Компании без руководства

Холакратия — это организационная система, при которой полномочия и ответственность в равной степени разделяются между самоорганизующимися командами. Здесь нет иерархии, приказов и прямого подчинения.

Еще пару лет назад компании, работающие на принципах холакратии, были практически единорогами. Но мир меняется, и сегодня организация работы без начальников стала почти привычным делом. Так работают в основном IT-компании: Valve, Wistia, GitHub. Но и некоторые производства, магазины тоже переходят на работу без иерархии — например, Michelin или Zappos.

Принципы, на которых работают успешные компании без начальства:

• командная попроектная работа;

• разделение труда — каждый человек или команда отвечают за свой участок работы;

• наставничество — в отличие от начальника, наставник не управляет людьми, а контролирует процесс;

• самодостаточные сотрудники-одиночки — у каждого своя цель, своя работа, кроме командных задач;

• зарплата по результатам работы.

Здесь нет отделов, департаментов, должностей. Сотрудники сами назначают себе зарплату. Заставить работать такую нетрадиционную систему сложно: людям тяжело перестраиваться под новые требования и выполнять свои задачи эффективно без приказов боссов. Но при правильной мотивации специалистов система может быть успешной.

Как работается в «компаниях без боссов»?

Самый известный пример холакратии в действии — интернет-магазин Zappos (принадлежит Amazon). Когда руководитель, эксцентричный Тим Шей, решил внедрить систему, сотрудникам предложили выбор: или работать по новым принципам, или уволиться в обмен на шестимесячную зарплату. Тогда компанию покинуло около 18% работников. Оставшиеся обучались 3 месяца, после чего холакратия заработала по-полной. И работает до сих пор, уже 5 лет.

Принципы холакратии используют и в производстве. Например, на заводе Michelin в Ле-Пюи, Франция. Руководство сохранило элементы иерархической структуры: например, стратегические решения принимают только топ-менеджеры. Но основная работа организована по рабочим группам, и такие команды сами принимают решения, планируют производство, контролируют качество. Никаких указов начальства. С 2013 года, когда была внедрена система, уменьшилось количество брака и увеличился объем производства.

Но не всегда система приживается. Например, платформа Medium пробовала перейти на холакратию, но вернулась к традиционной иерархии. IT-компания столкнулась с падением продуктивности. Пробовали холакратию и в Google, но свернули эксперимент после нескольких месяцев. Сотрудники задавали слишком много вопросов, не связанных с проектами, напрямую Ларри Пейджу.

21 ноября 2018

Инновационные (в особенности связанные с IT-сферой) компании строят свою культуру вразрез со многими общепринятыми правилами. Ушли в прошлое те времена, когда руководители требовали от своих подчиненных беспрекословного подчинения и соблюдения правил. На место этого типа управления приходит другой.

Компании создают такую организационную структуру, где линейные сотрудники «управляют» сами собой и друг другом, достигая совершенно удивительных результатов через равноправие. В результате получаются «компании без начальства». Эта практика с успехом применяется, например, в Valve, Github и Wistia. Конечно, такая нетрадиционная система может поставить в тупик, но при более близком «знакомстве» становится очевидно, что такие компании действительно ставят в приоритет мотивацию и продуктивность специалистов, предпочитая не заострять внимание на иерархии должностей.

Компании без боссов «приживаются» не только в IT-сфере

«Компаний, которые можно отнести к типу «без боссов», относительно немного, самые известные из них — это Valve, W.L. Gore & Associates (производитель ткани Gore Tex, струн Elixir и т. д.). Основной принцип построения организационной структуры — максимальное устранение иерархии, использование рабочих групп в качестве основных единиц, развитые коммуникации в группе, а также использование явления «естественного лидерства» (когда в группе выделяется лидер, к которому тянутся остальные члены группы и который ведет группу в данном конкретном проекте). Отмечу, что все кадровые решения (кого взять в команду, кого исключить из команды) принимаются также коллективно, тем самым вероятность попадания в рабочую группу малоэффективного человека практически сводится к нулю (хотя Valve, например, все равно такую вероятность учитывает). Преимущества, которые дают применяемый подход: отсутствие давления «сверху», налаженные коммуникации внутри группы, свобода творчества, стимулирование сотрудников к новым решениям. Отсюда вывод — такой тип организации больше всего подходит компаниям, которые претендуют на инновационность. Это может быть как IT-сфера (Valve), так и производство (Gore & Associates)», — говорит менеджер по маркетингу Coleman Services Олег Калинин.

