Коммерческий директор написал служебную записку, в которой просил ввести в штат должность своего заместителя вместо имеющейся позиции начальника отдела службы продаж. Когда HR-директор согласовывал это с гендиректором, тот задумался, разве все равно – начальник отдела или заместитель директора? Гендиректор, просматривая штатное расписание, заметил, что у руководителей одних подразделений в подчинении два-три сотрудника, у других – 15. «Не много ли руководителей и сколько их должно быть?», – спросил гендиректор у HR-а.
Разумеется, HR-директор не смог сразу ответить на этот вопрос. Для этого нужно проанализировать оргструктуру компании и сделать расчеты. Нельзя одинаково судить о разных подразделениях: то соотношение управленцев и исполнителей, которое оптимально для производства, совершенно не применимо для других отделов – например, дизайнеров или маркетинга. Гендиректор согласился, что надо учитывать, чем занимается подразделение, насколько частым должно быть взаимодействие руководителя с подчиненными. И все же попросил определить, насколько оптимально сейчас в компании соотношение количества руководителей и подчиненных. HR-директор понял: чтобы сделать это, надо рассчитать, какое число управленцев оптимально для компании. А затем сравнить расчеты с фактической численностью руководителей. Но как рассчитать это оптимальное количество? К сожалению, норм и стандартов, разработанных министерствами и утвержденных Правительством РФ, нет. Стандарты численности, действующие при Советском Союзе, сейчас применяться не могут. Поэтому придется делать все самостоятельно. Из множества методов возьмем наиболее приемлемые.
В подразделениях со специфическими видами деятельности свои нормы управляемости
Если речь идет о подразделениях, в которых сотрудники занимаются интеллектуальной деятельностью (IT-программирование, разработка рекламных кампаний и слоганов, дизайн, маркетинг, литературное творчество), то на одного руководителя может приходиться не более пяти подчиненных. В таких подразделениях руководитель постоянно и тесно взаимодействует с подчиненными. А вот в подразделениях с устоявшимся набором функций (кадры, бухгалтерия, финансово-экономическая служба) пропорция может быть другой – один руководитель на десять подчиненных. В производственных компаниях и того больше – до 15 сотрудников на одного управленца.
Исходите из норм управляемости: определяйте количество руководителей по числу подчиненных
Отталкивайтесь от нормы, выявленной психологами. Они уверяют: чтобы подразделение хорошо работало, на одного руководителя должно приходиться в идеале 7±2 подчиненных. Это правило распространяется на руководителей всех уровней. Если речь идет о топ-менеджере, то для него подчиненными являются заместители (от трех до пяти человек), а также начальники трех служб – кадровой, юридической и PR.
Как действовать: если надо рассчитать количество руководителей и подчиненных во вновь создающемся подразделении, составьте штатное расписание, вписав в него рядовых сотрудников и исполнителей. Определить, какие именно исполнители и в каком количестве понадобятся, не так и сложно, исходя из перечня задач, которые будут стоять перед новым подразделением. Если Вы делаете расчеты по давно работающему подразделению, то возьмите уже имеющееся у Вас штатное расписание и посмотрите, сколько там рядовых сотрудников. Теперь разделите общее число работников на 7 или 9 (по средней норме), либо на другое число (исходя из специфики работы подразделения). Так Вы получите показатель, сколько должно быть менеджеров нижнего звена. Затем рассчитывайте, сколько должно быть руководителей среднего звена: общее число управленцев нижнего звена делите на 7 или 9 (либо на другое число, соответствующее специфике деятельности отдела). И затем, поделив количество руководителей среднего звена на такое же число, узнаете, сколько должно быть топ-менеджеров. Сравните получившиеся числа с реальным количеством руководителей разного уровня.
Пример
HR-служба промышленно-инвестиционной компании составила штатное расписание для нового филиала в Санкт-Петербурге. Получилось, что рядовых сотрудников будет в филиале 165 человек, руководителей нижнего звена – 47, среднего звена – 23, топ-менеджеров – двое. Чтобы проверить, в норме ли соотношение руководителей и подчиненных, HR-директор принял за норму 7 подчиненных на одного руководителя. Затем глава HR-службы сначала разделил общее число рядовых сотрудников на 7, получилось 24. Столько, по идее, должно быть в филиале руководителей нижнего звена, а не 47, как в штатном расписании. Соответственно, руководителей среднего звена должно быть 3 (24:7), а топ-менеджеров ни одного (3:7). Конечно, без гендиректора филиал не может работать. Поэтому один топ-менеджер все же должен быть. После этого Совет директоров принял решение пересмотреть штатное расписание филиала и поручить экспертам, а также заместителям гендиректора компании предложить такую оргструктуру, при которой количество управленцев было бы значительно меньше.
