Организационные
изменения всегда носят проектный
характер, им свойственна типовая
проектная атрибутика: наличие руководителя
проекта изменений, проектной команды,
бюджета изменений, временных рамок и
т.д. Создание профессиональной команды
по управлению изменениями (команда
изменений, команда топ-менеджмента,
шеф-группа), а также рабочих групп
является ответственной задачей управления
предприятием.
Команда
изменений
– это творческий коллектив, призванный
осуществлять функции управления проектом
изменений и персоналом, внедрять
изменения. Командная работа основана
на коллективных принципах принятия
управленческих решений и командной
ответственности за результат. По форме
команда изменений отражает существующую
организационную структуру управления,
распределение функций, обязанностей и
ответственности. На верхнем структурном
уровне находится руководитель проекта
изменений (менеджер высшего звена),
который, будучи лицом, несущим
ответственность за успех проекта в
целом, управляет всеми его аспектами.
На нижнем уровне находятся функциональные
руководители (менеджеры среднего звена),
которые отвечают за отдельные
функциональные части этого проекта.
Отличительной особенностью команды
является взаимозависимость ее членов
при сохранении различий между ними. По
содержанию команда изменений является
группой специалистов высокой квалификации,
обладающих знаниями и навыками,
необходимыми для достижения целей
изменений.
Эффективность
команды оценивается по трем показателям
степени эффективности: работы каждого
из членов команды в выполнении закрепленных
за ним функций и профессиональных
обязанностей, деятельности команды в
целом, взаимодействия команды с внешней
средой.
Основным фактором
деятельности команды выступает
стратегическая цель изменений. Команда
изменений выступает как социальный
организм, имеющий свое начало, осуществляет
процесс управления изменениями и
завершает свое существование
расформированием или трансформацией
в другую управленческую команду.
Жизненный цикл
команды по управлению изменениями
включает пять основных стадий (табл.
7.1).
Команда изменений
создается руководителем проекта
изменений, которому заказчик делегирует
права по управлению проектом в объеме,
определенном контрактом. Задачей
руководителя проекта при формировании
команды является подбор членов команды,
которые обеспечивали бы:
соответствие
количественного и качественного состава
команды целям и требованиям проекта;
эффективную
групповую работу по управлению
изменениями;
психологическую
совместимость членов команды;
коллективное
решение проблем, возникающих при
реализации проекта изменений.
Таблица 7.1
Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
|
Стадия |
Характеристика |
|
Формирование |
Осуществляется |
|
Срабатываемость |
Начинается |
|
Функционирование |
Идет рабочий |
|
Реорганизация |
Осуществляются |
|
Расформирование |
После |
На практике при
комплектовании проектных групп
применяются следующие требования к
претендентам:
1) умственные
способности:
творческое и аналитическое мышление,
способность к оценке;
2) социальные
характеристики:
общительность, коммуникабельность,
сила убеждения, настойчивость,
сотрудничество, преданность общим
целям;
3)
отношение к
работе:
широкий кругозор, разные интересы,
стремление к успеху, гибкость, надежность,
восприятие нагрузки, инициативность,
способность к принятию решений и
планированию, готовность к риску,
организованность, способность к контролю
и самоконтролю.
Результативность
командной работы объясняется возникновением
синергетического эффекта от объединения
групповых усилий, знаний и выработки
групповых управленческих решений, то
есть достижением состояния, при котором
целое больше, чем сумма его составляющих
частей.
Для формирования
команды могут быть использованы такие
формы найма, как назначение, избрание,
найм по контракту. Наиболее мобильной
и эффективной формой является контрактная.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
#статьи
-
0
Подробный гайд для менеджеров. Кто должен внедрять изменения в компании, как уже на старте оценить шансы на успех и какие методики использовать.
Кадр: мультипликационный сериал «Футурама»
Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.
Учебный центр «Зелёные технологии» организует лекции для специалистов по экологии. Каждый день в компанию звонят и пишут десятки человек, которые хотят записаться на вебинары и очные занятия. Их заявки обрабатывают менеджеры — они вносят данные в документы в Excel. Это неудобно и требует много времени, а данные клиентов теряются.
У руководства есть решение — CRM-система. Менеджеров подключают к системе и дают им регламенты для работы. Но сотрудники сопротивляются. Им стало ещё сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что в CRM данные вносить не так просто, как в Excel-таблицы, а многие функции непонятны.
