Ключевая область руководство

Еще одной ключевой областью охраны здоровья и содействия развитию молодежи являются мероприятия в школах.

Another key area for youth health and development promotion is school-based interventions.

Образование является ключевой областью в деле устранения расовой дискриминации и предубеждений.

Education was a key area in the elimination of racial discrimination and prejudice.

Monitoring has been identified as a key area of the project cycle that requires strengthening.

Структура руководства комплексной ключевой областью по химическим веществам и отходам должна соответствовать ее требованиям,

а ее официальные отношения с Советом ФГОС предстоит определить.

The governance structure for the integrated chemicals and wastes focal area would be specific to it,

with a formal relationship with the GEF Council that has yet to be defined.

По сути, устойчивое развитие является ключевой областью нашего сотрудничества с Организацией Объединенных Наций, особенно в Африке.

Indeed, sustainable development is a key area of our cooperation with the United Nations, particularly in Africa.

Для выполнения задач в

данной

области

структурой руководства комплексной ключевой областью по химическим веществам

и отходам могут подбираться учреждения по осуществлению и/ или учреждения- исполнители.

Implementing entities and/or executing entities could be chosen by the integrated chemicals and

wastes focal area governance structure to implement the

focal area.

Комитет отмечает, что это является ключевой областью, в которой до сих пор отсутствует транспарентность в вопросах ресурсов,

их использования и сотрудничества и взаимодействия между всеми партнерами.

The Committee notes that this is a key area for which the resources, their use and collaboration

and cooperation among all partners has hitherto lacked transparency.

Было решено,

что вынесение рекомендаций в отношении условий проектного соглашения является ключевой областью наращивания потенциала, которое должна обеспечить Группа по ПЧП.

It was agreed that providing

guidance on the terms of the project agreement was a key area for capacity-building that a PPP Unit should undertake.

В этом смысле участие в процессе принятия решений как наиболее важной сфере с точки

зрения обеспечения гендерного равенства является ключевой областью действий.

In this sense, the participation in the decision-making sphere, as a most critical sphere in relation to the gender equality,

Содействие управлению и восстановлению экосистем на устойчивой основе в интересах социальноэкономического развития является ключевой областью деятельности ЮНЕП.

Facilitating management and

restoration of ecosystems in a sustainable manner for socioeconomic development is a key area of work for UNEP.

Кроме того, Комиссия активно изучает глобальные и региональные возможности для того, чтобы

поддержать страны- партнеры в борьбе с торговлей детьми,— еще одной ключевой областью, вызывающей озабоченность у ЕС.

Moreover, the Commission is actively exploring global and regional opportunities to support

partner countries in the fight against the trafficking of children, another key area of concern in the EU.

В этой связи координация

деятельности между различными тематическими блоками является ключевой областью, в которой возможно совершенствование для того,

чтобы такая кластерная система полностью реализовала свои возможности.

In that regard,

inter-cluster coordination and strong humanitarian leadership are key areas where improvements are necessary for the cluster

system to achieve its full potential.

Космос является ключевой областью, где мировые лидеры должны прийти к соглашению ради будущего человечества.

Space is a critical area for global leaders to agree on for the future of humanity.

Таким образом, это остается ключевой областью для ревизии, особенно международные закупки,

которые составляют 40% от всего объема закупок.

This therefore remains a key area for audit, particularly international procurement which represents

40 per cent of procurement activity.

Другой ключевой областью экономического развития является предпринимательство и промышленный сектор,

пользующиеся поддержкой иностранных частных инвестиций.

Another vital area of economic development is business and industrial development,

facilitated by foreign private investment.

и здесь нужна более активная поддержка со стороны системы Организации Объединенных Наций.

Knowledge networking is emerging as a key area of development,

and requires much more active United Nations system support.

Мы считаем разоружение ключевой областью, в которой должны быть предприняты решительные действия по ликвидации арсеналов оружия,

в первую очередь оружия массового уничтожения.

We think that disarmament is a key area where determined action must

be

taken to eliminate the arsenals

of weapons, especially weapons of mass destruction.

Еще одной ключевой областью, представляющей интерес для секретариата, будут новые инициативы и

процессы, касающиеся земель и почв, такие как Глобальное партнерство в

области

почвенных ресурсов и Неделя глобальных почвенных ресурсов.

Another key area of interest for the secretariat will be the emerging initiatives

and processes concerning land and soil, such as the Global Soil Partnership and the Global Soil Week.

Очевидно, что управление земельными ресурсами является ключевой областью ответственности и деятельности государства, однако при

наличии надлежащих гарантий и при качественном управлении некоторые конкретные направления деятельности могут быть переданы частному сектору в рамках соответствующих соглашений о ПГЧС.

It is evident that land administration represents a key area of public responsibilities and actions,

but with proper safeguards and good management, it is possible for some specific activities to be transferred to the private sector under appropriate PPP arrangements.

Посол Италии в Сербии

Джузеппе Манцо считает, что образование является ключевой областью, когда речь идет о пути Сербии к ЕС. Вы не

можете рассчитывать на то, что через несколько лет у вас будут предприниматели без изменений в

области

образования.

Italian Ambassador to Serbia

Giuseppe Manco believes that education is a key area when it comes to Serbia’s path towards the EU.

You cannot expect to have entrepreneurs in several years without any changes in the field of education.

Ключевой областью инноваций станет комплексная система планирования по программам,

мониторинга, отчетности и оценки, учитывающая знания и уроки, накопленные в качестве коллективного опыта партнеров по повестке дня Хабитат и других организаций системы Организации Объединенных Наций.

A key area of innovation will be an integrated programme planning,

monitoring, reporting and evaluation system to capture knowledge and lessons learned from the collective experience of Habitat Agenda partners and other United Nations organizations.

Другой ключевой областью, которая представляет интерес для тихоокеанских островных государств,

являются<< голубая экономика>> и эффективное управление рыболовством, особенно рыбным промыслом тунца, посредством надлежащей выдачи лицензий и усиления мониторинга и наблюдения.

Another key area of interest for the Pacific island countries was the»blue economy»

and the efficient management of fisheries, especially tuna, through the proper issuance of licences and increased monitoring and surveillance.

Будучи регионом малых островных и расположенных на низинных территориях развивающихся государств, подверженных изменению климата и стихийным бедствиям,

КАРИКОМ считает экологический сектор ключевой областью, дальнейшее развитие и распространение ИКТ в которой может способствовать деятельности,

направленной на повышение сопротивляемости региона.

As a region of small island and low-lying developing States that were vulnerable to climate change and natural disasters,

CARICOM saw the environment sector as a key area in which the further development and dissemination of ICT

could contribute to its resilience-building efforts.

Учитывая существующую диспропорцию уровня развития столичного региона и

областей,

оказание поддержки местным и региональным частным инициативам,

МСП и некоммерческим организациям является ключевой областью вмешательства, дополняющего меры, осуществляемые в общегосударственном масштабе.

Considering the existing disparities between capital and regions, support to local and regional private initiatives,

SMEs and social enterprises is a key area of intervention that 16 complements current national efforts.

Мониторинг воздействия туризма на окружающую среду является еще одной ключевой областью, в которой основное внимание уделяется разработке стратегий

для определения предельного потенциала окружающей среды и нынешнего воздействия туризма на морскую, прибрежную и сухопутную среду в сотрудничестве с Карибской туристской организацией и Ассоциацией карибских государств.

Monitoring the impacts of tourism on the environment is another key area, with focus on developing strategies to determine the carrying

capacity of the environment and the current impacts of tourism on the marine, coastal and terrestrial environments, in collaboration with the Caribbean Tourism Organization and the Association of Caribbean States.

Ключевой областью, в которой был достигнут наибольший прогресс, стало наращивание потенциала в

области

сбора и анализа

информации, за которым следуют ответные меры на уровне политики и стратегии, меры по повышению уровня информированности и сокращению спроса и меры по повышению технического потенциала в целях выявления и мониторинга проблемы стимуляторов амфетаминового ряда.

The key area in which the most progress was made was in the capacity to collect

and analyse information, followed by policy and strategic responses, measures to improve awareness and reduce demand and measures to improve technical capacity to detect and monitor the problem of amphetamine-type stimulants.

Структурой руководства комплексной ключевой областью по химическим веществам и отходам будут установлены процессы независимой оценки,

позволяющие оценивать эффективность результатов финансирования в данной

ключевой области

в сопоставлении с приоритетами, установленными конференциями Сторон и национальными, либо региональными, в зависимости от ситуации, задачами по рациональному регулированию химических веществ и отходов.

The integrated chemicals and wastes focal area governance structure would establish independent evaluation processes to evaluate the

effectiveness of the results of funding under the

focal area

against priorities established by the conferences of the parties and national and regional, as appropriate, performance targets and in terms of the sound management of chemicals and wastes.

Еще одной определенной правительством ключевой областью является осуществление эффективной программы борьбы с коррупцией

и укрепление практики управления экономикой для обеспечения транспарентности и подотчетности в управлении государственными доходами в рамках усилий по укреплению верховенства права, содействия привлечению иностранных инвестиций и поощрения развития.

Another key area identified by the Government is the implementation of an effective anti-corruption programme

and the strengthening of economic governance practices to ensure transparency and accountability in the management of State revenues, as part of efforts to strengthen adherence to the rule of law, help attract international investment and promote development.

Тем не менее члены АКК считали, что гендерные вопросы отражены в макроэкономической политике попрежнему далеко не адекватно,

и согласились с тем, что гендерные аспекты глобализации являются ключевой областью для проведения дополнительного исследования,

в целях рассмотрения и определения стратегических мероприятий, которые обеспечат женщинам самую положительную отдачу от процесса глобализации и позволят максимально уменьшить сопряженные с ним риски.

Nevertheless, members of ACC considered that gender concerns were still far from being adequately addressed in macroeconomic policy,

and agreed that the gender dimensions of globalization were a key area for further study,

in order to explore and identify policy interventions that would ensure the most positive outcomes for women from the process of globalization, and to minimize their risks.

В целом той ключевой областью, в которой за пять отчетных периодов достигнут основной прогресс,

стал потенциал в

области

сбора и анализа информации, за которым следуют ответные меры на уровне политики и стратегии, меры по повышению уровня информированности и сокращению спроса и меры по повышению технического потенциала в целях сбора и мониторинга проблемы стимуляторов амфетаминового ряда, включая возможность получения более четкого представления об этой проблеме.

In general, the key area in which the most progress was made over the five reporting periods

was the capacity to collect and analyse information, followed by policy and strategic responses, measures to improve awareness and reduce demand and measures to improve technical capacity to detect and monitor the problem of amphetamine-type stimulants, including capacity to better understand it.

Представьте себе падающий воздушной шар, пассажиры которого ради спасения выкидывают за борт все, без чего можно обойтись. В тяжелые времена со многими компаниями происходит примерно то же самое. И чтобы работник не оказался за бортом, он должен представлять достаточную ценность для бизнеса.

Практически в любой компании есть группа ключевых сотрудников, которых все эти потрясения не касаются совсем либо затрагивают в последнюю очередь. О том, как попасть в их число и удержаться там, что дает статус ключевого сотрудника и как меняются приоритеты бизнеса в кризис, мы поговорили с Элеонорой Алергуш — HRD компании CoreClass (Ростелеком) и экспертом по управлению карьерой.

Элеонора Алергуш

HRD CoreClass и эксперт по построению карьеры

Кто такие ключевые сотрудники

Ключевой сотрудник несет важную ценность для компании. Обычно такие люди обеспечивают стабильно высокий результат, а еще на них завязаны процессы, другие работники, важные клиенты. Расскажу об этом подробнее.

Ключевой сотрудник дает результат на длинном отрезке времени

Как правило, ключевыми считаются сотрудники, которые обеспечивают стабильно высокий результат на протяжении как минимум 2–3 лет. Здесь действует формула «стаж + результат» — одно без другого не работает.

Стаж сам по себе не делает специалиста ключевым — все зависит от того, видит ли руководство пользу от его пребывания в компании. Бывает так, что человек работает уже 20 лет, раньше он был полезен, сейчас — нет. Но уволить его ни у кого не поднимается рука. Я провожу консультации по кадровой стратегии и управлению персоналом для первых лиц компаний. Иногда предлагаю им выполнить упражнение — ответить на вопрос: «Кого бы из своих сотрудников вы бы вновь позвали на работу?» Часто руководители называют только 2–3 человек или даже отвечают, что никого.

Другой полярный случай — когда сотрудник работает эффективно, но недолго. Это тоже не делает его ключевым: сложно предсказать, сможет ли он поддерживать столь же высокий результат на длинной дистанции. Ключевому сотруднику доверяют наиболее критичные процессы и задачи, поэтому он должен быть надежным, предсказуемым и стабильным. А говорить о надежности после нескольких месяцев работы абсурдно.