Сами введите норматив – оптимальное соотношение между численностью разных категорий сотрудников
Чтобы не делать сложных расчетов, проанализируйте, сколько руководителей, специалистов и других сотрудников было в вашей компании на протяжении последних пяти лет. Получите средние показатели – установите, сколько было сотрудников каждой категории в каждый из пяти лет, сложите показатели и разделите на пять (по каждой категории отдельно). Затем рассчитайте соотношение каждой категории друг к другу. Примите это за норму. Потом проверьте, отвечает ли этой норме количество сотрудников разных категорий, которое сейчас есть в компании.
Пример
HR-директор поручил своему подчиненному подсчитать, сколько было специалистов в разных отделах в каждый год за последние пять лет. Менеджер по персоналу выяснил, что в один год специалистов было 213 человек, в другой – 245, в третий – 232, в четвертый – 176 (кризисный год – персонал сокращали), в пятый – 198. Получилось, что среднее значение за пять лет – 213 специалистов. Понятно, что в последний пятый год в компании специалистов даже маловато. Но дело не только в том, чтобы прямо сравнивать средний показатель численности какой-либо категории сотрудников с реальной численностью этих сотрудников, а в том, чтобы вывести соотношение разных категорий работников. Поэтому по поручению HR-директора менеджер по персоналу рассчитал среднее за пять лет количество еще двух категорий персонала – руководителей среднего звена и рядовых сотрудников (за минусом специалистов). Руководителей среднего звена получилось 36, а рядовых специалистов – 360. Таким образом, получилось такое соотношение: 1:6:10. Иначе говоря, на одного руководителя среднего звена приходится по 6 специалистов и по 10 рядовых сотрудников. Это приняли за норму. Затем сравнили с тем, как соотносится численность этих же категорий сотрудников в реальности. Руководителей среднего звена в настоящий момент в компании 39, специалистов – 198, рядовых сотрудников – 347. Получается соотношение – 1:5:9. Таким образом, сильного отклонения от нормы нет.
О том, как рассчитать численность сотрудников и подобрать команду подробнее читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/64314-qqq-15-m7-sotrudniki-otdela-personala.
Сделайте расчеты по формуле РОЗЕНКРАНЦА
Эта формула составлена так, что позволяет учесть все возможные факторы, влияющие на численность административно-управленческого персонала. Если нужно проверить, соответствует ли количество управленцев реальной потребности в них, то используйте формулу:
Коэффициент фактического распределения рабочего времени (Кф.р.в.) определяется так: общий фонд рабочего времени подразделения делится на время, потраченное этим подразделением на выполнение определенного количества действий за промежуток времени, принятый Вами для расчетов (например, за год).
Исходите из того, какую продукцию надо выпускать, и используйте номенклатурный метод
Когда ясно, что именно должно выпускать подразделение, Вы вместе со специалистами компании легко рассчитаете объем работы, а также определите, какие именно сотрудники понадобятся и в каком количестве. Составьте номенклатуру должностей работников. Начните с исполнителей. Затем переходите к руководящим позициям. Скажем, в производственное подразделение нужны начальники участков. Но если на одном участке будут трудиться 20 и более сотрудников, явно один начальник не справится. Потребуются также мастера. Если Вы формируете штат такого подразделения, которое удалено от головного офиса и будет существовать самостоятельно, не забудьте предусмотреть специалистов бэк-офиса и руководителя для них.
Пример
HR-директор холдинга по просьбе гендиректора просчитывал, какое число руководителей среднего звена в одном из филиалов будет оптимальным. С помощью своих подчиненных Директор по персоналу выяснил, какие наиболее важные для работы действия должен выполнять линейный руководитель, за какое время, с какой интенсивностью. Каждую работу глава службы персонала обозначил определенной буквой: А, Б, В… Список данных, которые потом пригодятся для расчетов по формуле Розенкранца, выглядел так:
– количество действий, которые должен производить управленец, чтобы выполнить разные виды работ: А – 500, Б – 3000, В – 300;
– время, необходимое для выполнения действий по каждой работе: А – 1 час, Б – 0,5 часа, В – 3 часа;
– месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту: 170 часов;
– коэффициент затрат времени на дополнительные работы: 1,3;
– коэффициент затрат времени на отдых сотрудников: 1,12;
– коэффициент пересчета явочной численности в списочную: 1,1;
– время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах: 200 часов;
– фактическая численность управленческого аппарата: 30;
– коэффициент необходимого распределения времени:
Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.
– коэффициент фактического распределения времени рассчитываем предварительно по формуле:
Таким образом, HR-директор получил все данные, необходимые для расчетов по формуле Розенкранца. Расчет выглядел так:
Итак, оптимальное число управленцев для филиала – 29 человек. Фактически работают 30. Излишек – один руководитель. Но, конечно, HR-директор не стал сразу поднимать вопрос о сокращении этого «лишнего» менеджера. Глава службы персонала поговорил с топ-менеджерами и понял, что такое превышение реального количества управленцев над расчетным оправдано. Нельзя верить только расчетам. Да и отклонение в единицу не такое существенное.
