Коллективу под руководством

Содержание

Результат деятельности слаженной команды, направленный на решение одной глобальной задачи, превосходит даже самые мощные единичные усилия. Достичь этого можно только при правильной организации рабочей деятельности и внимательном отношении к атмосфере внутри компании. В статье расскажем, как сплотить коллектив, способы и идеи.

Что такое сплоченный коллектив

Сплоченный коллектив — это основа эффективной работы компании и одна из важнейших задач руководителя. Сплочение коллектива подразумевает единый подход к рабочему процессу. Для сотрудников формируют правильную мотивацию, систему поощрений, а также используют специальные методы управления персоналом. 

Какой подход к управлению персоналом эффективнее: авторитарный или демократичный? И в чем секрет успеха компаний, которые придерживались этих стилей руководства? Читайте в статье.

Процесс сплочения коллектива направлен на отношения между сотрудниками, его цель — продуктивная организация рабочего времени в рамках совместной работы. Определяющим фактором здесь становится социальный и психологический настрой внутри группы, а также уровень взаимоуважения и доверия в отношениях подчиненных и руководителей.

Зачем нужна сплоченность в коллективе

Сплоченность коллектива влияет на результативность и эффективность деятельности компании. Коллектив, в котором преобладает взаимоуважение, доверие и готовность к сотрудничеству, необходим для:

• создания честных отношений: сотрудники подавляют конфликтные ситуации, открыто обсуждают проблемы и находят пути их решения;
• понятной системы контроля, во главе которой стоит один лидер;
• мотивации, обеспечивающей продуктивность сотрудников;
• приверженности корпоративной культуре и соблюдении внутренних этических стандартов.

Признаки сплоченного коллектива

Сплоченный коллектив отличается:

• Наличием общих целей для всех сотрудников. Каждый член коллектива вносит свой вклад в работу и понимает, ради чего старается.
• Наличием миссии и ценностей, понятных коллективу. Важно, чтобы их разделяли все сотрудники, так как приверженность корпоративной миссии задает тон внутреннего общения и взаимодействия с клиентами.
• Благоприятным психологическим климатом. Несмотря на разность темпераментов и характеров, сотрудники вместе выполняют поставленные задачи и действуют в рамках своих компетенций.
• Контролем за сотрудниками. Лидер команды следит за исполнением планов, интересуется успехами подчиненных и помогает с решением трудностей.

Преимущества дружной команды и последствия разногласий среди персонала

Сплочение коллектива положительно сказывается и для компании, и для сотрудников. В первом случае к преимуществам можно отнести:

• рост эффективности производства;
• рост деловой активности;
• упрощенный обмен информацией;
• проработку проблем, которые часто замалчиваются и влияют на рабочий процесс.

Для персонала свои плюсы:

• возможность карьерного роста;
• осмысленный рабочий процесс;
• благоприятная среда для улучшения личностных и профессиональных навыков;
• вознаграждения за труд.

Разногласия внутри коллектива могут привести к следующим проблемам:

• нечестные способы ведения работы: сплетни, дезинформация, ложь — все это отнимает много времени, не оставляя ресурсов на работу;
• отсутствие мотивации;
• отсутствие стратегии развития;
• нездоровая конкуренция;
• невозможность раскрыть свой потенциал;
• злоупотребление положением.

Как понять, что нужно сплочение команды

Руководству необходимо вмешаться и изменить систему взаимоотношений внутри компании, в которой есть:

• конфликты, связанные с разностью темпераментов и характеров;
• взаимоисключающие, непонятные задачи от руководства;
• непродуманная система премий и бонусов за хорошую работу и выполнение планов;
• жесткая система мотивации, которая провоцирует конкуренцию и разобщает коллектив;
• нераспределенные обязанности между сотрудниками, из-за чего они выполняют несколько задач одновременно;
• самоустранение руководителя, перекладывающего на подчиненных решение всех вопросов.

Условия формирования сплоченной команды

Чтобы понять, как сплотить коллектив, важно отметить условия, при которых возможно формирование здоровых, уважительных отношений внутри команды:

• наличие общих взглядов, ценностей и мировоззренческих позиций;
• примерная однородность коллектива по возрасту;
• благожелательная психологическая атмосфера;
• насыщенная и активная ежедневная деятельность, в которой ценится вклад каждого сотрудника.

Мотивация

Правильно мотивировать сотрудников на выполнение планов — задача руководителя, который следит за активностью и заинтересованностью коллектива в работе. Важно, чтобы каждый член команды понимал важность совместной деятельности и осознавал причастность к общему делу.

Именно уровень мотивации становится определяющим фактором при вовлечении работников, так как продуманная система обещает им поощрение за успешную работу. Часто поощрением становятся премии, бонусы, награды, которые получают лучшие специалисты. Определить уровень мотивации можно по показателям активности сотрудников.

Целенаправленность

Целенаправленность отражает общность интересов коллектива и его стремление к достижению нужных результатов. Для сплочения важно, насколько личные цели каждого работника соответствуют командным. Они могут логично дополнять их, например, когда за хорошую работу выплачивается премия всему отделу, и противоречить, если учитывается личный план продаж и коллеги становятся конкурентами.

Показатель целенаправленности фиксируют через интерес всех членов команды в достижении общих результатов. Каждый участник коллектива должен стремиться к выполнению собственной задачи, но не наперекор коллегам, а совместно с ними.

Структурированность

Структурированной можно назвать ту команду, где четко распределяются функции, обязанности и ответственность за их выполнение, каждый знает свою роль. При выполнении трудоемких процессов это помогает разбивать персонал на группы, в рамках которых решаются локальные задачи и достигается общая цель.

Целостность

Целостность отвечает за общность и совместимость подходов, помогает сотрудникам думать и работать как одна команда, каждая часть которой влияет на другую. Чтобы определить уровень целостности и сплоченности, оценивают успешность групповой деятельности, склонность сотрудников к индивидуальному поиску решений.

Организованность

При хорошей организованности у коллектива есть общая цель, он собран и четко видит поставленные задачи. Такой командой проще управлять, так как каждый сотрудник отличается пунктуальностью, ответственностью и исполнительностью. Под руководством лидера это гарантирует эффективную работу над разработанным планом. 

Организованность позволяет руководителю не отвлекаться на решение мелких задач, так как каждый сотрудник может самостоятельно работать в своей зоне ответственности.

Согласованность

Согласованность нужна для быстрой и эффективной совместной работы. Она указывает на гармоничные действия коллектива, где сотрудники успешно делегируют части большой задачи, обмениваются актуальной информацией и оперативно взаимодействуют между собой. При этом наблюдается низкая степень конфликтности, благодаря действиям руководителя и своевременным решением противоречий и проблем.

Результативность

Этот показатель напоминает о важности того, чтобы все члены коллектива были заинтересованы в работе и действовали слаженно. По результативности оценивают успешность мероприятий, которые проводились для сплочения команды. В дружном коллективе каждый знает, что его работа напрямую влияет на общий результат, а поэтому выкладывается полностью. В итоге команда работает слаженно и добивается высоких показателей.

Как формируется сплоченная команда

Чтобы сплотить коллектив, пробуют разные методы. Всего команда проходит пять стадий формирования, после чего в ее работе налаживается взаимопонимание и появляется целостность.

Стадия притирки

Первые контакты и последующее формирование отношений всегда начинаются со стадии притирки. Она происходит, когда члены коллектива ранее не работали вместе и не знают, кто на что способен. В этих случаях сотрудники демонстрируют темперамент, мировоззрение, отстаивают личные границы. На этой стадии руководитель может пригласить психолога, чтобы правильно выстроить отношения в команде.

Конфликтная стадия

Конфликты — неотъемлемая часть в работе любой команды. На этой стадии формируются небольшие группы, обозначаются неформальные лидеры и отстающие. Чтобы правильно преодолеть этот этап, команде нужно внимание руководителя, способного своевременно решить назревающий конфликт. Особенно необходимо вмешательство при жесткой конфронтации или психологическом давлении.

Экспериментальная стадия

В этот момент конфликты улажены, а участники коллектива стремятся к правильной организации рабочего времени, личностному и профессиональному развитию. Еще происходят некоторые сбои, ошибки, неправильно распределяется нагрузка. Однако команда постепенно выравнивает рабочие показатели и улучшает свои результаты. 

Творческая стадия

При развитии рабочих взаимоотношений появляются лидеры, готовые брать ответственность за результат коллективной работы и объединять группу в трудные моменты. Руководитель может поручать им особенно важные задачи и передавать некоторые полномочия. На этой стадии коллектив не просто следует стандартизированному рабочему алгоритму, но и ищет собственный творческий подход к делу.

Стадия зрелости

На этой стадии сотрудники уже сработались. Они хорошо распределяют обязанности, понимают свою зону ответственности, все вопросы решают спокойно и дисциплинированно. Сложившийся коллектив уже может самостоятельно выполнять сложные задачи и достигать хороших результатов за счет общей сплоченности.

Какие мероприятия сплачивают коллектив

Улучшить атмосферу в коллективе можно с помощью мероприятий, нацеленных на создание и поддержку благоприятной и дружной обстановки. На подобных встречах сотрудники чувствуют себя более свободными, устанавливают тесные межличностные отношения, между ними повышается доверие. 

Традиции

Каждой команде нужны традиции для коллективного взаимодействия, например, утренний кофе, просмотр забавных роликов, совместные выходные с походами в бассейн, боулинг, фитнес. При этом стоит привязать традиции и к корпоративной культуре, например, ежегодно праздновать день рождения компании. Это создаст атмосферу уюта и непринужденности в коллективе.

Собрания

Для сплочения коллектива нужна доверительная обстановка, в которой каждый член команды может открыто выражать мысли. Собрания проводят не для выполнения плана по проведенным планеркам, а для реального обсуждения насущных вопросов, связанных с работой отдела. Все сотрудники должны иметь возможность высказаться, оценить промежуточные итоги и предложить изменения в соответствии с ситуацией в компании.

Мозговые штурмы

Это коллективная работа для решения поставленной задачи. Команда подготавливает идеи, самые удачные из которых позже используют в маркетинговой стратегии. Мозговой штурм раскрывает интеллектуальный и творческий потенциал сотрудников, поэтому такой метод приносит плюсы и компании, и ее работникам.

Тимбилдинг

Это мероприятия, способные сплотить коллектив, сформировать командный дух и повысить эффективность работы. Тимбилдинг может быть:

• творческим (мастер-классы, рисование, музыка, стихи);
• спортивным (парашютизм, полоса препятствий);
• интеллектуальным (квесты, участие в викторинах).

СМИ

Это корпоративный журнал или газета. Цель создания — рассказать о личной и профессиональной жизни участников команды. Издание освещает достижения, победы, цели команды, поздравляет с важными датами, содержит предложения и пожелания. Корпоративное СМИ могут выпускать все отделы по очереди. 

Отдых

Еще один способ сплотить коллектив и организовать неформальную обстановку — совместный отдых. Желательно устроить активное времяпрепровождение, чтобы члены коллектива не скучали. Это могут быть походы, выезды на природу, экскурсии — все, что разбавит рутинные дела и добавит сплоченности в команду. Смена обстановки благоприятно сказывается на настроении коллектива, помогает снять напряжение.

Игры

Игры — один из наиболее интересных способов проведения досуга в коллективе. Этот формат можно реализовать в офисе или вне его, совмещая такой подход с отдыхом или тимбилдингом. Игры помогают сменить привычные роли, почувствовать творческий азарт, посмотреть на коллег с другой стороны. После хорошей игры остаются приятные воспоминания, которые сплачивают коллектив.

Рекомендации для руководителя

Лидер объединяет коллектив под своим руководством, для чего может использовать следующие методы:

• честно рассказывать о собственных победах и поражениях;
• прислушиваться к мнению подчиненных;
• внимательно выслушивать работников;
• создавать командный дух.

Компания работает эффективнее и стабильнее всего, когда у сотрудников развит командный дух, каждый из них выполняет свою роль и достигает долгосрочных целей.

Определение ролей

Тщательный процесс отбора членов команды дает большие долгосрочные преимущества, даже если придётся потратить больше времени на набор персонала, чем хотелось бы.

Наём персонала только для численности может нанести вред команде. Компании, которые делают так, становятся временным трамплином из-за того, что потенциальные сотрудники меньше интересуются обучением и развитием в них. Это будет стоить вам дороже в долгосрочной перспективе.

Вложение времени и денег в людей, которые по-настоящему раскрываются в той роли, в которой нуждается компания, принесёт огромные плоды.

Привнесение ценности

Отношение к каждому сотруднику как к неотъемлемой части команды чрезвычайно важно. Каждый член команды должен чувствовать, что его работа важна, даже не спрашивая себя: «Почему я здесь?».

