в избирательной адаптации к
человеческой природе, а не в попытках
подчинить человека нашим желаниям».

Вместо
анализа ситуации на предприятии,
менеджеры часто склонны видеть источник
всех бед в лености, глупости работников
и их нежелании работать (подход
тейлоризма). «Теорию Х» МакГрегор назвал
«традиционным взглядом на управление
и контроль». В соответствии с этой точкой
зрения руководитель формулирует
следующие предположения относительно
персонала, который находится под его
руководством:

1.
Каждый нормальный человек не имеет
желания трудиться и стремится уклоняться
от работы, насколько это возможно.

2.
В силу того, что люди не расположены к
труду, их
следует принуждать, контролировать,
руководить ими и угрожать наказанием,
если они не предпринимают достаточных
усилий для того, чтобы достичь поставленных
организацией целей.

3.
Каждый нормальный человек предпочитает,
чтобы им управляли, он стремится избежать,
ответственности и относительно
нечестолюбив.

4.
Больше всего люди желают личного
спокойствия и защищенности.

Вместе
с тем лидер, усвоивший «теорию Y», которую
МакГрегор рекомендует как средство
«интеграции индивидуальных и групповых
целей», исходит из других допущений в
отношении подчиненных:

1.
Затраты физических и духовных сил на
работе столь естественны, что и при игре
или отдыхе.

2.
Угроза наказания или внешний контроль
не являются единственными средствами,
стимулирующими достижение поставленных
организацией целей. Люди наделены
способностью к самоуправлению и
самоконтролю при достижении целей,
которыми они привержены.

3.
Приверженность целям является функцией
вознаграждения, ассоциирующегося с
достижением этих целей.

4.
Нормальный человек, поставленный в
соответствующие условия, не только
берет на себя ответственность, но и
стремится к ней.

5.
Склонность к творчеству, богатое
воображение, изобретательность и
созидательность при решении организационных
проблем часто встречаются у нормальных
людей.

6.
В условиях современного индустриального
общества интеллектуальный потенциал
нормального человека лишь в редких
случаях используется полностью.

2.
Руководство, сосредоточенное на работе
и человеке. Система оценки стиля
руководителя, основанная на теориях
«X» и «Y» МакГрегора, рассматривавшихся
выше, предполагает, что руководитель
неизбежно будет ориентирован либо на
работу, либо на человека. Практически
отсутствуют руководители, проявляющие
обе ориентации одновременно в равной
мере, эффективной для производства.
Руководитель, сосредоточенный на работе
(задаче), заботится, прежде всего, о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждения для повышения
производительности труда. Сосредоточение
на человеке — это повышение производительности
путем совершенствования человеческих
отношений, — что практически во всех
случаях способствует повышению
эффективности труда — утверждает теория.
Однако более поздние исследования
выявили, что это не всегда соответствует
действительности. Из-за характера
ситуации стиль, сосредоточенный на
человеке, не всегда способствует
повышению производительности труда и
не всегда является оптимальным поведением
руководителя.

3.
Четыре системы Ренсиса Лайкерта
(R.Likert).
Как продолжение исследований руководства,
сосредоточенного на задаче и на человеке,
Лайкерт предложил четыре базовых системы
стиля руководства, которые как он
полагал, помогут классифицировать
поведение руководителя.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная.	Благосклонно-авторитарная.	Консультативно-демократическая.	Основанная на участии.

Таб.
Стили руководства по Р. Лайкерту

Руководители,
относящиеся к системе 1, имеют характеристики
автократа. Руководители в системе 2
могут поддерживать авторитарные
отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно,
участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и наказанием.
Руководители системы 3 проявляют
значительное, но не полное доверие к
подчиненным. Важные решения принимаются
наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными. Система 4
подразумевает групповые решения и
участие работников в принятии решений.
По мнению Лайкерта, она — самая действенная.
Эти руководители полностью доверяют
подчиненным и соответствуют руководителям,
поощряющим участие работников в
управлении (теория Y). Кроме того, они
ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы
1, ориентированным на работу.

4.
Классификация стилей лидерства,
разработанная в университете штата
Огайо. Выводы
Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный
импульс использованию стиля руководства,
построенного на участии работников в
принятии решений. Группа в университете
Огайо разработала систему, согласно
которой поведение руководителя
классифицировалось по двум параметрам:
структуре и вниманию к подчиненным.
Согласно этой точке зрения, руководители
могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим
двум параметрам. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным подразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия, уважения, тепла и контакта
между руководителем и подчиненными.

III.
Ситуационный подход.

Неспособность
более ранних исследований найти
постоянную зависимость между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью явилась ярким
показателем того, что во всех случаях
действуют одни или более дополнительных
факторов. Чтобы найти эти факторы,
теоретики стали обращать внимание не
только на руководителя и исполнителя,
но и на всю ситуацию в целом.

Так,
ситуационный подход подразумевает
изучение всех сторон лидерства в
конкретной ситуации и имеет следующие
основные модели:

1.
Ситуационная модель руководства Ф.
Фидлера, рассмотренная нами ранее.

2.
Модель «путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса.