Чтобы быть эффективным, нужно учиться. Сотрудники жалуются на новую систему, и руководство откладывает нововведение на потом.
Это простой пример провалившейся попытки изменить процессы в компании. Только треть всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные две трети проваливаются, тратят ресурсы и бьют по мотивации сотрудников. Такие результаты исследований в конце 1990-х приводил методолог по изменениям Джон Коттер, в 2008-м похожие цифры называли в McKinsey.
Чтобы успешно менять компанию, нужно освоить управление изменениями. Это обширная отрасль знаний. В этой вводной статье мы коснёмся только самых важных аспектов.
- Что такое управление изменениями и кто в компании этим занимается
- Как понять, будут ли изменения успешными?
- Модели управления изменениями
- Три шага к изменениям: модель Курта Левина
Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.
Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.
Вот несколько примеров изменений в компании:
- обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
- создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
- внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
- создание новых подразделений;
- замена оборудования;
- обновление технологий производства;
- запуск системы обучения сотрудников.
Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:
- модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
- рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
- советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
- рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
- методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.
Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.
Скриншот: Skillbox Media
Иногда для внедрения изменений создают отдельную должность — менеджер по управлению изменениями. Часто такой менеджер имеет компетенции двух видов. Первый — управленческие компетенции, менеджер в том числе прошёл обучение по управлению изменениями. Второй — компетенции в той профессиональной сфере, к которой относятся новации. В крупных компаниях за внедрение изменений может отвечать отдел.
Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.
Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.
Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».
Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.
Как перевести «силовое поле» в плюс?
- Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
- Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
- Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.
Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.
Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.
Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.
Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.
Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.
ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:
- A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
- D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
- K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
- A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
- R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.
Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.
Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгоритм нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.
- Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
- Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
- Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
- Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
- Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
- Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
- Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
- Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.
Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.
Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.
Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.
- Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
- Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
- Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.
Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:
- Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
- Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
- Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
- Навыки и умения сотрудников.
Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.
Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание.
Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.
Что он делает на этапе размораживания:
- Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
- Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
- Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
- Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
- Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.
Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.
Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:
- Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
- Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.
Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.
Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.
Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.
- Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
- Часто управление изменениями берут на себя руководители. Чтобы делать это эффективно, им нужно соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по управлению изменениями. Такие люди одновременно знают отрасль и имеют управленческие компетенции.
- Чтобы понять, получится ли обновить организацию, используйте модель Хайнингса, или технику «силового поля».
- Есть много моделей управления изменениями. Такие модели — самые общие шаблоны, которые описывают, что нужно делать. Вот несколько популярных: модель Коттера, ADKAR, 7S.
- Если вам нужна простая модель для внедрения инноваций, обратитесь к системе Курта Левина. Она включает три шага: размораживание, движение, заморозка.
Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
Большинство руководителей российских организаций понимают, что необходимым условием выживания и роста организации является проведение изменений. Управление изменениями в организации как процесс представляет собой последовательность действий по подготовке и осуществлению преобразований в таких областях, как организационная культура, организационная структура, функции и процессы управления, направленные на повышение деятельности организации.
Организационные изменения как объект управления имеют специфические черты:
- Носят комплексный характер, охватывают различные сферы деятельности организации.
- Связаны с решением слабоструктурированных задач.
- Требуют учета интереса различных групп и лиц.
- Предусматривают альтернативный выбор на различных стадиях осуществления изменений и др.
В настоящее время разработаны различные теории и модели процесса управления изменениями, но, в конечном счете, все они основываются на трехэтапной модели К. Левина:
- Размораживание организации и вывод ее из текущего состояния.
- Осуществление желательного типа преобразований.
- Замораживание организации в новом желательном состоянии.
Одна из главных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры организации – как побудить организацию меняться. Существуют множество методов, способных повысить эффективность организационных преобразований, качество принимаемых решений и адаптивность к изменениям. Один из них – построение команд. Специфические черты организационных изменений предопределяют ключевую роль команд в процессе их подготовки и проведения.
Виды деятельности по построению команд представляют собой самую важную самостоятельную группу интервенций в рамках организационного развития компании, целью которых является совершенствование и рост эффективности различных команд в организации.
Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.
Основная задача команды на первом этапе процесса изменений – размораживание – состоит в осознании необходимости изменений. Должен быть создан климат открытости и доверия, и тогда группа оказывается открытой к изменениям.