«Я вижу следующие принципы организации работы в компаниях без руководителей: разделение труда (каждый человек должен отвечать за участок работы, в противном случае обязательно возникнет конфликтная ситуация, когда один сотрудник работает лучше другого, а получают  одинаково). Чаще всего, технологическая цепочка; командная работа: деятельность направлена на достижение одного конкретного результата, этот результат — критерий эффективности для всех (по сути, проектная команда); наставничество (не руководство — старшие коллеги контролируют процесс, но не управляют им); противоположный принцип организации через проектную команду — самодостаточные сотрудники, работающие в одиночку. У каждого есть цель и результат, независимый от работы коллеги. Зарплата в соответствии с результатом (для людей с адекватным уровнем самомотивации — вполне приемлемый вариант). Система без иерархической структуры реальна в IT-компаниях, в компаниях, где реализуются проекты разной направленности (где нужен универсализм людей — они сами между собой распределяют задачи). Также система возможна, где сотрудник ведет весь цикл работы (кадровые,  рекламные, маркетинговые агентства)», — комментирует специалист по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Юрий Кондратьев.

Каждый должен быть ответственным

В компаниях без начальства готовность нести ответственность играет огромную роль. И компании предоставляют широкий инструментарий для этой ответственности — вплоть до компенсаций и независимой обратной связи. Например, в Valve сотрудники коллективно обсуждают размеры зарплат, а Shopify специалисты могут наградить бонусом по итогам месяца того, кто, по их мнению, этого заслуживает. Компания Skillshare использует систему OKRs (Objectives and Key Results), которая «разбивает» глобальные цели на более мелкие ключевые результаты. Таким образом, легче становится процесс оценки достижений внутри команды. С помощью OKRs можно оценить эффективность каждого за неделю, месяц или квартал. Особенно вдохновляет сотрудников технологических компаний тот факт, что OKRs действует не только в небольших стартапах, но и в таких гигантах, как Intel, Google или Zynga. Как отмечает СЕО Zynga Марк Пинкус, он спокойно спит, зная, что OKRs держит все под контролем, даже когда он сам отсутствует.

Информационные потоки

Доверие, ответственность, объективная обратная связь и независимость в принятии решений опираются, прежде всего, на прозрачность информационных потоков. Один из основных минусов иерархической структуры состоит в том, что менеджеры зачастую препятствуют свободному распространению информации внутри компании. И эта проблема увеличивается прямо пропорционально росту бизнеса.

Как гласит известное изречение, «Делай свое дело и рассказывай об этом людям». Это большой шаг к успеху, а также удивительно простой и действенный способ получить ценные советы и обратную связь о своей работе. Например, сотрудники Google получают еженедельное уведомление, в котором их просят в свободной форме рассказать о том, чем они занимались на этой неделе и над чем планируют работать на следующей. Потом вся эта информация хранится в свободном доступе, любой из коллег может посмотреть импровизированные «отчеты» и поделиться мнением о них. Такая система обмена идеями и планами повышает мотивацию и профессионализм.

Укрепление корпоративной культуры

К адаптации каждого нового сотрудника в компаниях без начальства подходят внимательнее, чем во многих других. «Акклиматизация» происходит не только в первые рабочие дни — в Github, например, разработали ряд внерабочих мероприятий для адаптации. Кроме того, у каждого нового сотрудника появляется так называемый «приятель» в коллективе, который посвящает новичка во все вопросы — организационные и не только. В первые дни в Stripe новый специалист перемещается по разным подразделениям, знакомится с людьми, наблюдает за работой.