Другую
модель, описывающую зависимость стиля
руководства от ситуации, предложили Т.
Митчел и Р. Хаус. По их мнению, ис­полнители
будут стремиться к достижению целей
организации, если получат от этого
какую-то личную выгоду, поэтому основная
задача руководства состоит в том, чтобы
объяснить, какие блага их ожидают в
случае хорошей работы; устранить помехи
на пути ее осуществления; оказать
необходимую поддержку, дать совет,
направить действия по верному пути.
Естественно, что руководи­тель при
этом должен быть правдивым и не обещать
то вознаграж­дение, которое организация
не в состоянии будет предоставить.

Модель
Митчела и Хауса включает в себя четыре
стиля управ­ления, использование
которых предопределяется ситуацией,
предпочтениями и личными качествами
исполнителей, степенью их уверенности
в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию.

По
существу, подход «путь-цель» пытается
дать объяснение тому воздействию,
которое производит поведение руководителя
на мотивацию, удовлетворенность и
производительность труда подчиненного.
Руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей, воздействуя на пути
достижения этих целей.

Модель
«путь-цель» предполагает, что роль
руководителя состоит в оказании
подчиненным помощи в осознании того,
что должно быть сделано (цель) и как это
должно быть сделано (путь). Руководитель
обязан показать работникам, что достижение
целей выгодно и сотрудникам, и организации,
что способствует возрастанию ожиданий
подчиненных (вознаграждения). Руководителю
необходимо принять решение об
индивидуальном подходе к каждому из
подчиненных. В модель «путь — цель»
выделяются несколько видов руководства:

1.
Директивное (инструментальное) руководство
— руководитель обращает особое внимание
на распределение задач, стандарты
эффективной работы и составление рабочих
графиков.

2.
Руководство, основанное на поддержке
— руководитель демонстрирует внимание
к потребностям работников, их моральному
состоянию, стремится к созданию
благоприятных условии труда.

3.
Руководство, ориентированное на
достижение цепей — руководитель возлагает
на подчиненных большие надежды, внушает
работникам уверенность в их силах,
стремится к моделированию желаемого
поведения.

4.
Участие в управлении — руководитель
предлагает работникам принять участие
в принятии решений, заинтересован в
использовании их предложений.

На
выбор стиля влияют следующие ситуационные
факторы:

качество
подчиненных (вера в предопределенность
резуль­татов — в связи между трудовыми
усилиями и вознагражде­нием, склонность
к подчинению, способности);

организационные
факторы (содержание и структура рабо­ты,
система формальной власти, культура
группы).

Например,
когда задачи или цели неясны руководителю,
выгодно ис­пользовать участвующий
стиль. Когда у подчиненных отсутствует
возможность отличиться, то применяется
стиль, ориентирован­ный на достижения.
Когда идет утомительная, рутинная и
неинте­ресная работа, выгоден
поддерживающий стиль. Если работник не
ощущает связи усилия с вознаграждением,
целесообразен дирек­тивный стиль.

3.
Модель жизненного цикла П. Херси и К.
Бланшара.

В
соответствии с ситуационной теорией
П. Херсли и К. Бланшара применение того
или иного стиля зависит от степени
зрелос­ти подчиненных, их способности
отвечать за свое поведение, обра­зования
и опыта решения конкретных задач,
внутреннего жела­ния достичь
поставленных целей. Под уровнем развития
сотрудников здесь понижается необходимое
для выполнения рабочей задачи сочетание
квалификации работников и их мотивации
к труду. В качестве критериев оценки
уровня развития выступают компетентность
сотрудника, его квалификация, способности,
готовность принять на себя ответственность
и самостоятельность. Понятие зрелости
не является постоянным качеством лица
или группы, а скорее характеристикой
конкретной ситуации. Квалификация и
мотивация сотрудников уникальны, а
значит, одним из условий данной модели
является индивидуальный подход
руководителя к членам группы.

Анализируя
различные сочетания ориентации на
рабочие задания и
на
взаимоотношения,
П. Херси и К. Бланшар выделяют следующие
основные стили руководства: приказной,
тренировочный, участия в управлении
(поддерживающий) и делегирования,
соответствующие уровням развития
работников.

Уровень развития сотрудника.	Рекомендуемый стиль.
1. Низкая квалификация, ограниченные способности, низкая мотивация.	Приказания (директивный, слабая поддержка).
2. Низкая квалификация, большие способности, высокая мотивация.	Внушение / тренировки (директивный , поддерживающий).
3. Высокая квалификация, низкие способности, низкая мотивация.	Участие / поддержка (поддерживающий , «мягкое руководство).
4. Высокая квалификация, большие способности, высокая мотивация.	Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка).

Таб.
Рекомендации для руководителя на
различных уровнях развития сотрудников.

Трехфакторная
модель руководства как объединение
трех подходов (личностного, поведенческого
и ситуационного).

Наиболее
полный и адекватный анализ стиля
руководства может быть построен на
основе трехфакторной модели, разработанный
совместно М. Биркенбилем и Ф.Е. Фидлером.
Сущность модели заключается в следующем:
любой стиль руководства зависит от трех
факторов:

1)
Индивидуальные характеристики
руководителя;
важнейшими чертами характера руководителя
являются: стремление к доминированию,
коммуникационные способности и гибкость.
Кроме того, немаловажное значение здесь
имеют система ценностных ориентаций
руководителя, его уверенность в своих
подчиненных, индивидуальные предпочтения
в области руководства.

