Дмитрий Гудумак и Юлия Миндубаева
Новым генеральным директором видеосервиса Start стал Дмитрий Гудумак. Прежняя глава сервиса Юлия Миндубаева совмещала должность с руководством всем медиахолдингом Start с 2020 года — она останется только на этой позиции, сообщили Sostav в компании.
Гудумак работает в компании с 2017 года — он участвовал в запуске видеосервиса осенью того же года. Он начал с работы с партнёрами, в 2018 году стал директором по развитию, а в последние годы занимал пост директора по коммерции и развитию. Гудумаку удалось выстроить партнёрство с вендорами Apple, Samsung, Google, LG и другими.
Под руководством Миндубаевой компания приобрела стратегического партнера и акционера в лице «МегаФона» (владеет 50% акций головной компании холдинга Start), а также стала холдингом, куда на данный момент также входят одноименная студия, дистрибуционная компания All Media, агентство талантов Startalent.
Дмитрий Гудумак, генеральный директор видеосервиса Start:
Для меня большая честь стать генеральным директором видеосервиса START и возглавить команду талантливых, профессиональных сотрудников. Я продолжу поддерживать среду в команде, в которой самые важные ценности — свобода и ответственность. Это позволит и дальше развивать проекты с широким творческим подходом и с технологическими инновациями, а также масштабировать их, в том числе за пределы России. Юлия сделала START уважаемой и успешной компанией в сфере диджитал-развлечений. Результаты четырёхлетней работы послужат прочной основой для дальнейшего лидерства на рынке. Мы будем стремиться сохранить высокие темпы органического роста, а также продолжим экспансию нашего сервиса на новые рынки и аудитории.
Юлия Миндубаева, генеральный директор медиахолдинга Start:
В новой роли перед Димой стоят три основные задачи: сохранить высокие темпы роста сервиса в России и СНГ, запустить локализованные версии Start за рубежом, обеспечив на первом этапе одну из лидерских позиций в Центральной и Восточной Европе, и развивать лидерство в технологиях и продукте. Назначение Димы поможет мне сконцентрироваться на объединении и развитии холдинга Start как одной большой компании, которая будет привлекать самых талантливых и амбициозных людей, а также уделять больше внимания новым направлениям.
В июле стало известно, что Start готовит к запуску платный телеканал, который войдет в пакеты крупных телекомоператоров. Проект планируется реализовать уже в начале 2022 года.
Юлия Миндубаева начинала сотрудничать со стриминговой платформой START в качестве внешнего консультанта, а сейчас возглавляет холдинг, в который разросся этот стартап. Строить карьеру и управлять командой ей помогает привычка не смотреть на иерархию и умение извлекать уроки из конфликтов, а одним из серьезных вызовов она называет локдауны
Юлия Миндубаева родилась в Саратове, окончила Высшую школу экономики». В 2013 году стала директором департамента развития бизнеса в телевизионном холдинге «СТС Медиа», в 2014-м запустила направление анимации, выступив продюсером сериалов «Три кота» и «Царевны». Вошла в рейтинг молодых медиаменеджеров России в категория «Эфирное ТВ». В 2018 году Юлия стала гендиректором видеосервиса START, а в 2020-м — группы компаний START, в которую кроме видеосервиса сейчас входят одноименная студия, направление дистрибуции контента, агентство талантов StarTalent и другие бизнесы.
За время работы Юлии Миндубаевой START выпустил более 45 оригинальных проектов и в первом полугодии 2021 года стал одним из лидеров российского рынка по выручке, а количество ежемесячно платящих за видеосервис подписчиков достигло 1,8 млн домохозяйств. Компания трансформировалась в группу компаний, а также приобрела стратегического партнера и акционера в лице «МегаФона» (владеет 50% акций START). Сейчас команда START начинает международную экспансию.
Выбирайте развивающуюся отрасль
У каждого человека есть несколько разных карьерных путей, и каждый может быть перспективным и успешным. Помимо того, что тебе должно быть интересно то, что ты делаешь, нужно выбирать индустрию, которая развивается.
Наша индустрия — классное место, чтобы строить карьеру. Рост сегмента стриминговых сервисов, работающих по подписной модели, по итогам 2020 года составил 66%. Это новая отрасль, готовых специалистов в ней нет. Мы находимся на стыке киносериального, медийного и технологического направлений. Чтобы быть успешным в этой индустрии, нужно делать то, что никто никогда не делал. Как мы говорим в START — мыслить перпендикулярно, рисковать. Именно нестандартные решения помогают нам расти.
Мы ищем профессионалов, причем не только в креативных профессиях, но и в IT. Многие крутые разработчики хотят работать в Google, Facebook, в «Яндексе», и наша индустрия активно конкурирует за этих людей во всем мире. У нас на стыке индустрий тоже интересно и можно круто профессионально реализоваться.
Я раньше большое внимание уделяла образованию кандидатов. И хотя и сейчас есть профессии, в которых оно крайне важно, в нашей индустрии некоторые могут работать совершенно не по профилю. Если у тебя хорошо соображает голова, ты готов действовать быстро и быть креативным, то это лучшее место и время, чтобы развиваться и строить карьеру.
Ищите компанию, в которой вам комфортно
Я общалась со студентами старших курсов и слышала от них, что они сразу хотят быть ценными, важными и нужными и не рассматривают стартовые позиции. Как по мне, лучше начать с нуля, но в компании, где люди поощряют новые идеи, где часто происходят позитивные изменения, чем пойти на более высокую позицию в компанию, в которой нет перспективы развития.