Скептики были уверены в скором провале компаний без начальства, однако их прогнозы не оправдались. Что поразительно, компании даже в процессе роста сохраняют гибкую структуру с отсутствием иерархии. Многие сегодня отдают предпочтение инновациям перед предсказуемостью. «Пусть воцарится хаос — его потом можно обуздать», — говорит основатель Intel Энди Гроув. В равноправии, свободе, возможности воплощать в жизнь любые идеи гораздо больше мотивации, чем в возможности вырасти по иерархической лестнице.

Появятся ли в России компании без боссов?

«Что касается России, то, на мой взгляд, такой подход возможен в молодых компаниях, где работают единомышленники. Но, учитывая традиционные подходы к организации бизнеса в нашей стране, это не самая близкая перспектива», — считает Олег Калинин.

По мнению Юрия Кондратьева, распространение тренда в России — скорее невозможно, чем наоборот. В России, говорит эксперт, такой менталитет — должны постоянно «палкой бить», чтобы человек работал.

«Тем не менее, еще существуют сотрудники, которым не нужна сложная система мотивации для успешной деятельности. Главное — чтобы они чувствовали комфорт в работе (включая то, что они за нее получат). Их не нужно дополнительно контролировать, что-то напоминать. Думаю, что компании (или отделы) без руководства необходимо создавать либо «с нуля», либо не создавать вообще. Перестройка давно сложившихся устоев (в рамках компании, отдела) видится мне сложной, либо практически невозможной. Когда этика российского бизнеса выйдет на западный уровень, тогда и можно говорить о полной демократии в компаниях», — говорит Юрий Кондратьев.

«Тусовочный» тип корпоративной культуры

«Есть одна хорошая книга под названием »Психология бизнеса» (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. /агентство ШАГ), в которой представлен довольно логичный и четкий классификатор типов корпоративной культуры в зависимости от стадии развития компании: тусовка — бюрократия — коммерческая культура — партнерская культура. Тип «тусовка» характерен для компаний, находящихся в стадии своего зарождения, так называемых стартапов, где и наблюдается отсутствие классической иерархической структуры. На этом этапе развития бизнеса все сотрудники понятийно равны между собой, они «болеют» общей идеей и делают одно общее дело. Такой стиль организационной культуры нельзя назвать неким трендом, так как это исторический этап развития компании, исключение составят только «дочки» крупных предприятий или иностранные представительства, которые, открывая бизнес, привезут «4 вагона» нормативной документации, сформированное штатное расписание, бюджет и сразу сформируют структуру бюрократического типа. Только в «тусовочном» типе корпоративной культуры нет четкого деления должностных обязанностей, множество пересечений и высокий уровень взаимозаменяемости, иными словами, все делают всё. Именно поэтому отследить производительность каждого сотрудника просто не представляется возможным, конечно, можно попробовать метод сравнительных показателей, но его релевантность будет крайне низкой в связи с отсутствием достоверной аутсайдерской информации и быстро изменяющейся внешней средой. В компаниях с «тусовочной» корпоративной культурой уровень немонетарной мотивации персонала находится в наивысшей точке. Такого же предела он может достичь только в партнерской структуре, и то на определенной ступени ментальности бизнеса. При этом в партнерской структуре, несмотря на минимизацию разрыва в системе взаимоотношений, но в организационной структуре он в любом случае останется», — рассказывает HR-директор «Агентства Контакт» Любовь Корпачева.

Минимум начальников, максимум свободы — на этих принципах строятся «бирюзовые» организации. Самоуправление вслед за западными вводят и российские компании, но сотрудники зачастую этим недовольны

«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, которая в прошлом году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. прибыли, по данным СПАРК.

Принцип самоуправления Андрей ввел еще в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в Банк24.ру, пытался внедрить в своей команде принципы холакратии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.

Осенью 2014 года ЦБ отозвал у Банк24.ру лицензию. По версии регулятора, «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».

Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии Banki.ru. «После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Всего этого не было в Банк​24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 млрд руб.», — объяснила тогда выбор главный редактор Banki.ru​​ Наталья Романова.