Определите оптимальное количество руководителей по доле их зарплаты в выручке
Посмотрите, каким был фонд оплаты труда руководителей в последние три – пять лет. Затем запросите в финансовой службе данные о выручке компании в эти годы. Теперь рассчитайте соотношение фонда оплаты труда и выручки по формуле:
Пример
Бухгалтерия представила HR-директору данные о том, что общая сумма заработной платы руководителей нижнего, среднего и верхнего уровней в компании составляла в последние три года 1,5 млн рублей, 1,2 млн рублей и 1,37 млн рублей. А выручка в эти же годы – 10,8 млн, 11,2 млн и 9,8 млн рублей соответственно. Затем директор рассчитал, каким было соотношение фонда оплаты труда управленцев и выручки в каждый год. Получилось – 7,2 (10,8 млн руб : 1,5 млн руб), 9,3 (11,2 млн руб : 1,2 млн руб), 7,2 (9,8 млн руб : 1,37 млн руб). Среднее соотношение – 7,9. Именно этот показатель Директор по персоналу взял за основу и перенес на вновь создаваемое обособленное подразделение компании в Хабаровске. Согласно предварительным расчетам, выручка у этого подразделения будет составлять 6,5 млн рублей. Следовательно, ФОТ руководителей должен быть равен 0,82 млн рублей (6,5 млн руб : 7,9). Исходя из того, что средняя зарплата руководителей в обособленном подразделении 60 000 рублей, оптимальное количество руководителей – 14 человек (0,82 млн руб : 0,06 млн руб). Именно такое количество HR-директор и внес в штатное расписание создаваемого подразделения.
Пусть поработают эксперты: метод ДЕЛФИ
Наверняка, в вашей компании есть признанные авторитеты, которые хорошо знают работу отделов. Привлеките этих экспертов к планированию численности новых подразделений. Для этого составьте для экспертов опросники . Включите в них четкие вопросы, типа: «Сколько сотрудников должно быть в подразделении, чтобы успешно справляться с объемом работ?», «Какую долю в общем размере ФОТ должен составлять суммарный размер затрат на оплату труда управленцев разного уровня?», «Сколько руководителей среднего звена необходимо, чтобы подразделением эффективно управляли?».
Чтобы получить корректные данные, проследите, чтобы эксперты не общались друг с другом. Кроме того, проводите опрос анонимно. HR-служба собирает ответы и составляет интегральный документ, в котором излагает все предложенные варианты решений. Этот документ получают все эксперты. Они анализируют все варианты и на основе такого анализа снова предлагают наиболее оптимальное решение. Затем решения вновь поступают в HR-службу. Так продолжается до тех пор, пока не удастся прийти к единому решению, одобренному всеми экспертами. Этот метод лучше использовать вместе с другими, например, с методом определения численности управленцев по доле их ФОТ в выручке компании.
Выполняется
по следующим направлениям:
1.2.1. Анализ
состояния кадров.
1.2.2. Общие
анализ кадров: коэффициент стабильности,
коэффициент текучести, излишек или
недостаток (абсолютный и относительный),
удельный вес руководящего персонала.
Коэффициент
стабильности кадров отражает
удельный вес лиц, работающих на предприятии
продолжительный срок в общей среднесписочной
численности работников:
,
где 
– коэффициент стабильности кадров;
– численность работников со стажем
более 3 лет (или с момента основания
предприятия), чел.;
– общая среднесписочная численность
работников.
Также
коэффициент стабильности кадров можно
рассчитать по формуле:
,
где 
– численность работников, уволившихся
с предприятия по собственному желанию
и уволенных из-за нарушений трудовой
дисциплины, чел.;
– численность фактически работающих
на предприятии, чел.;
– численность вновь принятых за отчетный
период работников, чел.
Полученный
результат Кст за 2 – 3 года показывает,
становится ли коллектив более стабильным,
о чем делают соответствующие выводы.
Коэффициент
текучести кадров характеризует уровень
увольнения работников по негативным
причинам, в том числе по собственному
желанию:
,
где 
– коэффициент
текучести кадров;
– количество уволившихся по собственному
желанию, чел.;
– количество уволенных из-за нарушения
трудовой дисциплины, чел.
Полученные
результаты за 2-3 года должны сопровождаться
обоснованным выводом.
Абсолютный
и относительный недостаток это:
Объём
реализации на одного сотрудника
Производительность
труда является источником процветания
любой организации и ее сотрудников,
поэтому руководство уделяет повышенное
внимание измерению и контролю динамики
производительности. Используемые для
анализа показатели производительности
труда должны отражать специфику
производственной деятельности
организации, однако существует несколько
наиболее общих показателей, применяемых
практически во всех компаниях.