Еще важно: вам обязательно должна подходить культура компании. Во время обучения в ВШЭ я полгода стажировалась в Ernst & Young на одном из самых интересных направлений — сделки слияния и поглощения. Я узнала, как устроен разный бизнес, мне это до сих пор интересно. Но сломалась я, когда наступило лето. В Москве было очень жарко, а нам сказали, что в офис нужно носить колготки. Тогда я поняла, что не смогу там работать, интуитивно почувствовала, что это не мое. Хотя у меня были прекрасные коллеги, которые дали мне то, чем я пользуюсь до сих пор. Это был очень крутой опыт, но я ушла сразу после окончания стажировки, не приняв оффер.
Избавьтесь от страха перед начальниками
Сегодня я понимаю, чтó мне помогало двигаться и расти: с детства у меня нет ощущения иерархии — в хорошем смысле. Я очень благодарна за это родителям. Они меня воспитывали без ограничений, всегда прислушивались. Например, я не ходила в детский сад. В советское время это казалось безобразием. Сейчас понимаю, что маме было сложно меня поддержать в нежелании туда идти, ведь бабушки и няни не было. Но их принятие моего решения значило, что мир меня слышит, мне дают возможность делать то, что я считаю важным. Это запускает определенные процессы в ребенке: ты размышляешь о своих желаниях, понимаешь, что мир не враждебный, он открытый. Еще я ходила в разные кружки. Что-то мне нравилось, что-то нет, но я всегда понимала, что могу попробовать новое, не понравится — откажусь.
Все можно разбить на маленькие задачи, каждую сделать отдельно — и все сложится
Как следствие, во взрослой жизни я никогда не думала, что к человеку, который выше меня по должности, нельзя подойти, что-то спросить, поспорить, рассказать, как я вижу ту или иную задачу и ее решение. Не знаю, хорошо это или плохо, но это реально помогает расти: ты не ставишь себе границ, ни от чего не закрываешься.
Сегодня как руководитель я понимаю, что это классно, и ценю людей, которые придут и скажут: «Слушайте, а я вот кое-что нашел и знаю, как это сделать, как исправить», — это очень здорово. Мы стараемся в START такую культуру воспитывать. Это становится все сложнее, потому что мы очень быстро растем, но эта свобода — одна из наших ключевых ценностей.
Боишься — не делай, делаешь — не бойся
До прихода в START я работала только в больших компаниях. В них бренд работает на тебя, и это опора. В новой компании тебе приходится создавать бренд, и тут опереться можно только на команду. В стартапе ответственность и ставки намного выше: если ты не справишься, компания просто перестанет существовать. Когда мы встретились с Эдуардом Илояном (основатель и генеральный продюсер START и Yellow, Black and White. — Forbes Woman), я призналась, что мне очень интересно и настолько же страшно, и тогда он произнес важную фразу: «Боишься — не делай, делаешь — не бойся». Я сказала, что как только перестану бояться, позвоню ему.
«Юль, от тебя зависит много людей» — эта фраза буквально возвращает на землю
Я смогла принять решение, когда перестала концентрироваться на масштабе — пугает именно это. Все можно разбить на маленькие задачи, каждую сделать отдельно — и все сложится.
Учитесь в конфликтах
Конфликт — это момент, в котором мозг работает максимально интенсивно. Такой опыт мы получаем уже в школе, и я хорошо запомнила один из уроков.
Мне было легко учиться в школе, особенно хорошо давалась математика. Но в старших классах пришла новая учительница, и отношения не сложились, мне начали ставить тройки. Я только потом поняла, что учительница должна была завоевать авторитет в классе, а я его подрывала. Могла поднять руку и сказать: «Вы неправильно решили эту задачу» или «Я знаю, как решить быстрее».
Спасибо моей классной руководительнице, она сказала: «Юля, я тебя очень прошу, перестань идти на конфликт, даже если ты права». Это было сложно, подростковый возраст, но она продолжила: «От тебя сейчас зависит очень много людей, ты единственная, кто в выпуске может получить золотую медаль, а это важно для репутации всей школы».
Я поняла, что всегда важно думать про отношения, находить подход. Теперь в конфликтных ситуациях, даже если точно знаю, что права, стараюсь вспоминать эту историю. «Юль, от тебя зависит много людей» — эта фраза буквально возвращает на землю.
У меня есть одно правило: нужно поставить себя на место другого человека и попытаться понять, что им движет, какие у него желания, цели, страхи и так далее. Это максимально полезная практика.
Слушайте команду
Я от природы человек не жесткий и не авторитарный. Я собираю команду, даю вводные, пытаюсь заразить всех общей целью, а дальше слушать людей — что они говорят, что предлагают. Мне важно, чтобы решение родилось совместно. Если мою идею не принимают, я стараюсь объяснить иначе, скорректировать ее вместе.
Но последнее слово за мной. Задача руководителя — принимать решения, брать ответственность.
Я собираю команду из очень разных людей, которые иногда без меня не могут договориться. В этом, конечно, есть минус, но есть и большой плюс: разные люди — разные взгляды на проблему и множество вариантов решений. Нам, конечно, не хватает сейчас в команде профессионалов из других стран. Большинство сотрудников START всю свою сознательную жизнь провели в России. У нас много людей из постсоветских стран, но это все равно похожий менталитет. Прирастать международной командой, разнообразным опытом — в этом одна из главных наших задач.