Не секрет, что целеустремленность подстёгивает производительность каждого сотрудника. Когда люди чувствуют, что их роль недооценена или, возможно, не нужна, это можно легко увидеть: работа становится механической, они от неё полностью отрываются, как только день заканчивается.

Коммуникации

Лучший способ продемонстрировать ценность команды и взаимодействия её участников — это коммуникации.

Трудно чувствовать, что вы являетесь частью команды, когда у всех есть информация, которой с вами ещё не поделились, или когда члены команды не рассказывают друг другу, над чем работают. Соблюдайте прозрачность между всеми членами команды, даже если информация не относится непосредственно к каждому из них.

Такие приложения, как Slack, облегчают задачу. Общие каналы помогают команде обмениваться информацией и создавать более продуктивный рабочий процесс.

Проведение еженедельных встреч и разговоров, выходящих за рамки распорядка, могут привести к появлению новых идей или помочь кому-то разобраться в новой области.

В вопросе коммуникаций у каждого члена команды должно быть право голоса. Позволив всей команде давать ценные отзывы, вы поможете им оставаться вовлеченными и сплотите их.

Когда каждый член команды тратит время на то, чтобы оценить решение и сформировать мнение, он становится частью общего дела и хочет знать, что его мысли учитываются в процессе. Это позволяет людям почувствовать причастность к успеху, что приводит к повышению производительности.

Установите цели

Постановка краткосрочных и долгосрочных целей команде также становится основой каждой задачи, которую они ставят перед собой каждый день.

Если вы с энтузиазмом относитесь к результату и мотивируете друг друга, это помогает команде убедиться в том, что все работают с пониманием общей картины. Люди знают, почему каждая задача, которую они выполняют, необходима для достижения долгосрочной цели.

Важно отметить, что цели должны быть реалистичными, чтобы вы и ваша команда не чувствовали, будто работаете без перспектив. Наличие вех и сроков может дать членам команды возможность помогать друг другу и объединяться для достижения успеха.

Отмечайте успехи и неудачи

Это также объединяет команду и позволяет всем увидеть, что, когда коллектив работает слаженно, то может добиваться превосходных результатов.

Если кто-то проделал отличную работу, отметьте это перед остальной частью команды, чтобы усилия были замечены и оценены. Это также помогает каждому человеку чувствовать себя заметным — то, что он делает, оказывает влияние.

Напротив, если команда терпит неудачу, соберитесь, чтобы перегруппироваться и превратить фиаско во что-то положительное. Не превращайте дискуссию в сплошное обвинение. Это никогда никому не помогает.

Вместо этого возложите на всю команду равную ответственность за то, чтобы собраться и определить следующие шаги.

Узнайте друг друга

Вы, конечно, не обязаны становиться лучшими друзьями с членами вашей команды. Но проведение ежемесячного сбора или участие в каком-либо внешнем мероприятии может дать членам команды возможность ценить друг друга не только за работу, которую они делают. Знакомство с людьми, с которыми вы работаете, помогает понять их стиль и то, как вести с ними конструктивные дискуссии, решать проблемы.

Как сплотить удаленных сотрудников

Несмотря на удаленную работу, сотрудников можно вовлечь в коллективное взаимодействие:

• частое общение онлайн;
• организация видеоконференций;
• проведение совместных мероприятий с выездом;
• сообщения о последних новостях в корпоративном чате или электронной рассылке;
• просьба высказывать свое мнение по какому-либо поводу.

Заключение

Именно сплочение коллектива помогает достичь высоких результатов, работать ради одной общей цели. В сплоченном коллективе каждый чувствует свою ценность и важность, в то время как в разобщенной команде все решают собственные проблемы. Это влияет на прибыль организации, а потому такая ситуация требует вмешательства лидера и реорганизации команды. 

1. Теоретические основы управления творческим коллективом ……………5

1.1. Понятие творческого коллектива…………………………………………5

1.2. Специфика управления творческим коллективом………………………16

2. Анализ деятельности творческого коллектива (на примере
любительского театрального коллектива «Маска»)……………………………………………22

2.1. Организация учебно-творческого процесса в театральном
коллективе.22

2.2. Общая характеристика…………………………………………………….26

2.3. Анализ деятельности и специфика управления………………………….27

2.4. Совершенствование управленческой деятельности……………………..33

Творческий коллектив можно
определить как организованную форму педагогической,
художественно-технологической и исполнительской деятельности, реализующую
совокупность норм и ценностей в соответствии с функциями и позициями совместной
деятельности руководителя и участников, обеспечивающую успешное выполнение
поставленных перед ними задач.

Актуальность темы обусловлена тем, что
создаваемые во всех сферах общественной жизни творческие коллективы приобретают
ведущее значение, поскольку в рамках организованной коллективной деятельности
решение творческих, социальных и экономических задач происходит эффективнее,
быстрее и плодотворнее, чем индивидуально. Управленческая деятельность
творческой группой требует креативности, гибкости, умения принимать решения в
неожиданных ситуациях, когда необходимо, отказываясь от готовых образцов,
творчески использовать имеющийся опыт.

Преобразования в
идеологической, социально-экономической и духовной сфере, обеспечившие свободу
творчества, возможности творческой самореализации участников творческих
коллективов и наряду с этим возникновение экономических трудностей, новых
культурно-экономических условий требуют руководителей — профессионалов,
способных реализовывать художественные цели, согласуя их с имеющимися
экономическими возможностями.

— разработать способы
усовершенствования управленческой деятельности.

Объектом исследования
является
процесс управления творческим коллективом.

Предмет исследования – особенности управления
театральным коллективом «Маска».

Курсовая работа состоит из
введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.

1.1. Понятие творческого коллектива

Современный уровень развития науки,
результатом которого являются многочисленные научные открытия и изобретения,
предъявляет к человеку ряд новых требований, одним из которых выступает
«творческая адаптация к изменяющемуся миру, где творчество выступает
неотъемлемой частью самоактуализации личности». Возрастающая потребность
общества в креативных людях находит также свое отражение в стандартах общего и
профессионального образования, где воспитание, поддержка и развитие творческого
гражданина России определяется как приоритетная задача общества и государства,
а творчеству как созиданию отводится важное место среди базовых национальных
ценностей, составляющих основу целостного пространства духовно-нравственного
развития и воспитания школьников и студентов. Данные положения отчетливо
обозначены в концепции духовно-нравственного развития и воспитания личности,
разработанной А.Я. Данилюком, А.М. Кондаковым, В.А. Тишковым.[1]

Огромным потенциалом творческого
развития и воспитания личности обладают творческие коллективы в сфере
искусства, обеспечивающие сохранение и пропаганду творческого наследия мировой
культуры. Однако, несмотря на то, что проблемы творчества как создания новых
идей (В.М. Бехтерев, А.В. Бруш-линский, Э. Боно, А. Матейко, К. Роджерс и др.);
совместного (коллективного) творчества (Ч.М. Гаджиев, О.А. Колосова, А.
Матейко, Я.А. Пономарев, А.В. Семенова, О.С. Сетова и др.); развития коллектива
(М.Д. Виноградова, А.А. Захаренко, Т.Е. Конниковой, В.М. Коротов, А.С.
Макаренко, Л.И. Новикова, Н.В. Сорока-Росинский, В.А. Сухомлинский и др.)
являются широко разработанными, проблема изучения и развития творческих
коллективов в области искусства (музыкальных, хоровых, хореографических,
театральных и др.), отдельно не ставилась.

Несмотря на то, что творческим
коллективом можно считать любой коллектив, деятельность которого направлена на
создание новых идей, продукта, услуги в области искусства, сложилась давняя
традиция определять музыкальные, хореографические, театральные коллективы как
«творческие коллективы». Вместе с тем заметим, что В.И. Смирновым в
классификации коллективов выделен «художественно-творческий коллектив» как
коллектив, объединенный совместной деятельностью в области искусства и его
можно признать по сущности синонимом «творческого коллектива» в области
искусства.[2]
Однако содержание понятия «художественно-творческий коллектив» на сегодняшний
день пока недостаточно раскрыто.

Раскрывая содержание понятия
«творческий коллектив» (в области искусства) мы опираемся, прежде всего, на
содержание понятия «коллектив», обоснованное А.С. Макаренко и трактуемое им как
«организованная группа людей, объединенная общими целями, социальными
интересами, ценностными ориентациями, совместной деятельностью, отношениями
ответственности и зависимости».[3]
Это позволяет определить «творческий коллектив» как организованную группу
людей, объединенную общими творческими целями, интересами, отношениями
ответственности и зависимости, ценностными ориентациями и совместной творческой
деятельностью в области искусства. Раскрывая определение «творческого
коллектива» в области искусства необходимо пояснить, в чем заключается сущность
творчества в деятельности творческого коллектива.

Фрейд, рассматривая проблему творчества
в искусстве («Воспоминания Леонардо да Винчи о раннем детстве» (1910), «Моисей
и Микеланджело» (1914), «Художник и фантазирование» (1906) и др.) полагал, что
его основные мотивы связаны с эросом и являются производными от сексуальных
влечений. Напомним, в своем произведении «Художник и фантазирование» (1906) он
отмечает, что игра является не только любимым детским занятием, приносящим
удовольствие, но и занятием «юноши, который подобно играющему ребенку, создает
свой фантастический мир, воспринимаемый им очень серьезно, то есть, затрачивая
на него много страсти, и в то же время четко отделяя его от действительности».[4] Но,
взрослея и прекращая игру, человек не отказывается от удовольствия, он начинает
замещать игру фантазированием. В дальнейшем, скрытые фантазии находят выход и
отражение в деятельности человека. По мнению З. Фрейда, художественное
произведение есть не только продолжение и замена былых детских игр, но и
показатель его неудовлетворенности. Именно неудовлетворенные желания являются
движущими силами мечтаний, которые стремясь к осуществлению, составляют основу
творчества личности. Таким образом, согласно З. Фрейду, творчество — это
перенос сексуальной энергии в творческую созидательную деятельность.

Осмысливая вышесказанное, невольно
напрашивается вопрос: что понимать под «творчеством» как созданием нового в
деятельности именно творческого коллектива, который не сочиняет музыку, не
пишет либретто, а всего лишь исполняет уже написанный автором текст. Ответ на
этот вопрос для многих музыкантов, актеров и иных творческих деятелей
однозначен -основой творчества любого артиста, члена творческого коллектива
является процесс интерпретации авторского произведения. А в условиях
творческого коллектива речь идет об интерпретации каждым исполнителем своей
партии, осуществлении своего вклада в общую интерпретацию произведения как
художественного замысла руководителя коллектива.

Интерпретация (от лат. Interpretation —
разъяснение, истолкование) представляет собой процесс реализации авторского
текста. Отметим, что под интерпретацией мы понимаем не только процесс звуковой
реализации нотного текста в музыкально-исполнительском творчестве, но и процесс
реализации любого литературного и иного источника — театральных, оперных,
хореографических, актерских и иных постановок. Интерпретация предполагает не
только индивидуальный подход к исполняемому произведению и выражение активного
к нему отношения, но и «наличие у исполнителя собственной творческой концепции
воплощения авторского замысла».[5]
Именно при формировании концепции воплощения авторского замысла исполнитель
включается в творческий процесс создания нового (своего) видения авторского
текста. Однако, несмотря на то, что во многих видах искусства (кино, театр) и
литературы право на свою интерпретацию (как право на самовыражение артиста)
произведения уже никем не оспаривается, в музыкальном творчестве, далеко не
каждая интерпретация является результатом творческого видения исполнителем
авторского замысла произведения.

На сегодняшний день в дирижерской и
исполнительской практике сложились две позиции относительно прочтения авторского
текста: объективная и субъективная. Объективная позиция исполнителей выражается
в отношении к авторскому тексту как к «топографической карте» т.е. сборнику
регулятивных действий. Но, как отмечает Г.Л. Ержемский, «дорожные карты»
фиксируют лишь основные объекты, встречающиеся в данной местности и не в
состоянии отобразить всю красоту и неповторимость озер, рек, горных вершин и
пьянящий аромат соснового бора. По существу, авторский текст — это
зафиксированный алгоритм последовательностей вступлений, совместных действий,
определенных нот и их сочетание, ритмический рисунок и динамика,
развертывающаяся в пространстве и времени. Превращение нот в музыку, в высоком
смысле этого слова — это прерогатива исключительно самого исполнителя.[6] Не
случайно считается, что завершает музыкальное произведение не композитор, а
исполнитель, вкладывая в нотные значки смысл, содержание и свое личностное
отношение.

Субъективная позиция отнюдь не
предполагает свободного отношения к авторскому тексту, наоборот, все зафиксированное
на бумаге, должно быть точно выполнено, то есть текст не может быть изменен.
Но, если говорить о театре, поведение героев в конкретных обстоятельствах может
быть интерпретировано по разному, в зависимости от исполнительских акцентов, понимания
и степени соучастия герою и эмоционального состояния артиста в данный момент.