Ключевой сотрудник — обладатель ценных связей и навыков

Зачастую на ключевых сотрудниках завязаны другие работники и важные контрагенты. Например, руководитель отдела продаж привел с собой в компанию сильных сейлзов и клиентов, которые формируют существенную часть выручки бизнеса. Такой сотрудник будет ключевым, ведь в случае его ухода компания рискует потерять контрагентов и команду продаж.

То же самое касается и экспертов с редким набором полезных навыков. Например, если рекрутер может не только эффективно искать кандидатов, но и заниматься КДП, адаптацией и внутренними коммуникациями, то его ценность для бизнеса будет выше — особенно в период антикризисной оптимизации расходов.

На какой позиции легче стать ключевым сотрудником

Стоит разделить понятия «ключевой сотрудник» в стабильной экономической ситуации и при кризисе. Когда в компании все хорошо, то ключевым может быть человек на любой должности — самое главное, чтобы он качественно делал свою работу и брал на себя ответственность. Про таких людей говорят: «Если он уйдет, то непонятно, как и кем его заменить».

Ключевой сотрудник — это не обязательно руководитель или тот, кто отвечает за финансовые потоки. Например, я встречала делопроизводителей, которые работали настолько качественно и стабильно, что компания считала их сверхценными.

Но в кризис ситуация кардинально меняется. Задача бизнеса в этот период — выживание, а не развитие. Ресурсы перераспределяются в пользу тех функций и направлений, без которых нельзя обойтись. На первый план выходят роли, связанные с генерацией и обработкой денежного потока: например, продажи, бухгалтерия, финансы, продуктовое развитие — в зависимости от специфики компании.

Ключевой сотрудник в кризис — это тот, кто занимается созданием и обработкой финансовых потоков. Чем ближе человек к деньгам, тем выше его ценность.

Если в компании кризис, а роль сотрудника не связана с созданием дохода, то у него два пути:

  • Ждать, что все обойдется, но морально готовиться к урезанию зарплаты или даже увольнению.
  • Улучшить свою позицию путем переговоров с бизнесом.

Всегда можно попытаться найти способ, как приносить больше пользы компании. Например, позиция T&D-менеджера уязвима в кризис, когда бизнес думает о выживании, а не о развитии сотрудников. А функция C&B, наоборот, выходит на первый план: нужно формировать бюджет расходов на персонал и программу мотивации с учетом новых реалий. Поэтому эйчар может взять на себя больше задач по управлению льготами и бенефитами, чтобы помочь компании оптимизировать расходы и сэкономить деньги.

При этом некоторые организации сохраняют стратегическое видение, несмотря ни на что. Они продолжают платить зарплаты сотрудникам, которые были ключевыми до кризиса, даже если сейчас для них нет задач. Такие компании задумываются не только о выживании, но и о жизни после кризиса.

Каково быть ключевым сотрудником

У ключевого сотрудника бывают свои преференции. Например, он может получить право «не опаздывать, а задерживаться» или работать из дома, когда остальные должны ходить в офис. Такого специалиста часто дополнительно поощряют при помощи различных бонусных систем, к его мнению прислушиваются при принятии решений.

Но статус ключевого сотрудника может стать и «золотой клеткой» — таких людей с неохотой перемещают на другие должности. Обычно руководство компании не хочет ломать то, что хорошо работает: сотрудник уйдет, процесс развалится, ведь никто не сможет делать его работу столь же филигранно.

Если вы желаете карьерных перемен, а руководство компании не хочет ничего менять, то есть варианта: договориться с работодателем или сменить работу. Важно построить диалог открыто и объяснить, что вам тесно в рамках старой функции и вы хотели бы попробовать себя в другом направлении. Обычно компании идут навстречу своим сотрудникам — особенно, если считают их ключевыми.

Как стать ключевым сотрудником

Достигайте результатов и презентуйте их

Важно качественно выполнять свои задачи и достигать результатов. Но этого мало — надо еще и уметь презентовать свою работу.

Вам может казаться, что достаточно молча делать свою работу — якобы все это оценят и восхитятся. Увы, но нет: если не рассказывать о своих успехах, то для большинства коллег они останутся незамеченными. А самые ушлые еще и попытаются присвоить себе ваши результаты.

Важно сделать так, чтобы окружающие знали о вас и ваших успехах. Не надо скромничать — это не оценят.

Некоторым людям сложно публично говорить о себе — чаще всего они объясняют это так: «Не люблю хвалиться». Но речь не о том, чтобы бить себя в грудь. Надо лишь слегка упоминать о своих задачах в коммуникациях с коллегами и на собраниях.

Берите ответственность

Если человек берет на себя дополнительную ответственность, то расширяет зону влияния и увеличивает свой вес в компании. Когда речь заходит об увольнениях или сокращении зарплат, то про такого сотрудника часто говорят: «Не будем его трогать — на нем завязаны ключевые клиенты и процессы».

Чем больше ваша зона ответственности, тем сложнее будет попрощаться с вами.

Самый простой путь к расширению сферы влияния — поговорить со своим руководителем: «Думаю, что я могла бы приносить больше пользы компании. Давай я подстрахую коллегу на таком-то проекте? Или вот в этом направлении нет человека — готова взять это на себя».

Обычно работодатели не отказывают, когда сотрудник проявляет инициативу. Особенно если он не просит мгновенного повышения зарплаты — это неудачный подход. Поднимать финансовый вопрос нужно, но только когда вы уже доказали, что способны успешно справляться с новой зоной ответственности.

Развивайте социальные связи с коллегами

Без навыков ведения переговоров и выстраивания отношений тяжело стать ключевым сотрудником. Важно создавать и поддерживать связи с коллегами — это как сад, который надо постоянно поливать.

Причем отношения не должны базироваться только лишь на рабочих вопросах. Неформальное общение позволяет формировать более прочные связи, так что совместные походы на обед, обсуждения погоды и природы бывают весьма полезны.

Какие навыки развивать, чтобы стать ключевым сотрудником

  • Умение брать на себя ответственность.
  • Критическое мышление — способность ставить под сомнение свой результат и постоянно искать способы его улучшить. Чем сильнее развито критическое мышление, тем больших карьерных высот может достичь человек.
  • Стрессоустойчивость — способность быстро возвращаться в ресурсное состояние после столкновения со стрессовым фактором.
  • Умение налаживать долгосрочные межличностные отношения.
  • Умение обучаться — не просто беспорядочно потреблять образовательный контент, а выбирать именно ту информацию, которая нужна для следующего карьерного шага.

Можно ли потерять статус ключевого сотрудника

Сотрудник остается ключевым до тех пор, пока качественно выполняет работу и на нем завязаны важные процессы или контакты. Конечно, если человек понимает, что он носитель исключительной ценности для компании, то может зазвездиться и снизить требования к себе. Некоторое время это даже потерпят — полгода, максимум год. Но в итоге все закончится неприятным разговором или даже увольнением.

Я наблюдала, как работники, которым давались очень большие преференции, совершали ошибки и теряли работу. Запас доверия к ним больше, чем к обычным сотрудникам, но не бесконечен.

Статус ключевого сотрудника надо подтверждать ежедневно — это не медаль, которую пожизненно вешают на шею.

Шпаргалка: как стать ключевым сотрудником в кризис

  • Ключевой сотрудник — это тот, кто представляет собой большую ценность для компании в силу различных причин. Он может давать стабильно высокий результат на длинном отрезке времени, обладать уникальными навыками и связями, правильно управлять важными бизнес-процессами.
  • В стабильной экономической ситуации статус ключевого сотрудника не зависит от должности, но в кризис все меняется. Если бизнес борется за выживание, то приоритет получают люди, которые создают или обрабатывают финансовые потоки.
  • Если наступил кризис, а ваша роль не связана напрямую с генерацией доходов, то стоит усилить свою позицию. Проведите переговоры с руководителем и обсудите, как еще вы можете помочь компании тратить меньше или зарабатывать больше.
  • Статус ключевого сотрудника может стать проблемой при попытке сменить должность. Бизнес не любит перемещать таких работников, потому что непонятно, как и кем их заменить.
  • Чтобы стать ключевым сотрудником, мало работать хорошо — нужно еще и правильно презентовать свои результаты.
  • Не бойтесь расширять свою зону ответственности: чем она больше, тем вы ценнее для бизнеса.
  • Стройте и поддерживайте отношения с коллегами и начальством: чем больше людей знает про вас, ваши задачи и результаты, тем лучше для карьеры.
  • Вы нужны до тех пор, пока представляете ценность для бизнеса. Поэтому статус ключевого сотрудника предстоит удерживать ценой ежедневных усилий.

Наш блог читают более 12 000 рекрутеров и профессионалов HR-индустрии. Подкасты, интервью, тематические статьи и экспертные мнения. Переходите по ссылке:

23 ноября 2020 г.

Даже если вы чувствуете, что вас ценят на работе, существуют ключевые области профессионального развития, которые могут помочь вам повысить личную продуктивность и приобрести ценные навыки, которые пригодятся вам во всех аспектах вашей карьеры. Выделение времени для самосовершенствования может помочь вам чувствовать себя более уверенно в своем вкладе на работе. Хотя определение областей, над которыми вы могли бы работать, требует некоторых усилий, разработка может быть стоящим занятием. В этой статье мы обсудим ключевые области развития сотрудников, которые могут помочь повысить производительность и улучшить моральный дух в офисе.

Каковы ключевые направления развития для сотрудников?

Область развития — это навык или качество, которые приносят пользу в вашей профессиональной жизни. Сосредоточившись на улучшении этих областей развития, вы как сотрудник можете стать более продуктивным, чутким и готовым к сотрудничеству членом команды. Руководители и работодатели могут предложить поддержку для развития сотрудников помимо технических и академических навыков, создавая культуру, которая ценит самосовершенствование и позволяет личный и профессиональный рост в ключевых областях.

Примеры направлений развития для сотрудников

Анализируя свое профессиональное поведение, подумайте, поможет ли вам приобрести ценные навыки какая-либо из этих 10 ключевых областей развития. Мы предлагаем примеры и советы, чтобы показать, что самосовершенствование часто означает небольшие изменения, которые приводят к большим результатам.

  1. Постановка целей

  2. Коммуникация

  3. Сотрудничество

  4. Прослушивание

  5. Решение конфликта

  6. Адаптивность

  7. Организация

  8. Принятие конструктивной обратной связи

  9. Честность

  10. Производительность

1. Целеполагание

Если вы ищете больше направлений в своей профессиональной карьере, постановка целей может стать хорошим первым шагом к улучшению концентрации внимания и производительности труда. Командные проекты часто имеют широкие и ближайшие цели и этапы, которые необходимо достичь, но ваше личное развитие не менее важно, чтобы помочь вам чувствовать удовлетворение и гордость за свою работу.

Предпочитаете ли вы использовать онлайн-приложение или любите писать в блокноте, ставить цели для себя жизненно важно для продвижения вашего развития.

Практики постановки целей различаются, но вы можете попробовать следующие советы, которые помогут вам в достижении ваших целей:

  • Разделите долгосрочные цели на более мелкие, более достижимые части.

  • Запишите свои цели в журнале, в виде контрольного списка, в электронной таблице или в электронном документе на вашем телефоне, к которому вы можете часто обращаться.

  • Создайте доску визуализации с визуальным представлением ваших целей.

2. Общение

Офисы и команды состоят из групп людей с разным опытом и опытом. Такое разнообразие поможет взглянуть на проект свежим взглядом, а также подчеркнет, насколько ваш стиль общения может отличаться от стиля общения коллеги. Признание коммуникативных предпочтений других людей и работа с ними — отличный способ построить позитивные отношения.

Попробуйте эти советы, чтобы улучшить общение в команде:

  • Создайте баланс между встречами, конференциями один на один и электронным общением, чтобы учесть предпочтения.

  • Установите фиксированную встречу или распорядок, который поможет облегчить своевременный разговор.

  • Назначьте постоянно меняющегося руководителя обсуждения для личных встреч, чтобы у всех членов команды была возможность вести и способствовать обсуждению.

3. Сотрудничество

Сотрудничество — это навык, которому вы учитесь в молодом возрасте, когда он называется сотрудничеством или обменом. На рабочем месте, сотрудничество включает в себя работу с другими людьми из разных слоев общества для достижения общей цели. Сотрудничество может повысить продуктивность, чем когда человек работает в одиночку.

Вот несколько советов по развитию отношений сотрудничества:

  • Создавайте товарищеские отношения с помощью сеансов мозгового штурма, уделяя равное внимание идеям и вкладу всех участников.

  • Участвуйте в мероприятиях по сплочению команды или рабочих встречах, чтобы узнать сильные и слабые стороны друг друга и создать культуру поддержки друг друга.

  • Перед более сложным проектом поработайте с разными коллегами над более мелкими задачами, чтобы определить, какое партнерство будет эффективным для долгосрочного успеха.

4. Слушание

Качеств хорошего слушателя много, и им можно научиться и развить их на практике. На рабочем месте хорошие слушатели ценны для других, ищущих наставничества или совета по карьере, для обмена идеями о том, как завершить проекты, и для личного знакомства с коллегами для улучшения совместной работы.