Я бы не смогла работать, если бы у меня не было команды, которая в меня верит и мне доверяет, — это и команда внутри компании, и команда акционеров, партнеров. Да, ты берешь на себя ответственность, ты принимаешь решения, но необходимо ощущение поддержки и нормальное отношение к ошибкам: «Сейчас не получилось, но получится в следующий раз».
Не пытайтесь понравиться каждому
Когда я пришла в START уже в качестве руководителя, в компании было, наверное, человек сорок. Первые два месяца я не принимала никаких радикальных решений, ничего не меняла, но транслировала новые цели и ценности. Нужно было, чтобы каждый человек задумался, по пути ли ему с новым руководством. Вдохновляют ли планы, приемлема ли корпоративная культура. Это взаимный процесс: не только работодатель оценивает сотрудника, но и наоборот.
У руководителя нет задачи безоговорочно понравиться. Главное, на мой взгляд, всё делать максимально честно, разговаривать с людьми, давать обратную связь.
Не надо ставить задачу сохранить 100% коллектива. Если акционеры приняли решение пригласить тебя в команду, значит, они понимают, что компании нужны изменения. Твоя задача — вместе с командой реализовать план, который они одобрили. Те, с кем тебе не по пути, могут реализовать себя в другой компании.
Но я не сторонник того, чтобы непременно приводить свою команду и убирать прежних сотрудников. Конечно, за годы работы появляются люди, которые доверяют тебе, которым доверяешь ты. Когда приходишь в новую компанию и видишь, что какую-то функцию нужно построить с нуля или кто-то уволился, искать на открытом рынке очень сложно. И в этом смысле наличие людей, которые могут прийти вместе с тобой, — это очень хорошо. Но чтобы войти в бизнес, нужно от трех до шести месяцев, поэтому люди внутри компании наиболее ценные. Если они звезды, их точно нужно сохранить, как бы ни хотелось привести кого-то своего.
Креатив не случается по Zoom
Пандемия дала онлайн-бизнесу дополнительный буст, но этот буст обеспечивают люди, у которых есть личные переживания, в том числе связанные со здоровьем. У нас, с одной стороны, была возможность перевести рабочие процессы в онлайн и расти кратным темпами. С другой — это креативный бизнес, а креатив не случается по Zoom, нужен живой контакт и энергия.
Постоянный рост компании добавляет выгорания, потому что все работают на пределе. Не хватает людей, а тебе по Zoom надо набирать новых специалистов и адаптировать их. В IT-направлении руководителям особенно сложно было обучать молодых специалистов, не находясь с ними рядом в постоянном контакте.
Часть команды невозможно перевести в онлайн — это прежде всего те, кто задействован в съемках наших сериалов и фильмов. С другой стороны, недавно у нас появился офис в Казани, а в 2022 году у START может появится офис уже и не в России. Это ставит вопрос о том, как управлять территориально распределенной командой. Сейчас уже понятно, что будет гибридный формат работы, поэтому мы всячески пытаемся придумать новую систему, в которой будем жить.
Не могу пока сказать, что мы нашли универсальный рецепт от выгорания. Чтобы сохранить коммуникацию, придумывали и выпускали подкасты, рассказывали всем сотрудникам о наших достижениях, задачах, новостях. Встречались онлайн с подопечными фонда «Старость в радость», которые во время локдауна особенно нуждались в общении. Предусмотрели материальную поддержку для тех сотрудников, кто захочет взять животных из приюта. Но не так давно собрались все вместе, я увидела всю нашу банду вместе, и, признаюсь, это были очень сильные эмоции. Непохоже, что мы найдем способ мотивировать сотрудников и выводить их из выгорания исключительно в онлайне. Пока мне кажется, что их просто нет.
Формулируйте цели
В START мы два раза в год проделываем такое упражнение — мы задаем себе вопрос: куда хотим привести компанию через год, через два? И после этого я задаю вопрос себе: какая Юля туда сможет прийти? Чем она отличается от меня сегодняшней? Чтобы всё получилось, каждый из нас должен меняться уже сейчас.
Когда ты строишь свой карьерный путь, стать руководителем — не самоцель. Руководителями становятся в том числе для того, чтобы реализовать мечты большого количества людей, помочь прийти к намеченным целям и компании, и акционерам, и сотрудникам, и всем, кто от тебя зависит.
START — российский онлайн-кинотеатр, запущенный в октябре 2017 года продюсерами компании «Yellow, Black and White». В линейке оригинальных проектов — «Содержанки», «Бывшие», «Вампиры средней полосы», «Алиса не может ждать», «Жить жизнь», «Чебурашка», «Вызов» и десятки других сериалов и фильмов. «Сноб» поговорил с исполнительным директором группы компаний START Юлией Миндубаевой о трендах индустрии, ожиданиях от 2023 года и критике «Вызова»
Юлия Миндубаева
Как бы вы объяснили бизнес-модель START?
Мы собрали лучшую команду создателей сериалов и кино и талантливых IT-специалистов, снимаем и покупаем сериалы и фильмы высокого качества, размещаем их на нашей платформе и даем возможность зрителям за ежемесячную фиксированную оплату смотреть их в неограниченном количестве.
А есть ли у вас общий концепт для контента, который вы предлагаете зрителю?