Мы не можем забывать о том, что основу
любого произведения составляют переживания автора и это часто проблема его
личностного выбора (иначе, если вспомнить З. Фрейда, творчество не могло бы
существовать). Поэтому одной из главных задач исполнителя является
«конструирование своего понимания авторского текста в соответствии с личными,
эмоциональными особенностями и предпочтениями, жизненным опытом, уровнем
культуры, талантом и образованием». Вышесказанное позволяет заключить, что
именно процесс интерпретации авторского замысла составляет основу творчества в
деятельности творческого коллектива.

Классификация творческих коллективов в
области искусства, предложенная нами, опирается на выделенные В.И. Смирновым
основания.[7]
Мы считаем, что творческие коллективы можно разделять:

1.            По содержанию
объединяющей их деятельности:

—  учебные творческие коллективы —
коллективы, в которых творческая деятельность является содержанием учебной
деятельности (творческий коллектив музыкальной, хореографической, театральной
школы и др.);

—  клубные (кружковые) творческие
коллективы — коллективы, в которых творческая деятельность является содержанием
внеучебной деятельности (клуб, кружок, студия и т.д.);

—  профессиональные творческие
коллективы — коллективы, членов которых объединяет совместная трудовая
профессиональная творческая деятельность (творческие коллективы, входящие в
состав филармоний, театров, дворцов культуры и т.д.).

2.            По внешне заданной
функции:

—  воспитательные творческие коллективы
— коллективы, целью которых является реализация воспитательных
(образовательных) задач (учебные и клубные творческие коллективы);

—  просветительские творческие
коллективы — коллективы, целью которых является просвещение людей и пропаганда
классической и современной культуры.

3.            По степени сложности
структуры и опосредованности межличностных отношений:

—  первичные творческие коллективы —
коллективы, обеспечивающие непосредственное межличностное взаимодействие и
общение (класс, группа, кружок и др.);

—  вторичные творческие коллективы —
коллективы, более сложные по составу и состоящие из ряда первичных (школьный
хор, состоящий из учеников разных классов; оркестр, состоящий из отдельных
групп инструментов и др.).

4.            По юридически (социально)
фиксированному статусу:

—  формальные творческие коллективы —
коллективы, имеющие юридически фиксированный статус (коллектив хора, оркестра и
т.д.);

—  неформальные творческие коллективы —
коллективы добровольно объединившихся людей на основе общих интересов.

5.            По длительности
функционирования:

—  постоянные творческие коллективы —
длительно существующие: профессиональные творческие коллективы; студенческие,
детские творческие коллективы, функционирующие в рамках образовательного
учреждения;

—  временные творческие коллективы —
коллективы, существующие в течение ограниченного времени (творческий коллектив
в летнем лагере);

—  ситуативные творческие коллективы —
коллективы, создающиеся для выполнения локальной задачи (участие в творческом
проекте).

Опираясь на исследования Я.Л.
Коломинского, А.Т. Куракина, Е.С. Кузьмина, Л.И. Новиковой Н.С. Мансурова, А.С.
Макаренко, Н.Н. Обозова, Б.Д. Парыгина, А.В. Петровского, К.К. Платонова, С.И.
Самыгина, В.Е. Семеновой, С.А. Смирнова, Р.С. Немова, Л.И. Уманского и др. Была
выделена структура творческого коллектива. Охарактеризуем основные структурные
компоненты.

1.            Первичные коллективы —
это коллективы, обеспечивающие непосредственное межличностное взаимодействие и
общение. К ним относятся группы различных инструментов в оркестре: домры,
балалайки, баяны, духовые и ударные инструменты; группы голосов в хоре; малые
группы в хореографическом коллективе и др.

2.            Органы управления и
самоуправления. К ним относятся, прежде всего, руководитель (руководители)
коллектива и органы самоуправления, то есть актив (староста группы, староста
всего коллектива, заместители, помощники и др.). Члены актива осуществляют сбор
информации о членах коллектива: выясняют дни рождения ребят, их домашние
адреса, телефоны, в каких кружках или секциях занимаются, какие поручения
выполняют. Актив разрабатывает не только схему деятельности каждого члена
коллектива, но и планирует свою: проверяет, как выполняются поручения, ведет
предварительные переговоры о планируемых коллективных делах и т.д. Члены актива
в подготовке обращений к руководству коллектива учитывают предложения всех
членов коллектива, а также разъясняют коллективу основания принятых
руководством решений.

Первым показателем данного структурного
компонента является творческая индивидуальность руководителя (членов актива),
под которой мы понимаем направленность (различное сочетание свойств и
особенностей) личности на создание «качественно нового, никогда ранее не
существовавшего оригинального продукта, получаемого в результате формулирования
нестандартной гипотезы, выявления нетрадиционных взаимосвязей элементов проблемной
ситуации и т.д.».[8]

Вторым показателем данного компонента
является стиль управления творческим коллективом, под которым понимается
характер управления творческим учебно-педагогическим и воспитательным
процессами в коллективе.

3.            Ценностно-целевое
единство — это единство членов творческого коллектива относительно перспектив и
ценностей как целей совместной творческой деятельности. В связи с этим
показателями ценностно-целевого единства мы выделили единство перспектив
(целей) и ценностей (целей) членов творческого коллектива.

4.            Совместная творческая
деятельность. Формирование опыта творческой деятельности в коллективе тесно
связано с необходимостью проектирования и конструирования специальных
проблемных ситуаций, создающих условия для их творческого решения, так как
процесс обучения в творческом коллективе осуществляется главным образом на
проблемах, уже решенных обществом. Поскольку члены творческого коллектива только
в отдельных случаях, в определенных условиях и применительно к определенной
ситуации могут овладевать новыми ценностями, то применительно к процессу
обучения творческую деятельность можно рассматривать как деятельность,
направленную на овладение новыми общественно значимыми ценностями, важными для
формирования личности. Художественная творческая деятельность в детских и
студенческих творческих коллективах является частью учебно-образовательного
процесса и рассматривается как аспект процесса обучения. Художественно-творческий
учебный процесс как элемент художественного образования нацелен на «освоение
совокупности знаний, умений, навыков, формирование мировоззренческих установок
в области искусства и художественного творчества». Как элемент художественного
воспитания художественно-творческий учебный процесс направлен на формирование
«способности чувствовать, понимать, оценивать, любить искусство; потребности в
художественно-творческой деятельности».[9]
Показателями данного структурного компонента творческого коллектива являются
участие коллектива во внешних творческих проектах (городских, областных,
международных проектах) и организация внутренних творческих проектов в
коллективе (коллективные творческие дела), которые изучаются методом опроса.

5. Психологический климат творческого
коллектива. Анализ определений понятия «психологический климат» позволяет
заключить, что в психолого-педагогической науке оно рассматривается как
эмоционально-психологический настрой коллектива (Н.П. Аникеева, А.В. Антонов,
Л.Н. Лутошкин, Н.С. Мансуров, А.Н. Раевский, В.М. Шепель и др.); состояние
группового (коллективного) сознания (К.К. Платонов, А.А. Русалинова, Ю.П.
Платонов, Ю.А. Шерковин и др.); система межличностных отношений (И.В.
Колесникова, А.Е. Личко, А.В. Петровский, Е.Я. Таршис, М.Г. Ярошевский и др.).
Мы придерживаемся позиции Г.М. Андреевой, Н.Н. Обозова, М.Г. Иовчука, Л.И.
Ивань-ко, Л.Н. Когана, определяющих психологический климат как целостное
состояние коллектива. Показателями психологического климата творческого коллектива
являются сплоченность, межличностные отношения и ценности-средства.

Охарактеризуем уровни развития
творческого коллектива в контексте выделенных показателей.

Низкий уровень — в коллективе не
сформирована система первичных коллективов и органов самоуправления; управление
коллективом осуществляется в рамках либерального стиля управления; творческая
индивидуальность руководителя коллектива и органов самоуправления выражена
слабо; отсутствуют общие цели, перспективы; коллектив не участвует во внешних
проектах и на низком уровне осуществляет организацию внутренних творческих
проектов; изучение психологического климата констатирует о наличии конфликтов и
низкой степени сплоченности творческого коллектива.

Средний уровень — в коллективе начинает
формироваться система первичных коллективов; в процессе совместной деятельности
формируется ценностно-целевое единство его членов; начинается работа по
организации жизнедеятельности коллектива: реализуются внутренние творческие
проекты, коллектив начинает принимать участие во внешних творческих проектах; в
процессе совместной деятельности у членов коллектива появляются общие цели,
достижение которых сплачивает их и формирует систему деловых отношений.

Высокий уровень — в коллективе успешно
функционирует система первичных коллективов; управление и самоуправление
осуществляется в рамках демократического стиля руководства; ценностно-целевое
единство членов коллектива выражается в единстве взглядов (мнений, убеждений)
относительно намеченных целей и задач; многие внутренние творческие проекты
составляют основу жизнедеятельности коллектива и являются традициями; коллектив
часто принимает участие во внешних творческих проектах; деловые и личные
отношения членов коллектива, а также высокий уровень сплоченности позволяют
определить психологический климат как благоприятный.

Опираясь на вышесказанное, мне хочется
подчеркнуть, что творческий коллектив в сфере искусства — это сложное явление,
которое, несмотря на недостаточную на сегодняшний день теоретическую и
методологическую разработанность, как с позиции психологии, так и педагогики,
остается актуальным для многих исследователей в силу стремительно меняющихся
условий жизни людей, требований к функционированию коллективов, меняющемся
мировоззрении людей, входящих в коллективы и выстраивающих свои отношения в
контексте новых ценностей, установок и потребностей.

1.2. Специфика управления творческим
коллективом

Творческий коллектив как организованная группа работников имеет
ряд отличительных признаков:

·                  
творчество всего коллектива напрямую зависит от активности и
успеха творческой деятельности каждого участника;

·                  
дуализм творческого коллектива, заключающийся в том, что
творчество требует индивидуализации, в то время как коллектив культивирует
единство;

·                  
лидер творческого коллектива совмещает функции лидера формального
и неформального.

Важнейший исходный пункт
формирования коллектива – учет сегодняшних и перспективных общественных
потребностей. Прежде чем организовать коллектив, организатор должен тщательно
изучить реальные запросы людей всех социальных категорий и возрастов.
Произвести их оценку и отбор с точки зрения целей и задач досугового
учреждения.

Не менее важен учет
материальных возможностей для создания нового творческого коллектива.
Препятствовать могут слабая материальная база или отсутствие
руководителя-профессионала.

Определяющим
принципом является верное установление цели. Четкая, обоснованная цель – первое
условие жизнеспособности коллектива. Важной задачей является увязка интересов,
целей каждого участника с целями коллектива. Если эта задача решена, то в
коллективе резко сужается возможность конфликтов.

При формировании
творческого коллектива необходимо реализовать принцип активности: руководитель
должен уметь активизировать творческий потенциал участников, сконцентрировать и
развить его в нужном направлении. Важен и принцип индивидуального подхода. В
зависимости от способностей, индивидуальных склонностей и свойств участников
определяется методика работы с творческим коллективом. Это предполагает знание
руководителем психических, физических, художественно-творческих свойств каждого
ученика.

Из всех способов
организации людей именно коллектив обеспечивает наивысшую результативность,
наилучшие возможности для развития личности. Чтобы сознательно и планомерно направлять
развитие творческого формирования, его превращения в коллектив, следует твердо
знать качественные особенности коллектива и этапы его развития. Главное
качество коллектива – высокоразвитые внутригрупповые отношения и многообразные
связи коллектива с обществом. Целостность коллектива обусловлена единством
устремлений, прочными навыками совместной работы, развитыми и дружелюбными
межличностными отношениями, психологическим, интеллектуальным, эмоциональным
единством.

Руководитель – это активная, творческая
личность. Он выступает организатором повседневной жизни участников. Пробуждать
интересы, вести участников за собой может только человек с развитой волей, где
личной активности отводится решающее место. Руководство творческим коллективом
обязывает руководителя быть изобретательным, сообразительным, настойчивым,
готовым к самостоятельному разрешению любых ситуаций. Профессиональными
качествами руководителя являются выдержка и самообладание.[10]

Традиционно
управленческий процесс разделяют на пять этапов: планирование, организация,
руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно
определить и основные функции руководящей деятельности:

1.                
Стратегическая (планирование);

2.                
Администраторская
(организация);

3.                
Коммуникативно-регулирующая;

4.                
Мотивационная;

5.                
Контролирующая.

Однако, исходя из специфики
деятельности руководителя творческого коллектива, выделяют следующие функции:

·                  
обучающую.

Гуманистическая функция руководителя
творческого коллектива несет в творческий процесс общечеловеческие ценности,
создает условия для развития способностей и талантов человека, служит
укреплению сотрудничества, равенства, справедливости, гуманности в совместной
деятельности.