2)
Факторы, касающиеся подчиненных: a)
квалификация
подчиненных:
чем выше квалификация сотрудников, тем
меньше руководитель должен заботится
о ней. Это значит, что главным образом
он может заниматься обдумыванием и
распределением заданий. Чем ниже
квалификация сотрудников, тем больше
руководителю приходится контролировать,
критиковать, побуждать; b)
индивидуальные
характеристики подчиненных; c)
ожидания подчиненных относительно
того, как
руководитель
должен
взаимодействовать с ними; d)
уверенность подчиненных в своем
руководителе.

3)
Ситуация, в которой находится руководитель
со своей группой, и которая имеет
следующие характеристики:

—
тип организации
(ценности, традиции организации, размер
рабочего подразделения, географическое
месторасположение, наличие филиалов,
степень внутренней и внешней стабильности
организации, секретность деятельности
и др.)

—
групповая
эффективность
(опыт совместного функционирования
группы, уверенность членов группы в
том, что они способны решать проблемы,
общность и единое понимание целей,
совместимость членов группы и др.)

—
характер
проблемы
(трудность, нестандартность, срочность,
требование для решения особых знаний
и навыков и др.)

IV.
Подход с точки зрения социального
обмена.

Если
руководители изо дня в день оказывают
большое влияние на поведение подчиненных,
представляется вероятным, что подчиненные
так же влияют на то, как ведут себя
руководители. Указанный факт может быть
принят во внимание при подходе к
руководству как к форме социального
обмена, при котором каждая из сторон
получает определенную выгоду. Руководитель
помогает подчиненным получить желаемое
вознаграждение, направляя их к цели, к
которой стремится организация.
Подчиненные, хорошо выполняя работу и
выставляя руководителя в выгодном
свете, помогают ему обрести статус я
привилегии, которые связаны с властью,
влиянием и престижем.

В
данном подходе можно выделить три
модели.

1.
Модель вертикальной двойственной связи.
Основная идея модели состоит в том, что
эффективное руководство имеет место
тогда, когда лидеры и ведомые способны
установить между собой полноценные
отношения (партнерство) и тем самым
иметь возможность пользоваться многими
преимуществами, которые эти отношения
с собой несут.

Филлипс
и Бедейан установили, что чем более
схожими представляются руководителю
установки подчиненного и его собственные,
тем более позитивен обмен между ними.
Басу и Грин добавляют к этому еще и
образование руководителя и подчиненного.

Кроме
того, важным моментом в данной модели
является роль отношений руководителя
с тем, кто является лидером (руководителем)
для него самого. Влияние руководителя
на собственного (вышестоящего) руководителя
(или осознаваемое влияние) имеет важное
значение для его действий, направленных
на подчиненных. Наличие этого влияния,
называемого эффектом Пельца, признается
уже довольно продолжительное время (с
1951г.), но оно игнорировалось в литературе
по руководству до 1990г.

2.
Модель множественных связей Юкла
предполагает, что эффективность группы
(или какого-либо производственного
подразделения
организации)
зависит от следующих шести элементов:

1)
Уровня усилий, преданности и ответственности,
проявляемых подчиненными при выполнении
задания.

2)
Того, в какой степени подчиненные
понимают, что им необходимо сделать, и
обладают навыками для осуществления
этого.

3)
Использования эффективных приемов
работы и соответствующей ор-ганизации
труда.

4)
Того, в какой степени члены производственного
подразделения готовы *к сотрудничеству
и коллективной работе.

5)
Ресурсов и поддержки, имеющихся в
распоряжении подразделения.

6)
Того, в какой степени усилия подразделения
согласуются с действиями других
подразделений той же организации.

Если
описанные элементы слаборазвиты или
отсутствуют, руководитель должен
обеспечить их путем таких действий, как
насыщение работы и вознаграждение
желаемого поведения. Если эта попытка
оказывается эффективной, группа имеет
все условия для успеха и движется к
достижению высокого результата.

Аналогичный
подход предлагается Хэкменом. Задача
руководителя — создать и поддерживать
благоприятные условия труда для группы.
Руководитель делает все необходимое
для того, чтобы группы прилагала
достаточные усилия, использовала навыки,
знания и умения, необходимые для
выполнения заданий. Например, тщательно
подбирая членов группы и обучая их
навыкам разрешения проблем, руководитель
может повысить шансы группы на успех.
Идеальная группа — та, где все функционирует
столь гладко, что отпадает необходимость
в руководстве в его традиционном смысле.

3.
Модель суперлидерства.
Манц и Симс пишут о том, что лучший лидер
(«суперлидер») — это тот, кто превращает
подавляющее большинство идущих за ним
людей в лидеров для самих себя. Основная
посылка, стоящая за суперлидерством,
состоит в том, что человек должен сначала
стать лидером для самого себя; затем он
должен передать эти навыки подчиненным.
Успех приходит тогда, когда подчиненные
перестают нуждаться в лидере.

Выделяют
шесть шагов на пути к суперлидерству.

Шаг
I. Стать лидером для самого себя
посредством:

—
Определения собственные целей.

—
Самонаблюдения.

—
Самовознаграждения.

—
Самоанализа.