Любые сериалы и фильмы — это, по сути, развлечение и возможность для зрителя испытать разные эмоции, отвлечься от повседневной жизни. Мы создаем и продаем как раз такие эмоции. Сейчас развлечения все меньше связаны с офлайн-активностями, а у диджитал-форматов все больше возможностей для эскапизма.
Для онлайн-кинотеатров это хороший тренд.
Конечно, мы это видели в пандемию, когда был невероятный всплеск просмотров. Люди не могли никуда выйти, и единственное, что им оставалось, — это смотреть развлекательный контент в онлайн-кинотеатрах.
За последний год люди стали чаще избегать реальности?
У меня нет однозначного ответа. Если посмотреть в целом на то, что произошло за год, то видно, насколько мощно выросли информационно-аналитические программы. У людей есть потребность как-то осмыслять ситуацию. Вместе с тем люди хотят отвлечься от повестки, поэтому выросли и онлайн-кинотеатры.
Юлия Миндубаева
Фото: Дмитрий Смирнов
Исследование TMT Consulting показывает, что время просмотра фильмов и сериалов на видеосервисах в 2022 году увеличилось на 60%. Это подтверждает и наша статистика: в 2022 году мы также наблюдали рост общего количества просмотров на START на 58% по сравнению с 2021 годом. Например, на этот Новый год мы наблюдали рекордный пик просмотров, который превзошел все предыдущие годы. Люди хотят развлекаться и погружаться в другие миры.
Если продолжить про тренды — представьте, что мы с вами встретимся через 10 лет. Как будет выглядеть START?
Предсказания — дело неблагодарное, потому что долгосрочное планирование у нас сейчас ограничивается вечером текущего дня. Сложно сказать, что будет через 10 лет, но мы понимаем, что наша основная аудитория сейчас — люди в возрасте 25–35 и 25–45 лет. Очевидно, что на смену им придут новые зрители с другими предпочтениями.
Моя дочь, например, перестает искать какие-то ответы на вопросы в текстах. Она голосом в YouTube надиктовывает: «Как вот это сделать?» — и дальше смотрит ответ на этот вопрос. Это, конечно, удивительная штука: трансформация всего в смотрение, в визуальные образы. Наше поколение искало ответы в словарях, в книжках и учебниках. Племянница (ей 24 года) уже гуглила. А сейчас дети даже не набирают текст и не читают в онлайне.
Вокруг много разговоров о возможности игрового контента или вариативного — с разными вариантами финалов, но пока дальше разговоров дело не зашло. Я уверена лишь в том, что люди и через 10, и через 20 лет по-прежнему будут хотеть слушать и смотреть истории, испытывать разные эмоции. А START продолжит собирать талантливых творцов, создавать качественные истории и показывать их зрителям.
Если говорить об историях, которые вы сами делаете, — как вы решаете, во что вкладывать деньги при съемке?
В основе всего, что мы делаем, лежит аналитика. Есть объективная аналитика, которую мы можем увидеть и «потрогать». Есть интуитивная аналитика, или, как ее называют, продюсерская чуйка.
Когда START запускался, целью было прямое общение со зрителями, без посредников, и ключевую роль в этом общении играет аналитика. Она позволяет оценить, какой контент и в каком количестве потребляют зрители, после какой минуты они отключаются и так далее. Это важная информация, которая наряду с бизнес-логикой мотивировала продюсеров и основателей запустить видеосервис.
Юлия Миндубаева
Фото: Дмитрий Смирнов
Я стала директором START в 2018 году, и это был трудный год. Сервис был запущен на личные деньги основателей, и в то время мы много задумывались о том, все ли мы делаем правильно, так как в IT-специалистов и аналитику было инвестировано много средств. Были готовые решения, которые можно было бы использовать, но в итоге решили, что нужно создать собственную платформу и стать не только контентной, но и IT-компанией. Это был сложный выбор, но, мне кажется, он был максимально правильным. Иначе START не стал бы лидером в оригинальном производстве и не вошел бы в число крупнейших онлайн-кинотеатров как по выручке, так и по общей привлекательности сервиса.
Важно понимать, что аналитика — это анализ прошлых событий и фактов. Она не способна предсказывать будущее или придумывать новое. Несмотря на то что искусственный интеллект сейчас пытается прогнозировать будущее на основе существующих данных, он все же ограничен и не способен заменить интуицию и креативность человека.
START не был бы START, если бы мы полагались только на аналитику. Примером может служить проект «Содержанки». Все говорило о том, что его не стоит запускать: люди не платят за контент в интернете, дорогие проекты не окупаются, всё спиратят… Однако генеральный продюсер и основатель START Эдуард Илоян и шоураннер проекта Ирина Сосновая поверили в сериал и решили пойти против течения. Понятно, что в этом решении сыграло свою роль понимание того, что есть похожие международные модели, но тем не менее. Риск в итоге был оправдан.
Бывало, что не оправдывался?
Да, иногда мы ошибаемся. Аналитика не всегда работает так, как мы ожидаем.
С точки зрения бизнеса таким примером может быть сериал «Карамора». Это был самый дорогой проект, в который мы когда-либо инвестировали. Жанр исторического фэнтези с вампирами — довольно специфический для российской аудитории. Аналитика говорила нам, что в России этот проект не будет пользоваться большой популярностью. Однако мы верили, что он может стать большим международным хитом, и у нас было подтверждение интереса от международных платформ.