Реализация гуманистической функции
объединяет противоположные, но тесно связанные между собой процессы
социализации и индивидуализации личности. Обретение опыта общественных
отношений в досуговой деятельности и общении происходит на индивидуальном
уровне, когда нормы, правила общественной жизни становятся личностными
качествами.

Коммуникативная функция руководителя
отвечает его первостепенной потребности в общении с участниками, коллегами,
учителями школ, представителями производственной сферы, тем более что рабочий
процесс в учреждениях культуры – это постоянное взаимодействие, обмен
информацией между заинтересованными участниками.

Обучающая функция реализуется в
деятельности руководителя, направленной на овладение участником определенной
системой знаний, умений, навыков, социальным опытом, на развитие его интеллекта
и способностей. Успешная реализация обучающей функции обусловлена рядом
факторов: уровнем профессиональной подготовки руководителя, включающей
специальную, дидактическую, технологическую и методическую подготовку; уровнем
готовности обучающихся к овладению знаниями, навыками, умениями; наличием
соответствующей материально-технической базы обучения; наличием достаточного
времени (сроками обучения); индивидуально-психологическими особенностями
обучающих и обучающихся и др. Обучающимся коллективом называют ту группу
работников, которая способствует обучению всех ее членов и сама непрерывно
трансформируется как единое целое.[11]

Способы развития самостоятельности,
активности творческих профессий получили название проблемно-эвристической
методики. Она исходит из признания нескольких уровней самостоятельности и
активности, и специфики выстраивания работы в последовательном переключении на
более высокие уровни.

1 уровень. Руководитель сам формулирует
и решает задачу. Работник запоминает формулировку и ход решения.

2 уровень. Руководитель ставит задачу
или проблему, формулирует условия, знакомит с всевозможными вариантами решения
и предлагает выбрать самые эффективные.

3 уровень. Руководитель только
указывает на проблему или задачу. Сотрудникам предлагается всесторонне
исследовать ее и решить.

4 уровень. Участнику дается задание
самому увидеть проблему, сформулировать ее и решить.

Говоря о развитии творческой
активности, следует особо выделить вопрос о мотивах деятельности. Участники
проявляют наибольшую активность в тех случаях, когда занятия и решаемые задачи
не просто интересны или любопытны, но и ценны для других людей и общества.

Стоящие сегодня перед руководителями
творческих коллективов социальные и организационно-управленческие задачи
требуют новых подходов к управлению творческими и организационными процессами,
применения более гибких и управленческих технологий. Одним из наиболее
эффективных методов управления выделяют стиль руководства.[12]

Стиль руководства
— способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации
потенциальных возможностей работников и коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Либеральный стиль (попустительский
или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием
единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно
ему, единолично принимает решения или отменяет их. Преобладающими методами
управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных
льгот. Очень строгий контроль, детальный, зачастую лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно
сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Достоинством данного
стиля управления является возможность быстрого реагирования в критической
ситуации.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля интересуется мнением
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по
важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в
управлении коллективом. Такой руководитель ждет указаний высшего руководства
или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, откладывать
разрешение назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль
руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Итак, творческая группа имеет свои
особенности, которые нельзя оставлять без внимания. Следует помнить, что
руководитель коллектива – это личность, которая ведет команду за собой.
Управленческая деятельность творческими людьми специфична, поэтому она включает
в себя ряд дополнительных функций (гуманистическую, коммуникативную,
информационную, обучающую). Для руководителя особенно ценным является выбор
подходящего стиля управления коллективом. Так или иначе, в наибольшей степени в
профессии руководителя личностный рост – непременное условие достижения
профессионализма.

2. Анализ
деятельности творческого коллектива

2.1. Организация учебно-творческого процесса в
театральном коллективе.

Любительские театральные коллективы
могут быть образованы при учреждениях культуры (клубах, Домах, Дворцах
культуры), учебных заведениях (школах, ССУЗах, вузах), учреждениях
дополнительного образования, а также на предприятиях.

При образовании театрального коллектива
необходимо иметь в виду, что творческо-организационная работа в коллективах
должна предусматривать:

— проведение не реже одного раза в
квартал и в конце года общего собрания участников коллектива с подведением
итогов творческой работы;

— накопление методических материалов, а
также материалов, отражающих историю развития коллектива (планы, дневники,
отчеты, альбомы, эскизы, макеты, программы, афиши, рекламы, буклеты и т.д.) и
творческой работы.

Занятия должны проводиться не менее 3
учебных часов в неделю. Учебный час составляет 45 минут.

Любительский театр может иметь группы,
которые комплектуются по возрастному принципу: младшая (7-10лет), средняя
(11-14 лет), старшая (15-17 лет). В коллективе может заниматься в среднем
примерно от 8-12 до 20-25 человек; меньший состав хотя и возможен, но мало целесообразен,
больший – тоже возможен, но одному педагогу он просто не под силу.

Для занятий должно быть отведено
постоянное помещение, точно определены дни и часы занятий. Должен вестись учет
посещаемости. В каждой группе выбирается староста. Для управления группами
создается Совет театра. Совет разрабатывает Устав театра, является активным
организатором самоуправления и помощником руководителя.

В театральном коллективе, работающем
первый год, главное внимание уделяется созданию коллектива, расширению общего
художественного кругозора и практическому знакомству участников с элементами
сценической грамоты в процессе упражнений, этюдов, игр, импровизаций, в
процессе работы над небольшой пьесой, скетчем, композицией. В коллективе 2-го и
3-го годов обучения основной работой на учебный год может стать подготовка
большого спектакля и связанная с ней разнообразная художественно-образная
работа: подготовка собственной инсценировки, знакомство с различными
материалами, необходимыми для лучшего понимания эпохи, жизненных явлений,
конфликтов пьесы; подготовка эскизов оформления и изготовление декораций,
костюмов и, наконец, организация показов и выездов со спектаклями, концертными
программами.

Учебно-творческая деятельность в
театральном коллективе планируется заранее. План работы является методическим
документом, в котором изложены стратегические и тактические задачи, стоящие
перед любительским театром.

Репертуар составляет основу всей
деятельности театрального коллектива, влияет на весь учебно-воспитательный
процесс. Поэтому разработка репертуара важный и определяющий момент в
деятельности творческого коллектива.

Как уже было сказано, основу занятий
любительского театра составляет учебно-творческий процесс, связанный со
сценическим воплощением драматургического материала. Учебные занятия должны
предшествовать работе над ролью и идти параллельно с ней в течение всего
периода участия в коллективной творческой деятельности. Основным предметом
изучения и овладения на учебных занятиях является действие. Участники
театрального коллектива должны научиться различать действие от его имитации,
изображения, одно действие от другого.

Театральное обучение должно приближать
участника коллектива к решению следующей задачи: находить за текстом пьесы
событийно-действенный ряд, а потом воплощать эту логику действий с помощью
своего живого психофизического аппарата.

Выделяют пять основных видов
профессиональной учебы в любительском театральном коллективе:

1. Начальная учебная работа –
постижение сценической грамоты.

2. Тренинг внутренней актерской техники
или «психотехники» (по выражению К.С. Станиславского) как форма постоянной
профессиональной учебы в коллективе.

3. Тренинг внешней актерской техники
(речь, музыкальность, пластика).

4. Повышение уровня общей культуры
участников. Постоянное самообразование членов коллектива как неотъемлемая часть
учебно-творческого процесса.

5. Работа над спектаклем.

Для последовательной учебной работы в
любительском театре рекомендуется выделить девять разделов, включающих в себя
все основные элементы актерской «школы» в той ее части, которую К.С.
Станиславский назвал «Работа актера над собой» и которая предшествует работе
над образом, то есть работе исполнителя в спектакле:

1. Сценическое внимание.

2. Сценическая вера.

3. Сценическое отношение и оценка факта.

4. Сценическое действие.

5. Магическое «если бы».

6. Сценическое воображение и фантазия.

7. Сценическая задача.

8. Сценическая свобода.

9. Сценическое общение.

Все вышеназванные элементы осваиваются
в любом театральном коллективе. Однако методика прохождения материала различна.
У каждого коллектива есть свои особенности, так же, как у каждого
режиссера-педагога имеются свои собственные, индивидуальные «секреты» в
методике познания театрального искусства.

Театральное искусство как искусство
действия и как синтетическое искусство предполагает коллективное творчество.
Спектакль как произведение искусства существует только благодаря творческим
усилиям целого коллектива – режиссера, актеров, художника, композитора,
бутафора, реквизиторов, костюмеров, гримеров, осветителей, рабочих сцены и т.д.
Роль отдельных участников этого творческого труда различна, но они объединены
общей целью в процессе создания спектакля. В театральном коллективе, благодаря
специфике, создаются условия для реализации различных творческих способностей
участников.

2.2. Общая характеристика

Театральный коллектив «Маска» был
основан в 2014 году. Это любительское объединение студентов в Яшкинском
техникуме технологий и механизации.

В коллективе созданы благоприятные
условия для развития творческого потенциала студентов. Именно здесь они
соприкасаются с искусством слова, учатся элементам драматургии, знакомятся с
историей развития русского театра.

В репертуаре театрального коллектива –
спектакли «Морозко», «Берегите близких», «Надежды трепетная нить», «Вечная
память», «Театр жизни», «Не покидай меня» и др.

1. Сохранение, создание,
распространение и освоение культурных ценностей, предоставление культурных благ
населению.

2. Подготовка и показ спектаклей,
других публичных представлений.

3. Осуществление социально–культурных
функций.

2.3. Анализ деятельности и специфика
управления

Творческий коллектив «Маска» – это
организация, основной деятельностью которой является подготовка и показ
спектаклей, других публичных представлений и предоставление сопутствующих этому
услуг в целях формирования и удовлетворения потребностей населения в
сценическом искусстве.

1) создание и показ спектаклей,
организация концертов, проведение творческих вечеров, фестивалей и конкурсов,
распространение и реализация билетов на указанные мероприятия;

2) организация других мероприятий
художественно–творческого характера, проводимых собственными силами или силами
приглашенных коллективов, приглашенными исполнителями;

4) реализация сопутствующих услуг,
предоставляемых зрителям театральной студии.

Организационная структура театрального
коллектива «Маска» — линейная.

Принятия решений здесь полностью
сосредоточено в руках одного лица, который непосредственно направляет всю
деятельность исполнителей и объединяет в своих руках линейные полномочия.

Руководитель — это активная, творческая
личность. Он выступает организатором повседневной жизни участников. Пробуждать
интересы, вести участников за собой может только человек с развитой волей, где
личной активности отводится решающее место. Руководство творческим коллективом
обязывает руководителя быть изобретательным, сообразительным, настойчивым,
готовым к самостоятельному разрешению любых ситуаций. Профессиональными
качествами руководителя являются выдержка и самообладание.

Традиционно управленческий процесс
разделяют на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми,
мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и
основные функции руководящей деятельности:

1. Стратегическая (планирование);

2. Администраторская (организация);

3. Коммуникативно-регулирующая;

4. Мотивационная;

5. Контролирующая.

Однако, исходя из специфики
деятельности руководителя творческого коллектива, выделяют следующие функции:

· обучающую.

Гуманистическая функция руководителя
творческого коллектива несет в творческий процесс общечеловеческие ценности,
создает условия для развития способностей и талантов человека, служит
укреплению сотрудничества, равенства, справедливости, гуманности в совместной
деятельности.

Реализация гуманистической функции
объединяет противоположные, но тесно связанные между собой процессы
социализации и индивидуализации личности. Обретение опыта общественных
отношений в досуговой деятельности и общении происходит на индивидуальном
уровне, когда нормы, правила общественной жизни становятся личностными
качествами.

Коммуникативная функция руководителя
отвечает его первостепенной потребности в общении с участниками, коллегами,
учителями школ, представителями производственной сферы, тем более что рабочий
процесс в учреждениях культуры — это постоянное взаимодействие, обмен
информацией между заинтересованными участниками.

Обучающая функция реализуется в
деятельности руководителя, направленной на овладение участником определенной
системой знаний, умений, навыков, социальным опытом, на развитие его интеллекта
и способностей. Успешная реализация обучающей функции обусловлена рядом
факторов: уровнем профессиональной подготовки руководителя, включающей
специальную, дидактическую, технологическую и методическую подготовку; уровнем
готовности обучающихся к овладению знаниями, навыками, умениями; наличием
соответствующей материально-технической базы обучения; наличием достаточного
времени (сроками обучения); индивидуально-психологическими особенностями
обучающих и обучающихся и др. Обучающимся коллективом называют ту группу
работников, которая способствует обучению всех ее членов и сама непрерывно
трансформируется как единое целое.