Рассчитывается
как отношение объема реализации
(продаж) компании за период к численности
сотрудников. Банки используют вместо
объема реализации суммарную величину
активов или привлеченных средств,
страховые компании — сумму страховых
премий.
Пример
выводов: В 200_ году объем реализации
предприятия составил 5100000 рублей,
работало 400 человек, следовательно,
объем реализации на одного сотрудника
составил 12750 рублей. Показатель реализации
на одного сотрудника является наиболее
общим показателем производительности
компании и имеет смысл исключительно
в сравнении с историческими данными
компании или со средними показателями
по отрасли.
Объем
прибыли до уплаты налогов на одного
сотрудника.
Данный
показатель, в отличие от предыдущего,
характеризует эффективность деятельности
компании — сколько прибыли приносит
каждый сотрудник, и рассчитывается как
величина прибыли до уплаты налогов
(прибыль до уплаты налогов используется
для нейтрализации изменений в ставках
налогов при проведении исторических
сопоставлений), разделенная на число
сотрудников.
Пример
выводов: в 200_ году предприятие получило
прибыль в 645000 рублей, показатель прибыли
на одного сотрудника составил 645000/400 =
1612 рублей. Величина прибыли на одного
сотрудника представляет собой важнейший
индикатор эффективности работы компании,
поскольку получение прибыли является
одной из основных целей функционирования
большинства современных организаций.
Так же, как показатель объема
реализации, величину прибыли на одного
сотрудника следует анализировать в
сравнении с историческими данными
компании или со средними показателями
по отрасли.
Коэффициент
руководства показывает удельный вес
руководящего персонала предприятия:
,
где
– коэффициент
руководства;
– численность руководящего и
контролирующего персонала, чел.
После
расчета коэффициентов делаются выводы
по общему состоянию кадров.
1.2.3. Анализ
социальной структуры персонала: пол,
возраст, образование, стаж работы.
Вам
необходимо определить:
Анализ
структуры кадров по стажу работы.
Важным
показателем стабильности рабочей силы
и преданности сотрудников организации
является показатель продолжительности
работы в компании (стаж). Для стажа
средний показатель имеет больший смысл,
чем для возрастной структуры, однако и
в этом случае предпочтительнее
использовать метод группировки и
коэффициентный метод анализа персонала.
Пример группировки показан в таблице
1.1.
Таблица
1.1. Структуры кадров работников предприятия
по стажу работы
|
Стаж |
200_ |
200_ |
200_ |
200_ |
|
менее |
||||
|
1 |
||||
|
3 |
||||
|
5 |
||||
|
10 |
||||
|
свыше |
Коэффициентный
метод анализа персонала заключается в
расчете следующих коэффициентов (за 2
– 3 года).
Анализ
социальной структуры кадров
Социальная
структура кадров характеризует трудовой
коллектив как совокупность общественных
групп, классифицированных по полу,
возрасту, образованию, стажу работы,
семейному положения, мотивации и
отношению к работе, наличию собственности,
уровню жизни.
Для
анализа социальной структуры необходимо
рассмотреть численность персонала по
элементам классификации (рисунок 1) и
сделать выводы. Исходными данными для
анализа являются результаты социологических
исследований, листки по учету кадров и
др. По каждому из признаков классификации
(например, по возрастному признаку, по
стажу работы на предприятии и т. д.)
должны быть сделаны расчеты относительных
величин каждого их элементов, на основании
последних – дана краткая характеристика
социальной структуры предприятия.
Рис
1. Социальная структура коллектива
Анализ
структуры кадров по полу
Соотношение
полов — процентное соотношение мужчин
и женщин — является еще одним традиционно
отслеживаемым показателем статистики
человеческих ресурсов. Однако практическая
польза этого показателя ограничена
теми случаями, когда по законодательству
женщины пользуются определенными
льготами, как-то: дополнительная
компенсация или укороченный рабочий
день.
Анализ
структуры кадров по возрасту
Традиционным
показателем статистики человеческих
ресурсов является средний возраст,
рассчитываемый как сумма возрастов
всех сотрудников, разделенная на число
занятых в организации. Однако этот
показатель не является достаточно
информативным, поскольку средний возраст
в 40 лет может получиться при наличии в
компании десяти 20-летних и десяти
60-летних сотрудников.
Гораздо
более продуктивным является представление
возрастной структуры путем группировки
(таблица 1.2):Таблица
1.2. Возрастная структура предприятия
за 200_ – 200_ гг. (в % к численности)
|
200_ |
200_ |
200_ |
||||
|
человек |
% |
человек |
% |
человек |
% |
|
|
Моложе |
||||||
|
20- |
||||||
|
30- |
||||||
|
45 |
||||||
|
55 |
||||||
|
Итого: |
100 |
100 |
100 |
Пример
возможного вывода: Из таблицы видно,
что хотя предприятие имеет достаточное
число сотрудников во всех возрастных
группах, кроме первой (моложе 20 лет), на
старшую возрастную группу приходится
большая процентная доля, причем она
продолжает увеличиваться за счет
сокращения доли группы 20 — 30-летних.