На самом этапе преобразований – осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию. На стадии замораживания после того, когда реализован план и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.
Для того, чтобы сформировать такую команду существует целый процесс формирования команды – задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.
На рисунке 1 представлены факторы, которые влияют на эффективность работы команды.
Рисунок 1. Факторы, влияющие на эффективность работы команды.
С помощью этих факторов можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений. Ниже более подробно рассмотрен каждый из факторов.
Количество членов команды.
Количество членов команды должно определяться типом и объемом работы, которую необходимо выполнить, огромное влияние может оказывать внешняя среда.
Существуют общие моменты, которые следует учитывать при определении размера команды:
- чем больше группа, тем сильнее невидимое давление, которое приводит к конформистскому поведению членов команды;
- структура команды оказывает влияние на поведение ее членов – чем мощнее структура, тем ниже ее толерантность по отношению к сотрудникам, придерживающимся особых взглядов, тем острее неприятие каких-либо отклонений от нормы;
- многочисленный состав может лишить любого человека осознаваемой роли и умолять личность.
Как правило, в литературе приводится следующая классификация команд по количественному составу:
- маленькие команды (менее 4 человек);
- средние команды (от 5 до 9 человек);
- большие команды (свыше 10 человек).
Для всех этапов процесса изменений самые нежелательные маленькие команды, т.к. они наиболее уязвимы, уменьшение их численности хотя бы на одного человека приводит к нарастанию неустойчивости. Есть опасность, что в маленьких командах любые принятые решения будут жить до тех пор, пока рядом с исполнителем неотступно находится лидер.
Командные роли.
Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.
Подбирая людей в команду, осуществляется выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.
Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности.
Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.
Один из известных специалистов в области командообразования Р. Мередит Белбин выделяет девять командных ролей (см. табл.1). Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. С учетом характерных черт командных ролей и особенностей стадий процесса управления изменениями можно предложить следующие рекомендации по структуре команд (0 – отсутствие данной командной роли на этапе процесса изменений, + – командная роль присутствует, ++ – преобладание данной роли над другими).
Таблица 1. Командные роли на разных этапах процесса управления изменениями.
| Тип роли | Характерные черты | Стадии процесса изменений | ||
| Размора- живание |
Преобра- зования |
Замора- живание |
||
| Рабочая пчелка | Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям | 0 | + | ++ |
| Руководитель | Способность без предубеждения выслушивать, рассматривать и оценивать достоинства всех предложений. | + | + | + |
| Мотиватор | Наличие большой импульсивности, готовность бороться с бездейственностью, самоуспокоенностью. | ++ | ++ | + |
| Генератор идей | Наличие изобретательности и интеллекта, но недооценивает практические детали | ++ | + | + |
| Снабженец | Всегда теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность | ++ | + | + |
| Аналитик | Рассудительность и хорошие аналитические способности, но отсутствует вдохновение и способность мотивировать других | 0 | + | + |
| Вдохновитель | Способен создавать и поддерживать командный дух, но может быть нерешительным в решающие моменты. | ++ | + | + |
| Контролер | Стремление добиваться совершенства во всем, наличие беспокойства по поводу мелочей. | 0 | ++ | + |
Идеальное сочетание ролей должно определяется стоящими целями и задачами перед командной.
Цели команды.
Успех выполнения задач, стоящих перед командой, во многом зависит от ясности целей, путей и критериев оценки их достижения. Члены команды должны иметь ясное представление о связях между целями, методами работы и задачами.
В таблице 2 представлены неотъемлемые характеристики целей согласно техники SMART (аббревиатура пяти английским словам), которые ставятся перед командной.
Таблица 2. Требования к формулированию целей для членов команды.
| Характеристика цели | Вопросы, которые помогают правильно сформулировать цель. | |
| Specific | Конкретность | Достаточно конкретная поставлена цель? Насколько правильно понимает ее сотрудник? |
| Measurable | Измеримость | Как будет оцениваться степень достижения результатов? |
| Agreed | Согласованность | Согласны ли члены с постановленной целью? |
| Realistic | Реальность | Насколько достижимой является цель? Есть ли у членов команды ресурсы для достижения поставленной цели? Находится ли она в сфере их компетенции? |
| Time bound | Ограниченность во времени | Когда цель должна быть достигнута? |
Инструментом для постановки целей, контроля и оценки выполнения может служить методика «Управление по согласованию целей». Это позволит:
- направить деятельность команды на цели и результаты их работы;
- идентифицировать сотрудников с поставленными целями;
- действовать членам команды самостоятельно и самим судить о результатах своей работы;
- избежать конфликтов целей и двойственности решений за счет их структурированности, как по горизонтали, так и по вертикали.