Вот несколько способов стать хорошим слушателем:

  • Установите зрительный контакт и не смотрите на отвлекающие факторы, такие как компьютеры или мобильные телефоны.

  • Дайте другому человеку время подумать, не разговаривая и не перебивая его в моменты тишины.

  • Выражайте эмоции, соответствующие ситуации, такие как сочувствие, радость, поздравление или поддержку.

  • Задавайте вдумчивые уточняющие вопросы для уточнения или для того, чтобы дать другому человеку возможность предоставить более подробную информацию.

5. Разрешение конфликтов

Когда между вами и коллегой возникают разногласия, бывает сложно найти простое решение. Если вы не смогли уладить разногласия, возможно, вам придется обратиться за советом по разрешению конфликта или к посредничеству, которое поможет вам преодолеть проблему.

Вот несколько советов, которые помогут разрешить конфликт:

  • Примите участие в организованном тренинге по разрешению конфликтов в нейтральной среде до того, как возникнут проблемы.

  • Уйдите от конфликта, если вы слишком эмоциональны, и подождите, пока вы не почувствуете себя спокойнее, чтобы обсудить свои проблемы.

  • Избегайте обвинений друг друга. Вместо этого попробуйте следующую фразу: «Когда вы [miss our morning meeting]Я чувствую [disrespected]».

6. Адаптивность

Даже самый тщательный мозговой штурм и планирование могут не предвидеть сценарии, которые изменят ситуацию. масштаб проекта по мере продвижения. Смена руководства, реструктуризация взглядов клиента, финансовые затруднения или реструктуризация персонала — все это может повлиять на сроки и результаты проекта. Сотрудники, которые могут легко адаптироваться к изменяющимся условиям, будут более продуктивными и счастливыми даже при меняющихся задачах и обстоятельствах.

Вот несколько советов, как лучше адаптироваться в меняющейся рабочей среде:

  • Перед началом проекта признайте и примите, что, вероятно, будут корректировки.

  • Если проект меняет курс, найдите время вместе с вашей командой, чтобы переоценить и переопределить масштабы, как вы бы сделали это в начале проекта, запрашивая отзывы и мнения от всех членов команды.

  • Используйте мантры или читайте вдохновляющие цитаты, которые сохраняют спокойствие и сосредоточенность на результатах, даже если многие аспекты вашей работы меняются.

7. Организация

Хорошая организация — это привычка, которая может положительно повлиять на каждый аспект вашей работы. Когда ваши документы, ваши электронные файлы или ваш ввод данных в базу данных или программу отслеживания задач будут в порядке, вы, вероятно, будете готовы ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть, и поможете себе выполнять задачу.

Вот несколько советов, как организовать свою работу:

  • Каждый рабочий день посвящайте какое-то время организации, например, заполняйте документы в течение 30 минут после обеда или записывайте прогресс в электронную таблицу.

  • Создайте функциональную систему организации — с физическими папками с файлами и резервными копиями на внешнем жестком диске или в облачном хранилище — где документы и файлы четко и последовательно помечены.

  • Держите высокоприоритетные задачи на переднем крае вашей организационной системы, будь то почтовый ящик для бумаги на вашем столе или электронная система управления задачами, которая помогает вам с напоминаниями и предупреждениями.

8. Принятие конструктивной обратной связи

Может быть трудно услышать конструктивный отзыв о вашей работе или поведении. Тем не менее, конструктивная обратная связь может помочь исправить поведение и способствовать хорошей работе, будь то между коллегами для разрешения конфликта или между менеджером и сотрудником.

Вот несколько советов, как быть открытым для конструктивной обратной связи:

  • Поощряйте вашу компанию развивать культуру, в которой оба положительный отзыв и предложения по улучшению являются регулярной частью офисного общения.

  • Примите участие в тренинге, посвященном передовым методам конструктивной обратной связи.

  • Когда вы получаете конструктивную обратную связь, требующую исправления, постарайтесь быть скромным и оцените, как вы можете реализовать даже небольшое изменение.

9. Честность

Лучший способ завоевать и сохранить доверие ваших коллег, менеджеров и клиентов, которых вы обслуживаете, — это показать себя честным и этичным во всех ваших деловых отношениях, даже когда вам может быть трудно сказать правду или признать ошибку.

Вот несколько способов продемонстрировать свои личные честность:

  • Будьте открыты и прозрачны, когда имеете дело с финансовыми транзакциями, такими как мелкие наличные деньги, кредитные карты компании или сдача квитанций для возмещения. Используйте средства компании только для разрешенных покупок.

  • Используйте время компании с умом, усердно работая над поставленными задачами в те часы, когда вы, как ожидается, будете там находиться.

  • Следите за ответами, которые вы обещали другим, соблюдайте сроки без оправданий и берите на себя ответственность за результаты своей работы.

10. Производительность

В конце рабочего дня может быть приятно оглянуться на то, чего вы достигли. Некоторые дни позволяют вам выполнять свой список задач эффективно и с минимальными отвлекающими факторами, а другие могут быть заполнены неожиданными проблемами, которые отвлекают ваше внимание от вашего первоначального плана. Развитие вашей способности быть продуктивным независимо от того, что происходит в течение дня, является ценным навыком.

Вот несколько советов, как повысить личную продуктивность:

  • Старайтесь сосредоточиться на одной задаче, а не на многозадачности. Вы можете попробовать закрыть дверь своего офиса, отключить звук телефона или выключить компьютер на некоторое время, чтобы уложиться в срок. Каждый раз, когда вы отводите взгляд от задачи, это может ослабить вашу концентрацию и увеличить общее время, необходимое для ее завершения.

  • Создайте систему, которой вы сможете следовать каждый день. Это может быть составление списка каждое утро, проверка электронной почты только в определенное время дня или отчетность перед коллегой для мотивации. Найдите то, что, как вы знаете, будет соответствовать тому, как вам нравится работать.

  • Делайте короткие перерывы, когда чувствуете особенное напряжение или усталость. Короткая прогулка, настольная йога или перекус помогут вам почувствовать себя бодрее и лучше сосредоточиться на задаче.

Руководитель офиса БанкаБыла больше месяца назад

По договорённости

48 лет (родилась 23 марта 1975)

Екатеринбург

, не готова к командировкам

Фото, имя и контакты доступны только авторизованным пользователям

Опыт работы 22 года и 6 месяцев

    • Ноябрь 2000 – работает сейчас
    • 22 года и 6 месяцев

    Руководитель дирекции экономики и финансов

    Банк Уралсиб, Екатеринбург

    Обязанности:

    1. Создание коллектива, привлечение высококвалифицированных специалистов для реализации поставленных задач в части организации работы планирования и бюджетирования в филиалах Уральской РД
    2. Построение и сопровождение системы финансового анализа в филиалах Уральской РД
    3. Централизация функционала на уровень Уральской РД
    4. Проведение мероприятий в части сокращения персонала ДЭФ в связи с внедрением технологий, направленных на снижение трудозатрат.
    5. Проведение оптимизационных мероприятий в части сокращения операционных расходов (конкурсы по выбору контрагентов для централизованных закупок, оказания услуг, финэкспертиза)
    6. Координация проекта по консолидации филиалов и переводу их в статус операционных офисов, контроль исполнения плана- графика по переводу в срок.

Образование

    • Высшее образование
    • Дневная/Очная
    • 1997

    Челябинский государственный университет, Челябинск

    Факультет: Экономический факультет

    Специальность: Финансы и кредит

Обо мне

Профессиональные навыки:

Ключевая область «Финансовое планирование»

1.1. Организация и контроль планирования финансовых показателей деятельности субъектов РД в рамках процедуры корпоративного планирования.

Ключевая область «Внутренняя управленческая отчетность»

1.2. Организация и контроль формирования внутренней управленческой отчетности субъектов РД

Ключевая область «Эффективность деятельности субъектов РД»

1.3. Анализ эффективности ТП, открытие, закрытие точек продаж

Ключевая область «Планирование и контроль бюджета операционных расходов субъектов Уральской региональной дирекции»

1.4. Планирование и контроль реализации плановых мероприятий и исполнения бюджета операционных расходов субъектов Уральской региональной дирекции.

Ключевая область «Эффективное исполнение бюджета операционных расходов Уральской региональной дирекции»

1.5. Организация и контроль деятельности Сотрудников по формированию и исполнению бюджета Уральской региональной дирекции в разрезе статей операционных расходов и субъектов Уральской региональной дирекции.
1.6. Контроль и оказание методической помощи инициаторам по согласованию мероприятий для исполнения бюджета операционных расходов.

Ключевая область «Руководство»
1.7. Руководство подчиненными работниками, организация, контроль и оценка их работы.

Ключевая область «Человеческие ресурсы»
1.8. Организация регулярного повышения квалификации Сотрудников (в т.ч. с привлечением Регионального учебного центра (далее – РУЦ)). Участие в подборе, обучении и увольнении Сотрудников

Ключевые области

Предмет
Управление персоналом

Разместил

🤓 elizavetaarrq

👍 Проверено Автор24

основные направления деятельности. Схема ключевых областей (как правило древовидная) позволяет создать стратегический обзор деятельности, поддерживать ее гармонию. Аналог ключевых областей у Ст.Кови называется «ролями» (человек выступает одновременно как «глава семьи», «руководитель», и т.п.).

Научные статьи на тему «Ключевые области»

Этапы проектирования баз данных

Такое поле называется ключевым полем таблицы или первичным ключом таблицы….
Для того чтобы установить связь необходимо перенести ключевое поле из одной таблицы в другую, но в другой…
таблице оно станет уже не ключевым, а обычным полем….
Такие перенесенные ключевые поля называются внешними ключами (foreign key)….
Остается еще один способ построения связи: вынести ключевые поля двух таблиц в третью таблицу.

Автор24

Статья от экспертов

Ключевые понятия в области концептологии

Все современные гуманитарные исследования направлены на рассмотрение человека как центральной фигуры в коммуникативном процессе, поэтому они носят антропоцентрический характер. В данной статье автор анализирует определения базовых понятий в области концептологии, в том числе концептуализации, ментальности, концептосферы и концепта.

Ключевые компетенции отечественного образования

Ключевые компетенции и их функциональная роль в отечественной педагогике
Понятие ключевой компетенции…
Поскольку ключевые компетенции носят общий характер, не ограничены рамками применения в области отдельных…
в области программного применения, реализации проектов, учебном материале, средствах обучения….
Ключевые компетенции в отечественной образовательной сфере
Группировка ключевых компетенций в отечественной…
Ключевые компетенции.

Автор24

Статья от экспертов

Ключевые направления производства удобрений в Тамбовской области

Реализация минеральных удобрений это не просто продажа необработанного сырья, а реализация товаров с относительно высокой добавленной стоимостью, производство которых создает дополнительную занятость, формирует спрос на продукцию других отраслей, серьезно пополняет федеральный, региональный и местный бюджеты страны. Поэтому рассмотрение перспективных направлений производства удобрений актуально для большинства регионов России, особенно для регионов, имеющих сельскохозяйственную направленность. Одним из таких регионов является Тамбовская область. Авторы выделяют три ключевых направления развития производства удобрений в регионе: в долгосрочной перспективе наноудобрения; в среднесрочной перспективе органические удобрения; в краткосрочной перспективе тукосмеси. Разработки наноудобрений в Тамбовской области уже ведутся. ООО «НаноБиоТех» начало производство удобрений, которые благодаря своим физиологическим свойствам обеспечивают устойчивость к быстрому вымыванию, снижают количество внос…

Еще термины по предмету «Управление персоналом»

Понятие «Плановое время» / «время становления»

время, являющееся базовым для механистического и органического подходов к планированию. Э.Шейн, автор различения этих типов времени, приводит пример «…биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловленном экономическими интересами компании».

Безопасные условия труда

условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено, либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.

Коэффициент внутренней мобильности персонала

процентное отношение числа работников, сменивших должности в течение периода, к средне-списочной численности работников организации за период.

  • Ключевые биотопы (ключевые местообитания)

  • Ключевое событие

  • Ключевые виды

  • Ключевые проблемы

  • Ключевой параметр

  • Ключевые вопросы

  • Ключевые компетенции

  • Вода ключевая

  • Ключевая фраза

  • Ключевые слова

  • Ключевое слово

  • Ключевые клиенты

  • Ключевые дела

  • Область

  • Расписание по ключевым событиям

  • День ключевого разворота

  • Ключевые вехи проекта

  • Ключевые факторы успеха

  • Ключевое слово, КС

  • Ключевые результаты деятельности

Смотреть больше терминов

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

  1. Напиши термин
  2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
  3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
    карточек

Contents

  • 1 Введение
    • 1.1 Цель книги “Свод знаний по бизнес-анализу”
    • 1.2 Что такое бизнес-анализ?
    • 1.3 Кто такой бизнес-аналитик?
    • 1.4 Структура книги
      • 1.4.1 Основные понятия
      • 1.4.2 Области знаний
      • 1.4.3 Задачи
      • 1.4.4 Базовые компетенции
      • 1.4.5 Методы

Перевод выполнила: Анна Гасраталиева (krupeak@gmail.com).