Шаг
2. Показать пример такого «самолидерства»
другим, давая им, возможность увидеть,
что оно приносит успех, и вознаграждая
других за их
собственные
успехи в самолидерстве.

Шаг
3. Демонстрировать уверенность в
возможностях подчиненных, побудить их
установить для себя цели и помочь
сформировать позитивные модели мышления.

Шаг
4. Добиться того, чтобы подчиненные
включили вознаграждения в собственную
работу, и делать им конструктивные
замечания, когда это необходимо.

Шаг
5. Организовать работу в командной форме.

Шаг
6. Способствовать формированию позитивной
организационной культуры, которая
помогает достичь высоких трудовых
показателей.

Структуры — это то, что создает и поддерживает организации, а структуры уходят своими корнями в теории управления. Хотя теории управления восходят к 18 веку, они до сих пор являются основой современных принципов, которыми руководствуются при принятии решений в современном мире. Теории управления обеспечивают рамки и концепции, которые помогают организациям и менеджерам эффективно управлять своими ресурсами и достигать своих целей. Могут быть различные теории управления в категории изменений, деловых, классических и научных теорий управления. У каждого из них есть своя критика, однако они, очевидно, играют жизненно важную роль в устойчивости бизнеса. Каковы известные или важные теории управления и как они связаны с деятельностью на рабочем месте? Давай выясним!

Концепция теорий управления

Как правило, теории управления служат основой для понимания методов управления и дают руководителям руководство для принятия обоснованных решений. Однако важно отметить, что ни одна теория не может полностью охватить все сложности управления, и менеджеры часто интегрируют элементы из разных теорий в соответствии со своими конкретными потребностями и организационным контекстом.

Концепция теорий управления относится к разработке, а также к применению различных структур, моделей и концепций, которые призваны объяснить и направить практику управления в организациях. Теории управления обеспечивают систематическое понимание того, как работают организации, а также того, как менеджеры могут эффективно достигать своих целей.

Теории управления можно разделить на различные школы мысли, каждая из которых имеет свой собственный набор предположений и принципов. Ниже приведены некоторые из известных теорий управления, которые применяются на практике сегодня.

№ 1. Классические теории управления

Классические теории управления возникли в конце 19-го и начале 20-го веков и обычно включают научное управление и административное управление. Они сосредоточены на повышении эффективности, организационной структуры и управленческих процессов.

№ 2. Теории поведенческого менеджмента

Эти теории сместили акцент с задач на людей внутри организаций. Они подчеркивают влияние человеческого поведения, мотивации и групповой динамики на производительность и производительность. Примером такого подхода является теория человеческих отношений.

№3. Количественные теории управления

Эти теории включают математические и статистические модели, помогающие в принятии решений и решении проблем. Исследование операций и управленческая наука являются примерами количественных подходов к управлению.

№ 4. Теории системного управления

Эти теории рассматривают организации как сложные системы со взаимосвязанными компонентами. Они подчеркивают необходимость рассматривать организацию в целом и понимать взаимодействия и отношения между различными элементами.

№ 5. Теории управления непредвиденными обстоятельствами

Эти теории предполагают, что методы и стратегии управления должны зависеть от конкретной ситуации или контекста. Они подчеркивают важность адаптации управленческих подходов к уникальным обстоятельствам организации.

№ 6. Теории управления качеством

Эти теории сосредоточены на достижении высококачественных продуктов и услуг, подчеркивая постоянное совершенствование, удовлетворенность клиентов и участие сотрудников. Тотальное управление качеством (TQM) является примером такого подхода.

№ 7. Современные теории управления

Эти теории возникли в ответ на сложности и вызовы современной бизнес-среды. Они включают в себя такие концепции, как стратегическое управление, управление знаниями и теории лидерства, такие как трансформационное лидерство и лидерство-служение.

Научные теории управления

Научные теории управления, также известные как научный менеджмент или тейлоризм, основаны на принципах эффективности, стандартизации и системных подходов к работе. Он был разработан Фредериком Тейлором в начале 20 века. Теоретический подход фокусируется на систематическом изучении рабочих процессов для повышения эффективности и производительности. Он также направлен на достижение большей эффективности и производительности за счет применения научных методов к рабочим процессам. Это оказало значительное влияние на промышленную практику, особенно в обрабатывающей промышленности, путем введения систематического анализа и оптимизации рабочих задач. Однако научные теории управления также подвергались критике за то, что они сосредоточили внимание на эффективности задач в ущерб благополучию и творчеству работников. 

Со временем появились другие теории и подходы к управлению, чтобы устранить эти ограничения и обеспечить более целостный взгляд на управление организациями и сотрудниками. Существуют концепции и теоретики, связанные с научными теориями управления, некоторые из них следующие:

№1. Управленческий контроль

Первым понятием в нашем списке понятий научных теорий управления является управленческий контроль. Научный менеджмент подчеркивает сильный управленческий контроль и надзор. Менеджеры несут ответственность за планирование, организацию и контроль рабочих процессов, чтобы гарантировать, что задачи выполняются эффективно и в соответствии с установленными стандартами.

№ 2. Исследования времени и движения

Тейлор провел исследования времени и движения, чтобы проанализировать и стандартизировать рабочие процессы. Эти исследования включали разбивку задач на более мелкие элементы и определение наиболее эффективного способа выполнения каждого элемента. Цель состояла в том, чтобы исключить ненужные движения и сократить потери времени.