·                  
Решает все вопросы в пределах
предоставленных прав и поручает выполнение отдельных другим лицам — своим
заместителям;

·      
Разрабатывает репертуарный план и обеспечивает его художественное
качество, способствующего формированию и удовлетворению потребностей населения
в сценическом и музыкальном искусстве;

·      
Определяет готовность спектаклей и принимает решения об их
публичном исполнении.

Особенностью коллектива «Маска», является то, что все участники
активно включаются и участвуют в разработке и утверждение рабочих программ.

Проводятся заседания коллектива по рассмотрению и дополнению
учебного плана, в течение учебного года, один раз в месяц. Заседания проводятся
под протокол с ответственными по секторам членами коллектива. Каждый сектор
несет ответственность за свою деятельность во время подготовки к спектаклям и
организацию репетиций.

Ниже, в таблице 1, приводится список из
характеристик, который поможет нам выявить, является ли руководитель студии
неформальным лидером в коллективе.

Для этого мы попросили ответить на
вопросы анкеты десятерых участников театрального коллектива.

На все вопросы студенты ответили «Да».

Совпадение
формальной должности и авторитета лидера в лице руководителя – благоприятно для
управленческой деятельности.

Руководитель в работе с артистами в
основном использует либеральный стиль управления — актеры имеют свободу
принимать собственные решения, таким образом, позволяя проявлять работникам
инициативу и творческий подход.

Заместитель руководителя  является главным помощником.

·                  
Разрабатывает и реализует планы работы со зрителями.

Творческий
коллектив театральной студии  «Маска» — актерская труппа, состоящая из 26
артистов.

В обязанности актера входит —
подготовка и исполнение в спектаклях поручаемых им ролей. Постоянное
совершенствование своего мастерства. Участие в обсуждении замысла спектаклей, в
которых принимает непосредственное участие.

В коллективе происходят конфликты между
актерами, причиной являются различия членов коллектива, таких как разница в личных
интересах и взглядах. Конфликты легко разрешаются, так как отношения между
студентами и руководителем ровные и дружеские, актеры легко идут на компромисс
путем беседы.

Выявив функции студии, организационную
структуру, проанализировав основные функциональные обязанности, можно выявить
основные преимущества и недостатки деятельности театрального коллектива «Маска».

— руководитель является формальным и
неформальным лидером коллектива.

— конфликты между членами коллектива.

2.4. Совершенствование управленческой
деятельности

Проанализировав деятельность коллектива
мы отметили, что это молодой и активный коллектив, развивающийся и стремящийся
к своим целям, однако существуют проблемы, негативно влияющие на деятельность
его работы. В предыдущем параграфе были выделены недостатки студии. Вследствие
чего выделим основные проблемы, которые существует в сфере управления:

·                  
Частые конфликты в коллективе.

В соответствии с вышесказанным, рассмотрим способы и методы
решения данных проблем:

1.                
Недостаточная мотивация молодых актеров.

Руководителю следует обратить внимание на стимулирование молодых
артистов для повышения мотивации, а так же использовать основные теории
мотивации и в связи с этим разработать пути решения проблемы.

·      
обеспечить молодым актерам возможность проявления своего
потенциала, удовлетворения интересов, творческую свободу;

o       
публичное вознаграждение (например, размещение фотографии актера
на «доске почета», информирование в социальных сетях, по e-mail об особых
заслугах артиста).

2.                
Частые конфликты в коллективе.

Конфликты в группе
возникают по причине противоречия
интересов. Одним из инструментов стабилизации отношений является анализ
уровня социально-психологической совместимости в системе взаимоотношений в коллективе.

Социально-психологическая
совместимость характеризует
сходство интеллектов. Оно проявляется в единстве взглядов, интересов,
темперамента, духовных потребностей, оценок, ее значение исключительно велико в
коллективах, занятых преимущественно творческим трудом. При формировании
творческих групп следует учитывать социально-психологические требования.

Руководитель может
использовать наилучшие творческие и личные качества актеров с помощью различных
механизмов психологической совместимости:

·                  
Подобие и взаимодополнение
(комплементарность) качеств. Руководитель может объединять актеров по разным
критериям.

·                  
Контрастность
свойств и качеств.

Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в
основном лишь тогда, когда у всех наблюдается ярко выраженная устремленность к
общей коллективной цели. В этом случае творческие люди с контрастными
качествами полнее отражают и воспринимают реальность.

·                  
Гомеостазис –
саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью
обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью
устойчивость и эффективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса
наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных творческих
коллективах и проявляется в том, что коллектив под влиянием требований ситуации
гибко реагирует на нее — сам перераспределяет функции ее членов, выполняет
работу отсутствующих. Гомеостазис, не исключая действия первых двух механизмов
психологической совместимости, отражает качественно новые, системные свойства
группы как целостности.

Таким образом, театральный коллектив «Маска»
за короткий период своей деятельности успел проявить себя, создавая творческие
проекты.

Организационная структура коллектива: линейная.

Коллектив имеет свои преимущества и
недостатки. К основным преимуществам можно отнести: молодой
коллектив, руководитель — формальный и неформальный лидер коллектива. Недостатки деятельности связаны с управлением, а именно: слабая
мотивация молодых актеров, частые конфликты в коллективе. Решение данных проблем позволит студии укрепить свои позиции. На
основании выявленных недостатков были предложены пути усовершенствования
деятельности.

В данном исследовании была проанализирована специфика управления творческим коллективом на
примере театрального коллектива «Маска», что позволило нам сделать следующие выводы:

Руководитель
коллектива – это личность, которая ведет команду за собой. Управленческая
деятельность творческими людьми специфична, поэтому она включает в себя ряд
дополнительных функций. Для руководителя особенно ценным является выбор
подходящего стиля управления коллективом, следует отметить, что в наибольшей
степени в профессии руководителя личностный рост – непременное условие
достижения профессионализма.

Театральный
коллектив «Маска» имеет линейную структуру.

 Коллектив имеет
свои преимущества и недостатки. К основным преимуществам можно отнести: молодой коллектив, руководитель — формальный и неформальный лидер
коллектива. Недостатки деятельности связаны с управлением,
а именно: слабая мотивация молодых актеров, частые
конфликты в коллективе. Решение данных проблем позволит коллективу
укрепить свои позиции. На основании выявленных недостатков были предложены пути
усовершенствования деятельности.

— разработали способы
усовершенствования управленческой деятельности.

1.                
Данилюк, А.Я. Концепция
духовно-нравственного развития и воспитания личности гражданина России:
стандарты второго поколения / А.Я. Данилюк, А.М. Кондаков, В.А. Тишков. — М.,
2010.

2.                
Евтихов О. Психология управления
персоналом. Теория и практика. — М.: Речь, 2010.

3.                
Ержемский, Г.Л. Дирижеру XXI века.
Психолингвистика профессии. — СПб., 2007.

4.                
Коджаспирова, Г.М. Педагогика в схемах,
таблицах и опорных конспектах. — М., 2008.

5.                
Макаренко, А.С. Коллектив и воспитание
личности. — М., 1972.

7.                
Педагогический энциклопедический словарь /
гл. ред. Б.М. Бим-Бад; редкол.: М.М. Безруких, В.А. Болотов, Л.С. Глебова [и
др.]. -М., 2003.

8.                
Переверзев М., Костцов П. Менеджмент в
сфере Культуры и Искусства. – М.: Инфо-М, 2007.

9.                
Смирнов, В.И. Общая педагогика: учебн.
пособ. — М., 2003.

10.           
Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере
культуры: учебное пособие. – СПб.: Лань, 2009.

11.           
Фрейд, З. Художник и фантазирование //
Воспоминание о Леонардо да Винчи о раннем детстве / пер. с нем. Р. Додельцева,
М. Попова. — СПб., 2013.

1.Ведение журналов
учёта работы.

2. Публичное поощрение – размещение фотографий
на «доске почета»

В чем сложность? Организация работы в коллективе сродни сплочению команды на корабле – есть матросы, мичман, боцман, капитан. Если все они не будут выполнять свои задачи, стремясь к одной цели – доплыть из точки А в точку Б, а станут делать только так, как им хочется, судно рано или поздно потерпит крушение.

Что делать? В любом рабочем пространстве, где трудятся больше двух человек, необходимо сделать так, чтобы они стали одной командой. Приложить усилия для достижения этой цели придется всем: от рядовых сотрудников, до руководителей.

Этапы организации работы в коллективе

Чтобы грамотно организовать коллективную деятельность в компании, нужно прежде всего сформировать эффективную команду. Это должна быть не просто группа сотрудников. В небольшой, но слаженной команде каждый человек благодаря уникальным навыкам и знаниям вносит свой вклад в общие усилия ради достижения поставленных целей. При этом ответственность за выполнение работы разделяется между сотрудниками.

Индивидуальные интересы членов команды отходят на второй план. Приоритетом является общая цель. Каждый сотрудник должен обладать высоким профессионализмом в рамках своих обязанностей, а также быть готовым принимать решения и взаимодействовать с коллегами.

Деятельность членов команды взаимозависима. То есть, действия одного сотрудника будут влиять на действия другого. На этом основывается один из принципов организации работы коллектива, заключающийся в обеспечении равноправия и постоянного взаимодействия сотрудников. Ответственность за достижение глобальных задач разделяется между всеми членами команды и подтверждается так называемой командной подотчетностью (договоренностями, обеспечивающими взаимное доверие).

Моментально сформировать эффективный коллектив не получится. Члены будущей команды предварительно должны пройти через несколько стадий развития. Перечислим эти этапы:

• Адаптация

При общении друг с другом люди еще проявляют осторожность, создавая пары и тройки наиболее близких по духу собеседников. Происходит своего рода проверка друг друга, выработка негласных правил приемлемого поведения внутри коллектива. Этим объясняется некоторая настороженность во взаимодействии и, как следствие, пониженная эффективность работы. Вместе с тем сотрудники стараются информировать друг друга по общим вопросам.

• Группирование

Люди со временем начинают формировать небольшие группы по интересам. На данном этапе личная мотивация не совпадает с общими командными целями. Это выражается в некоем противодействии сотрудников в отношении необходимости выполнять задачи. Задается определенный уровень допустимой в коллективе экспрессии. Каждый член команды реагирует на какой-то рабочий момент и смотрит на ответную реакцию со стороны коллег.

• Кооперация

В сотрудниках просыпается искреннее желание решать поставленные задачи. Коллектив впервые осознает себя как сплоченная команда, члены которой начинают активно и конструктивно общаться друг с другом.

• Нормирование деятельности

Руководство приступает к разработке корпоративных норм и правил общения в команде. У членов этого коллектива развивается повышенное чувство доверия друг к другу.

Скачать файл

• Функционирование

Этот этап характеризуется назначением ролей для конструктивного выполнения поставленных задач. В команде разрешаются возникшие конфликты, ясно вырисовываются единые для всех цели. Каждый сотрудник открыто стремится проявить себя в совместном достижении этих целей, благодаря чему формируется благоприятная психологическая и рабочая атмосфера. Также окончательно оформляется организационная структура. Теперь можно считать, что командная работа успешно организована.

Отличия сплоченной команды от рабочей группы

При формировании и организации работы коллектива обязательно нужно учитывать различие между группами и сплоченными командами. Первые заранее не организуются, а создаются стихийно, и в таком случае предсказать дальнейшее развитие компании не представляется возможным. В команде же каждый ее член выполняет четкую роль со строгим соблюдением оговоренных правил и несет за свои действия ответственность.

Разберем конкретнее, чем рабочая группа отличается от команды.

От чего зависит эффективность команды

Команда будет эффективно работать только при условии положительного отношения ее участников друг к другу. Сотрудники в этом случае должны стараться находить компромиссы в разрешении сложных задач и соблюдать принятые в данном сообществе правила.

Специалисты выявили несколько психологических признаков, определяющих эффективность работы коллектива организации:

• Эффект объема

На конечный результат влияет размер команды. При этом слишком большое, равно как и слишком маленькое, сообщество будет наименее эффективным.

• Эффект качества

На конечный результат оказывает влияние качественный состав команды. И в этом отношении наибольшую эффективность покажет коллектив, состоящий из участников с одинаковыми социальными характеристиками, но разного пола и возраста.

• Эффект конформизма

На поведение или мнения участников команды влияет общее давление этой команды, как реальное, так и мнимое. Общественное мнение играет весомую роль в деятельности каждого сотрудника, который также уважает сформированные данным сообществом принципы.

• Эффект деиндивидуализации

Под этим феноменом подразумевается утрата самосознания сотрудника и страх перед оценочными суждениями в условиях анонимности, не подразумевающей акцентирование на конкретной личности.

• Эффект сдвига риска

Людям в составе сплоченного коллектива свойственно принятие решений либо минимально, либо, наоборот, максимально рискованных. Такое поведение отличается от действий тех же сотрудников, но работающих по отдельности.