Анализ
структуры кадров по уровню образования
Аналогично
возрастной структуре организации
анализируют состав рабочей силы по
уровню полученного образования (таблица
1.3):
Таблица
1.3. Структура кадров по уровню образования
(в % к численности)
|
Уровень |
200_ |
200_ |
200_ |
|||
|
человек |
% |
человек |
% |
человек |
% |
|
|
Среднее |
||||||
|
Среднее |
||||||
|
Неполное |
||||||
|
Высшее |
||||||
|
Итого: |
100 |
100 |
100 |
Пример
вывода: Судя по данным, приведенным в
таблице, уровень образования на заводе
медленно, но постоянно растет за счет
сокращения доли сотрудников, не имеющих
среднего образования. В то же время доля
работников с высшим образованием
остается практически постоянной и
составляет…
Аналогичным
образом проводится анализ социальной
структуры коллектива по семейному
положению сотрудников, уровню их
мотивации, отношению к собственности
и уровню жизни. Каждый параграф
сопровождается соответствующими
выводами.
Выводы
по главе –
подводится итог по каждому исследуемому
пункту.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Недостатки базовых оргструктур (линейных и функциональных) стали явно проявляться с ростом масштабов промышленного производства и, в соответствии с этим, из-за резкого увеличения объемов управленческой деятельности. Количественные изменения линейных и функциональных руководителей (служб) не приводят к обеспечению эффективности управления. Линейный руководитель недостаточно компетентен для решения резко возрастающих специализированных управленческих функций, поэтому в линейных оргструктурах увеличиваются число уровней (страт) управления и коэффициент управляемости, что снижает эффективность управления. А в функциональных структурах происходят рост численности персонала функциональных служб управления и, как следствие, нарушение принципа единоначалия в управлении подчиненный получает управляющие воздействия от значительно увеличивающихся функциональных служб, что может привести к дисбалансу производства. [c.226]
Коэффициент управляемости Куп отражает степень средней загрузки одного руководителя 1-го уровня, управляющего определенным числом подчиненных, с учетом нормы управляемости [c.103]
Чем меньше число уровней (ступеней, звеньев) управления и чем более соответствует фактическая численность подчиненных работников установленным нормативам, тем ближе значение коэффициента управляемости к единице. [c.103]
Для оценки эффективности структуры аппарата управления предприятием используют коэффициент рациональности, коэффициент управляемости и коэффициент оптимальности [43]. [c.29]
Коэффициент управляемости характеризует эффективность использования рабочего времени главного энергетика, его заместителей, начальников бюро (групп), начальника энергоцеха и так далее исходя из норм управляемости. Определяется этот [c.29]
Коэффициент управляемости структурных подразделений характеризует, например, число рабочих на одного мастера (начальника смены, цеха и т. д.). [c.61]
СИСТЕМА РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА — система, цель которой — упорядочение управленческого труда включает формы, методы, организационный механизм разработки и реализации отдельных регламентов по функциональному разделению управленческого труда, расчету коэффициента централизации функций управления, нормативной численности управленческого персонала, норм управляемости, порядку выполнения управленческих процедур, разработке штатного расписания, положений об отделах, должностных инструкций и т.д. [c.323]
Предел изменения от 0 до 1. Чем ближе коэффициент эластичности налога к нулю, тем меньше возможность им управлять. По мнению авторов, этот коэффициент позволяет оценить степень управляемости налогов, достаточно [c.364]
Ликвидность и платежеспособность, безусловно, управляемы. Именно поэтому более обоснованным является учет и прогнозирование возможных факторов восстановления (утраты) платежеспособности, т.е. расчет коэффициента Ку,,, на базе прогнозной финансовой отчетности. Отметим, что в условиях рыночной экономики построение прогнозной отчетности и рассчитываемых на ее основе обобщающих показателей эффективности является достаточно распространенной, а в крупных компаниях — обязательной процедурой аналитической работы бухгалтера (финансового менеджера)1. [c.296]
Коэффициент противоаварийной управляемости [c.351]
Чем меньше эта разность, тем меньше мультиколлинеарность. Для устранения мультиколлинеарности используется метод исключения переменных. Этот метод заключается в том, что высоко коррелированные объясняющие переменные (факторы) устраняются из регрессии и она заново оценивается. Отбор переменных, подлежащих исключению, производится с помощью коэффициентов парной корреляции. Опыт показывает, что если I ryj 0,70, то одну из переменных можно исключить, но какую переменную исключить из анализа, решают исходя из управляемости факторов на уровне предприятия. [c.152]
Норма управляемости линейных руководителей служит основанием при установлении объективно необходимой численности начальников цехов и участков, мастеров или бригадиров на предприятиях и в объединениях. Зная численность основных рабочих в цехе (PJ, коэффициент сменности их работы (К L) и среднюю норму управляемости для руководителей участков (Ну), можно рассчитать целесообразное количество производственных участков (У) [c.49]
Снижение численности специалистов — это результат начатой работы по внедрению меропршггий интенсификации расширение зон обслуживания линейным персоналом, т. е. увеличение коэффициента управляемости на основе повышения должностных окладов и ставок в порядке внедрения на производстве новых методов экономического руководства. И в то же время наблюдается тенденция к росту численности руководящего персонала подразделения. Эта тенденция на начальном этапе предпринимательской деятельности вполне оправдана. [c.238]