№3. Рабочая специализация

Научный менеджмент выступает за разделение работы на специализированные задачи. Каждому работнику назначается конкретная задача, на которой он специализируется, что позволяет ему стать высококвалифицированным и эффективным в этой конкретной области.

№ 3. Разделение труда

Научный менеджмент подчеркивает разделение труда, когда работа распределяется между разными людьми или группами в зависимости от их навыков и опыта. Это разделение обеспечивает специализацию и повышает эффективность.

№4. Стандартизация

Научный менеджмент способствует установлению стандартных методов и процедур выполнения задач. Стандартизируя рабочие процессы, организации могут добиться согласованности, уменьшить количество ошибок и повысить эффективность.

№ 5. Системы поощрения

Тейлор верил в предоставление финансовых стимулов для мотивации работников и повышения их производительности. Он ввел понятие сдельной оплаты труда, при которой работникам платят в зависимости от количества произведенных ими единиц продукции или выполненных ими задач.

№ 6. Отбор и обучение работников

Научный менеджмент придает особое значение отбору и обучению работников на основе их способностей и склонностей к выполнению конкретных задач. Это гарантирует, что люди будут соответствовать работе, для которой они лучше всего подходят, что приведет к повышению производительности.

№7. Управленческий контроль

Научный менеджмент подчеркивает сильный управленческий контроль и надзор. Менеджеры несут ответственность за планирование, организацию и контроль рабочих процессов, чтобы гарантировать, что задачи выполняются эффективно и в соответствии с установленными стандартами.

Теории управления изменениями

Теории управления изменениями обеспечивают основу и понимание того, как эффективно проводить и внедрять организационные изменения. Эти теории предлагают различные точки зрения и подходы к управлению организационными изменениями. Важно выбрать и адаптировать наиболее подходящую теорию или комбинацию теорий, исходя из конкретного контекста, характера изменений, а также культуры и потребностей организации. Ниже приведены некоторые известные теории управления изменениями:

№1. Модель управления изменениями Левина

Первой в нашем списке теорий управления изменениями является модель управления изменениями Левина. Он был разработан Куртом Левиным и состоит из трех этапов: размораживания, изменения и повторного замораживания. В то время как размораживание включает в себя создание мотивации для изменения, изменение включает в себя реализацию нового желаемого состояния, а повторное замораживание включает в себя стабилизацию изменения, чтобы сделать его новой нормой.

№ 2. 8-ступенчатая модель изменений Коттера

Модель Джона Коттера стоит следующей в нашем списке теорий управления изменениями. Эта теория подчеркивает важность структурированного подхода к изменениям. Это также включает в себя создание чувства безотлагательности, создание руководящей коалиции, разработку видения и стратегии, информирование о видении изменений, расширение прав и возможностей сотрудников, создание краткосрочных побед, консолидацию достижений и закрепление изменений в организационной культуре.

№3. Фреймворк McKinsey 7-S:

Третьим в нашем списке является фреймворк McKinsey 7-S. Эта структура, разработанная Томом Питерсом и Робертом Уотерманом, фокусируется на семи взаимосвязанных элементах, которые необходимо согласовать для успешных изменений: стратегии, структуре, системах, общих ценностях, навыках, стиле и персонале. Он также подчеркивает взаимозависимость между этими элементами и необходимость целостного управления изменениями.

№ 4. Модель АДКАР

Модель ADKAR, созданная Prosci, следующая в нашем списке. Это одна из теорий управления изменениями, которая обеспечивает структурированный подход к индивидуальному управлению изменениями. Он также фокусируется на пяти ключевых элементах: осознание необходимости изменений, желание поддержать изменение, знание того, как измениться, способность реализовать изменение и подкрепление для поддержания изменения.

№ 5. Сатира меняет модель

Эта модель, разработанная Вирджинией Сатир, подчеркивает эмоциональные аспекты перемен. Он описывает предсказуемый образец реакции на изменения, включая статус-кво, хаос, интеграцию и новый статус-кво. Он подчеркивает необходимость управления эмоциями и поощрения позитивного общения в процессе изменений.

№ 6. Благодарный запрос

Оценочное исследование фокусируется на выявлении и усилении положительных аспектов организации для стимулирования изменений. Он включает в себя задавание позитивных, основанных на сильных сторонах вопросов, чтобы представить и создать желаемое будущее состояние.

№ 7. Кривая изменений Кюблера-Росса

Эта модель, вдохновленная работой Элизабет Кюблер-Росс о горе, описывает эмоциональные стадии, которые люди могут пройти в процессе изменения. Он включает в себя такие этапы, как отрицание, сопротивление, исследование и обязательство. Понимание этих эмоциональных стадий может помочь менеджерам поддержать сотрудников на пути к изменениям.