Введение

Руководство BABOK (свод знаний BABOK) — это всемирно признанный стандарт по бизнес-анализу. BABOK описывает области знаний бизнес-анализа, задачи, базовые компетенции, методики и точки зрения на бизнес-анализ.

Цель книги “Свод знаний по бизнес-анализу”

Основная цель руководства BABOK — определить профессию бизнес-анализа и предоставить набор общепринятых практик, которые помогут специалистам-аналитикам договариваться между собой и понимать, какие навыки необходимы им для эффективного выполнения аналитической работы. Также книга поможет людям, которые нанимают бизнес-аналитиков и работают с ними понять, какие навыки и знания можно ожидать от специалистов.

Бизнес-анализ — это емкая профессия, в которой бизнес-аналитики могут выполнять
очень разноплановую работу в рамках компании. Аналитики могут использовать разные компетенции, знания, навыки, терминологию и подходы при выполнении задач бизнес-анализа. Руководство BABOK — это платформа, которая объединяет все точки зрения, описывающие задачи бизнес-анализа, которые позволяют должным образом проанализировать изменения или оценить их необходимость. Задачи могут варьироваться по содержанию, порядку или важности для конкретного аналитика или для различных инициатив.

Шесть областей знаний из руководства BABOK описывают практики бизнес-анализа, которые применяются в пределах проекта или в ходе развития компании и непрерывного ее совершенствования. На рисунке изображено, как все эти области знаний поддерживают внедрение бизнес-ценностей до, во время и после жизненного цикла проекта.

Рисунок «Бизнес-анализ вне проекта»:
business_analysis_beyond_projects

Что такое бизнес-анализ?

Бизнес-анализ — это деятельность, которая позволяет внедрять изменения в компании путем определения потребностей и рекомендации решений, которые обеспечивают ценность для заинтересованных лиц.

Бизнес-анализ позволяет компании определить потребности и обосновать изменения, а также разработать и описать решения, которые могут принести пользу.
Бизнес-анализ проводится в разных инициативах в рамках компании.
Это могут быть стратегические, тактические, или оперативные инициативы.

Бизнес-анализ может осуществляется в пределах проекта или в ходе эволюции компании и ее непрерывного развития. Его применяют, чтобы понять текущее состояние, определить будущее состояние, а также определить действия, которые необходимы для перехода от текущего состояния к будущему.

Существуют разные точки зрения на бизнес-анализ. Руководство BABOK описывает некоторые из них: гибкие методологии, интеллектуальный анализ данных, информационные технологии, архитектура бизнеса и управление бизнес-процессами. Любую точку зрения можно рассматривать как призму, через которую бизнес-аналитик рассматривает свою рабочую деятельность, находясь при этом в определенном контексте. Руководство BABOK описывает точки зрения, которые могут использоваться в инициативе (одной или нескольких), но оно не содержит описания всех контекстов и дисциплин.

Кто такой бизнес-аналитик?

Бизнес-аналитик — это любое лицо, которое выполняет задачи бизнес-анализа, описанные в руководстве BABOK, независимо от своей должности или организационной роли. Бизнес-аналитик отвечает за обнаружение, обобщение и анализ информации из разных источников в рамках компании, в том числе: инструментов, процессов, документации, а также заинтересованных лиц.

Бизнес-аналитик отвечает за выявление реальных потребностей заинтересованных лиц (что часто включает в себя разбор и прояснения выражаемых пожеланий) для того, чтобы определить основные задачи и выявить мотивы.

Бизнес-аналитики принимают активное участие в том, чтобы спроектированное и реализованное решение соотносилось с потребностями заинтересованных лиц.

Обычно деятельность бизнес-аналитиков включает в себя:

  • осмысление проблем и задач компании,
  • анализ потребностей и решений,
  • разработка стратегий,
  • внедрение изменений, и
  • помощь во взаимодействии заинтересованных лиц.

Бизнес-аналитика также могут называть:

  • бизнес-архитектором,
  • аналитиком бизнес-систем,
  • аналитиком данных,
  • аналитиком предприятий,
  • консультантом по вопросам управления,
  • аналитиком процессов,
  • менеджером по продукции,
  • владельцем продукта,
  • специалистом по требованиям,
  • системным аналитиком.

Структура книги

В основе книги лежат задачи бизнес-анализа, сгруппированные по областям знаний. Области знаний являются совокупностью логически (но не последовательно) связанных задач. Эти задачи описывают конкретные действия, которые позволяют достичь цели в связанной с ними области знания.

Главы по ключевым понятиям бизнес-анализа, базовым компетенциям, методам, и точкам зрения формируют основу книги, которая даст бизнес-аналитикам ориентир, чтобы они могли лучше выполнять свои задачи.

  • Глава “Основные понятия бизнес-анализа” дает пояснения основным терминам, которые необходимы для понимания всех остальных концепций и идей BABOK.
  • Глава “Базовые компетенции” описывает поведение, черты характера, знания и личные качества, которые помогают эффективной работе бизнес-аналитика.
  • Глава “Методики” предлагает средства для выполнения задач бизнес-анализа.
    BABOK описывает методики, предназначенные для покрытия наиболее общих ситуаций, наиболее распространенных в аналитической среде.
  • Глава “Точки зрения” описывает различные взгляды на бизнес-анализ. Они помогают бизнес-аналитику лучше выполнять задачи по бизнес-анализу, учитывая особенности конкретной инициативы.

Основные понятия

Данная глава закладывает основы понимания центральных идей, необходимых для понимания руководства BABOK.
Глава состоит из разделов:

  • Ключевая концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM);
  • Основные понятия;
  • Схема классификации требований;
  • Заинтересованные лица;
  • Требования и проектирование (дизайн).

Области знаний

Области знаний представляют собой конкретную экспертизу по бизнес-анализу, которая охватывает несколько задач.

Существует шесть областей знаний:
● Планирование и контроль бизнес-анализа: описание задач, которые бизнес-аналитики выполняют, чтобы организовать работу и скоординировать усилия бизнес-аналитиков и заинтересованных лиц. Результаты выполнения этих задач используются в качестве ключевых входных данных и руководящих принципов (рекомендации) для всех прочих задач Руководства BABOK®.
● Обследование и взаимодействие: описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют, чтобы подготовить и провести обследование деятельности и утвердить полученные результаты. В том числе описывается взаимодействие с заинтересованными лицами по всем направлениям деятельности после того, как собрана информация для анализа.
● Управление жизненным циклом требований: описывает задачи, которые бизнес аналитики выполняют для того, чтобы управлять и поддерживать требования и данные, необходимые для проектирования, на всех этапах жизненного цикла. Эти задачи описывают установление конструктивных взаимосвязей между требованиями и дизайном, а также позволяют оценивать, анализировать и приходить к единому мнению по предлагаемым изменениям в требованиях и дизайне.
● Стратегический анализ: описывает аналитическую работу по взаимодействию с заинтересованными лицами, которая должна осуществляться в целях выявления стратегических или тактических бизнес-потребностей, а также привести в соответствие результирующую стратегию с высокоуровневыми и низкоуровневыми стратегиями.
● Анализ требований и определение решений: описывает задачи, которые
бизнес-аналитики выполняют, чтобы
○ структурировать и организовать требования, обнаруженные во время обследования,
○ описать их,
○ построить модель,
○ спроектировать,
○ валидировать (проверить) и верифицировать (утвердить) информацию,
○ определить варианты решений, которые отвечают нуждам бизнеса, и
○ оценить потенциальную ценность, которую может дать каждый вариант решения.
Эта область знаний охватывает инкрементальные и итерационные деятельности: от первоначальной концепции и исследования потребностей до преобразования этих потребностей в частное рекомендуемое решение.
● Оценка решений: описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют, чтобы оценить эффективность работы и ценность решений, предлагаемых компании-заказчику, а также рекомендовать устранение препятствий или ограничений, которые мешают использованию всех преимуществ решения.

Все области знаний включают в себя визуальное представление входных и выходных данных.

Следующая диаграмма показывает соотношение между этими областями знаний.
Рисунок «Связи между областями знаний»:
relationships_between_knowledge_areas

Задачи

Задача — это отдельная часть работы, которая может относиться к бизнес-анализу формально или фактически. Руководство BABOK определяет перечень аналитических задач. Термин “задача” универсален и применим в сфере бизнес-анализа независимо от типа инициативы.
Бизнес-аналитик может выполнять другую работу, возложенную на него в данной компании, но эти “дополнительные” задачи не считаются частью профессии бизнес-аналитика.
Задачи сгруппированы по областям знаний. Бизнес-аналитики выполняют задачи из всех областей знаний последовательно, итерационно или параллельно.
BABOK не описывает процесс выполнения задач или порядок, в котором они должны выполняться. Можно выполнять задачи в любом порядке, если есть все необходимые для них входные данные.
Аналитическая работа может начаться с любой задачи, хотя наиболее удачный вариант — это “проанализировать текущее состояние” и “оценить эффективность решения”.

Каждая задача в BABOK описана в следующем формате:

  • Цель
  • Описание
  • Входные данные
  • Элементы
  • Принципы/Инструменты
  • Методы
  • Заинтересованные лица
  • Выходные данные

Цель
Раздел “Цель” содержит краткое описание причины для выполнения задач бизнес-
аналитиком, и ценность, которую принесет выполнение задачи.

Описание
Раздел “Описание” более подробно объясняет, в чем суть задачи: что и почему должно быть выполнено.

Входные данные
В разделе “входные данные” перечисляются входные данные для задачи. “Входные данные” — это информация, в результате потребления или преобразования которой формируются выходные данные. Входные данные представляют из себя информацию, которая необходима для начала задачи.
Они могут быть явно созданы за рамками бизнес-анализа или могут быть порождены (сгенерированы) задачами по бизнес-анализу. Входы, которые получены за пределами аналитических работ отмечают признаком “внешние” в списке входных данных.
Существует допущение, что наличие входных данных означает, что связанный с ним результат уже получен или процесс его получения подходит к концу. Входных данных должно быть достаточно только для начала следующих работ. В течение жизненного цикла инициативы может существовать любое количество экземпляров входных данных.
Этот раздел включает в себя визуальное представление входов и выходов, в другие задачи, использующие выходы, а также руководящие принципы и инструменты, перечисленные в задаче.

Элементы
Раздел “Элементы” описывает ключевые понятия, необходимые для понимания того, как выполнить задание. Он не является обязательным в рамках выполнения всех задач. Использование этого раздела может зависеть от подхода к бизнес-анализу.

Принципы и инструменты
Этот раздел содержит список ресурсов, необходимых для преобразования входных данных в выходные. В “принципах” содержатся инструкции и описания о том почему и как выполнить задачу. Инструмент — это то, что используется для реализации задачи.
Руководящие принципы и инструменты могут содержать в себе выходы от других задач.

Методы
В разделе “Методы” перечислены приемы, которые могут быть использованы для выполнения задач бизнес-анализа.

Заинтересованные лица
В разделе “заинтересованные лица” составлен общий перечень заинтересованных сторон, которые, скорее всего, будут участвовать в выполнении этой задачи или которые будут этой задачей затронуты. BABOK не утверждает, что эти роли должны быть указаны для любой инициативы.

Выходные данные
В этом разделе описываются результаты, полученные в результате выполнения задания.
Выходные данные создаются, преобразовываются или меняют свое состояние в результате успешного завершение задачи. Выходные данные может быть конечной ценностью или быть частью более крупной ценности.
Формат выходных данных зависит от типа осуществляемой инициативы, от стандартов, принятые в организации, и наилучшее решение, которое примет аналитик, чтобы соответствующим образом удовлетворить потребностей ключевых заинтересованным лицам.

Как и в случае с входными данными, конкретная задача может быть завершена без получения выходных данных. Не обязательно ждать получения выходных данных, чтобы начать работу над теми задачами, которые используют описываемые выходные данные.

Базовые компетенции

Базовых компетенции отражают знания, умения, навыки, особенности поведения, черты характера, и личностные качества, которые помогают успешно выполнять роль бизнес-аналитика. Эти основополагающие компетенции не являются уникальными для профессии бизнес-аналитика, однако успешное выполнение задач и применение методов часто зависит от знания одного или более базовых компетенций.

Базовых компетенции имеют следующую структуру:

  • Цель
  • Описание
  • Измерение эффективности

Цель
Раздел “Цель” описывает, почему бизнес-аналитику выгодно наличие базовых компетенций.

Описание
Определением разделе описываются навыки и знания, вовлеченные в применение этой компетентности.

Измерение эффективности
Эффективность мер разделе описывается, как определить, является ли человек демонстрирует навыки в базовых компетенций.

Методы

Методы предоставляют дополнительную информацию о способах, которыми может быть выполнена задача.
Перечень методов, включенных в BABOK не является исчерпывающим. Есть несколько методов, которые могут быть применены вместо или в сочетании с другими
методами. Бизнес-аналитикам рекомендуется менять существующие техники или создавать новые, чтобы наилучшим образом разрешать ситуации, добиваться целей и выполнять задачи.