Сейчас Дьяконов развивает вместе со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка» (в нем работают более 600 человек). По словам Бориса, преимущества холакратии лучше всего проявились как раз в трудные времена: сотрудники задерживались допоздна, несмотря на задержки зарплаты; скидывались личными деньгами, чтобы организовать СМС-рассылку клиентам и пр.

Работу в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас все смешалось — люди, кони, — улыбается Борис. — Представьте классических банковских управленцев — это серьезные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и портят жизнь другим. Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Порядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.

«Женя всегда была за открытость. Она бы в других условиях творить и не смогла бы», — рассказывает о главе сети «Бэби-клуб» маркетолог компании Екатерина Федорова. В сети более 200 франчайзинговых клубов для развития талантов дошкольников. В управляющей компании работают 40 человек и нет четко выстроенной иерархии. 80% сотрудников общаются с основателями компании Евгенией и Юрием Белонощенко напрямую. «У нас нет понятия «руководитель так сказал, значит, надо», если кому-то из членов команды некомфортно с каким-либо решением, он может подойти к Юре или Жене, проговорить ситуацию», — уверяет Федорова.

Юрий Белонощенко говорит, что у компании в разработке 67 новых проектов — взяться за их реализацию может любой сотрудник. «Успеха можно добиться, только если ты относишься к компании с позиции собственника», — утверждает Юрий.

Обманчивая свобода

Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в последние годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком», — говорит Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.

Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих фрилансеров: графика работы как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Продавцы в магазинах, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное — выполнять корпоративные обещания, аналог привычных KPI, но устанавливают их сотрудники сами друг для друга. Обещания каждый сотрудник дает своему «заказчику» внутри компании: кладовщик и грузчик обещают продавцам доставить в магазин определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному центру развезти все заказы вовремя и пр. В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться работать именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и место в компании.

От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, например, у продавцов вообще нет фиксированной ставки: весь их доход зависит от объема продаж. Если магазин по объективным причинам не показывает требуемых результатов (например, неудачное место), устанавливается небольшой фикс.

Такой подход устраивает далеко не всех. «Вам будут говорить, что все зависит только от вас, поднимайте выручку и получите хорошую з/п. Только менеджеры не хотят признавать факт проходимости. В их понятии возможно сделать такую же выручку с проходимостью в 100–120 человек, как при проходимости 200–230 человек», — жалуется бывшая сотрудница «ВкусВилл» Алена на сайте pravda-sotrudnikov.ru. «Никакого оклада, голимая сделка. Будешь 12–13 часов горбатиться, но не факт, что получишь хотя бы тысячу рублей в день. Сплошной ад и никаких поощрений». «Отменили минималку — раньше знала, что 1500 получишь обязательно, а теперь только 5% с выручки. Есть точки, где меньше 1000 за смену получают, и это за 12 часов адского труда!» — жалуются продавцы сети на сайтах otrude.net и orabote.xyz. При этом признают, что компания платит «белую» зарплату вовремя, а в успешных магазинах доходы продавцов достигают 70–90 тыс. руб.

Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на общих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить. «У нас есть технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто понимает, что это время он эффективнее проведет, выполняя свои прямые обязанности», — рассказывает Кривенко. Общие слеты, даже в добровольном режиме, проводятся все-таки не для всех сотрудников, а для центрального офиса, рассказывают продавцы «Избенки» и «ВкусВилл». Когда в компании работает более двух тысяч человек, организовать демократические институты — непростая задача.

В «Точке» работает аналог вкусвиловских обещаний — внутрикорпоративные ожидания. Так, в отделе поддержки клиентов, например, отменили привычные планы по количеству принятых звонков. «Все это легко симулируется: чтобы набрать больше принятых запросов, оператор может постоянно переключать клиента на своих коллег», — делится Дьяконов.​

Связанные между собой отделы на общих собраниях рассказывают, чего они ждут от коллег: например, чтобы отдел продаж работал эффективно, программисты должны до конца месяца «допилить» новую версию интернет-банка. «Это как в семье: жена думает, что муж должен готовить завтрак каждое утро, но не говорит ему об этом: типа он должен догадаться сам. Муж, конечно, ничего не делает, жена в обиде. Если вынести этот вопрос на обсуждение, жить становится легче и приятнее», — говорит Дьяконов.