Бизнес-теории управления

Существует несколько бизнес-теорий управления, которые обеспечивают понимание и основы для эффективного управления организациями. Эти бизнес-теории управления предлагают ценные перспективы и рамки для понимания и управления различными аспектами организационной динамики, формулирования стратегии, конкурентного преимущества и принятия решений. Менеджеры могут применять эти теории для анализа своего конкретного бизнес-контекста и делать осознанный выбор для достижения успеха и устойчивости. Ниже приведены некоторые известные бизнес-теории управления:

№ 1. Пять сил Портера

Первой в нашем списке теорий управления бизнесом является «Пять сил» Портера. Эта теория, разработанная Майклом Портером, фокусируется на анализе конкурентных сил в отрасли. В нем определены пять ключевых сил — угроза новых участников, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, угроза товаров или услуг-заменителей и конкурентное соперничество, — которые формируют конкурентную среду и прибыльность отрасли. Менеджеры могут использовать эту теорию, чтобы понять динамику отрасли и сформулировать конкурентные стратегии.

№2. Анализ SWOT

SWOT-анализ представляет собой основу для оценки сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Это помогает менеджерам выявлять внутренние сильные и слабые стороны, а также внешние возможности и угрозы, позволяя им разрабатывать стратегии, которые используют сильные стороны, преодолевают слабые стороны, извлекают выгоду из возможностей и смягчают угрозы.

№ 2. Анализ PESTEL

Анализ PESTEL исследует внешние факторы макросреды, которые могут повлиять на организацию. Это означает политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы. Принимая во внимание эти факторы, менеджеры могут получить представление о более широкой бизнес-среде и принимать обоснованные решения в отношении стратегии, распределения ресурсов и управления рисками.

№3. Анализ цепочки создания стоимости

Анализ цепочки создания стоимости исследует деятельность и процессы внутри организации, чтобы определить источники конкурентного преимущества. Это помогает менеджерам понять, как создается, доставляется и фиксируется ценность в бизнесе, что позволяет им оптимизировать операции, определять области для снижения затрат или дифференциации и улучшать общее ценностное предложение.

№ 4. Сбалансированная система показателей: 

Сбалансированная система показателей — это система измерения производительности, которая выходит за рамки финансовых показателей для оценки нескольких аспектов организационной эффективности. Он включает в себя четыре точки зрения: финансы, клиент, внутренние процессы и обучение и рост. Менеджеры могут использовать сбалансированную систему показателей для согласования стратегических целей, отслеживания производительности и принятия решений на основе данных.

№ 5. Представление на основе ресурсов

Представление, основанное на ресурсах (RBV), фокусируется на выявлении и использовании уникальных ресурсов и возможностей организации для получения конкурентного преимущества. В нем подчеркивается важность ценных, редких, неповторимых и незаменимых ресурсов и то, как они могут способствовать устойчивому конкурентному преимуществу.

№ 6. Экономика транзакционных издержек: 

Экономика транзакционных издержек (TCE) исследует затраты и выгоды, связанные с различными формами организации экономических транзакций. Это помогает менеджерам понять, когда эффективнее совершать сделки внутри организации (делать) или через внешних сторон (покупать). TCE дает представление о решениях, связанных с аутсорсингом, вертикальной интеграцией и отношениями с поставщиками.

№ 7. Теория игры

Последней в нашем списке бизнес-теорий управления является теория игр. Теория игр изучает стратегические взаимодействия между различными игроками в конкурентной ситуации. Это помогает менеджерам понять поведение конкурентов, предвидеть их действия и принимать решения, основанные на понимании лежащей в основе стратегической динамики.

Классическая теория менеджмента

Классическая теория управления, также известная как классическая теория организации, относится к набору принципов и методов управления, разработанных в конце 19-го и начале 20-го веков. Эта теория фокусируется на повышении эффективности, производительности и организационной эффективности за счет систематических подходов и стандартизированных процессов. Классическая теория управления оказала значительное влияние на область управления и обеспечила основополагающие принципы организации и управления работой. Однако он также подвергался критике за свой механистический подход, упускающий из виду человеческий аспект организации и предполагающий, что работники в первую очередь мотивированы финансовыми стимулами. В результате появились более поздние теории управления, направленные на устранение этих ограничений и более целостное представление об организациях и их сотрудниках. В рамках классической теории управления есть три основных направления, как показано ниже;

№1. Научный менеджмент (тейлоризм)

Научный менеджмент был разработан Фредериком Тейлором. Он направлен на повышение производительности за счет применения научных методов для анализа и оптимизации рабочих процессов. Ключевые принципы научного менеджмента включают изучение времени и движения, специализацию работы, стандартизацию инструментов и процедур, а также использование финансовых стимулов для мотивации работников.

№ 2. Административное управление (файолизм)

Административное управление было предложено Анри Файолем. Он фокусируется на общем процессе управления и обеспечивает общие принципы организации и управления организациями. Ключевые принципы административного управления включают единоначалие, скалярную цепь (иерархию), разделение труда, координацию и централизацию.

№3. Бюрократический менеджмент (веберианская бюрократия)

Бюрократический менеджмент был введен Максом Вебером. Он подчеркивает важность четко определенной иерархии, четких правил и процедур, безличных отношений, разделения труда и рационального принятия решений. Бюрократический менеджмент направлен на устранение фаворитизма и обеспечение эффективности и рациональности в организациях.

Что такое 7 теорий управления?

1. Научный менеджмент
2. Административное руководство
3. Бюрократический менеджмент
4. Теория человеческих отношений
5. Поведенческий менеджмент
6. Теория систем
7. Теория обстоятельств

Какая самая популярная теория менеджмента?