• Эффект коллективного разума

Вся деятельность участников команды направлена исключительно на результаты, которые устраивают всех. При этом могут отвергаться даже более реалистичные варианты.

• Эффект «социальной лени»

Ответственность, распределенная между всеми участниками команды, демотивирует их выдавать качественный индивидуальный результат.

Преимущества работы в сплоченном коллективе

По своим результатам командная работа значительно превосходит даже самую активную суммарную деятельность сотрудников, работающих индивидуально. Но для достижения этого необходимо грамотно организовать команду и уделить особое внимание внутренней атмосфере.

Создание сплоченного коллектива является одной из первостепенных задач руководства любой компании. Такое сплочение с единым подходом к рабочему процессу будет служить основой для выстраивания эффективной деятельности. Оно подразумевает и правильную мотивацию сотрудников с формированием системы поощрений, и внедрение специальных методик управления персоналом.

Конечная цель сплочения команды — формирование отношений между сотрудниками, способствующих максимальной продуктивности совместной работы. Ключевым фактором является психологическая атмосфера и социальный настрой внутри этой команды. Высокий уровень взаимного уважения и доверия между начальством и подчиненными также служит основой организации работы в коллективе.

Сплоченная команда обеспечивает общую результативность и эффективность. Сотрудники, проявляющие друг к другу взаимоуважение и доверие, образуют коллектив, в котором:

• преобладают искренние отношения, исключающие возникновение конфликтных ситуаций, способствующие обсуждению и решению текущих проблем;
• формируется понятная система контроля, управляемая одним лидером;
• возникают мотивирующие факторы для обеспечения высокой продуктивности персонала;
• соблюдаются принципы корпоративной культуры и внутренние стандарты этики.

Сплочение коллектива дает компании множество преимуществ.

• Для всех членов команды существуют общие цели. Каждый сотрудник понимает свою роль в достижении этих целей и вносит свою лепту.
• Для коллектива существует понятная ему миссия, имеются вполне конкретные ценности. Приверженность каждого сотрудника этой миссии и понимание корпоративных ценностей очень важны, поскольку этим поддерживается здоровая атмосфера общения сотрудников с клиентами и между собой.
• Создается благоприятный психологический микроклимат, способствующий слаженному выполнению поставленных задач несмотря на различные характеры и темпераменты членов коллектива.
• Деятельность сотрудников контролируется лидером команды, который также в случае чего помогает коллегам с выполнением их обязанностей.

Организация работы коллектива и команды через их сплочение приносит объективную пользу не только компании, но также каждому сотруднику. А именно:

• растет эффективность производства;
• повышается деловая активность;
• упрощается информационный обмен;
• выявляются и прорабатываются серьезные проблемы, способные повлиять на рабочий процесс;
• для персонала обеспечивается карьерный рост;
• рабочий процесс становится максимально осмысленным;
• создаются благоприятные условия для повышения компетенции и улучшения личностных качеств сотрудников;
• работники справедливо вознаграждаются за свой труд.

Разлад в коллективе может обернуться:

• сплетнями, ложью и прочими нечестными методами взаимодействия сотрудников;
• отсутствием мотивации;
• отсутствием стратегического плана действий;
• нездоровой конкуренцией сотрудников между собой;
• отсутствием возможности для сотрудников раскрытия их потенциала;
• фактами злоупотребления положением среди персонала.

Роли в коллективе и их влияние на командную работу

В правильно организованной команде каждый ее член четко знает, что он отдает коллективу и что получает взамен. Любой сотрудник выполняет конкретную роль, оптимальным образом подобранную под него. Благодаря этому человек ощущает баланс между своими потребностями и своими возможностями.

Поскольку участие в организации работы коллектива предполагает распределение ролей, было решено стандартизировать эти роли. По результатам проведенных исследований специалисты выявили 10 основных моделей поведения, которые в той или иной мере присутствуют в командной работе. Причем один человек может совмещать сразу несколько функций.

Перечислим эти роли ниже.

Рабочая пчелка

К данному типу относят дисциплинированных и надежных людей, на которых можно положиться. Такие работники добросовестно выполняют свои обязанности, поскольку обладают высоким уровнем самоконтроля. «Рабочие пчелки» избегают любых конфликтов и полностью доверяют окружающим. Их характерные качества в работе — практичность, консервативность и сосредоточенность на общих командных целях.

Эти сотрудники считают работу своим моральным долгом. Именно они реализуют поставленные цели, превращая их в конкретные рабочие задачи путем тщательной сортировки и выстраивания логики выполнения. Однако на практике коллектив, состоящий только из «рабочих пчелок», не способен достичь впечатляющих результатов. Все дело в отсутствии гибкости и способности генерировать идеи.

Поэтому, как только возникает необходимость глобальных изменений, работа такой команды начинает буксовать.

Руководитель

Характеризуется эмоциональной устойчивостью, спокойствием и уверенностью в себе. Люди данного типа склонны мыслить стратегически. Они могут преуспеть в координации деятельности команды ради достижения поставленных целей и способны оптимальным образом распределить роли. Сотрудники будут уверены, что руководитель при необходимости их выслушает и примет во внимание все предложенные идеи. На основе этого формируется общее мнение команды.

Руководитель, как правило, не наделен творческим мышлением. Имея средний уровень интеллекта и при этом обладая сильным характером, он сосредотачивает все свои усилия на достижения командой поставленных целей. Интеллект выше среднего помешал бы такой целенаправленности — человек подвергался бы частой рефлексии. Вместо этого истинный руководитель достаточно коммуникабелен и хорошо разбирается в сильных и слабых сторонах окружающих его людей.

Однако человек такого типа подвержен влиянию своего окружения. Также он недостаточно гибок в оценках и сложных ситуациях, не способен воздействовать на людей своим энтузиазмом. Свою максимальную эффективность руководитель показывает только в стабильных условиях.

Мотиватор

Такой человек сразу выделяется своей энергичностью. При этом взаимодействовать с начальством он, как правило, не любит. Склонность мотиватора к доминированию и неспокойный характер позволяют ему с особым напором и смелостью преодолевать препятствия. Последние оказывают на такого человека тонизирующее воздействие. В отличие от руководителя, лидерство которого является скорее социальным, мотиватор — это целевой лидер, деятельность которого ограничена конкретным проектом.

Это смелый человек, способный быстро усваивать информацию и склонный так же быстро разочаровываться. Из отрицательных черт мотиватора стоит отметить повышенную раздражительность, постоянное беспокойство и склонность проявлять недовольство.

Генератор идей

Люди этого типа — творческие натуры, обладающие богатым воображением. Во многом благодаря их способности решать сложные задачи обеспечивается эффективная работа коллектива в организации. Генераторы идей могут разрабатывать перспективные проекты, однако их реализацию лучше поручать другим сотрудникам. К сомнительным качествам можно отнести излишнюю доверчивость и незащищенность от нападок окружающих.

Также необходимо отметить склонность к совершению глупых ошибок в силу того, что слишком много времени отводится глобальным идеям, но реальные потребности персонала и компании при этом не учитываются. Генератор идей нуждается в поддержке начальства. Критика в его адрес зачастую воспринимается в штыки, что может послужить поводом для отказа от сотрудничества. В повышении эффективности командной работы такой сотрудник не особо заинтересован.

Снабженец

Будучи экстравертами и энтузиастами своего дела, снабженцы в коллективе исследуют все возможные ресурсы. Наделены коммуникабельностью, склонны налаживать контакты и использовать других людей в собственных интересах. В деловом общении снабженцы переводят разговор в нужное для себя русло. Чтобы собрать нужную информацию и запастись полезными идеями, они иногда на время покидают коллектив.

Типичный снабженец не лишен и недостатков. В индивидуальной работе он показывает крайне низкую эффективность, быстро перестает интересоваться слишком монотонной для него деятельностью. Это часто приводит к конфликтам с «рабочими пчелками». Если какая-то работа не связана с достижением командной цели, снабженец предпочтет не тратить на нее время. Вместе с тем он необходим команде для предотвращения застоя и поддержания тонуса.

Критик

Человек данного склада характера любит все анализировать и подвергать постоянной проверке. Для критика грамотно организованный труд и плановое выполнение задач приоритетнее, чем собственно персонал. По этой причине критические замечания никогда не касаются личности человека. Обладая рассудительностью, проницательностью и способностью к взвешенному анализу, такой сотрудник всегда рассматривает все варианты и выбирает из них наиболее оптимальный.

В рабочем коллективе критик выполняет роль оценщика выдвинутых идей. При этом он приводит их сильные и слабые стороны, последовательно обосновывая свою позицию.

Аналитик

Выступает неким проводником команды на пути к правильным решениям с учетом всех факторов. При этом, однако, людям уделяется недостаточно внимания. Также аналитик в своих действиях лишен человеческой теплоты и душевности. В нем отсутствует тяга к мотивации окружающих. Полностью сосредоточившись на деталях, аналитик рискует потерять истинную цель.

Наибольшую эффективность он показывает в совместной работе с коллегами, выполняющими роли руководителя, мотиватора и генератора идей. Поэтому организовывать команду следует именно таким образом. Если же собрать вместе несколько аналитиков, их деятельность не даст какого-либо заметного результата.

Вдохновитель

Является настоящей душой компании и не представляет свою работу вне команды. Обладает отзывчивостью, душевным спокойствием, восприимчивостью к чужим мнениям, постоянной готовностью выслушивать других.

Вдохновитель способен предотвращать и устранять конфликты, в целом обеспечивать нормальный моральный дух в команде. Деликатно взаимодействуя с окружающими, он безошибочно находит точки трения в споре. Как источник дополнительных сил в кризисный период этот человек необходим для слаженного коллектива.

Сами члены команды легко и охотно общаются с вдохновителем, для которого все возникающие в процессе работы проблемы являются лишь неизбежными издержками. Тем не менее, такой сотрудник достаточно нерешителен и очень неохотно действует сам. Приоритетом для него является команда, а не конкретные задачи. Не обладая функциями руководителя, вдохновитель хорошо срабатывается с мотиватором.

Контролер

Контролеры в коллективе завершают проекты. В этом им помогают организованность, добросовестность, высокий уровень самодисциплины, твердая нацеленность на результат. Умение доводить начатое до конца позволяет им напряженно и эффективно работать на протяжении длительного времени.

Однако свойственный контролеру перфекционизм может помешать закончить проект точно в срок. Такой сотрудник весьма придирчив к коллегам и неохотно доверяет свои обязанности другим. В работе хороший результат он показывает совместно со снабженцем, генератором идей и мотиватором. В таком союзе одни предлагают идеи, другие успешно их реализуют. Неплохое сотрудничество возникает и с «рабочими пчелками». А вот с аналитиками контролеры взаимодействуют наименее эффективно.

Специалист

Специалист ценен своими экспертными знаниями и навыками, что требуется команде для решения узких задач. Хотя со стороны остальных членов коллектива такой человек может показаться занудой. К тому же его зацикленность на деталях способна негативно повлиять на процесс достижения главной цели.

Итак, представленные здесь типажи могут в той или иной мере присутствовать в каждой команде, причем необязательно в полном объеме. Каждая конкретная рабочая задача потребует определенного набора ролей, позволяющего без внутренней конкуренции достичь результата с минимумом затрат.

12 условий грамотной организации работы в коллективе

Предложенные ниже рекомендации следует соблюдать для обеспечения слаженной совместной работы.

Назначьте лидеров

Организация любой команды начинается с руководящих ролей. Именно к руководству остальные сотрудники обращаются за помощью и советами. Поэтому совместная трудовая деятельность должна стать нормой. Слаженная работа команды со временем будет перениматься другими руководителями и в конце концов всей компанией.

Обеспечьте условия для ежедневного общения

Навыки работы в коллективе в организации основываются на общении внутри этого коллектива. Участники грамотно сформированной команды постоянно общаются, делятся идеями, устраивают мозговые штурмы, задают вопросы и получают ответы.

Разногласия между членами коллектива тоже должны быть. Через них ищется компромисс, вырабатываются наиболее оптимальные решения, позволяющие совместно идти к намеченным целям.

Далее приведем рекомендации по организации работы коллектива путем создания условий для общения.

• Задайте ясность

Необходимо определить четкие правила делового общения (можно ли общаться вне рабочего времени, как часто собираться для обсуждения вопросов и т. д.). Данный регламент позволит дополнительно сплотить коллектив.

• Научитесь слушать других

Общение предполагает способность не только говорить, но и слышать, что говорят. Предлагая членам команды свои идеи, учитывайте предложения и мысли команды.

• Выбирайте наиболее оптимальный способ общения

В настоящее время существует множество инструментов коммуникации. Важно выбрать самый удобный для всех членов команды. Таковым может быть, например, корпоративный чат в популярном мессенджере или обычная электронная почта.