Получив свободу от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее. «Юристы — традиционно самые бюрократизированные люди в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если знают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы работают в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».

Без корпоративной культуры

Если в «оранжевых» организациях пытаются сплотить сотрудников с помощью прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались всего три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.

«Обычно как бывает: ты на работу идешь, где нельзя показывать слабость, плохое настроение. У нас все наоборот. Мы настолько друг другу доверяем, что можем поделиться своими чувствами и эмоциями и получить необходимую поддержку», — рассказывает Екатерина Федорова из «Бэби-клуба». 

Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Дружный коллектив и гибкий график. Но маленькая з/п, много дополнительной нагрузки, которая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если нужна замена, ищешь ее сам», — писала летом 2016 года Елена на pravda-sotrudnikov.ru. «Я жила там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома практически ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина на том же ресурсе.

Рай для лентяев

Cистема неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми очень сложно: они часто играют на доверии». Так, однажды партнерская служба доставки, которая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчетный счет компании, начала работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 млн руб., компания перестала отвечать на звонки, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнеров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.

По законам холакратии могут жить далеко не все компании, уверен Борис Дьяконов, самоуправление плохо внедряется по инициативе сверху. «Бирюзовую» систему нужно внедрять на самом старте, считает совладелец и управляющий директор Модульбанка Олег Лагута. «Владелец компании должен рассказать сотрудникам о плюсах схемы и сам ее придерживаться с самого начала — например, мы в Модульбанке никогда не сидели в отдельных кабинетах, всегда работали рядом с сотрудниками», — говорит он. В Модульбанке только часть сотрудников работают как частные предприниматели внутри компании — пользуются неограниченными правами, гибким графиком и сами формируют свой доход. Большинство сотрудников все же остаются на позициях подчиненных и исполнителей, создавать «бирюзовую» организацию в чистом виде не только невозможно, но и бессмысленно, считает Лагута. «В банке, например, есть отделы, которые должны работать от звонка до звонка — иначе просто не смогут выполнять свои функции. Вводить для них свободный график по меньшей мере странно», — говорит Олег. Зато самоуправление хорошо работает в творческих сферах: в банке, например, подходит для команд, создающих новые услуги, IТ-разработчиков.

«Бирюзовые» компании — модель будущего, говорит Андрей Кривенко: через 15–​20 лет все компании в странах с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще очень характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, поэтому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 17K

Нанимай людей сильнее себя, сам решай, над чем работать, отдыхай за счёт компании, работай без начальника — и другие удивительные принципы компания Valve опубликовала в своем руководстве для новых сотрудников.

Кто такие Valve?

Valve Corporation — американская компания-разработчик компьютерных игр. Автор хитов Counter-Strike, Left for Dead, Dota 2, создатель магазина игр Steam и очков виртуальной реальности Steam Index. Основана в 1996 году бывшими сотрудниками Microsoft Гэйбом Ньюэллом и Майком Харрингтоном.

В 2017 Forbes подсчитал, что основатель Valve Гэйб Ньюэлл с состоянием в $4,1 млрд. обогнал самого Дональда Трампа с его $3,7 млрд. При этом основной доход Ньюэлла составляет прибыль от магазина игр Steam, в том числе от покупок геймеров в Dota 2 и Counter Strike: Global Offensive.

Компания Valve коммерчески успешна, востребована и занимает лидирующие позиции в отрасли уже много лет. При этом принципы и подходы к управлению кардинально отличаются от общепринятых. Возможно, секрет успеха именно в них?

Принцип № 1. Равноправие

Иерархия идеальна для стабильных и предсказуемых результатов, именно поэтому она так активно применяется в армии. Но если вы работаете в сфере развлечений и привлекаете самых одаренных людей на планете, то усадив их за стол и сказав делать, что велено, вы даром растратите 99% их ценности, — убеждены в Valve.