К сожалению, все пошло не так, как мы ожидали. После введения санкций международные продажи стали невозможными, а по России подтвердились наихудшие прогнозы. Нам не повезло по всем направлениям, и наше внутреннее желание и ощущение, что мы можем сделать что-то новое и большое, не сработали. «Карамора» стал экономически самым неуспешным проектом для START.
Обидно?
Конечно. Но, с другой стороны, не бывает успеха без провалов. У меня есть подруга, которая работает в зарубежной компании, где культивируется принцип «нет ошибок, есть только обучение». Ошибки там рассматриваются как возможность обучения и получения опыта, за них никого не осуждают. Алексей Троцюк, один из генеральных продюсеров и основателей START, тоже часто говорит об этом: когда мы неудачно вкладываем деньги или что-то не получается, это «платное обучение».
Юлия Миндубаева
Фото: Дмитрий Смирнов
Конечно, в момент фиаско переживания неизбежны, но со временем можно научиться относиться к этому более спокойно. Главное, чтобы ошибки не приводили к банкротству. До этого момента все можно исправить.
А как вы оцениваете успехи оригинального контента? На что вы как компания смотрите?
Думаю, что у нас нет ничего, что отличало бы нас от остальных игроков.
Любой подписной стриминговый сервис смотрит на два основных показателя — привлечение и удержание аудитории. Все проекты, которые мы создаем или покупаем, оцениваются именно по этим показателям. Первый — количество новых подписчиков, которое привлекает конкретный проект. Второй — количество платных аккаунтов, которое он удерживает. Это косвенно определяется по количеству просмотров нашей текущей аудитории.
До санкций, когда мы активно работали с международными игроками по продажам, еще одним важным показателем успешности контента были международные продажи. Сейчас они находятся примерно на уровне нуля, а до этого у нас был очень большой объем международных продаж. Думаю, что с точки зрения международных продаж мы были самым большим игроком на рынке среди всех производителей контента, не только онлайн-кинотеатров.
Уход мейджоров сильно повлиял на рынок, но на START это почти не отразилось. Мы всегда делали акцент на оригинальном российском контенте. У нас были разные эксперименты с мейджорским контентом, включая Disney, но это никогда не работало экономически: люди не смотрели их в нужном объеме и они не привлекали новую аудиторию в достаточном количестве.
Вы сейчас говорите об этом очень спокойно, но я хочу проверить ваше эмоциональное состояние, потому что у меня внутри было бы явно не так спокойно.
Мне кажется, мы это уже просто прожили. Ровно год назад, летом, мы видели, как сильно изменения влияют на наш бизнес: карты отключили, маркетинговые инструменты перестали работать, международные продажи заморозили, все подписанные договора и соглашения о намерениях перестали иметь силу. В тот момент, конечно, это было эмоционально тяжело. Но сейчас у меня нет ощущения катастрофы. Мы много чего переосмыслили и перепридумали.
Юлия Миндубаева
Фото: Дмитрий Смирнов
Несмотря на то что мы много потеряли во втором квартале прошлого года и даже в начале третьего, по итогам года мы выросли по выручке на 50%, по данным «ТМТ Консалтинг». Мы научились по-новому привлекать аудиторию, выпустили большое количество премьер, сериалов и фильмов. Наверное, каждый из нас внутри себя думал: «Что вообще происходит, что делать дальше?» Но глобально, как команда, мы не унывали.
Правда, постоянно мобилизовываться очень сложно. Сейчас перед нами как раз стоит задача — найти способ поддерживать энергию команды, дать людям силы на новые проекты. Возможно, нам придется отказаться от некоторых старых идей и придумать что-то новое.
Какие у вас внутренние ожидания от этого и следующего года?
Сейчас мы максимально сосредоточены на экономической эффективности всего, что мы делаем. Большинство компаний по всему миру делают то же самое: отказываются от большого количества проектов, которые были задуманы для будущего роста, и концентрируются на том, что приносит доход.
У нас в работе сейчас 15 оригинальных сериалов и 20 оригинальных фильмов. В 2023 году уже вышли два крупных знаковых фильма: «Чебурашка» и «Вызов», из сериалов — «Жить жизнь», «Содержанки-4», «Против всех», «Вампиры средней полосы — 2» и другие. Очень жду в июне второй сезон сериала «Два холма», это как раз история про эскапизм, там совершенно выдуманный мир. Для нас это был очень рискованный проект из-за своей дороговизны, но первый сезон показал большой успех.
Осенью выйдет комедия «Бедные Абрамовичи» — сериал рассказывает историю самой бедной семьи с самой богатой еврейской фамилией. Думаю, что сейчас больше чем когда-либо людям нужны комедии. Согласно нашей аналитике, у зрителей увеличился интерес к этому жанру. Люди хотят посмеяться, выдохнуть, отвлечься от новостей.
Юлия Миндубаева
Фото: Дмитрий Смирнов
Кстати, наш фокус на эффективности не значит, что мы не инвестируем в масштабные проекты. Например, сериальное продолжение кинофраншизы «Последний богатырь» — невероятно дорогой и масштабный проект. Каждый из его восьми эпизодов с точки зрения качества — полноценный фильм. Премьера состоится в 2024 году, я, как поклонница франшизы, с нетерпением этого жду. Это будет очень большая история для рынка.
Вы довольны «Вызовом», несмотря на весь негатив вокруг?