Помимо вышеописанных общепринятых характеристик цели должны быть:
- Доступны. Каждый член команды должен знать о целях, поставленных его коллеге.
- Заложенная мотивация в постановке целей должна зависеть не только от индивидуальных показателей члена команды, но и от показателей команды в целом. Это отступления от классической схемы «Управление по целям» дает возможность более эффективно использовать командную работу. Но при этом следует иметь в виду, что зависимость должны находиться только в рамках компетенции членов команды.
Командообразование на этапах процесса изменений – залог успеха организационных преобразований компании. Все перемены в организации должны образовывать постоянный процесс, а не разовые мероприятия. Такое понимание на уровне жизненной философии должно найти отражение во всей системе управления – от ее идеологической основы до процедур принятия решений. Только в этом случае изменения станут менее болезненны, получат поддержку от сотрудников и обеспечат позитивный результат.
Чтобы потенциал команды был реализован в процессе организационных преобразований необходимо детально проработать вопросы методического, организационного и информационного обеспечения процессов формирования команд.
Авторы: Н.Г.Шаламова, А.А.Ненахова
Ошибка № 2: неумение создать достаточно влиятельную группу реформаторов. Для успешного проведения структурной перестройки характерно, чтобы президент компании, руководитель подразделения или начальник отдела и ещё пять, пятнадцать или пятьдесят активных сторонников донесли команде как культура должна работать в организации, а не оставаться только «на бумаге».
Ошибка № 3: недооценка уимения формулировать конечные цели. Если вы не в состоянии за пять минут описать ту перспективу, что определяет и направляет конкретные программы модернизации, и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, — знайте, вас ждут крупные неприятности.
Ошибка № 4: отставание пропаганды видения будущего. Агитировать за перемены можно и словом, и делом. Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах.
Ошибка № 5: позволить препятствиям блокировать новое видение. Новые начинания гораздо реже удаются, если служащие, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии действительных помех движению. Всякий раз, когда энергичные и исполненные самых лучших намерений руководители уклоняются от борьбы с препятствиями, это сказывается на готовности служащих работать ради перемен.
Ошибка № 6: отсутствие ощутимых быстрых успехов. Существует риск потерять темпы изменений, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат.
Ошибка № 7: преждевременное празднование победы. Пока перемены ещё не внедрились в корпоративную культуру (может потребоваться от трёх до десяти лет), судьба созданных принципов висит на волоске, так как может возобладать старая традиция.
Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре. Новые подходы в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и правления корпорации. До тех пор, пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которую добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования.
Реформаторы, они же амбассадоры, они же сталкеры, они же просто хорошие люди. помогают распространить ценности как вирус, который становится культурным кодом компании.
Основной сложностью на этом шагом является поиск тех, кто вам нужен в команде. Есть ситуации, когда вам просто нужны люди. Но люди — это всегда проблема. С ними нужно договариваться, вести переговоры, слушать и слышать, проявлять эмпатию, учитывать разность потенциалов… В подобных ситуациях очень важно, чтобы всем всё было понятно: и генеральному, и менеджеру, и рабочему, и вашему офис-менеджеру. Если текст о потенциальных изменениях будет кому-то из них малопонятным, то эти люди сделают что-нибудь неправильно, а исправлять это будет стоить денег.
Какие люди должны быть в команде реформаторов:
1. Высокое служебное положение
Банально, но официальная власть сильно поможет в работе с сопротивлением. Правда необходимо, чтобы эти высокие должности, работая с людьми, не только тешили своё эго, но, прежде всего, работали на благо компании и команды. И тут, вуаля, Патрик Ленсиони вам в помощь. Читайте «Пять пороков команды» или смотрите вот это видео.
2. Профессиональная подготовленность
Широкий кругозор, начитанность, опыт, профессиональные победы. Все это сработает в пользу ваших будущих изменений.