1. Научный менеджмент
2. Административное руководство
3. Теория человеческих отношений
4. Общее управление качеством (TQM)
5. Современные теории лидерства

Какой подход является лучшим в управлении?

• Демократический стиль управления
• Тренерский стиль управления
• Партнерский стиль управления
• Стиль управления, задающий темп
• Авторитарный стиль управления
• Принудительный стиль управления
• Laissez-Faire стиль управления
• Убедительный стиль управления

Какова лучшая организационная теория?

Ниже приведены лучшие организационные теории;

1. Научный менеджмент
2. Административное руководство
3. Теория человеческих отношений
4. Общее управление качеством (TQM)
5. Современные теории лидерства

Какова современная теория управления?

Ниже приведены современные теории управления:

1. Теория сложности
2. Системное мышление
3. Гибкое и бережливое управление
4. Дизайн мышления
5. Целеустремленное и устойчивое управление

Каковы 4 теории современного управления операциями?

Ниже приведены 4 теории современного управления операциями;

1. Lean Management
2. Шесть сигм
3. Agile Управление
4. Система управления цепями поставок:

Кто предложил 4 принципа управления?

4 принципа управления были предложены Анри Файолем.

Статьи по теме

• ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ: различные типы теорий управления на рабочем месте
• КОМПАНИИ BPO: 25 лучших компаний BPO в мире 2023
• Бизнес-гранты федерального правительства 2022 г. (открывается в новой вкладке браузера)
• ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА: что нужно знать каждому лидеру

Рекомендации

• Corporatefinanceinstitute.com
• getling.com

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

В настоящее время в системах управления всё большую важность приобретают особенности в изменениях внешней среды и вопросы взаимодействия с ней, а также инновации в деятельности отдельных предприятий и в их ориентации в постоянно меняющихся условиях. Поиск решений связанных с этими процессами проблем послужил толчком для появления и развития новых концепций менеджмента, которые направлены на обеспечение более эффективного функционирования организаций в современном мире. Далее мы вкратце рассмотрим 10 наиболее популярных в наши дни таких концепций.

1

«Концепция 7-S» МакКинси (7-S Framework, McKinsey)

Впервые «Концепция 7-S» была применена американской консалтинговой компанией «McKinsey» в начале 1980-х годов. Она представляет собой модель менеджмента, описывающую 7 основных факторов организации деятельности компании наиболее эффективным и целостным способом. Это общие ценности (shared values), стратегия (strategy), структура, (structure), системы (systems), сотрудники (staff), стиль (style) и навыки (skills). Все эти факторы в совокупности определяют функционирование компании. И менеджеры обязаны учитывать все эти факторы, чтобы обеспечить успешность её деятельности. Кроме того, эти факторы взаимосвязаны и недостаточное внимание к одному может повлечь за собой недостатки в другом, а относительная важность каждого отдельного фактора время от времени может меняться.

Преимуществом этой модели является то, что она служит диагностическим инструментом при анализе эффективности любой организации и позволяет направить организационные изменения в нужном направлении, а также то, что в ней совмещаются конкретные и рациональные элементы с неконкретными и эмоциональными.

2

«Конкурентное преимущество» Портера (Competitive Advantage, Porter)

Модель конкурентного преимущества подразумевает преобразование конкурентной стратегии в форму наступления или защиты, с целью создания прочной позиции в определённой отрасли. Это позволяет не только опередить конкурентов на рынке и быть на уровень выше их, но и эффективно вернуть инвестиции. Майкл Портер (создатель стратегии) считает, что гарантом эффективности (для компаний выше среднего уровня) является именно устойчивое преимущество перед конкурентами. А их может быть два: низкие затраты и их дифференциация. Оба эти преимущества могут рассматриваться в узком и широком смыслах, что позволит достичь третьего конкурентного преимущества – фокуса на затратах или фокуса на дифференциации, способного сделать компанию лидером в своём сегменте.

3

«Комплекс маркетинга» МакКарти (Marketing Mix, McCarthy)

Разработчиком этой стратегии является американский маркетолог Джером МакКарти. Его «Комплекс маркетинга» также называют моделью «4 Пи» (4 P’s). Она имеет четыре основные составляющие: продукт (product), цена (price), продвижение (promotion) и распределение (place). Маркетологи могут применять её в качестве инструмента по оказанию содействия в процессе внедрения основной стратегии менеджмента, а также для генерации наиболее оптимального отклика для целевого рынка путём совмещения вышеназванных четырёх составляющих. Но здесь очень важно иметь в виду, что эти переменные являются контролируемыми и могут подстраиваться под потребности целевой аудитории и тенденции маркетинговой среды.

4

«Пять сил» Портера (Five Forces, Porter)

Эта разработанная американским экономистом Майклом Портером стратегия является особым инструментом, позволяющим проанализировать ценность и привлекательность структуры отрасли. Этот анализ проводится посредством идентификации 5 главных сил:

• Насколько лёгким может быть вход конкурентов в данную отрасль?
• Можно ли заменить или удешевить предлагаемый товар (услугу)?
• Могут ли покупатели сообща заказывать большие объёмы продукции?
• Сколько существует поставщиков данной продукции (их много или это монополия)?
• Насколько велика конкуренция среди основных «игроков» данного сегмента рынка и есть ли среди них доминирующий?

* В ряде случаев может добавляться шестая сила – правительство и его влияние.