На мой взгляд, здесь стоит ориентироваться на статистику и цифры. «Чебурашка», конечно, создал завышенные ожидания от всех наших последующих работ. Но «Чебурашка» — уникальный случай, и, кроме того, фильм был запущен в Новый год! «Вызов» же стал самым кассовым фильмом, выпущенным вне новогодних праздников.
Интересно, что, несмотря на то что «Вызов» — не детский фильм, многие мои знакомые ходили на него с детьми 10–12 лет. Именно в этом возрасте дети начинают интересоваться космосом, другими планетами, другими мирами. Есть даже исследование, что дети, которые читали фантастику в возрасте от 10 до 14 лет, чаще становятся успешными как предприниматели.
Юлия Миндубаева
Фото: Дмитрий Смирнов
Моя семилетняя дочь, кстати, тоже посмотрела «Вызов», и ей очень понравилось. Вчера она раскачивалась на качелях и кричала: «Клим Шипенко бы гордился мной!» И это прекрасно, если фильм вызывает такие эмоции. Да, критику можно понять, и, возможно, есть за что критиковать. Но важнее то, что «Вызов» вдохновляет и взрослых, и детей.
Какой фильм или сериал конкурентов нравится вам больше всего?
«Манюня»! Это первый детский игровой originals платформы, который вышел на нашем рынке. Ребята большие молодцы, у них получился потрясающий проект. Если говорить о более взрослых историях, то «Перевал Дятлова».
Вообще, по поводу «конкурентов», кажется, что этот термин не совсем применим к нашей индустрии, особенно за последний год мы сильно сплотились. В прошлом году мы вместе с другими платформами придумали и организовали фестиваль «Новый сезон» в Сочи. Это зрительский и индустриальный фестиваль, где каждый онлайн-кинотеатр презентует свои сериалы и фильмы. «Новый сезон» — место, где рождаются новые коллаборации и партнерства. Надеюсь, в этом году обычных зрителей, гостей фестиваля будет также много, как и создателей контента и представителей онлайн-кинотеатров, нам очень важна реакция нашей будущей аудитории, мнение в голосовании. Приезжайте!
Беседовал Иван Сурвилло
Медиа
Должность генерального директора видеосервиса Start занял Дмитрий Гудумак, до последнего времени занимавший в компании пост директора по коммерции и развитию. Об этом сообщила пресс-служба сервиса.
«Юлия Миндубаева, возглавлявшая видеосервис с апреля 2018 г., остается на позиции генерального директора всего холдинга Start, которую совмещала с 2020 г.», — отметили в пресс-службе сервиса.
Гудумак работает в компании со времени ее основания в 2017 г. С 2018 г. занимал должность директора по развитию, а последние два года был директором по коммерции и развитию.
По последним данным исследовательской компании «ТМТ консалтинг», Start с долей рынка 6,8% занял пятую позицию среди крупнейших видеосервисов, лидер рынка – ivi (29%). Совладельцы видеосервиса — телекомоператор «Мегафон» (50%), по 11,8% у основателей видеосервиса Эдуарда Илояна, Дениса Жалинского, Алексея Троцюка, Виталия Шляппо, 2,5% принадлежат Юлии Миндубаевой.
В июле 2021 г. в интервью «Ведомостям» Миндубаева рассказывала о планах по запуску тематического канала, основу сетки которого составят оригинальные проекты видеосервиса Start. Также в планах холдинга — международная экспансия, которая предполагает создание полноценных локальных видеосервисов. В числе первых территорий Миндубаева тогда указывала Восточную и Центральную Европу.
Юлия Миндубаева начинала сотрудничать со стриминговой платформой START в качестве внешнего консультанта, а сейчас возглавляет холдинг, в который разросся этот стартап. Строить карьеру и управлять командой ей помогает привычка не смотреть на иерархию и умение извлекать уроки из конфликтов, а одним из серьезных вызовов она называет локдауны
Юлия Миндубаева родилась в Саратове, окончила Высшую школу экономики». В 2013 году стала директором департамента развития бизнеса в телевизионном холдинге «СТС Медиа», в 2014-м запустила направление анимации, выступив продюсером сериалов «Три кота» и «Царевны». Вошла в рейтинг молодых медиаменеджеров России в категория «Эфирное ТВ». В 2018 году Юлия стала гендиректором видеосервиса START, а в 2020-м — группы компаний START, в которую кроме видеосервиса сейчас входят одноименная студия, направление дистрибуции контента, агентство талантов StarTalent и другие бизнесы.
За время работы Юлии Миндубаевой START выпустил более 45 оригинальных проектов и в первом полугодии 2021 года стал одним из лидеров российского рынка по выручке, а количество ежемесячно платящих за видеосервис подписчиков достигло 1,8 млн домохозяйств. Компания трансформировалась в группу компаний, а также приобрела стратегического партнера и акционера в лице «МегаФона» (владеет 50% акций START). Сейчас команда START начинает международную экспансию.
Выбирайте развивающуюся отрасль
У каждого человека есть несколько разных карьерных путей, и каждый может быть перспективным и успешным. Помимо того, что тебе должно быть интересно то, что ты делаешь, нужно выбирать индустрию, которая развивается.
Наша индустрия — классное место, чтобы строить карьеру. Рост сегмента стриминговых сервисов, работающих по подписной модели, по итогам 2020 года составил 66%. Это новая отрасль, готовых специалистов в ней нет. Мы находимся на стыке киносериального, медийного и технологического направлений. Чтобы быть успешным в этой индустрии, нужно делать то, что никто никогда не делал. Как мы говорим в START — мыслить перпендикулярно, рисковать. Именно нестандартные решения помогают нам расти.