3. Доверие работников
Вы же знаете, как сильно влияет на нас наша референтная группа? Мы нет-нет, да и купим что-то не нужное, если звезда пленительно счастья что-нибудь посоветует. Я так, например, купила годовой запас спирулины. Теперь у меня много здоровья, п. Потому что я верю в рекомендации конкретного человека.
4. Лидерские качества
Быть лидером — тяжкий труд. И каждый год нужно продлевать договоренности с командой. Потому что былые заслуги не считаются. И у лидера почивать на лаврах не получится. Эти люди все время должны двигаться, стремиться, расти и улучшаться. Ну и, конечно, дайте им почитать что-нибудь про системное мышление, которое помогает организовывать работу. Хотя бы Доннела Медоуз «Азбука системного мышления». Умение управлять системой на уровне стратегии Коттер считал благом 80 уровня.
Важнейшим условием успеха работы команды агентов изменений является скоординированная работа. В обучении кроме непосредственно передачи знаний о планируемых активностях, стоит уделить внимание созданию командных договоренностей и определению ключевых правил взаимодействия. Руководителю важно наладить обмен информацией с командой амбассадоров, чтобы быть в курсе того, как внедряются новые идеи и решения на производстве. Эффективная команда изменений состоит из особенных людей, между которыми налажены особенные отношения.
Управление изменениями: роли и обязанности в команде
Основная цель любой методики управления изменениями — сократить число инцидентов при выпуске обновлений, которые приносят пользу клиентам и выводят компанию на лидирующие позиции. Кроме того, применение методики имеет определенные последствия. Сегодня клиенты предъявляют высокие требования к ИТ-сервисам и ожидают оказания качественных услуг без сбоев. В стремительно развивающейся среде очень важно внимательно управлять услугами и как можно чаще оптимизировать их. Сегодня ИТ-команды используют методы, позволяющие снизить риски и при этом предоставлять клиентам услуги в максимально простой и гибкой форме.
Для достижения этой цели в организациях назначаются определенные должности и распределяется ответственность за управление изменениями. В крупной организации обязанности могут быть распределены между целым рядом должностей и команд.
В небольшой компании один человек может отвечать как за управление изменениями, так и за другие рабочие задачи. Сотрудник, в обязанности которого входит управление изменениями, также может быть разработчиком или руководителем команды. В других случаях процессы, связанные с изменениями, могут постепенно и равномерно распределяться среди существующих команд.
Не существует единственно правильной модели распределения ответственности, связанной с управлением изменениями. Компаниям необходимо разрабатывать среды, максимально подходящие под их требования. С учетом этого всем командам полезно пересмотреть делегирование ответственности за контроль изменений тем сотрудникам, специализация которых мало пересекается непосредственно с контролируемыми проектами.
Используя новые возможности автоматизации и интегрируя имеющиеся методы в существующие рабочие процессы, мы можем привлечь сотрудников, задействованных в управлении изменениями, к решению задач стратегического уровня и тем самым сэкономить ресурсы других команд, чтобы они могли сконцентрироваться на своих прямых задачах.
Наиболее распространенные роли управления изменениями
Роли, предусмотренные в управлении изменениями, зависят от различных факторов, включая размер и тип ИТ-организации. Вот некоторые из наиболее распространенных позиций.
Менеджер/координатор изменений
Менеджеры изменений, также иногда называемые координаторами, как правило, отвечают за управление всеми аспектами внедрения ИТ-изменений. Они назначают приоритет запросов на изменения, оценивают их влияние, после чего принимают или отклоняют изменения. Кроме того, они документируют процессы управления изменениями и планы изменений. Что важно, такие сотрудники осуществляют подготовку, организацию собраний CAB и сами их проводят. Успех менеджера изменений, как правило, оценивается исходя из достижения целей по срокам и бюджету.
Контролер изменений
Контролер изменений — это сотрудник, принимающий или отклоняющий изменения. Иногда это один человек, например менеджер или директор. Иногда это группа сотрудников, входящая в совет по изменениям. А иногда это коллега, выступающий в роли рецензента. В соответствии с ITIL 4, «в динамичных организациях, как правило, подтверждение изменений происходит децентрализованно, поэтому эффективность организации в большей степени зависит от решений привлекаемых экспертов-рецензентов».