Нам нужны новаторы, а значит, мы должны создать условия, в которых они будут процветать.

В Valve отсутствует классический формат отношений «руководитель-подчиненный». Равноправие устраняет преграды между работой и потребителем, который пользуется ее результатами.

О том, что клиент всегда прав, вам скажут в любой компании, но только у нас это утверждение подтверждается практикой.

Несмотря на отсутствие традиционной орг.структуры, сотрудники самоорганизуются в проектные группы. Внутри группы они выбирают временного лидера и распределяют роли между собой. Структура проектной группы существует ровно столько, сколько длится проект, но не дольше. Иначе со временем группа начинает преследовать собственные интересы, а не интересы клиентов Valve.

Принцип № 2. Выбери проект по душе или придумай свой

В компаниях типа Google сотрудникам дают право посвящать до 10% времени личным проектам. В компании Valve этот процент равен 100.

Поскольку в Valve все равны, никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Каждый сам решает, чем он будет заниматься — но лишь после того, как задаст себе правильные вопросы:

• В каком из проектов я буду наиболее полезен?

• Какой проект больше влияет на потребителей?

• От работы над какими задачами я получу удовольствие?

Внутри компании люди постоянно нанимаются друг к другу на работу. Компания ведет списки текущих проектов, но по мнению Valve лучший способ всё узнать — это спросить коллег.

Принцип № 3. У столов должны быть колесики

Т.к. сотрудники сами решают в каком проекте участвовать, каждый рабочий стол оборудован колесиками, чтобы сотрудник мог быстро присоединиться к новой рабочей группе.

Ротация столов происходит так часто, что порой отыскать нужного коллегу затруднительно. Поэтому на внутреннем портале Valve создали виртуальную онлайн-карту, где по IP компьютера можно отыскать рабочее место нужного сотрудника.

Принцип № 4. Право на ошибку

Предоставление права на ошибку — важная особенность компании: невозможно ожидать от сотрудников многого, при этом наказывая их за ошибки.

Даже когда сотрудники совершают ошибки, которые дорого обходятся компании или ее репутации, мы воспринимаем это как возможность чему-нибудь научиться.

Тем не менее, ошибка ошибке рознь. Например, не стоит раз за разом наступать на одни и те же грабли. Никогда не закрывайте глаза на факты, особенно если они утверждают, что вы неправы.

Принцип № 5. Обратная связь — всему голова

Как устроен карьерный рост в Valve? Как повышать кому-то зарплату в компании, где все равны?

В Valve существует два официальных способа оценки друг друга: рецензирование и ранжирование.

Рецензирование — это сбор отзывов о совместной работе. Группа людей, состав которой регулярно меняется, проводит опрос: с кем каждый сотрудник работал в последнее время и каковы впечатления от совместной работы. Отзывы обрабатываются и передаются анонимно.

Ранжирование и оплата труда

Прибыль компании в пересчете на сотрудника превышает аналогичные показатели Google, Amazon и Microsoft. В связи с этим Valve считает справедливым платить своим людям выше рынка.

Ранжирование призвано определить кто в компании вносит больший вклад, и привести зарплату сотрудника в соответствие с его фактической ценностью.

Раз в году участники проектной группы ранжируют каждого члена команды относительно других. Само ранжирование основывается на следующих четырех показателях:

1. Профессиональный уровень/технические навыки

2. Продуктивность/результативность работы

3. Роль в команде

4. Вклад в разработку продукта

Люди ранжируют всех членов команды, кроме самого себя. Им нужно расположить своих коллег по величине вклада от большего к меньшему по каждому из 4 параметров.

Принцип № 6. Баланс работы и отдыха

В Valve не поощряют переработки. Здесь это считается признаком неправильно организованного процесса и поводом к его пересмотру. Кроме этого, компания оплачивает путешествия своим сотрудникам и по максимуму обеспечивает комфорт в офисе:

Иногда может показаться, что все происходящее в офисе – это сон наяву. Если однажды утром вы обнаружите, что идете по коридору с миской свежих фруктов и чашкой первоклассного кофе, сдаете вещи в стирку и проходите в массажный кабинет, не теряйте самообладания! Все это действительно предназначено для сотрудников.