Мы ищем профессионалов, причем не только в креативных профессиях, но и в IT. Многие крутые разработчики хотят работать в Google, Facebook, в «Яндексе», и наша индустрия активно конкурирует за этих людей во всем мире. У нас на стыке индустрий тоже интересно и можно круто профессионально реализоваться.
Я раньше большое внимание уделяла образованию кандидатов. И хотя и сейчас есть профессии, в которых оно крайне важно, в нашей индустрии некоторые могут работать совершенно не по профилю. Если у тебя хорошо соображает голова, ты готов действовать быстро и быть креативным, то это лучшее место и время, чтобы развиваться и строить карьеру.
Ищите компанию, в которой вам комфортно
Я общалась со студентами старших курсов и слышала от них, что они сразу хотят быть ценными, важными и нужными и не рассматривают стартовые позиции. Как по мне, лучше начать с нуля, но в компании, где люди поощряют новые идеи, где часто происходят позитивные изменения, чем пойти на более высокую позицию в компанию, в которой нет перспективы развития.
Еще важно: вам обязательно должна подходить культура компании. Во время обучения в ВШЭ я полгода стажировалась в Ernst & Young на одном из самых интересных направлений — сделки слияния и поглощения. Я узнала, как устроен разный бизнес, мне это до сих пор интересно. Но сломалась я, когда наступило лето. В Москве было очень жарко, а нам сказали, что в офис нужно носить колготки. Тогда я поняла, что не смогу там работать, интуитивно почувствовала, что это не мое. Хотя у меня были прекрасные коллеги, которые дали мне то, чем я пользуюсь до сих пор. Это был очень крутой опыт, но я ушла сразу после окончания стажировки, не приняв оффер.
Избавьтесь от страха перед начальниками
Сегодня я понимаю, чтó мне помогало двигаться и расти: с детства у меня нет ощущения иерархии — в хорошем смысле. Я очень благодарна за это родителям. Они меня воспитывали без ограничений, всегда прислушивались. Например, я не ходила в детский сад. В советское время это казалось безобразием. Сейчас понимаю, что маме было сложно меня поддержать в нежелании туда идти, ведь бабушки и няни не было. Но их принятие моего решения значило, что мир меня слышит, мне дают возможность делать то, что я считаю важным. Это запускает определенные процессы в ребенке: ты размышляешь о своих желаниях, понимаешь, что мир не враждебный, он открытый. Еще я ходила в разные кружки. Что-то мне нравилось, что-то нет, но я всегда понимала, что могу попробовать новое, не понравится — откажусь.
Все можно разбить на маленькие задачи, каждую сделать отдельно — и все сложится
Как следствие, во взрослой жизни я никогда не думала, что к человеку, который выше меня по должности, нельзя подойти, что-то спросить, поспорить, рассказать, как я вижу ту или иную задачу и ее решение. Не знаю, хорошо это или плохо, но это реально помогает расти: ты не ставишь себе границ, ни от чего не закрываешься.
Сегодня как руководитель я понимаю, что это классно, и ценю людей, которые придут и скажут: «Слушайте, а я вот кое-что нашел и знаю, как это сделать, как исправить», — это очень здорово. Мы стараемся в START такую культуру воспитывать. Это становится все сложнее, потому что мы очень быстро растем, но эта свобода — одна из наших ключевых ценностей.
Боишься — не делай, делаешь — не бойся
До прихода в START я работала только в больших компаниях. В них бренд работает на тебя, и это опора. В новой компании тебе приходится создавать бренд, и тут опереться можно только на команду. В стартапе ответственность и ставки намного выше: если ты не справишься, компания просто перестанет существовать. Когда мы встретились с Эдуардом Илояном (основатель и генеральный продюсер START и Yellow, Black and White. — Forbes Woman), я призналась, что мне очень интересно и настолько же страшно, и тогда он произнес важную фразу: «Боишься — не делай, делаешь — не бойся». Я сказала, что как только перестану бояться, позвоню ему.
«Юль, от тебя зависит много людей» — эта фраза буквально возвращает на землю
Я смогла принять решение, когда перестала концентрироваться на масштабе — пугает именно это. Все можно разбить на маленькие задачи, каждую сделать отдельно — и все сложится.
Учитесь в конфликтах
Конфликт — это момент, в котором мозг работает максимально интенсивно. Такой опыт мы получаем уже в школе, и я хорошо запомнила один из уроков.
Мне было легко учиться в школе, особенно хорошо давалась математика. Но в старших классах пришла новая учительница, и отношения не сложились, мне начали ставить тройки. Я только потом поняла, что учительница должна была завоевать авторитет в классе, а я его подрывала. Могла поднять руку и сказать: «Вы неправильно решили эту задачу» или «Я знаю, как решить быстрее».
Спасибо моей классной руководительнице, она сказала: «Юля, я тебя очень прошу, перестань идти на конфликт, даже если ты права». Это было сложно, подростковый возраст, но она продолжила: «От тебя сейчас зависит очень много людей, ты единственная, кто в выпуске может получить золотую медаль, а это важно для репутации всей школы».
Я поняла, что всегда важно думать про отношения, находить подход. Теперь в конфликтных ситуациях, даже если точно знаю, что права, стараюсь вспоминать эту историю. «Юль, от тебя зависит много людей» — эта фраза буквально возвращает на землю.