ФОРМЫ РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА — конкретное представление регламентов управленческого труда в виде совокупности реквизитов документов, схем, графиков, таблиц и т.п. Ф.р.у.т. можно разделить на документированные и недокументированные. К первой группе относятся положения о подразделениях, должностные инструкции, личностные спецификации, устав организации, штатное расписание, схема функциональных взаимосвязей, типовые оргструктуры аппарата управления, свободная карта процедур, оперо-грамма процесса управления, документо-грамма процесса управления и др. Ко второй группе можно отнести коэффициент централизации функций управления, нормативы численности управленческого персонала, нормы управляемости, коэффициент эффективности использования управленческой информации и т.д. [c.420]
Кинт — коэффициент интенсивности труда руководителя, зависящий от выполнения нормы управляемости [c.87]
Анализ физического содержания а (и ) и a(M .) показывает, что эти коэффициенты в неявном виде учитывают управляемость относительных выходов. Ограничения, налагаемые на допустимые значения управлений (м еи) в моделях управления технологическими процессами, в производственно -экономической модели (2.18) -(2.21) учитываются ограничениями, определяющими допустимые области варьирования (af (Mf )eGaAr). Ограничение (2.18) в общем случае, как показано в [36], может быть записано в виде [c.27]
Так, если за механообрабатывающим участком серийного типа производства закреплено изготовление 250 наименований деталей и средний разряд работы — 3,8, то норма управляемости составит 32 человека. Если в течение года номенклатура выпускаемых изделий на участке меняется более чем на 50% и все рабочие объединены в бригады, то норма управляемости должна быть скорректирована на коэффициент новизны изделий (0,9) и коэффициент формы организации труда (1,1). [c.186]
Приведенные в таблице примеры показателей для видов (подвидов) надежности структурированы в соответствии с рис. 5.2, то есть исходят из концепции замены 8 единичных свойств надежности [94,119] на 3 вида и 5 входящих в их состав свойств. Показатели свойств безотказности и ремонтопригодности в табл. 5.1 не требуют пояснений. Режимная управляемость характеризуется несколькими показателями частотой предотвращения устойчивых и неустойчивых отказов, математическим ожиданием (м.о.) предотвращаемого недоотпуска (ущерба), коэффициентом противоаварийной управляемости, средними временами восстановления устойчивости, целостности и локализации отказа функционирования. Комплексные показатели надежности характеризуются последствиями (недоотпуском продукции и ущербами) от отказов соответствующего вида. Эти последствия могут иметь место в течение времени, превышающего время восстановления устойчивости, целостности или локализации отказа функционирования. Кроме того, живучесть может характеризоваться масштабом отказа — по количеству погашенных потребителей, размеру пострадавшего региона или численности его населения. [c.350]
Допустим, исключению подлежит один из мультиколлинеарных факторов х,- или Xj. Оба фактора управляемы на уровне предприятия, коэффициенты регрессии ai и а,- статистически значимы. Фактор х,- более тесно связан с у, т. е. гх/у > гх , но при этом х < Зх. В этом случае обычно исключению подлежит фактор х/. J [c.154]
Во вторую очередь следует рассматривать факторы, свидетельствующие о риске дефолта эмитента. Мы для оценки выбираем два фактора капитализацию эмитента (Сар) в миллионах долларах США и обеспеченность оборотных активов собственными средствами предприятия (Liquidity), в долях. Мы не оцениваем надежность эмитентов по факторам финансовой автономии, т.к. считаем эту оценку малоинформативной, в силу особенностей учета внеоборотных активов на балансе предприятия и существующих методов их переоценки. Именно чистый оборотный капитал (ЧОК), участвующий в расчетах коэффициента обеспеченности, представляется нам наиболее представительным фактором для анализа. Отрицательное значение ЧОК свидетельствует о повышенном риске эмитента не справиться со своими текущими финансовыми обязательствами, что чревато невыплатой дивидендов, потерей управляемости, и, наконец, повышает риск банкротства. [c.56]
Технология, структура и успех. После того как Вудворд изучила взаимосвязи организационных факторов и технологической сложности, она выявила некоторые факторы, имеющие отношение к деловому успеху. Во-первых, фирмы, успешно работающие в любой технологической категории, обладают организационными характеристиками, сосредоточенными в центре рассматриваемой группы. Те фирмы, продуктивность которых была ниже средней, имели экстремальные показатели по этим факторам. Другими словами, компании, имевшие успех выше среднего в категории штучного или мелкосерийного производства, достигали, как представляется, средних показателей, когда речь шла о таких критериях, как число уровней в иерархии, норма управляемости или административ- 1ы»1 коэффициент. То же самое оказалось справедливым и для успешно функционировавших компаний, где степень технологической сложности была выше. [c.188]
В практической деятельности организации, особенно в начале года, возникает множество вопросов, касающихся оплаты труда, в т.ч. руководителя организации. О практике применения норм законодательства по этим вопросам в 2018 г. и с начала 2019 г. рассказывает автор статьи.