Раздел имеет следующую структуру:

  • Цель
  • Описание
  • Элементы
  • Особенности использования

Цели
Раздел описывает, для чего используется данный метод и обстоятельства, при которых метод, скорее всего, будет применим.

Описание
В этом разделе описывается, что представляет собой этот метод и как он используется.

Элементы
Раздел “Элементы” описывает ключевые понятия, которые необходимы для того, чтобы понять, как использовать метод.

Особенности использования
В разделе «особенности использования” описаны условия, при которых
прием может быть более или менее эффективными.

Точки зрения
Точки зрения используются в бизнес-анализе с целью обратить внимание на задачи и приемы, специфичные в рамках данной инициативы. В большинстве инициатив, вероятно, будут использованы одна или больше разных точек зрения.

В BABOK 3 включены следующие подходы:

  • Гибкие методологии (Agile)
  • Интеллектуальный анализ данных (Business Intelligence)
  • Информационные технологии
  • Архитектура бизнеса
  • Управление бизнес-процессами

Книга не берет на себя обязанность описать все практикующиеся точки зрения. В BABOK описываются только некоторые точки зрения на бизнес-анализ, наиболее распространенные на момент написания книги.
Точки зрения не являются взаимоисключающими: конкретная инициатива может использовать больше одной точки зрения.

Раздел “Точки зрения” имеют следующую структуру:

  • Границы изменений
  • Бизнес-анализ границ
  • Методологии, методы и приемы
  • Базовые компетенции
  • Воздействие на области знаний

Границы изменений
Раздел “Границы изменений” описывается на какую часть компании влияет изменение с каждой точки зрения и как сильно оно влияет на цели и текущую деятельность компании. В разделе указывается тип решаемых задач, суть искомых решений, а также подход к реализации этих решений и к оценке их ценности.

Бизнес-анализ границ
В разделе описываются ключевые заинтересованные лица, включая профиль возможных типов спонсоров, цели заинтересованных лиц, и роль бизнес-аналитика в рамках инициативы. Также в этом разделе определяются вероятные результаты, которые можно было бы ожидать от работы бизнес-анализа с рассматриваемой точки зрения.

Методологии, методы и приемы
В состав данного раздела входит описание уникальных особенностей каждой точки зрения. В каждом случае описаны методики, приемы или методы, которые являются общими и специфическими для точки зрения. Методологии и подходы — это особые специфические способы проведения бизнес-анализа.

Методики, включенные в данный раздел, это методики, не включенные в главу “Методики” руководства BABOK, но особенно актуальные в рамках рассматриваемой точки зрения.

В разделе “Архитектура бизнеса” вместо методик или подходов перечислены эталонные модели. В разделе “управление бизнес-процессом” вместо подходов перечислены инструменты и точки зрения на управление процессами.

Базовые компетенции
В разделе базовых компетенций описаны компетенции, которые наиболее распространены в рамках рассматриваемой точки зрения.

Воздействие на области знаний
Воздействие на знания районах разделе описывается областей знаний применяются или изменены. Он также объясняет, каким образом конкретная деятельность сопоставлена с точкой зрения к решению задач.

Перевод выполнила: Анна Гасраталиева (krupeak@gmail.com).

4.5
8
Голоса

Рейтинг статьи

Рассматривать жизненные ценности и определять стратегические цели следует во всех основных областях, которые имеют для вас значение. Дело в том, что часто люди ставят цели, лишь когда речь идет об их карьере или финансовом благополучии, но при этом полностью забывают о необходимости их постановки в других важных областях собственной жизни. В результате одни слишком много работают, а личная жизнь у них не складывается, а другие, наоборот, счастливы в семье, но совершенно не ощущают собственного развития и переживают по этому поводу. Для начала следует определить ключевые области, на которые можно условно разделить нашу жизнь. Это позволит выявить четкую структуру дел и развиваться более сбалансированно, поддерживая равновесие и гармонию различных направлений своей деятельности.

Наш клиент, ректор одной из российских бизнес-школ, при обсуждении задач личного ТМ-курса говорил: «Дел слишком много, за всем не уследишь. У меня и школа, и наука, и поездки в дружественные европейские университеты, и серьезный проект реструктуризации госкомпании, и жене надо помочь с диссертацией…» Если даже доктор наук и серьезный специалист в менеджменте не всегда может сориентироваться в хаосе задач, то что говорить о нас, простых смертных.

Г. Архангельский. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать

Ключевые области – это от пяти до девяти основных направлений вашей деятельности. Это главные «русла», в которых развивается ваша жизнь.

Ключевые области помогают более точно наметить жизненные цели, ничего не забыть и не упустить.

Если сразу создать список ключевых областей трудно, возьмите 30–40 бумажных карточек и выпишите на них ваши обычные, ежедневные дела. Например, «пишу реферат», «готовлю мультимедиапрезентацию», «смотрю футбольный матч», «разговариваю с другом по телефону». Дальше разложите эти карточки на пять-девять групп, а в каждую из них – близкие по смыслу задачи. Когда выстроится логичная структура этих групп, достаточно будет придумать им простые названия. Ваши ключевые области готовы.

• Учеба

• Семья

• Друзья

• Отношения с любимым человеком

• Хобби

• Работа

• Спорт

• Благосостояние

Теперь для каждой ключевой области сформулируйте одну-две стратегические цели либо мини-миссию.

Для области «Семья»: «Я хочу сделать свой дом теплым и гостеприимным местом, где будет жить вся моя большая семья и куда будут часто приходить друзья».

Для области «Работа»: «Я хочу, чтобы моя работа обеспечивала мне хорошую материальную поддержку, и при этом у меня оставалось еще достаточно времени для того, чтобы растить детей».

С понятием ключевых областей тесно связаны такие понятия, как «центр жизненных интересов» и «ролевая функция».

Центр жизненных интересов – это область восприятия жизни, в которой человек ощущает себя наиболее комфортно, к которой он постоянно стремится и с позиции которой может наиболее эффективно решать собственные проблемы.

Одни люди, которых в народе называют «трудоголиками», полностью ориентированы на работу и отдают ей все свое время, даже без особой надобности. Другие полностью сосредоточены на здоровье, поэтому все свое время и внимание посвящают исключительно ему. Для одних людей самое важное – семья, для вторых – хобби, для третьих – дружба и т. д.

При этом каждому человеку необходимо выполнять разнообразные обязанности, что связано с реализацией определенной ролевой функции.

Ролевая функция – это совокупность определенных действий и отношений в рамках определенного круга людей[6].

Человек может выполнять следующие ролевые функции: друга, студента, менеджера, начальника, подчиненного и т. д. Роли носят довольно постоянный характер. Так, любому из нас в течение несколько десятилетий присуща роль сына (дочери). Позже параллельно с ней появляется роль мужа (жены), а затем и отца (матери). Наши жизненные роли весьма многочисленны.

Каждый человек обладает определенным набором ролевых функций, который в значительной степени зависит от центра его жизненных интересов. Как правило, и среди разных людей, и в рамках одной личности роли распределяются неравномерно (рис. 1.7а, б).

Обратите внимание, что определение ролевых функций в некотором смысле перекликается с выявлением заинтересованных групп, которые мы рассмотрели в параграфе 1.3.

Каждая из ролей требует установления и поддержания определенных отношений с другими людьми, совместной постановки и эффективного достижения общих целей, а также формирования групп с учетом наиболее сильных сторон каждого участника. При этом требуется уделять значительное внимание балансу ролей. Его нарушение приводит к тому, что некоторые из них не реализуются должным образом из-за отсутствия временных ресурсов.

Усиленное внимание семье может осложнить отношения с руководством, а постоянное пребывание вне дома неизбежно вызовет конфликт в семье.

Необходимо учитывать, что ежедневно достигать значительных целей в какой-то одной роли невозможно. При попытке сделать это неизбежно будут ущемляться другие роли, что приведет к их дисбалансу. Поэтому и при постановке целей, и при дальнейшем планировании их достижения необходимо учитывать все роли и по возможности ежедневно получать пусть небольшие, но позитивные результаты по каждой из них.

Баланс ролей для каждого человека индивидуален. Для его установления каждому из нас потребуются и время, и некоторые усилия, направленные на выявление ролевых функций и определение их значимости (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Влияние жизненных ролей на выбор жизненных целей

Источник

Чтобы достичь целей, вам необходимо как можно четче их сформулировать, правильно использовать свое время, т.е. сконцентрировать его на ключевых областях. В терминах ТМ ключевые области представляют собой функции управления.

Ключевые области — важнейшие сферы вашей жизни, в которых вам нужно добиться определенных результатов. Каждая ключевая область состоит из ряда задач управления.

Ключевые области — сердце вашего ТМ. Определив их, вы сумеете ясно представить себе всю панораму дел, обязательств, стремлений. Это даст вам возможность лучше понять, что является главным, а что — второстепенным, определить, сколько времени можно затрачивать на каждую ключевую область, и, исходя из этого, оптимально спланировать свое время. В результате у вас появится чувство контроля над жизненными обстоятельствами, что в свою очередь будет способствовать уменьшению нервных перегрузок и повышению вашего жизненного тонуса.

Регулярный пересмотр ключевых областей. Конечно, можно встретить людей, которым в течение длительного времени не нужно менять свои ключевые области. Стабильность ключевых областей свойственна многим должностям и профессиям специалистов и служащих. Однако такие случаи вряд ли типичны для руководителей.

Как правило, человеку в связи с изменениями на работе и в личной жизни приходится периодически пересматривать (изменять, уточнять) свои ключевые области. Опыт показывает, что делать это целесообразно по меньшей мере раз в год. Причем лучше всего приурочить такой пересмотр ко времени разработки нового годового плана или в период смены комплекта бланков ТМ. Данные психологических исследований свидетельствуют о том, что выделять более 10 ключевых областей не следует – иначе вам будет трудно правильно оценить ситуацию в целом, а значит, и контролировать ход дел.

Впрочем, по нашим наблюдениям, большинству людей достаточно 10 главных функций, чтобы распределить между ними все существенные аспекты своей работы и личной жизни. Разумеется, такие функции должны быть достаточно широкими и емкими. Порой  несколько смежных, близких областей имеет смысл объединить в одну (например, такие области, как «Семья» и «Друзья»). Если же вам все-таки понадобится больше десяти ключевых областей, то рекомендуем разбить их на две группы — скажем, на группу ключевых областей под общим названием «Работа» и на группу под названием «Личная жизнь».

Приведем их некоторые типичные названия для руководителя организации:

  1. Стратегия развития.
  2. Система управления.
  3. Персонал. Социальное развитие.
  4. Финансы. Бухучет.
  5. Заработная плата.
  6. Основное производство.
  7. Вспомогательное производство.
  8. Маркетинг. Сбыт.
  9. Внешние связи.
  10. Личная жизнь.

Степень важности для вас ключевых областей с течением времени может измениться. Поэтому порядковые номера на бланках ключевых областей не должны отражать их значимость.

Как определять ключевые области? Установить свои ключевые области можно различными способами. Вот некоторые подходы. Запишите все, какие только вспомните, свои каждодневные дела.  Затем попробуйте разбить их на группы так, чтобы каждая группа объединяла дела, связанные между собой или имеющие какой-то общий признак. Дайте этим группам названия. Это будут ваши ключевые области.

Определите главные цели в вашей работе и жизни. Задайте себе вопрос: «На каких главных ключевых областях я должен сконцентрироваться, чтобы достичь этих целей?» Определите ваши ключевые области, исходя из собственных желаний, взглядов, умений.

Используйте классификатор функций управления. Определите, какие функции и комплексы задач вы реализуете. Это и будут ваши ключевые области. При определении ключевых областей постарайтесь, чтобы они как можно более соответствовали следующим требованиям.

  1. Ключевые области — это функции управления. Их названия должны описывать области, в которых нужно добиться результатов, и не содержать конкретных задач или результатов.
  2. Набор ключевых областей должен быть всеобъемлющим. Они должны охватывать все стороны вашей жизни: все, что вы делаете, все, что вы обязаны делать.
  3. Названия ключевых областей должны быть ясно и однозначно сформулированы. Они должны быть понятны людям, с которыми вы общаетесь, и содержать не более 2—3 слов.
  4. Ключевые области не должны пересекаться. Если две ключевые области представляют собой две стороны одного и того же дела, т.е. содержат ряд одинаковых задач, объедините их в одну область.
  5. Ключевые области не должны выходить за рамки ваших непосредственных обязанностей. Они должны быть четко отграничены от ключевых областей вашего начальника, коллег и подчиненных. Они не должны распространяться на дела, за которые вы хотя и несете ответственность, но не выполняете лично. Помните,  что эффективно работать со своими ключевыми областями вы сумеете лишь в том случае, если они будут охватывать только те задачи, в которые вы сами непосредственно включены.