Менеджеры изменений и контролеры изменений, как правило, сообща подтверждают изменения и внедряют их в компании. В некоторых случаях, особенно в небольших компаниях, менеджер изменений является ответственным лицом, принимающим решения, не советуясь с другими людьми и командами.
Заинтересованные лица со стороны предприятия
Часто в процесс управления изменениями вовлекаются представители предприятия, и их мнение может влиять на принятие решений. Это практикуется все чаще, ведь услуги на базе программных продуктов крайне важны для большинства предприятий.
Например, если изменение негативно повлияло на скорость связи между программным обеспечением учета платежей в бухгалтерии и CRM в отделе продаж, может понадобиться, чтобы представители бухгалтерии и отдел продаж участвовали в собраниях CAB и принятии окончательных решений касательно изменения.
Инженеры/разработчики
Команды разработки, как правило, отправляют изменения на подтверждение и документируют их по мере необходимости. В компаниях, где используется подход «сам создал, сам и запускай», после подтверждения изменений такие команды выполняют развертывание изменения, отслеживают его и обрабатывают связанные с ним инциденты или проблемы. Также бывает, что команда управления изменениями, отвечающая за любые инциденты, вызванные изменением, может быть отделена от разработчиков, применяющих изменение.
Агенты службы поддержки
Агенты службы технической поддержки могут формулировать свое видение инцидентов и распространенных проблем с услугами, вызванных изменением.
Менеджеры по эксплуатации
Сотрудники на этой должности отвечают за ежедневное поддержание систем в рабочем состоянии, поэтому они делятся своими комментариями по поводу рисков и зависимостей.
Менеджеры по работе с клиентами
Стремясь к благополучию клиента, менеджеры по работе с клиентами могут предоставить сведения о настроениях клиента, его опасениях и постоянно меняющихся потребностях.
Специалисты по информационной безопасности и сетевые инженеры
Эксперты по сетевой безопасности и облачной инфраструктуре говорят о важных аспектах, связанных с угрозами и уязвимостями.
Роль CAB (консультативных советов по изменениям) в трансформации
Что такое CAB?
Консультативный совет по изменениям — это группа, в которую входят указанные выше должностные лица и которая выполняет оценку рисков, связанных с каждым запросом на изменение и подтверждает (или отклоняет) их. Как правило, CAB регулярно проводит запланированные встречи для рассмотрения всех предлагаемых изменений, привлекая по мере необходимости экспертов, которые бы обосновывали необходимость изменений и оценивали их вместе с членами совета. CAB традиционно считается строгим этапом контроля за внедрением изменений.
По этой причине, а также из-за утомительных собраний, длинных бэклогов запросов на изменения и простоя основной работы отношение к CAB среди сотрудников компаний зачастую пренебрежительное. К счастью, сегодня многие CAB идут в ногу со временем и поддерживают гибкость поставки ПО, выполняя, скорее, стратегическое консультирование. CAB становятся консультативным органом, ответственным за отслеживание тенденций, рекомендацию соответствующих методик, а также за поиск методов оптимизации предоставления услуг и снижения рисков.
Задача, стоящая перед CAB
Бытует мнение, что собрания CAB — неприятное мероприятие. Мы жестко критикуем их за потерю времени, за недостижение целей, привлечение большого числа случайных людей и за то, что они вообще проводятся, несмотря на возможность переписки по электронной почте. Отчасти это происходит из-за того, что на CAB традиционно возлагается слишком много ответственности.
Проиллюстрируем эту ситуацию, сравнив ее с работой диспетчерской вышки в аэропорту. Представьте себе, что CAB — это контрольная вышка на летном поле. Ее функция — давать пилотам разрешение на посадку. Вряд ли кто-то делегировал бы диспетчерам вышки оценку конструкционной безопасности самолетов или проверку наличия у пилотов летных лицензий, так как соответствие этим требованиям уже подтверждено FAA и другими авиационными ведомствами.
Вместе с тем, в собраниях CAB традиционно участвуют различные заинтересованные лица, которым приходится принимать глобальные решения, связанные с безопасностью всевозможных изменений. И зачастую собрания происходят в конце недели, когда уставшие сотрудники хотят поскорее поехать домой. Проще говоря, собрания CAB заранее обречены на неудачу.