Коэффициент соотношения средних заработных плат руководителя организации и по организации в целом необходимо соблюдать организациям всех форм собственности
1. Руководителю негосударственной организации при заключении с ним контракта установлен коэффициент соотношения средней зарплаты руководителя организации и средней зарплаты по организации в целом (далее – коэффициент соотношения), равный 6.
Как рассчитывается фактическое значение коэффициента соотношения?
Расчет фактического значения коэффициента соотношения производится ежемесячно по организации в целом нарастающим итогом с начала отчетного года (часть третья подп. 2.1 п. 2 постановления № 597 [1]).
При этом коэффициент соотношения должен отслеживаться ежемесячно (абз. 5 подп. 2.1 п. 1 постановления № 1032 [2]).
Например, коэффициент соотношения установлен в размере 6. Если в один из месяцев фактическое значение коэффициента соотношения, рассчитанное нарастающим итогом с начала года, складывается больше 6 (например, 6,2), то можно скорректировать размер премии, чтобы его размер не превышал размера, установленного в контракте. Не выплаченные в связи с этим суммы не резервируются.
Следует учитывать, что при заключении контракта с руководителем организации условия и размеры оплаты его труда определяются с учетом установленного коэффициента соотношения (часть девятая подп. 2.1 п. 2 постановления № 597).
При назначении руководителя организации на должность либо принятии решения об уменьшении ему коэффициента соотношения в течение отчетного года расчет фактического значения коэффициента соотношения производится нарастающим итогом начиная с месяца, следующего за месяцем, в котором заключен контракт либо принято указанное решение (часть четвертая подп. 2.1 п. 2 постановления № 597). Например, если контракт с руководителем организации, назначенным на должность, заключается в феврале 2019 г., то расчет коэффициента соотношения будет производиться нарастающим итогом с марта 2019 г.
2. В организации руководителю была выплачена заработная плата, превысившая установленное значение коэффициента соотношения.
Можно ли в последующем удержать ту часть суммы заработной платы, которая повлекла превышение коэффициента соотношения?
Удержания из заработной платы могут производиться только в случаях, предусмотренных законодательством. Случаи удержания из заработной платы работников для погашения их задолженности нанимателю по распоряжению нанимателя установлены ст. 107 ТК [3].
По общему правилу зарплата, излишне выплаченная работнику нанимателем, в т.ч. при неправильном применении закона, не может быть с него взыскана. Исключение – случаи счетной ошибки (часть третья ст. 107 ТК).
Вместе с тем согласно законодательству противоправным признается такое поведение (действие или бездействие) работника, при котором он не исполняет (или не должным образом исполняет) трудовые обязанности, возложенные на него ТК , коллективным, трудовым договорами.
Обязанность доказать факт причинения вреда, а также наличие других условий материальной ответственности лежит на нанимателе (гл. 37 ТК).
Соответственно работники, чьи противоправные действия (бездействия) привели к излишней выплате заработной платы (причинению ущерба), могут быть привлечены к материальной ответственности в порядке и на условиях, предусмотренных законодательством.
3. В структуре организации имеются филиалы.
Учитываются ли при расчете коэффициента соотношения руководителя этой организации фонд заработной платы и численность работников при исчислении фактического значения коэффициента?
Учитываются. Филиал – это обособленное подразделение организации, входящее в ее состав (п. 2 ст. 51 ГК [4]). Поэтому при расчете фактического коэффициента соотношения руководителя организации средняя заработная плата руководителя сравнивается со средней заработной платой по организации в целом с учетом филиала.
4. Как производится расчет коэффициента соотношения руководителя организации, к которой в результате реорганизации присоединили отстающую (убыточную) организацию?