Принцип № 7. Поиск сотрудников — важнее, чем воздух

Мы ищем людей, которые лучше нас.

Зачастую прием на работу сотрудников, уступающих по уровню нанимателю — это защитная реакция на большой объем задач. В таких условиях прием на работу «среднячков» может показаться (в краткосрочной перспективе) более разумным ходом, чем отказ от приема вообще. Но это огромная ошибка. Всегда можно привлечь на временную работу людей, которые помогут справиться с трудностями, но снижать стандарты в поиске сотрудников не следует никогда.

Подбор подходящих сотрудников — это самая важная вещь во вселенной. Важнее, чем воздух. Поэтому когда вы занимаетесь кадрами — все остальные занятия просто ничтожны, и о них следует забыть!

В целом, при собеседовании кандидата полезно задать себе следующие вопросы:

• Хотел бы я, чтобы этот человек был моим начальником?

• Многому ли он меня научит?

• Что будет, если этот человек начнет работать у наших конкурентов?

Принцип № 8. Ищите Т-образных людей

В Valve ценят «Т-образных» людей. Такие люди являются одновременно и специалистами широкого профиля (разбираются сразу в нескольких основных областях – горизонтальная перекладина буквы «Т»), и узконаправленными специалистами (в своей отрасли они лучшие из лучших – вертикальная перекладина буквы «Т»).

Такой набор качеств – ключевой фактор успеха в Valve: узконаправленный специалист плохо взаимодействует с другими сотрудниками. А работник-универсал, не разбирающийся глубоко в определённой области, практически не участвует в работе и как сотрудник едва полезен.

Принцип № 9. Самофинансирование

Valve была основана без привлечения денег инвесторов, и все акции компании до сих пор распределяются исключительно между работающими сотрудниками. Маловероятно встретить когда-нибудь их на фондовой бирже. Почти исключена и продажа Valve другой компании. По словам Ньюэлла, если дела пойдут плохо, Valve скорее будет распущена, чем продана.

Все права на интеллектуальную собственность также принадлежат Valve.

Valve — это самофинансируемая компания. Ничто не мешает нам принимать собственные решения в отношении наших продуктов.

Слабые стороны Valve

Не смотря на впечатляющие результаты и революционный подход к менеджменту, Valve признает, что некоторые вопросы им пока даются тяжело:

• Помощь новичкам в работе и наставничество

• Распространение информации в компании

• Поиск и прием на работу специалистов в совершенно новых сферах

• Прогнозирование на период более 3-4 месяцев

• Зачастую у нас не получается привлечь в компанию одаренных людей, которые предпочитают работать в рамках более традиционной структуры. Это неотъемлемая особенность модели нашей компании, и мы ничего не можем здесь изменить, но как минимум стоит признать, что это ограничение мы наложили на себя сами.

Вопросы за кадром

Интересно, как работают сотрудники поддерживающих подразделений Valve: бухгалтерия, склад, логистика. Вряд ли там возможно такое же свободолюбие, как в продуктовых командах. К сожалению, информацию по данному вопросу мне найти не удалось.

Также интересно почитать отзывы бывших сотрудников о работе в такой организации. В сети их немного: есть негативный отзыв бывшего сотрудника Valve Рича Гелдриха, но в его твитах не сказано, что речь идет именно о Valve, он пишет о «самоорганизующихся» компаниях.

На сайте по поиску работу Indeed всего три отзыва о Valve, и все они неплохие, средний бал 4,3:

---

Источники:

1. Официальный сайт Valve

2. Руководство для новых сотрудников на русском и на английском 

3. Статья в Нью-Йорк Таймс 

4. Статья по мотивам твитов об ужасах «самоорганизующихся компаний» бывшего сотрудника 

5. Страничка Indeed с отзывами на Valve

---

Для тех, кто предпочитает короткий жанр, автор ведет телеграм-канал @annakopyrneva, где пишет о софтскиллах, продукте и своей работе в ИТ.