Более того, на собраниях CAB главным образом обсуждается риск возникновения инцидентов при внедрении изменений. Безусловно, это важный аспект, но ведь при этом не менее важно оценивать риски, связанные с задержкой ценных изменений. Слишком медленная динамика развития продукта может нанести вред клиентам или даже разорить компанию, с учетом высочайшей конкуренции на рынке программного обеспечения, предоставляемого в виде услуг.
Можно повысить приоритет роли CAB и сделать ее более узкоспециальной. При наличии нужных методик многие изменения могут быть автоматизированы. Таким образом, CAB может стать важным консультационным этапом внедрения изменений, на котором отслеживаются различные тенденции, и вместе с командами искать пути ускорения изменений, представляющих важность для клиентов.
CAB как консультационный орган по стратегическим вопросам
Чтобы изменить роль CAB, нужно, прежде всего, отказаться от идеи, что всесторонняя власть CAB в вопросах применения изменений приводит к положительным результатам. По данным отчета State of DevOps Report 2019, процессы, требовавшие подтверждения со стороны CAB, негативно отразились на скорости предоставления программного обеспечения, а среди респондентов, следовавших таким процедурам, оказалось в среднем в 2,6 раза больше тех, чья эффективность была низкой. Кроме того, выяснилось, что наличие формальной процедуры подтверждения изменений никоим образом не снижает количество неудачных изменений!
Поэтому сегодня в командах принимаются следующие меры по оптимизации CAB.
Отказ от унифицированного отношения к запросам на изменения.
Каждый запрос на изменение — это возможность найти и собрать информацию. Мы можем выяснить, каков процент успеха, какие произошли инциденты и каковы их причины. По мере накопления данных станет возможным предварительное подтверждение и автоматизация все большего числа изменений. Только наиболее рискованные изменения должны подтверждаться непосредственно членами CAB.
Совместное управление изменениями и релизами
Раньше релизы объединялись в пакет и запускались все одновременно. На следующем этапе членам CAB приходилось скрупулезно проверять и подтверждать огромные пакеты изменений. Такой подход сам по себе может привести к серьезным инцидентам и усложняет поиск источников возникающих проблем. Это также замедляет внедрение изменений, представляющих ценность для клиентов. Кроме того, у менеджеров изменений и релизов при этом остается меньше времени на управление проектами.
Применение прогрессивных релизов для тестирования и итерации
Постепенное развертывание с этапом промежуточного тестирования небольшой группой пользователей позволяет убедиться в стабильности релиза перед его полным развертыванием. Такой подход позволяет ограничить влияние потенциального инцидента и доказывает важность пробного развертывания перед официальным выпуском.
Использование автоматизации и инструментов для упрощения управления изменениями
В высокоскоростных командах специалисты начали пересматривать устоявшиеся модели подтверждения. Вместо того чтобы еженедельно обрабатывать большие бэклоги с запросами на изменения, присутствуя на собрании лично, можно взаимодействовать удаленно. Например, можно заранее отправлять запросы на изменения по электронной почте, чтобы участники CAB могли анализировать их еще до собрания. Кроме этого, заявки Jira и страницы Confluence позволяют проверяющим получить сопутствующие данные, необходимые для асинхронного взаимодействия и подтверждения изменений. В Jira Service Management команды получают возможность такого взаимодействия, а при необходимости могут даже провести видеоконференцию или создать специальный канал Slack. При любых способах связи, выбранных командой, весь обмен информацией централизован, а потому все участники остаются в курсе происходящего.
Устаревшие инструменты ITSM усложняют создание запросов на изменения разработчиками, операционными командами и специалистами по инфраструктуре. Следует применять автоматизацию и современное ПО, чтобы приходилось вводить вручную меньше данных об изменениях. Разработчик не должен тратить время на то, чтобы заполнять заявки в громоздкой изолированной системе, если это можно автоматизировать. Система автоматизации Jira Service Management позволяет командам оптимизировать процесс внедрения изменений, а также свести к минимуму риски и время простоя.