Рекомендации для определения ключевых областей. Воспользуйтесь следующей методикой:

  1. Задайте себе вопросы из левой колонки табл. 4.2. Утвердительный ответ — это первый шаг к определению возможных ключевых областей.
  2. Ознакомьтесь с примерами названий ключевых областей, помещенными в правой графе табл. 4.2. Это поможет вам дать наименование своим ключевым областям.
  3. Запишите свои соображения по поводу возможных ключевых областей на листе бумаги, например на бумаге для заметок ТМ.
  4. «Отточите» ваши ключевые области. Постарайтесь добиться того, чтобы они соответствовали требованиям, изложенным выше.
  5. Обсудите ваши ключевые области со своим начальником, коллегами, друзьями (табл. 4.3).
  6. Сверьте их с классификатором функций, запишите в ТМ на бланк ключевых областей. Затем перечислите задачи и мероприятия, входящие в каждую ключевую область.

В каждой ключевой области может быть несколько основных задач. Все они заносятся на специальный бланк «Задачи».

Без перечня задач практически невозможно правильно определить, что и когда должно быть сделано; как добиться того, чтобы ваш труд стал более производительным, качественным, творческим; что необходимо сделать именно вам, а что лучше поручить другим сотрудникам. Перечень задач помогает связывать цели с календарным планом и является, таким образом, одной из важнейших частей документа для достижения результатов.

Совокупность заполненных бланков «Задачи» всех ваших ключевых областей содержит полный перечень стоящих перед вами задач. Конструкция бланков дает возможность ясно видеть общую картину и контролировать ход дел, позволяет эффективно использовать перечень задач для установления приоритетов и распределения обязанностей, а также для напоминания самому себе о том, что еще требуется решить или сделать.

Чтобы увеличить вероятность решения стоящих перед вами задач, придерживайтесь следующих принципов.

  1. Формулируйте их как можно более конкретно и однозначно. Для определения своих конкретных намерений пользуйтесь такими глаголами, как: повысить, увеличить, уменьшить, обеспечить, предоставить, улучшить и т.п.
  2. Формулируйте задачи так, чтобы их выполнение поддавалось измерению и (или) оценке. Для этого вводите в формулировки задач количественные показатели и нормативы и пользуйтесь четкими нормативными показателями для сравнения.
  3. Устанавливайте предельные сроки выполнения задач. Заставляйте себя выполнять поставленные задачи в пределах намеченных сроков. Если предельный срок не определен, решение проблемы начинает, как правило, постоянно откладываться.

Примеры хорошо сформулированных задач (критериев управления):

  • похудеть на три килограмма до 1 июля текущего года;
  • овладеть персональным компьютером до 30 октября текущего года;
  • увеличить ежемесячный объем реализации продукции на 10% по сравнению с прошлым годом.

Как работать с задачами ?

  1. Выпишите все свои крупные и небольшие задачи на бланки задач соответствующих ключевых областей. Там, где это возможно, введите количественные характеристики и установите предельные сроки выполнения.
  2. На бланк «Задачи» заносятся не только четко сформулированные задачи, но и вспомогательные показатели для их решения (например, имена людей и названия организаций, контакты с которыми для вас важны).
  3. Задачи могут быть самого разного объема и характера. Иногда для записи задачи вам может быть достаточно нескольких слов,  служащих напоминанием, что такая задача существует. Но, как правило, формулировку задачи бывает необходимо дополнить уточняющими деталями и различного рода вспомогательной информацией. Все эти данные заносятся на дополнительный бланк, помещаемый сразу за соответствующим бланком «Задачи».
  4. Регулярно, не реже одного раза в неделю, просматривайте бланки с задачами. Это можно делать во время поездок, вынужденных ожиданий и т.д. Перечитывая задачи, задавайте себе следующие вопросы: Какие задачи в настоящий момент являются самыми важными? Какими задачами придется заниматься в ближайшее время? С решением каких задач можно еще подождать? Не нуждается ли список задач в обновлении? Все ли задачи в нем отражены? Как решить задачи наиболее эффективно? Должны ли все эти задачи решаться только мной или часть из них лучше передать другим?
  5. Когда та или иная задача будет выполнена, вычеркните ее из списка, а связанные с ней бланки с дополнительной информацией выньте из ТМ и при необходимости положите в архив.
Источник

Когда вы хотите достичь чего-либо, желания основываются на требуемом результате. Это очень простая, базовая человеческая концепция, разработанная много лет назад. Ее можно представить в виде следующего предложения:

Я достигну ________, и это можно оценить с помощью ____________.

Именно так Джон Дорр объясняет, что такое цели и ключевые результаты (OKR) в своей книге «Измеряйте самое важное». И хотя это простая концепция, мир бизнеса представляет собой сложный комплекс со множеством подвижных частей. Тем не менее, придерживаясь простых принципов, можно достичь больших результатов.

Большой телескоп

Что такое OKR?

Система OKR — это популярная стратегия управления, которая предполагает определение целей и отслеживание результатов. Она помогает согласовать и организовать работу вокруг измеримых целей. Эта стратегия была внедрена и популяризирована в 1970-х годах компанией Intel. С тех пор она широко применяется во всей отрасли высоких технологий как способ, который позволяет сотрудникам понять цели компании и вовлекает их в работу в соответствии с ними. Исследования показывают, что участники команды более продуктивны и вовлечены, когда у них есть четкое представление о том, чего команда пытается достичь, а также о важности конкретного задания.

OKR является усовершенствованной версией широко используемой практики управления по целям (MBO). Различие в том, что OKR предполагает ведение совместной работы, а не является бюрократическим процессом с навязыванием инициативы «сверху вниз». Питер Друкер, популяризовавший метод MBO, говорил о том, что руководитель должен проанализировать цели организации, а затем устанавливать задачи исполнителя. Метод OKR, в свою очередь, предполагает, что команды внутри организации берут высокоуровневые цели и уточняют их для каждой конкретной области. И если для достижения высокоуровневых целей командам приходится работать с другими партнерами по организации, эти команды могут сотрудничать и писать цели и ключевые результаты сообща для обеспечения надлежащего согласования. Такой подход меняет ментальную установку с вопроса «мы работали над выполнением задач?» на вопрос «мы сдвинули процесс с мертвой точки, чтобы наша организация процветала?»

Гораздо полезнее думать о «процессе OKR», чем просто учитывать достижение «целей» и «ключевых результатов». Статические цели, которые не пересматриваются и не уточняются на регулярной основе по мере изменения рыночной конъюнктуры, быстро устаревают и теряют свой смысл. Четкие цели с небольшим набором конкретных, измеримых результатов и регулярные проверки прогресса в достижении этих показателей — именно это сочетание делает метод OKR действительно полезным инструментом.

Определение целей и ключевых результатов

OKR состоит из двух важных частей: цели, которую вы хотите достичь, и ключевых результатов, с помощью которых вы измеряете достижение цели.

Фелипе Кастро, коуч, автор статей, спикер и специалист по продвижению OKR, кратко описывает два компонента OKR.

Цели — это запоминающиеся качественные описания того, чего вы хотите достичь. Цели должны быть короткими, вдохновляющими и увлекающими. Они должны мотивировать команду и бросать ей вызов.

Ключевые результаты — это набор показателей, значения которых меняются по мере движения к цели. Для каждой цели вам необходимо иметь от двух до пяти ключевых результатов. Если их будет больше — никто их просто не запомнит.

В этом определении есть пара важных моментов. Во-первых, цель должна быть краткой и увлекающей, чтобы команда могла легко ее запомнить. Далее должно быть небольшое количество показателей для отслеживания ключевых результатов. Эти показатели должны представлять из себя что-то, что вы сможете регулярно измерять. Если вы сможете увидеть результаты только через два года, проверять свой прогресс ежеквартально у вас не получится.

Примеры целей

Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» пишет: «Начинайте, представляя конечную цель». Это идеальный совет для определения целей, которых вы хотите достичь.

Вот несколько примеров высокоуровневых целей:

  • Повысить удовлетворенность клиентов
  • Увеличить регулярный доход
  • Расширить производительность системы
  • Увеличить количество обслуживаемых клиентов
  • Сократить количество ошибок данных в системе

Для каждого предприятия важно определить цели, относящиеся к конкретному контексту (рыночные силы, требования клиентов, конкурентная среда, нормативно-правовая среда и т. д.). Эти цели должны служить ориентиром для деятельности каждой команды внутри организации. Цель «быть прибыльными» хороша для большинства компаний, но она настолько общая, что не поможет командам определить, каким образом они собираются «становиться прибыльными». Цели, сформулированные как «что мы можем сделать в следующем квартале, чтобы приблизиться к достижению долгосрочных целей», помогут командам сосредоточить свои усилия на более мелких шагах, где можно регулярно обдумывать и пересматривать предпринимаемые действия.

Примеры ключевых результатов

«Ключевые результаты» — это желаемый результат после выполнения ряда действий. Распространенной ошибкой в OKR является подмена желаемых результатов действиями, которые будут использоваться для достижения целей. Например, в приведенном ниже примере в качестве цели указано сокращение количества ошибок в данных системы. А в качестве ключевого результата указана установка новой версии пакета поставщика. При этом нет никаких упоминаний ни об отслеживаемых ошибках в данных, ни о будущей цели. В данном случае невозможно оценить результат установки последней версии: улучшила она что-либо, ухудшила или не оказала никакого эффекта.

Как НЕ надо делать: не путайте действия, предпринимаемые для достижения цели, с ключевым результатом. Пример ниже.

Цели: сократить количество ошибок данных в системе

Ключевые результаты: установить пакет поставщика версии 10.0

В примере ниже показано, как сохранить эту же цель и указать ключевые результаты, с помощью которых можно будет отслеживать улучшение. Для достижения желаемой цели можно провести множество различных мероприятий.

Как надо делать: определите измеряемые результаты:

Цели: сократить количество ошибок данных в системе

Ключевые результаты:

  • количество обращений в службу поддержки по поводу ошибок, связанных с качеством данных;
  • количество заказов, которые не могут быть заполнены автоматически;
  • количество сообщений клиентов об ошибках, связанных с заказами.

Соответствие целей и ключевых результатов

Важно найти ключевые результаты, которые являются опережающими, а не запаздывающими показателями вашей цели. Вам нужны результаты, которые можно регулярно и часто измерять и которые ведут к достижению общей цели.

Цель

Показатель

Удовлетворенность клиентов

Индексы потребительской лояльности
Результаты опросов
Отток клиентов
Темп восприятия
Вовлеченность
Доля на рынке (по сравнению с конкурентами)
Коэффициенты конверсии

Регулярный доход

Ежеквартальный доход
Подписки

Производительность системы

Количество одновременно работающих пользователей
Количество клиентов
Количество жалоб на работу
Количество критических событий, инициированных системой мониторинга

Отслеживание успеха с помощью OKR

Оценки — это скользящая шкала от 0 до 1, указывающая, достигли вы целевого ключевого результата, приблизились к нему или провалились. Пример:

0,3 = вы очень далеки от намеченной цели
0,7 = вы не достигли цели, но значительно продвинулись
1 = вы достигли своей амбициозной цели (ура!)

Все правильно: оценка ключевого результата, равная 0,7, свидетельствует об успехе! Следует ставить перед собой амбициозные цели, но не чувствовать себя неудачником, если на четверть не дотянули до идеального результата.

Если 1,0 — ваш регулярный результат, возможно, следует поставить немного более амбициозные цели.

В Atlassian для оценки собственных целей и ключевых показателей, а также демонстрации своего прогресса в рамках всей организации применяется простой шаблон Confluence.

OKR и разработка по методологии agile

Разработка по методологии agile и OKR прекрасно сочетаются друг с другом. Говорят, что гибкая разработка снижает затраты при изменении решения. Это связано с тем, что планирование по методологии agile требует проведения регулярной проверки прогресса разработки, оценки контекста предприятия (конкуренции, требований клиентов, нормативных требований, рыночных условий) и внесения поправок на основе этой информации. Четко изложенные цели и ключевые результаты обеспечивают прозрачность.

Ежеквартальное подведение итогов может сместиться с вопроса «поставили ли мы то, что обещали поставить?» на «достигли ли мы поставленных целей?» Объединение этих двух вопросов помогает организации решить, следует продолжать двигаться по намеченному пути или лучше его изменить.

Согласование OKR с бизнес-стратегией

При определении целей и ключевых результатов важно не забывать о том, что направляет вашу организацию. Вот почему вы должны согласовывать высокоуровневые цели и ключевые результаты с миссией, видением и основными ценностями организации. Там, где цели и ключевые результаты помогают определить «что» и «как», видение должно определять «почему». Эта каскадная диаграмма показывает, как видение компании должно быть связано с годовыми и квартальными целями и ключевыми результатами. Она также показывает, где цели и ключевые результаты вписываются в общий стратегический план.

Пирамида целей и ключевых результатов, в основании которой лежат годовые цели

Цели должны поддерживать миссию и ценности компании, но при этом они должны быть тесно связаны с долгосрочными и краткосрочными (или годовыми) целями.