• Создавайте точки соприкосновения

Необходимо способствовать организации неформальных встреч персонала. Даже жаркие дискуссии пойдут на пользу команде, а значит, их нужно поощрять. Людям может быть комфортно общаться в любое время, не обязательно в рамках стандартных еженедельных планерок.

• Снабдите персонал средствами для совместной работы

Это даст возможность сотрудникам общаться в том числе онлайн. Удаленный доступ к общению открывает возможность взаимодействовать с коллегами по команде в любое удобное время и из любого места.

Устраивайте совместные тренировки

Здесь, конечно, имеются в виду не физические упражнения, а мероприятия по построению эффективной команды. Можно организовать их, например, в формате коротких и интересных задач, требующих для решения буквально несколько минут.

Перед окончательным формированием команды важно определить проблемы, с которыми периодически сталкиваются будущие ее члены. Например, сотрудники недостаточно хорошо знакомы друг с другом, а потому не знают привычек своих коллег. Для разрешения каждой конкретной проблемы нужно выбрать соответствующие упражнения.

Кроме того, необходимо регулировать частоту подобных тренировочных мероприятий. Такие упражнения напоминают обычную аэробику или физическую зарядку. Чем чаще занятия, тем более длительным будет положительный эффект. Точно так же тренируется и командная работа. Для достижения поставленных целей нужно включить еженедельные или ежемесячные упражнения в план вашего взаимодействия с будущей командой.

Задайте правила

Правила работы в команде создаются не с целью сдерживания, а для создания согласованных и общепринятых принципов.

Любая сфера деятельности подчиняется правилам, будь то спорт или деловое общение. Они служат для обеспечения безопасности каждого участника взаимодействия. Без четкого свода правил поэтапное движение к цели с гарантией успеха будет невозможным.

Задавать эти принципы лучше заранее таким образом, чтобы в случае необходимости их можно было изменить. Сформированные правила фиксируются на бумаге либо просто проговариваются. Важно четко понимать их предназначение и предлагать коллективу высказаться в отношении них.

Вот примеры установленных корпоративных правил:

• Перед тем как высказаться, внимательно выслушайте мнение собеседника.
• При наличии сомнений или недовольства относительно какого-либо вопроса обязательно озвучивайте это перед всеми.
• В процессе деловой беседы не пользуйтесь мобильными устройствами.

Конкретизируйте цели

Когда команда не видит своей цели, энтузиазм и мотивация ее участников заметно снижаются. Во избежание этого необходимо в максимально понятной форме донести до сотрудников, для чего в конечном счете они делают свою работу.

Сперва уточните главную цель проекта или всей деятельности. Затем обозначьте смысл каждого шага по достижению этой цели. Такая конкретика не только мотивирует сотрудников и взаимно согласует их работу, но также позволит вам проанализировать рабочий процесс и покажет эффективность выбранных шагов.

Не забывайте о признании роли сотрудников и их поощрении

Исследования показали, что признанные руководством сотрудники начинают работать с большим энтузиазмом. Поэтому признание каждой личности в коллективе является неотъемлемым шагом при построении сплоченной и эффективной команды. Причем это даже не касается напрямую денежного вознаграждения.

Ниже перечислим некоторые формы признания.

• Отправка писем по электронной почте от имени команды или всей компании.
• Личная благодарность.
• Персональные рекламные акции.
• Бонусы.
• Дополнительные дни отдыха.

В ходе проводимых исследований выяснилось, что 83 % сотрудников компаний с внедренными формами признания испытывали искреннее удовлетворение своей работой. Для внедрения этой системы существуют даже специальные программные средства (например, Bonusly).

Организуйте офисное пространство

Проверьте, способствует ли комфортной совместной деятельности ваше рабочее пространство. Герман Миллер в своих исследованиях показал важность развития физического офиса, что влияет на эффективность совместной работы.

Вот рабочие зоны, которые рекомендуется обустроить:

• помещения для разработки проектов с доступом для сотрудников на протяжении нескольких месяцев;
• конференц-залы со всем оборудованием, необходимым для обеспечения связи;
• зоны досуга, побуждающие участников команд общаться неформально.

Рабочие пространства должны формироваться с учетом потребностей членов коллектива. Для этого зачастую достаточно взглянуть на нынешнее состояние офиса, где работают сотрудники. Выясните, чего именно не хватает персоналу. Обеспечьте, например, условия для продуктивных бесед, доступ к экспертным базам знаний, временные пространства для работы над групповыми проектами.

При этом нужно учитывать, что сотрудники могут задерживаться в плоскости неформальных бесед. Эти области сотрудничества могут как поддерживаться, так и игнорироваться менеджерами и руководителями.

Устраивайте перерывы

Исследования показывают, что продуктивность совместной деятельности повышается, если всей команде давать возможность периодически отдыхать. Это, кстати, помогает перестраивать цели, когда такая необходимость возникает.

Даже в рамках рабочего графика полезно устраивать неформальные встречи. Расслабленная атмосфера свободного общения способствует более эффективному обмену опытом и сильному сплочению команды. Можно разбить весь рабочий день на мелкие периоды, учитывая даже путь из дома на работу. Пробуйте встречаться с коллегами уже в дороге, попутно обсуждая насущные вопросы.

Акцентируйте внимание на положительных качествах команды

Если вы делаете упор на слабых сторонах вашего коллектива, это в дальнейшем может снизить вовлеченность сотрудников и общую продуктивность. Агентство Gallup проводило исследование, в результате которого выявилась интересная закономерность: участники команды, использующие свои сильные качества, в 6 раз чаще занимаются своими прямыми обязанностями на рабочем месте.

Каждый человек обладает своим набором достоинств и недостатков. Одной из ключевых задач любого руководителя является выделение именно сильных сторон сотрудников и использование их для построения оптимальной команды с целью выполнения определенного рода задач. Любые способы организации работы коллектива основываются на том, что каждый член использует свои индивидуальные навыки для достижения общих целей, и на недостатках личностей здесь не следует делать акцент.

Вернемся вновь к статистике. Рабочие коллективы, где фокус делается на достоинствах сотрудников, выполняют свои задачи на 12,5 % эффективнее.

Не забывайте благодарить персонал

Согласно проведенному опросу в рабочей обстановке люди выражают свою благодарность реже всего. Целых 60 % от общего числа опрошенных благодарят коллег не чаще раза в год либо вовсе никак их не благодарят.

На самом деле люди ценят уместную похвалу в свой адрес. Например, у 70 % от числа опрошенных благодарность со стороны начальства повысила бы рабочий тонус, а 81 % респондентов склонны при этом проявить большее усердие в работе. Неоспоримым является тот факт, что выражение благодарности способно повысить чувство собственного достоинства и доверие к руководству.

Нужно благодарить свой коллектив за любые достижения ежедневно. Это производит поистине волшебный эффект. Но здесь важно не переусердствовать с количеством. Благодарность должна быть искренней и в меру.

Принимайте другие мнения

Многие руководители сталкивались с неприятием мнения подчиненного. Иногда вследствие этого ухудшалось отношение к самому сотруднику.

Поэтому когда на совещании человек выражает мысль, с которой вы не можете согласиться, стремитесь к компромиссу. Различия во мнениях будут появляться всегда. Это закономерный рабочий процесс. Но в одних случаях это приводит к конфликтам, в других, наоборот, зарождает новые идеи, которые устраивают всех и в итоге идут на пользу всей деятельности. Именно второй вариант должен быть вашим выбором.

Основная проблема при возникновении разногласий заключается в том, что руководитель не хочет слышать своего подчиненного. Альтернативные мнения не рассматриваются должным образом, а просто игнорируются. Чтобы достичь консенсуса, попробуйте следовать приведенным ниже советам.

• Соблюдайте баланс

Здесь можно привести в пример отношения Берты и Эрни из «Улицы Сезам». Несмотря на то, что первый представляет собой хаос, а второй является олицетворением абсолютного порядка, оба этих персонажа — лучшие друзья. Таким же образом любые крайности нужно сочетать и в реальной жизни. Если в работе выбирать только одно мнение из двух, результат станет гораздо менее надежным.

• Правильно используйте разногласия

Зачастую на разности мнений можно учиться. Уважайте чужую точку зрения, не совпадающую с вашей, но принимайте с осторожностью, стараясь добиваться максимальной выгоды для компании и общего принятия со стороны коллектива.

• Учитывайте индивидуальность сотрудников

Два человека могут жить рядом, но при этом один обладает логическим складом ума, второй же наделен чертами общительного экстраверта. Учитывая разные индивидуальные качества членов команды, нужно признавать только сильные стороны сотрудников. Цените людей за ту пользу, которую они привносят, не отталкиваясь от собственных представлений об идеальной личности.

Отмечайте достижение любых целей

Это может быть даже конец продуктивной недели. Не стесняйтесь отпраздновать такое событие. Праздник сильнее сплачивает коллектив, побуждает людей общаться, способствует вашему удовлетворению от работы.

По статистике счастливые сотрудники показывают более высокую продуктивность, нежели «несчастные». А именно, производительность такой команды повышается на 31 %, продажи растут на 37 %, деятельность команды в целом становится в 3 раза более креативной.

Как и в случае с признанием и выражением благодарности, здесь необходимо соблюдать меру. Но лучше устраивать праздники чаще, чем делать их слишком масштабными. Благодаря частоте таких событий они органично вплетаются в корпоративную культуру, упрочняя и делая более эффективными сильные стороны коллектива. При этом важно напоминать сотрудникам о достижимости поставленных целей и обеспечении таким образом дополнительной мотивации.

Далее приведем некоторые полезные совету по организации событий.

• Каждую пятницу проводите встречу

Беседуйте о любых, даже самых небольших, успехах прошедшей недели. Фиксируйте позитивные результаты, например, на доске для заметок. Это будет мотивировать всех сотрудников включаться в работу. Отмечать недельные достижения могут и сами участники, презентуя их затем перед всей группой. При этом также полезно благодарить друга друга за проявленную в течение недели активность.

• Организуйте праздничный обед с напитками

Либо, в зависимости от установленных в вашей компании правил, организуйте небольшую вечеринку по окончании рабочего дня. Праздник необходимо приурочить к определенному событию (например, к достижению какой-то цели) и доходчиво объяснить повод сотрудникам.

• Создайте талисман команды

В качестве такового можно купить небольшой, но запоминающийся сувенир. Этот предмет затем вручается наиболее эффективному члену команды по итогам месяца. Выбор победителя осуществляйте по результатам анонимного голосования.

Итак, мы рассмотрели ключевые моменты организации работы в коллективе. Все детали в рамках одной статьи разобрать невозможно, поскольку каждая команда обладает своим набором сильных и слабых сторон. И в каждом конкретном случае преимущества должны перекрывать недостатки. Только тогда команда станет успешной и сплоченной. Но даже здесь присутствует риск неудач, который будет оправдан впечатляющими командными победами.

оркестр

музыкальный коллектив

Альтернативные описания

• «инструмент» в руках дирижера

• большой коллектив музыкантов

• группа музыкантов, совместно исполняющих музыкальное произведение на различных инструментах

• кто сопровождает певца

• место перед сценической площадкой, где помещаются музыканты

• название углубления перед сценической площадкой в театре

• первый … оркестр русских народных инструментов основал Василий Андреев

• группа музыкантов

• симфоническая сборная

• в древнегреческом театре так называлась площадка перед сценой, а сейчас — место перед сценой в театре, где помещаются музыканты

• гремит басами (песен.)

• чем управляет дирижер?

• коллектив из ямы под управлением дирижера

• играл духовой …

• дирижер и его команда

• для него в театре «вырыли» яму

• гремит басами, сидя в яме

• «надежды маленький …» (Окуджава)

• духовая команда, играющая марши

• духовой, джазовый, симфонический

• симфонический …

• что в театре сажают в яму?