У меня есть одно правило: нужно поставить себя на место другого человека и попытаться понять, что им движет, какие у него желания, цели, страхи и так далее. Это максимально полезная практика.
Слушайте команду
Я от природы человек не жесткий и не авторитарный. Я собираю команду, даю вводные, пытаюсь заразить всех общей целью, а дальше слушать людей — что они говорят, что предлагают. Мне важно, чтобы решение родилось совместно. Если мою идею не принимают, я стараюсь объяснить иначе, скорректировать ее вместе.
Но последнее слово за мной. Задача руководителя — принимать решения, брать ответственность.
Я собираю команду из очень разных людей, которые иногда без меня не могут договориться. В этом, конечно, есть минус, но есть и большой плюс: разные люди — разные взгляды на проблему и множество вариантов решений. Нам, конечно, не хватает сейчас в команде профессионалов из других стран. Большинство сотрудников START всю свою сознательную жизнь провели в России. У нас много людей из постсоветских стран, но это все равно похожий менталитет. Прирастать международной командой, разнообразным опытом — в этом одна из главных наших задач.
Я бы не смогла работать, если бы у меня не было команды, которая в меня верит и мне доверяет, — это и команда внутри компании, и команда акционеров, партнеров. Да, ты берешь на себя ответственность, ты принимаешь решения, но необходимо ощущение поддержки и нормальное отношение к ошибкам: «Сейчас не получилось, но получится в следующий раз».
Не пытайтесь понравиться каждому
Когда я пришла в START уже в качестве руководителя, в компании было, наверное, человек сорок. Первые два месяца я не принимала никаких радикальных решений, ничего не меняла, но транслировала новые цели и ценности. Нужно было, чтобы каждый человек задумался, по пути ли ему с новым руководством. Вдохновляют ли планы, приемлема ли корпоративная культура. Это взаимный процесс: не только работодатель оценивает сотрудника, но и наоборот.
У руководителя нет задачи безоговорочно понравиться. Главное, на мой взгляд, всё делать максимально честно, разговаривать с людьми, давать обратную связь.
Не надо ставить задачу сохранить 100% коллектива. Если акционеры приняли решение пригласить тебя в команду, значит, они понимают, что компании нужны изменения. Твоя задача — вместе с командой реализовать план, который они одобрили. Те, с кем тебе не по пути, могут реализовать себя в другой компании.
Но я не сторонник того, чтобы непременно приводить свою команду и убирать прежних сотрудников. Конечно, за годы работы появляются люди, которые доверяют тебе, которым доверяешь ты. Когда приходишь в новую компанию и видишь, что какую-то функцию нужно построить с нуля или кто-то уволился, искать на открытом рынке очень сложно. И в этом смысле наличие людей, которые могут прийти вместе с тобой, — это очень хорошо. Но чтобы войти в бизнес, нужно от трех до шести месяцев, поэтому люди внутри компании наиболее ценные. Если они звезды, их точно нужно сохранить, как бы ни хотелось привести кого-то своего.
Креатив не случается по Zoom
Пандемия дала онлайн-бизнесу дополнительный буст, но этот буст обеспечивают люди, у которых есть личные переживания, в том числе связанные со здоровьем. У нас, с одной стороны, была возможность перевести рабочие процессы в онлайн и расти кратным темпами. С другой — это креативный бизнес, а креатив не случается по Zoom, нужен живой контакт и энергия.
Постоянный рост компании добавляет выгорания, потому что все работают на пределе. Не хватает людей, а тебе по Zoom надо набирать новых специалистов и адаптировать их. В IT-направлении руководителям особенно сложно было обучать молодых специалистов, не находясь с ними рядом в постоянном контакте.
Часть команды невозможно перевести в онлайн — это прежде всего те, кто задействован в съемках наших сериалов и фильмов. С другой стороны, недавно у нас появился офис в Казани, а в 2022 году у START может появится офис уже и не в России. Это ставит вопрос о том, как управлять территориально распределенной командой. Сейчас уже понятно, что будет гибридный формат работы, поэтому мы всячески пытаемся придумать новую систему, в которой будем жить.
Не могу пока сказать, что мы нашли универсальный рецепт от выгорания. Чтобы сохранить коммуникацию, придумывали и выпускали подкасты, рассказывали всем сотрудникам о наших достижениях, задачах, новостях. Встречались онлайн с подопечными фонда «Старость в радость», которые во время локдауна особенно нуждались в общении. Предусмотрели материальную поддержку для тех сотрудников, кто захочет взять животных из приюта. Но не так давно собрались все вместе, я увидела всю нашу банду вместе, и, признаюсь, это были очень сильные эмоции. Непохоже, что мы найдем способ мотивировать сотрудников и выводить их из выгорания исключительно в онлайне. Пока мне кажется, что их просто нет.
Формулируйте цели
В START мы два раза в год проделываем такое упражнение — мы задаем себе вопрос: куда хотим привести компанию через год, через два? И после этого я задаю вопрос себе: какая Юля туда сможет прийти? Чем она отличается от меня сегодняшней? Чтобы всё получилось, каждый из нас должен меняться уже сейчас.
Когда ты строишь свой карьерный путь, стать руководителем — не самоцель. Руководителями становятся в том числе для того, чтобы реализовать мечты большого количества людей, помочь прийти к намеченным целям и компании, и акционерам, и сотрудникам, и всем, кто от тебя зависит.