Управление изменениями должно быть более открытым по отношению к тем, для кого они предназначены
Одна из самых популярных стратегий, используемых вместо CAB (полностью или частично), заключается в привлечении экспертов-рецензентов. При этом задача выявления проблем в коде возлагается на тех, кто лучше всего в нем разбирается. Согласно ITIL 4, «в динамичных организациях, как правило, подтверждение изменений происходит децентрализованно, поэтому эффективность организации в большей степени зависит от решений привлекаемых экспертов-рецензентов». Аналогичным образом, в отчете 2019 State of DevOps report организациям рекомендуется «сместить фокус на подтверждение изменений с привлечением экспертов-рецензентов».
Чтобы обеспечить соответствие нормативным требованиям при использовании такого подхода, необходимо тщательно документировать все данные, и в этом поможет, например, система Bitbucket, автоматически отслеживающая данные авторов и экспертные рецензии и предотвращающая внедрение изменений без выполнения необходимой процедуры.
В Atlassian экспертное рецензирование является ключевым этапом процесса подтверждения. Как сказал один из наших экспертов по ИТ-рискам и соответствию требованиям, «весь код Atlassian хранится в Bitbucket. Если разработчику нужно внести изменение, он извлекает код из Bitbucket и работает с ним на своем ноутбуке. При возврате кода в репозиторий Bitbucket, вместо того чтобы сразу обновить код, система запрашивает экспертную рецензию. Только после такой проверки подтвержденный код возвращается в репозиторий. Что если код не был подтвержден? В этом случае он отправляется первоначальному разработчику с замечаниями от эксперта-рецензента. Разработчик исправляет недочеты и отправляет код на повторную проверку».
Привлекайте экспертов, чтобы соответствовать передовым стандартам
По мере усложнения структуры организаций возрастает необходимость быстрого обмена информацией и координирования работы команд. Вместо подтверждения отдельных запросов на изменения CAB могут сконцентрировать усилия на оптимизации подходов к работе. Взяв на себя эту функцию, CAB может предоставлять рекомендации по совершенствованию методик, привлекать специалистов с более подходящими компетенциями и предоставлять ресурсы и инструменты, повышающие эффективность. Это позволяет расширить сферу влияния CAB и тем самым избежать замедления продвижения компании на рынке.
Даже в более традиционных ИТ-организациях CAB может стать источником оригинальных решений. Например, в среде университета с консервативным отношением к рискам, где используются устаревшие инструменты и методы ITSM, нужно было найти способ проинформировать студентов о том, что важная услуга будет недоступна. CAB превратился в настоящий форум с обсуждением новых подходов к обмену информацией. В итоге было решено распространять конфеты и постеры в рамках кампании, по сути отклоняющей поступающие запросы о запланированном обновлении системы.
Назначение ответственных лиц при управлении изменениями в компании
Когда речь идет о распределении должностных обязанностей в процессе управления изменениями, нужно, прежде всего, понять, что единого решения здесь нет. Все зависит от вашей корпоративной культуры, структуры штата, навыков сотрудников, нормативных требований и т. д.
Чтобы получить четкое представление о том, какие должности должны быть в вашей компании, рекомендуем сыграть в нашу игру: все собираются вместе и обсуждают вклад каждого участника в работу команды и что нужно каждому, чтобы быть успешным.
Чтобы скорректировать набор должностей в контексте управления изменениями, рекомендуем начать с совместного обсуждения приведенных ниже вопросов.
- Как в нашей команде относятся к различным средам? DevOps, CI/CD, ITIL, и т. д.
- Полноценно ли мы поддерживаем такие среды? Ограничено ли наше мышление тактическими моментами, такими как автоматизация?
- Как эти среды, в частности, DevOps и ITIL, влияют на наши подходы к внедрению изменений и выпуску релизов, и насколько они совместимы?
- В чем заключается наш текущий процесс внедрения изменений?
- Кто в нем участвует?
- Что мы можем улучшить?
- Что мы можем сделать, чтобы превратить больше нормальных изменений в стандартные или предварительно одобренные?
- Какие изменения вносятся чаще всего?
- Какие изменения считаются «стандартными»?
- На какие услуги они влияют?
- Какие изменения оказались успешными?
Управление изменениями — важный процесс, и в обозримом будущем без него никак не обойтись. Независимо от того, какие методы управления изменениями вы используете, всегда можно что-то улучшить, например можно начать отслеживать изменения или применять оценку рисков и системы автоматизации. Узнайте, как возможности Jira Service Management по управлению изменениями могут повысить эффективность команд по ИТ-операциям.