• группа музыкантов больше 12 человек

• музыканты в яме театра

• «Под куполом … его не слышен», В. Леонтьев

• для него в театре яма

• духовой …

• джаз-бэнд как группа

• коллектив под руководством дирижера

• комедия «Человек-…»

• группа музыкантов больше двенадцати человек

• симфонический коллектив

• джаз-бэнд

• сыгранная группа музыкантов

• «и …был в ударе, и смеялся весь народ, потому что на рояле сам король играл гавот»

• «не упрекай меня, постой, что я сегодня не стобой, что я иду в …на репетицию»

• музыкальный ансамбль

• музыканты в яме перед сценой

• музыкальная группа

• шагающие впереди строя музыканты

• ансамбль

• Коллектив музыкантов, совместно исполняющих музыкальные произведения на различных инструментах

• Группа музыкантов, совместно исполняющих музыкальное произведение на различных инструментах

• Место в театре перед сценой, где помещаются музыканты

• Место перед сценической площадкой, где помещаются музыканты

• «Надежды маленький …» (Окуджава)

• «и …был в ударе, и смеялся весь народ, потому что на рояле сам король играл гавот»

• для него в театре «вырыли» яму

• коллектив из ямы

• комедия «Человек-…»

• м. итал. полное собранье музыкантов, для совместной игры, что в голосовой музыке хор; отгороженное в театре и вообще устроенное где-либо место для музыкантов. Оркестровать музыку, разложить голоса на все музыкальные орудия

• что в театре сажают в яму

• внутриямные театральные музыканты

• дирижёр и его команда

«Собраться вместе — это начало; оставаться вместе — это прогресс; работать вместе — это успех». (“Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success”). Это высказывание принадлежит известному американскому промышленнику и изобретателю Генри Форду. Правильность этого тезиса не вызывает сомнений, но применительно к нашему авторскому коллективу хочется добавить: ничто не происходит само собой и для запуска любого проекта, предполагающего коллективный труд, нужен организатор, руководитель, лидер.

Авторы: авторский коллектив под руководством В.П. Кузовлева —
Н.М. Лапа, Э.Ш. Перегудова, И.П. Костина, О.В. Дуванова, Е.В. Кузнецова, Ю.Н. Кобец, О.В. Стрельникова, С.А. Пастухова

Когда в 1991 году Е. И. Пассов, заслуженный деятель науки, доктор педагогических наук, профессор, наш Учитель, создал Центр иноязычного образования, Владимир Петрович Кузовлев возглавил кафедру учебников английского языка, с которой собственно и начался творческий путь нашего авторского коллектива. Именно под руководством В. П. Кузовлева нам удалось воплотить в жизнь научные идеи Е.И. Пассова, создав предметную линию УМК по английскому языку для средней школы, которая более 20 лет входит в Федеральный Перечень учебных изданий, выдержала десятки переизданий и широко используется во всех регионах РФ.

Е.И. Пассов был научным руководителем нашего авторского коллектива. Он считал, что воплотить идею не менее сложно, чем её придумать, и для этого нужен «дальновидный ведущий конструктор и профессиональная команда умелых мастеров». Таким ведущим конструктором стал В.П. Кузовлев, ученик и соратник Е.И Пассова, а в его команду вошли, в основном, его бывшие ученики и единомышленники — люди, знающие своё дело, связанные единой целью и умеющие эффективно взаимодействовать друг с другом.

Как руководитель Владимир Петрович принимает основные решения, разрабатывает стратегию нашей работы, конкретизирует цели и задачи, направляет и координирует усилия нашего коллектива на достижение целей. Владимир Петрович мотивирован на достижение результата и обладает способностью мотивировать каждого члена коллектива на достижение общих целей. Владимиром Петровичем хорошо изучены сильные и слабые стороны каждого члена нашей команды, и никто не получит задание, которое ему не под силу. Напротив, Владимир Петрович распределяет задания таким образом, что каждый член команды выполняет ту часть совместной работы, которую он не только может, но и хочет выполнить. Учёт индивидуальных интересов, предпочтений, умений и возможностей каждого члена команды — это, пожалуй, одно из главных достоинств Владимира Петровича как руководителя и ведущего автора нашего коллектива. Это неудивительно, т.к. изучению вопроса индивидуализации была посвящена его кандидатская диссертация («Индивидуализация обучения иноязычной речевой деятельности как средство создания коммуникативной мотивации: на материале обучения говорению на английском языке в средней школе»). А воплощённая в учебниках разработанная Владимиром Петровичем технология индивидуализированного обучения иноязычному общению (методическая характеристика класса, индивидная, субъектная и личностная индивидуализация, памятки как средство развития учебных умений и универсальных учебных действий и др.) на наш взгляд является одной из отличительных особенностей нашей линии УМК.

Как ведущий автор Владимир Петрович больше других членов авторского коллектива занимается продвижением наших УМК. Он часто выезжает в различные регионы РФ для проведения авторских курсов, лекций, семинаров и мастер — классов. Владимир Петрович устанавливает и поддерживает контакты с большим количеством людей: учителями, методистами, представителями разных сообществ, имеющих отношение к сфере образования. Он поддерживает эти связи не только потому, что обязан, а потому что ему это по-настоящему интересно. Наряду с «выездными сессиями» Владимир Петрович регулярно проводит онлайн конференции и вебинары.

Для Владимира Петровича, как руководителя, важнее результат, чем пресловутая организация труда, при которой люди приходят на работу каждый день, работают в строго отведённое время и уходят. Мы работаем по своему собственному графику, т.к. Владимир Петрович доверяет каждому члену нашей команды и знает, что мы приложим все усилия, чтобы наилучшим образом и в срок сделать то, что нам было поручено.

В нашем коллективе ходит шутка о двух вариантах, т.е. предлагая на рассмотрение какое-то задание или какой-то проект Владимир Петрович обычно говорит: «У нас есть два варианта решения этого вопроса». Затем он выслушивает наши предложения, просит обосновать, оценивает их и принимает решение уже с учётом наших мнений. Благодаря такому демократичному стилю руководства, в нашем коллективе царит атмосфера открытого и конструктивного диалога. Каждый член нашей команды может свободно предлагать свои идеи и высказывать критические замечания. Применительно к нашему коллективу как нельзя лучше подходит остроумное замечание Б. Ушеренко: «Коллектив авторов — мозги в складчину».

В принципе, наш авторский коллектив можно сравнить с оркестром. Мы — коллектив профессионалов, «играющих на различных инструментах во главе с дирижёром». Ведущий автор, как и дирижёр, является главным человеком в оркестре. Он руководитель и учитель, который подсказывает каждому «музыканту» как играть. При создании каждого УМК мы «репетируем» индивидуально, потом обсуждаем черновые варианты и соотносим своё «исполнение» сначала с «первой скрипкой», которая задаёт «тон и основную мелодию», а уже потом демонстрируем свою работу «дирижёру», который доводит звучание до совершенства.

Прочитав статью, кто-то может подумать, что Владимиру Петровичу повезло с коллективом, членами которого являются «первая и вторые скрипки», добросовестные и дисциплинированные люди, которые трудятся на благо общего дела и переживают за результат. Но, поразмыслив, нужно признать, что такой профессиональный коллектив нужно было собрать, организовать, научить, мотивировать на совместную деятельность, умело направить и настроить на успех. С одной стороны, как говорил Хэлфорд Эдвард Лаккок (Halford Е. Luccock): «Никто не может насвистывать симфонию, нужен весь оркестр, чтобы её сыграть» (No one can whistle a symphony. It takes an orchestra to play it.). Но, с другой стороны, и оркестр не может достойно сыграть симфонию, если им не будет руководить дирижёр.

Биография Владимира Петровича Кузовлева, как её видим мы – его коллеги и соратники.

Владимир Петрович родился 10 июня 1951 года в селе Кузовлево Лев-Толстовского района Липецкой области. Когда он родился, в семье уже было два сына, Валерий и Олег, через несколько лет на свет появился и четвёртый брат, Сергей. Мама учительствовала в начальной школе, а папа был ветеринаром. Сельская интеллигенция, говорили тогда. Кузовлево, известное с конца XVII века как деревня Кузовлево, стало селом, когда там в конце XIX века была построена церковь Георгия Победоносца. В середине XX-го века село было небольшим, но живописным, однако в Кузовлево тогда действовала только начальная школа, поэтому семья переезжает в районный центр, посёлок Лев-Толстой. Это бывшая станция Астапово. Помните историю побега Л.Н. Толстого из Ясной Поляны в 1910 году? Станция Астапово и квартира начальника станции Ивана Ивановича Озолина стала его последним пристанищем. И с 1918 года и станция, и посёлок носят имя великого писателя. Все сыновья Кузовлевых и окончили Лев-Толстовскую среднюю школу. А Владимиру Кузовлеву в 1968 году вручили вместе с аттестатом зрелости и серебряную медаль. Братья Кузовлевы являют собой честь и славу и села Кузовлево, и посёлка Лев-Толстой. У каждого из братьев есть учёные степени и звания, они занимают достойные должности, но у каждого из них есть нечто общее, а именно — главное дело жизни. Валерий Петрович, профессор и доктор наук, посвятил жизнь развитию Елецкого пединститута и преобразовал его в Елецкий государственный университет им. И.А. Бунина. Олег Петрович, доктор медицины, хирург, возглавляет медицинский центр в Москве. Сергей Петрович, тоже хирург, кандидат медицинских наук, работает в Калининграде. А у Владимира Петровича главным делом жизни стало создание учебников английского языка.

Увлечение английским языком привело юного выпускника школы в Елецкий государственный педагогический институт на факультет иностранных языков, где он учился с большим рвением и упорством. И окончил бы Елецкий пединститут, если бы в 1970 году в одночасье весь факультет иностранных языков волевым решением обкома партии не перевели в Липецк. Переехал в Липецк и практически весь преподавательский состав со всеми чадами и домочадцами. Таким образом факультет влился в состав Липецкого государственного педагогического института. А в 1971 году в Липецк приехал Е.И Пассов, который своими идеями и энергией увлёк преподавателей и студентов факультета, в том числе студента Кузовлева, и для некоторых из них методическая школа Пассова стала школой жизни, в том смысле, что они связали свои жизни с методикой преподавания иностранных языков. И Владимир Петрович, окончив ЛГПИ в 1973 году, влился в состав преподавателей факультета иностранных языков в качестве преподавателя методики. В 1974-75 годах преподаватель Кузовлев служил в Советской армии в Воздушно-десантных войсках, а после службы вернулся к педагогической деятельности. Затем последовала работа над кандидатской диссертацией и её защита. В общей сложности Владимир Петрович проработал в ЛГПИ больше 30 лет, до 2004 года. Но для коллег и соратников профессора Кузовлева важнее другие даты. 1990 год – год создания кафедры учебников английского языка в составе Центра иноязычного образования при ЛГПИ, которую он возглавил, эта дата начинает долгий путь учёбы и деятельности собранного им коллектива. После закрытия Центра Владимир Петрович сохранил авторский коллектив. По заказу Министерства образования РФ и издательства «Просвещение» под его руководством были созданы учебники английского языка нового поколения для средней школы. Коллектив сотрудничает с издательством «Просвещение» с 1994 года, это сотрудничество продолжается и поныне.

Владимиру Петровичу не чужда и общественная работа. Его и его братьев беспокоит судьба малой Родины, а именно, села Кузовлево и посёлка Лев-Толстой. В Льве-Толстом они бывают часто, принимая участие в поселковых мероприятиях, там жили родители, там они похоронены. Село Кузовлево не исчезло в вихрях конца XX и начала XXI века. Там и сейчас живёт более восьмисот человек. Есть сельскохозяйственное предприятие, детский сад, дом культуры и школа-девятилетка. Братья Кузовлевы серьёзно материально поддержали капитальный ремонт местной школы. Ведь они начинали учиться в ней, там и их мама работала. И церковь … Что делает деревню селом? В Кузовлево — это церковь Георгия Победоносца. Инициатором её восстановления был М.В. Кузовлев, однофамилец братьев. Михаил Владимирович со товарищи взялся за разрушенный годами забвения храм, который выглядел вот так:

Таким был храм после возвращения в лоно Епархии.

Братья Кузовлевы присоединились к восстановлению храма, вкладывая и свои средства, и привлекая спонсоров. Они находили специалистов и рабочие руки. Вот таким предстал храм в день его освящения.

Храм построен, дети выросли, получили образование и разлетелись из гнезда. Антон и Екатерина живут в Липецке, Антон работает в городской администрации, Екатерина преподаёт английский язык в школе. Анастасия с раннего детства стремилась стать ветеринарным врачом (помните, дедушка Кузовлев был ветеринаром?) и стала им, защитила диссертацию, работает в Нидерландах. У всех троих свои семьи и дети. У всех крепкая связь с отцом. Владимир Петрович всегда ликом светлеет, когда спрашиваешь его о детях и внуках.

Вот, казалось бы, можно оглянуться назад и посмотреть внимательно на достигнутое, но итоги подводить пока не стоит. Нет сомнений, что Владимир Петрович ещё поработает. Ещё будут новые лекции, семинары и конференции, ещё будет работа над новыми пособиями, ещё будут дорабатываться учебники. Жизнь продолжается.

Уважаемые коллеги! Напоминаем, что для учителей, работающих в начальной, основной и средней школе, в течение всего учебного года проводятся авторские вебинары, расписание которых вы найдёте на нашем сайте. Кроме того, существует возможность посмотреть записи вебинаров в любое удобное для вас время на нашем YouTube канале ПРОСВЕЩЕНИЕ.ИНОСТРАННЫЕ ЯЗЫКИ 
в специализированном плейлисте 
УМК «ENGLISH» АВТ. КУЗОВЛЕВ В.П. И ДР.