Начало работы с OKR

Один из способов внедрения OKR состоит в том, чтобы организация определила три или четыре цели, которых она хочет достичь в течение года. Обычно это делается на уровне генерального директора. Затем каждая часть организации определяет собственные связанные цели, которых можно достичь в каждом из четырех кварталов года. Постановка крупной годовой цели с разбивкой на более мелкие поквартальные поможет организации понять, как достижение целей в одной конкретной области способствует развитию всей организации.

Важно определить измеримые ключевые результаты, чтобы можно было оценить прогресс в достижении своей цели. Если установленный ключевой результат можно измерить лишь один раз в год, то и узнать, в нужном ли направлении вы движетесь, вы сможете лишь раз в год. Поскольку организации сталкиваются с ускорением темпов внесения изменений, проверки прогресса один раз в год будет недостаточно.

Подробные инструкции о процессе постановки и оценки целей и ключевых результатов см. в этой игре по OKR.

Как может помочь Jira Align

Решение Jira Align от Atlassian помогает связать бизнес-стратегию с техническим выполнением. Там, где OKR отслеживает результаты выполнения, Jira Align дает четкое понимание целей, отслеживаемых ключевых результатов и работ по достижению целей. Возможности OKR, изначально заложенные в Jira Align, помогут команде согласовывать, выравнивать и мгновенно связывать работу с поставкой ценности.

Хотите подробнее узнать, как OKR может помочь уточнить стратегию организации и обеспечить постоянную согласованность? См. наш вебинар по запросу.

Выражаю особую благодарность за вклад в эту статью Казе Готтлиб, менеджеру по связанным продуктам Jira Align.

Rich Sparks

Rich Sparks

Рич Спаркс — архитектор решений Jira Align; он помогает компаниям находить выгоду в масштабном применении agile для достижения целей, стоящих перед бизнесом. До начала работы в Atlassian Рич более 30 лет занимался корпоративным программным обеспечением, сменив за это время ряд должностей в сфере разработки, архитектуры, интеграции и управления.

Источник

Предприятия оценивают свой успех на основе многих факторов, и они полагаются на сотрудников своих организаций в достижении определенных целей для достижения успеха. Компании используют ключевые области результатов, которые они могут измерить для каждого сотрудника в его конкретной роли, чтобы обеспечить достижение критически важных целей. Если вы заинтересованы в том, чтобы понять, как измерить свою собственную эффективность в работе, вам будет полезно узнать, что такое области ключевых результатов. В этой статье мы обсудим, как создать области ключевых результатов, почему они важны для роста компании и как они связаны с ключевыми показателями эффективности.

Что такое ключевые области результатов?

Ключевые области результатов, или KRA, — это результаты, которых сотрудник стремится достичь при выполнении своих должностных обязанностей. Часто KRA представляют собой конкретные и измеримые цели, которые являются важными или приносят высокую ценность для организации. Предприятия могут считать их общими показателями успеха для конкретной роли или команды, на которую возложена определенная ответственность. KRA дают широкое определение должностной инструкции, чтобы сотрудники четко понимали, что от них ожидается в их роли. Некоторые примеры KRA включают:

  • Улучшение управления рисками

  • Поддержание безопасных условий труда

  • Совершенствование бизнес-процессов

  • Эффективное использование ресурсов

Организации устанавливают свои собственные KRA, поэтому они могут быть разными в зависимости от бизнеса или отрасли, и они могут варьироваться между сотрудниками в зависимости от их должностных функций в компании.

Как создать области ключевых результатов

Вот пять шагов по созданию собственных областей ключевых результатов:

1. Оцените, как вы работаете

Прежде чем приступить к работе, изучите свою роль и свои обязанности и запишите их. Вы можете оценить эффективность своей работы и время, которое вы тратите на выполнение определенных задач, ежедневно, еженедельно или ежемесячно, в зависимости от вашей работы. Здесь вы также можете написать, какие обязанности, по вашему мнению, должна выполнять ваша роль, а какие можно передать кому-то другому.

2. Обсудите свои KRA с руководителем

Попросите своего менеджера или руководителя о встрече, чтобы обсудить, какими являются или могут быть ваши ключевые области результатов. Если вы работаете в команде, вы также можете обсудить KRA для отдельных членов команды или вашего отдела в целом. На своем совещании оцените, какие виды деятельности вы выполняете в настоящее время и сколько времени вы тратите на каждую задачу. Для начала вы можете задать такие вопросы, как:

  • Почему я здесь?

  • За что я отвечаю?

  • Как моя роль помогает компании?

  • Что я могу делегировать кому-то другому?

  • Что должен делать мой отдел?

Важно, чтобы вы подробно обсудили со своим руководителем то, что находится под вашим контролем как сотрудника, и чтобы ваш руководитель объяснил, что наиболее важно для вашей компании и ее целей. Это поможет убедиться, что вы согласны и работаете над достижением одних и тех же целей.

3. Очертите конкретные задачи для вашей работы

Вы можете наметить конкретные, важные задачи, которые вы выполняете для каждого вида деятельности, за который вы отвечаете, и оценить, соответствуют ли они вашей роли или могут быть лучше для другой роли. Вы также можете использовать это упражнение, чтобы добавить или убрать задачи и решить, какое их количество является целесообразным. Цель составления плана задач состоит в том, чтобы убедиться, что вы четко представляете себе, в чем заключается ваша работа и обязанности и подходят ли они для вашей конкретной роли. В своей оценке вы можете сосредоточиться на нескольких жизненно важных областях для вашей компании, которые обеспечивают ее успех, например:

  • Прибыль

  • Удовлетворенность клиентов

  • Удовлетворенность сотрудников

  • Качество продукции

  • Инновации

4. Определите KPI для измерения KRAs

Используя свой план, вы можете определить, какие ключевые показатели эффективности вы могли бы использовать для измерения ваших KRAs. Ключевые показатели эффективности, или КПЭ, — это показатели эффективности, которые могут показать, насколько хорошо вы достигаете поставленных целей. Например, если вы определили, что одним из ваших KRA является прибыль, то KPI для измерения прибыли может быть процентное увеличение или уменьшение прибыли.

5. Изложите свои ключевые результаты в письменном виде

Вы можете записать согласованные ключевые результаты в документ, который вы и ваш менеджер или руководитель отдела можете хранить в файле. Таким образом, и вы, и они смогут обращаться к нему по мере необходимости в будущем. Важно, чтобы все согласились с изложенными KRAs и подписали документ, чтобы сделать его официальным. Вот два примера KRA, которые следует рассмотреть:

  • Создание маркетинговой кампании к концу второго квартала в преддверии запуска нового продукта.

  • Создать три сайта в социальных сетях, которые будут запущены в следующем году и которые дополнят веб-сайт компании и позволят охватить больше потребителей.

Хотя не существует структурированного формата, которому необходимо следовать, документ может включать:

  • Имя сотрудника

  • Отдел сотрудника

  • Руководитель сотрудника

  • Описание роли

  • Как роль соответствует целям компании

  • Подробная информация об ожидаемых результатах работы

  • Показатели для оценки ожиданий

6. Регулярно проверяйте и пересматривайте KRAs

Определите со своим руководителем, как часто вы должны пересматривать и анализировать свои KRA-документы. По мере роста вашей организации или увеличения размера вашего отдела, роли могут меняться, и ваши обязанности могут перейти к коллеге или вы можете получить дополнительные обязанности. Ключевые области результатов могут меняться в зависимости от смены роли или изменения KPI, в зависимости от потребностей вашей компании.

Область ключевых результатов в сравнении с. ключевой показатель эффективности

KRAs — это цели вашей работы с конкретными задачами, которые имеют решающее значение для успеха вашей организации. Для сравнения, ключевые показатели эффективности, или КПЭ, — это то, как вы измеряете, достигли ли вы ключевых результатов. Еще одно различие между этими двумя понятиями заключается в том, что если KRA являются качественными и описывают ожидаемые результаты для сотрудника, то KPI являются количественными и измеряют, насколько или насколько хорошо сотрудник достиг своих целей.

Почему ключевые области результатов важны для роста компании?

Вот несколько причин, по которым области ключевых результатов важны для роста компании:

  • Отслеживание производительности: Использование KRAs может помочь вашей компании отслеживать собственный прогресс, включая различные отделы и сотрудников по отдельности.

  • Мотиватор производительности: KRA могут стимулировать вас к выполнению своих обязанностей, чтобы помочь вашей организации добиться успеха.

  • Равномерно распределяет работу: KRA могут помочь отделам понять, за что каждый из них отвечает, и равномерно распределить работу.

Источник

1. Управление сервисами и методологиями COBIT. Описание, принципы

Министерство образования и науки Российской Федерации
«Российский технологический университет»
Институт комплексной безопасности и специального приборостроения
Управление сервисами и методологиями COBIT.
Описание, принципы
Москва

2.

Аббревиатура
CobiT
расшифровывается
как
Контрольные
Объекты
для
Информационных и смежных Технологий (Control Objectives for Information and Related
Technologies). За этой аббревиатурой скрывается набор документов, в которых изложены
принципы управления и аудита информационных технологий. CobiT позиционируется как
открытый стандарт «де-факто», в настоящее время переживающий свое пятое издание.

3. История развития

4. Первые редакции

Первая версия стандарта была выпущена в 1996 году Организацией аудита и контроля
информационных систем (Information Systems Audit and Control Foundation, ISACF) с целью
обеспечения методов оценки и контроля, которые пригодились бы и IТ-персоналу, и аудиторам,
и клиентам. Она включала концептуальное ядро, определяющее набор основополагающих
принципов и понятий в области управления IT, описание задач управления и руководство по
аудиту. Вторая, переработанная версия CobiT была опубликована в 1998 году.
Третья редакция была выпущена уже в 2000 году Институтом управления
информационными технологиями (IT Governance Institute), учрежденным Ассоциацией аудита и
контроля информационных систем (Information Systems Audit and Control Association, ISACA)
совместно с ISACF с целью развития и популяризации принципов управления IT (в настоящее
время названный институт и является основным разработчиком CobiT). Проект подготовки
третьей редакции CobiT включал разработку принципов управления и переработку второго
издания с использованием новых и пересмотренных международных источников. Кроме того,
концепция CobiT была пересмотрена и расширена, с тем чтобы предусмотреть усиленный
административный контроль, ввести управление производительностью и развить управление IT.

5. Последние версии

В 2005 году был принят CobiT 4.0 — расширение 3-й редакции. Введение 4-й редакции дало
возможность улучшить управление и средства контроля:
Анализ положений CobiT и практик ведущих компаний мира выявил пробелы, которые были
ликвидированы посредством изменения названий некоторых IT-процессов и добавления новых
целей управления.
В CobiT включена таблица, показывающая связь между бизнес-задачами, IT-целями и
определенными в CobiT IT-процессами.
Для облегчения интеграции CobiT с другими, более детальными, руководствами (ITIL, ISO 17799
и прочими) была проведена унификация используемых терминов и принципов.
Из-за большого количества рекомендаций по оценке эффективности, предназначенных в
основном для аудита, в CobiT всегда делался большой акцент на управление рисками. В CobiT
4.0 достигнут компромисс между рисками и возвратом инвестиций.
CobiT 4.0 содержит диаграммы, показывающие, кто несет ответственность, кто подотчетен, с кем
необходимо консультироваться и кого необходимо проинформировать для описания ролей и
ответственности за каждый IT-процесс.
В апреле 2012 года ISACA представила COBIT 5, который используется сейчас. Создатели
стандарта провели анализ и оценку и объединили лучшее из международных технических стандартов,
стандартов управления качеством, аудиторской деятельности, а также из практических требований и
опыта — всё то, что так или иначе имело отношение к целям управления.

6. В состав стандарта входят шесть книг, ориентированных на разные аудитории:

7. Книги по COBIT

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Резюме для руководителя.Описание стандарта CobiT, ориентированное на топменеджеров организации для принятия ими решения о применимости стандарта в
конкретной организации. С переводом этой книги на русский язык Вы можете
ознакомиться: http://www.isaca.ru
Описание структуры.Книга содержит развернутое описание структуры стандарта,
высокоуровневых целей контроля и пояснения к ним, необходимые для эффективной
навигации и результативной работы со стандартом.
Объекты контроля.В книгу включены детальные описания объектов контроля,
содержащие расшифровку каждого из объектов.
Принципы управления.Книга отвечает на вопросы как управлять ИТ, как правильно
поставить достижимую цель, как ее достичь и как проконтролировать полноту ее
достижения. Предназначена для руководителей ИТ-служб.
Принципы аудита.Правила проведения ИТ-аудита. Описание того, у кого можно
получить необходимую информацию, как ее проверить, какие вопросы задавать? Книга
предназначена для внутренних и внешних аудиторов ИТ, а также консультантов в сфере
ИТ.
Набор инструментов внедрения стандарта— практические советы по ежедневному
использованию стандарта в управлении и аудите ИТ. Книга предназначена для
внутренних и внешних аудиторов ИТ, консультантов в сфере ИТ.

8.