5

«Составление карт разума» Тони Бьюзена (Mind Mapping, Buzan)

«Карты разума» английского писателя и образовательного консультанта Тони Бьюзена — это очень популярный инструмент для проведения мозговых штурмов и обучающий метод, посредством которого визуально организуются идеи и их взаимосвязи. Метод нередко применяется для графического отображения связи основной концепции со второстепенными в виде удобных для восприятия и запоминания древовидных диаграмм. Кроме того, благодаря этим картам можно осуществлять создание, фиксацию, организацию и передачу как простых для понимания идей, так и высоко интерактивных визуальных схем и данных. Обычно «Карты разума» содержат центральную проблему (концепцию) – «ствол дерева», от которого отходят «ветви» — сопутствующие идеи, предложения и т.п.

6

«14 принципов менеджмента» Файоля (14 Principles of Management, Fayol)

Эти «14 принципов менеджмента» были разработаны французским практиком менеджмента Анри Файолем. Сюда включены:

• Разделение работы — способствует повышению производительности
• Разделение полномочий – способствует сбалансированности обязанностей
• Дисциплина – обеспечивает эффективность выполнения поставленных задач
• Единство команды – позволяет достичь синергетического эффекта в работе
• Единство направления – обеспечивает работу всех сотрудников и отделов в одном ключе
• Субординация индивидуального интереса – настраивает команду на достижение целей компании
• Вознаграждение – повышает мотивацию всех членов команды
• Централизация – увеличивает эффективность работы организации
• Скалярная цепь – предполагает наличие иерархии полномочий для достижения единства направления
• Порядок – служит для минимизации временных и материальных потерь
• Справедливость – предполагает хорошее отношение ко всем сотрудникам
• Стабильность персонала – служит для стабилизации рабочего процесса и мотивации сотрудников
• Инициатива – предполагает участие в организации рабочего процесса всех членов компании
• Корпоративный дух – служит для стимуляции морального духа сотрудников

7

«SWOT-Анализ» (SWOT Analysis)

«SWOT-Анализ» впервые был введён в Гарварде в 1963 году профессором Кеннетом Эндрюсом. Он помогает определить преимущества (S), недостатки (W), угрозы(T) и возможности (O) компании, а также оценить ситуацию, но не может заменить собой процесс выработки стратегии или произвести качественный анализ динамики.

Преимуществом «SWOT-Анализа» является то, что он представляет собой универсальный метод, применимый в самых разных областях экономики и управления, подразумевает свободный выбор элементов для анализа в зависимости от поставленных задач, применим для оперативных оценок и стратегического планирования, а также не требует специальных знаний для своего использования.

8

«Цепочка приращения стоимости» Портера (Value Chain, Porter)

«Цепочка приращения стоимости» — это ещё одна разработка профессора кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы Майкла Портера. Она способна помочь проанализировать деятельность организации по созданию конкурентного преимущества и ценности.

В «Цепочку приращения стоимости» входят:

1. Основные элементы:
   • Входящая логистика
   • Операции
   • Исходящая логистика
   • Маркетинг и продажи
   • Сервисные услуги
2. Техническая поддержка:
   • Закупки
   • Развитие технологий
   • Управление людскими ресурсами
   • Инфраструктура организации

9

«Матрица БКГ» (BCG Matrix)

«Матрица БКГ» была создана Брюсом Д. Хендерсеном – основателем Бостонской консалтинговой группы для стратегического планирования и анализа в маркетинге. На сегодняшний день эта матрица — наиболее известный инструмент управления портфелем. Метод основан на теории жизненного цикла товаров.

Основные положительные моменты «Матрицы БКГ»:

• Матрица позволяет проработать взаимосвязь между анализируемыми параметрами и финансовыми поступлениями
• Полученные результаты обладают максимальной объективностью и наглядностью, а также легко вычисляются;
• Анализ портфеля можно сочетать с моделью жизненного цикла товара;
• Легко разрабатывается инвестиционная политика и стратегия бизнес-единиц;
• Матрица проста для понимания.

10

«PEST-Анализ» (PEST Analysis)

«PEST-Анализ» является маркетинговым инструментом, предназначенным для выявления политических, экономических, социальных и технологических особенностей внешней среды, влияющих на деятельность организации. Эти особенности имеют огромное значение с позиции стратегических возможностей создания ценности. Но, как правило, компании не могут их контролировать и, следовательно, рассматриваться они должны или как возможности, или как угрозы. Очень важно понимать, что, в зависимости от географических характеристик (места расположения и деятельности организации), макроэкономические факторы могут быть различны. По этой причине «PEST-Анализ» должен проводиться внутри страны. Само же использование этой методики может быть применимо к совершенно разным направлениям: развитию бизнеса, научно-исследовательской деятельности, планированию маркетинга, стратегическому планированию и т.д.

Представленные концепции менеджмента рассмотрены нами лишь в очень общих чертах и каждая из них непременного требует отдельного и углублённого изучения. Однако их многообразие даёт понять, что пути достижения успеха в бизнесе и функционировании предприятий могут быть совершенно разными. А эффективность этих путей всегда будет очень индивидуальна для каждой среды и ситуации. Более подробно ознакомиться с рассмотренными концепциями вы можете на специализированных сайтах в Интернете.