В этом случае коэффициент соотношения в течение 3 лет по решению органа, заключившего контракт, может рассчитываться без учета фонда оплаты труда и численности работников присоединенной организации. По истечении 3-летнего периода порядок расчета коэффициента соотношения меняется. Расчет коэффициента соотношения производится нарастающим итогом с месяца, следующего за месяцем окончания этого 3-летнего периода (часть шестая подп. 2.1 п. 2 постановления № 597).
5. Нужно ли учитывать при расчете коэффициента соотношения руководителя организации численность дочерней организации?
Конкретный порядок расчета коэффициента соотношения предусматривается в контракте, заключенном с руководителем. В контракте должно быть прописано, как рассчитывается коэффициент соотношения: с учетом фонда оплаты труда и численности работников дочерней организации или только с учетом фонда оплаты труда и численности работников того юридического лица, руководителем которого он является |*|.
* О том, обязана ли организация негосударственной формы собственности устанавливать размер и порядок исчисления коэффициента соотношения средней заработной платы заместителя руководителя
6. Может ли размер коэффициента соотношения главного бухгалтера превышать размер коэффициента соотношения руководителя организации?
Коэффициент соотношения заместителя руководителя и главного специалиста коммерческой организации государственной формы собственности или с долей собственности государства в ее имуществе не может превышать размера коэффициента соотношения, установленного в соответствии с законодательством для руководителя организации (часть первая подп. 3.4 п. 3 постановления № 1651 [5]).
Для коммерческих организаций негосударственной формы собственности приведенная норма носит рекомендательный характер (часть вторая подп. 3.4 п. 3 постановления № 1651).
Выплата стимулирующих начислений руководителю
7. Законодательством предусмотрен перечень упущений, допущение которых влечет запрет на начисление и выплату руководителю организации всех видов премий, бонусов и вознаграждений, предусмотренных условиями контракта, за месяц, в котором они допущены (часть первая подп. 2.5 п. 2 постановления № 597).
Необходимо ли эти случаи прописывать в контракте, заключаемом с руководителем?
Руководителям организаций не начисляются и не выплачиваются все виды премий, бонусов и вознаграждений, предусмотренные условиями контрактов, за тот месяц, в котором допущены:
– рост убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг) за отчетный период по сравнению с предыдущим периодом по организации в целом, если иное не установлено законодательством;
– задолженность по выплате зарплаты;
– задолженность по оплате потребленных с начала отчетного года природного газа, электрической и тепловой энергии, образовавшаяся в результате необеспечения их оплаты в сроки, установленные договорами или законодательными актами.
Приведенные положения обязательны для применения в отношении руководителей организаций независимо от формы собственности (за исключением бюджетных организаций и иных организаций, получающих субсидии, работники которых приравнены по оплате труда к работникам бюджетных организаций) и должны предусматриваться в их контрактах.
Рост убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг) за отчетный период определяется по сравнению с предыдущим периодом отчетного года или соответствующим периодом предыдущего года. Конкретный порядок определения роста убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг) устанавливается собственником имущества или органом, уполномоченным заключить контракт, в контракте с руководителем. При этом рост убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг) за отчетный период по сравнению с предыдущим периодом по организации в целом определяется ежемесячно вне зависимости от периодичности выплаты премий, бонусов и вознаграждений руководителю организации (письмо № 1-2-12/2735 [6]) |*|.
* Об оплате труда руководителя организации и коэффициенте соотношения заработных плат
8. Зарплата в организации выплачена с задержкой в 1 день.
Можно ли руководителю выплатить премию?
Выплата зарплаты производится регулярно в дни, определенные в коллективном договоре, соглашении или трудовом договоре (часть первая ст. 73 ТК). Задолженностью по выплате зарплаты является ее невыплата в сроки и размерах, установленных законодательством, коллективным договором, соглашением, заключенными и принятыми в соответствии с законодательством, или трудовым договором (письмо № 1-2-12/2735). Иными словами, задержка выплаты зарплаты на 1 день – это уже задолженность. Руководителям организаций не начисляются и не выплачиваются все виды премий за месяц, в котором допущена задолженность по выплате зарплаты (абз. 3 части первой подп. 2.5 п. 2 постановления № 597). При этом резервировать такие суммы нельзя. Если допущено нарушение, то руководитель утрачивает право на данную стимулирующую выплату.
9. Как руководителю организации начисляется предусмотренная условиями контракта квартальная премия, если в одном из месяцев была допущена задолженность по выплате зарплаты?
Начисление производится пропорционально месяцам, в которых отсутствовала задолженность по выплате зарплаты (часть третья подп. 2.5 п. 2 постановления № 597). То есть за месяц, в котором такая задолженность была, премия не начисляется, а за 2 других начисляется.
Предложите, как улучшить StudyLib
(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте
другую форму
)
Ваш е-мэйл
Заполните, если хотите получить ответ
Оцените наш проект
1
2
3
4
5