CobiT — это сохранение единого подхода к сбору, анализу информации, подготовке
выводов и заключений на всех этапах управления, контроля и аудита ИТ, возможность
сравнения существующих ИТ-процессов с «лучшими» практиками, в том числе отраслевыми.
Цикл, заложенный в CobiT, отражает непрерывность соответствия ИТ требованиям
бизнеса
В
основу
стандарта
CobiT
положено
следующее утверждение: для предоставления
информации, необходимой организации для
достижения ее целей, ресурсы ИТ должны
управляться
набором
естественно
сгруппированных процессов.
Для этого CobiT выделяет 34 высокоуровневые
цели контроля, по одной на каждый ИТ- процесс,
которые сгруппированы в 4 домена:
Планирование и Организация;
Проектирование и Внедрение;
Эксплуатация и Сопровождение;
Мониторинг

9.

Предлагаемая структура объединяет все аспекты информации и технологий,
поддерживающих ее. Применяя 34 высокоуровневые цели контроля, руководитель может быть
уверен, что ему будет предоставлена адекватная система контроля над ИТ-средой, которая
учитывает задействованные ресурсы ИТ, дающая возможность оценить ИТ по предлагаемым
CobiT семи критериям оценки информации.

10. Критерии информации и ресурсы ИТ

Критерии информации и ресурсы
Ресурсы ИТ в CobiT описаны пятью составляющими:
ИТ
1.
2.
3.
4.
5.
Данные— объекты в широком смысле (то есть внутренние и внешние),
структурированные и неструктурированные, а также графика, звук и т.д.
Приложения— совокупность автоматизированных и выполняемых вручную
процедур.
Технология— аппаратное обеспечение, программное обеспечение,
операционные системы, системы управления базами данных, сетью и
мультимедиа.
Оборудование— все ресурсы, создающие и поддерживающие информационные
технологии.
Люди— персонал, его навыки: умение планировать и организовывать,
комплектовать, обслуживать и контролировать информационные системы и
услуги.
При этом денежные средства или капитал не рассматриваются в качестве ИТ-ресурса.
Они могут рассматриваться в качестве инвестиций в любой из вышеуказанных
ресурсов.

11. Критерии оценки информации:

Эффективность— актуальность информации, соответствующего бизнес-процесса,
гарантия своевременного и регулярного получения правильной информации.
Продуктивность— обеспечение доступности информации с помощью оптимального
(наиболее продуктивного и экономичного) использования ресурсов.
Конфиденциальность— обеспечение защиты информации от неавторизованного
ознакомления.
Целостность— точность, полнота и достоверность информации в соответствии с
требованиями бизнеса.
Пригодность— предоставление информации по требованию бизнес-процессов.
Согласованность— соответствие законам, правилам и договорным обязательствам.
Надежность— доступ руководства организации к соответствующей информации для
текущей деятельности, для создания финансовых отчетов и оценки степени
соответствия.

12. Мониторинг

1.
2.
3.
4.
Проводить мониторинг процессов
Оценивать адекватность внутреннего
контроля
Получать независимые гарантии
Обеспечивать независимый аудит
Проектирование и
внедрение
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Определить решения по автоматизации
Приобрести и поддерживать прикладное
программное обеспечение
Приобрести и поддерживать
технологическую инфраструктуру
Разрабатывать и поддерживать процедуры
Установить и аккредитировать системы
Управлять изменениями

13. Планирование и организация

1.
2.
3.
4.
Определить стратегический план ИТ
Определить информационную архитектуру
Определить технологическое направление
Определить организацию и взаимоотношения
ИТ
5. Управлять инвестициями в ИТ
6. Согласованно управлять целями и задачами
7. Управлять персоналом
8. Обеспечить согласование с внешними
требованиями
9. Оценивать риски
10. Управлять проектами
11. Управлять качеством
Эксплуатация и
сопровождение
1.
2.
3.
Определять уровни обслуживания и управлять ими
Управлять услугами сторонних организаций
Управлять производительностью и
наращиваемостью
4. Обеспечивать непрерывность услуг
5. Обеспечивать безопасность системы
6. Определить и распределить затраты
7. Обучать пользователей
8. Помогать пользователям и консультировать их
9. Управлять конфигурацией
10. Управлять данными
11. Управлять оборудованием
12. Управлять операциями

14. Вопросы CobiT на всем жизненном цикле ИТ

Как следует из названия — это две части одного
целого (оказание воздействия и контроль результатов).
Управляем — воздействуем на ИТ для достижения
поставленных целей. Аудит — контролируем достижение
цели.
Принципы управления, книга стандарта CobiT,
описывающая управление ИТ — одна из последних
разработок Института Управления ИТ, пополнившая
перечень книг CobiT в 3-ем издании стандарта.
Управление ИТ — составная часть успеха в управлении предприятием, которая гарантирует
рациональное и эффективное совершенствование всех взаимосвязанных процессов предприятия.
Управление ИТ предоставляет основу, которая связывает ИТ-процессы, ИТ-ресурсы и информацию
со стратегией и целями организации, что позволяет максимально эффективно использовать
информацию, повышая капитализацию и получая конкурентоспособные преимущества.

15. Принципы управления созданы для того, чтобы помочь руководителю ИТ ответить на три стратегических вопроса:

1. Существуют ли в настоящее время в организации Информационные
Технологии, при управлении которыми «удовлетворяются» все
информационные потребности организации?
2. Как организация обеспечивает инфраструктуру и управляет рисками,
насколько организация зависит от этого?
3. С какими проблемами организация сталкивается при управлении ИТ?
Чтобы получить ответы на эти стратегические вопросы необходимо непрерывно
отвечать на «тактические» вопросы:
Что является результатом ИТ-процессов?
Что является решением проблем в ИТ?
Из чего состоят эти решения?
Будут ли работать эти решения?
Как их реализовать?

16.

Для получения ответов на «тактические» вопросы в книге Принципы управления
CobiT, включены Модели Зрелости, Критические Факторы Успеха (КФУ), Ключевые
Индикаторы Цели (КИЦ) и Ключевые Показатели Результата (КПР), это дополнение
позволило получить качественно улучшенный подход к вопросам управления ИТ,
который отвечает потребностям руководителей в части управления и контроля.
Предоставляя руководителю организации инструмент управления и измерения ИТ на
соответствие тридцати четырем ИТ-процессам, определенным в CobiT.
Для информационной поддержки принятия решений, в книге Принципы управления
описаны следующие виды представления информации:
1. Инструментальная панель;
2. Карты оценки;
3. Эталонное тестирование.

17.

Необходимость «измерения» процессов организации обусловлена важностью непрерывного
совершенствования ИТ, что создает потребность в комплекте инструментов для контроля. При
этом трудно определить необходимый уровень совершенствования и остановиться на нем. Перед
руководителями в коммерческих и некоммерческих организациях часто возникают задачи оценить
объемы инвестиций в ИТ и инфраструктуру, при этом далеко не все могут обосновать инвестиции,
отвечая на вопрос: «Как далеко необходимо зайти, и будут ли оправданы затраты выгодой?».
Принципы управления CobiT призваны ответить на этот вопрос и помочь в обосновании
инвестиций в ИТ.
В
настоящее
время
информационные
услуги
преобладают
над
прочими
поддерживающими бизнес услугами.
Таким образом, ИТ становятся одним
из
первостепенных
показателей
бизнеса. Как следствие — отношения
между
бизнес-целями
с
их
единицами измерения и ИТ с его
целями и единицами измерения
являются очень важными и могут
быть
изображены
следующим
образом:

18.

19. Фазы жизненного цикла

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
What are the drivers?/Что нами движет?
Where are we now?/Где мы находимся сейчас?
Where do we want to be?/Где мы хотим оказаться?
What needs to be done?/Что нужно сделать?
How do we get there?/Как мы туда попадем?
Did we get there?/Удалось ли выполнить задуманное?
How do we keep the momentum going?/Как сохранить
импульс/развитие?

20. Схема отношения бизнес целей и ИТ

Создание такой взаимной связи поможет руководителям в контроле
информационными технологиями организации, отвечая на следующие вопросы:
1.
2.
3.
4.
5.
над
О чем беспокоится руководство организации? Необходимо удостовериться, что
выполняются все потребности организации.
Где измеряется удовлетворение потребностей? Результат бизнес-процесса
представлен на сбалансированной карте оценок бизнеса как Ключевой Индикатор
Цели.
Затрагивают ли проблемы, возникающие в ходе реализации бизнес-процессов,
информационные технологии организации? ИТ-процессы своевременно
предоставляют организации правильную информацию, позволяя ее бизнеспроцессам эффективно и бесперебойно функционировать. Это является
Критическим Фактором Успеха для организации.
Где это измеряется? Ключевой Индикатор Цели, основанный на сбалансированной
карте оценки, представляет ИТ-информацию, сопоставимую с критериями
информации (Эффективность, Продуктивность, Конфиденциальность, Целостность,
Пригодность, Согласованность, Надежность).
Что еще должно быть измерено? Если ответы на первые вопросы —
положительные, должно быть учтено влияние множества Критических Факторов

21. Модели зрелости

Модели зрелости в CobiT предназначены для контроля над ИТ-процессами
организации. Они базируются на определении уровня развития организации от
несуществующего до оптимизированного (от 0 до 5 уровня модели зрелости). Этот
подход был привнесен в CobiT из Моделей Зрелости, разработанных Институтом
проектирования и разработки программного обеспечения (Software Engineering
Institute), созданных для оценки уровня зрелости разработки программного обеспечения.
Ответом на вопрос «чем и как управлять» явилась разработка моделей зрелости,
начатая в конце 80-х годов Институтом проектирования и разработки программного
обеспечения (Software Engineering Institute’s), по заказу Министерства обороны США.
Первоначальное предназначение — создание эффективного инструмента для
классификации и оценки проектов, связанных с разработкой программного обеспечения
и гарантированного соблюдения качества при выполнении этих проектов. В дальнейшем
модели зрелости были доработаны для управления ИТ-сервисами и аудита процессов
управления.

22.

Maturity Models (MM) — «модели зрелости». Соответствие уровням «модели
зрелости» означает, что компания готова к плановой модернизации или обновлению. MM
— не технология, не стандарт, для нее нет формальных описаний, в ней нет жестких
требований, и она не привязана к конкретным информационным технологиям.
Модели зрелости не подсказывают как улучшить работу компании и не объясняют,
как работать с персоналом, также нет готовых руководств и по применению моделей
зрелости. Рекомендуется каждой конкретной компании разработать подобное
руководство для своего бизнеса или пригласить сторонних консультантов для решения
этого вопроса. Модели зрелости предназначены для организации эффективного
управления. Они определяют ключевые действия, которые указывают, что надо сделать
для достижения требуемого качества и содержат способы контроля над правильностью
выполнения ключевых ИТ-процессов и методы их корректировки. Ключевые действия
подробно описаны в Руководстве на абстрактном уровне, а в процессе использования MM
компания может выбрать произвольную степень их формализации.

23.

Беря за основу шкалу моделей зрелости, разработанную для каждого из 34 ИТ-процесса
CobiT, руководитель может выяснить следующие сведения:
Текущий статус организации — оценить, на какой стадии организация находится сегодня.
Текущий статус лучшей практики в этой отрасли — сравнить свою организацию с лучшей
организацией в этой отрасли.
Текущий статус международных стандартов — провести дополнительное сравнение
текущего статуса организации с «лучшей практикой» или международными стандартами.
Статус организации после усовершенствования (реализация стратегии организации) —
оценить стратегию организации, каких результатов организация хочет достичь.

24. Ключевые Индикаторы Цели

Ключевые Индикаторы Цели (КИЦ) описывают комплекс измерений, которые по факту
сообщают руководству, что ИТ-процесс достиг предъявляемых бизнес-требований. КИЦ выражается
в терминах информационных критериев:
Пригодность информации, необходимой для поддержки бизнеса;
Риски отсутствия целостности и конфиденциальности;
Рентабельность процессов и операций;
Подтверждение надежности, эффективности и согласованности.
Ключевыми Индикаторами Цели (КИЦ), могут быть:
Улучшение управления производительностью и стоимостью;
Увеличение дохода от инвестиций в ИТ;
Сокращение времени запуска в продажу нового продукта или услуги;
Улучшение управления качеством, новшествами и рисками;
Соответствующая интеграция и стандартизация бизнес-процессов;
Поиск новых и удовлетворение существующих клиентов;
Выполнение требований и ожиданий клиента по бюджету и времени;
Соответствие законам, инструкциям, промышленным стандартам и договорным обязательствам;
Полное осознание меры принимаемого риска, а также соответствие уровню риска, приемлемого для
данной организации;
Эталонное тестирование зрелости управления ИТ.

25. COBIT PAM

Одной из ключевых составляющих COBIT 5 являются модели оценки
процессов (COBIT Process Assessment Model, PAM).
Он состоит из следующих уровней:
Уровень 1: Выполняемый (Performed)
Уровень 2: Управляемый (Managed)
Уровень 3: Установленный (Established)
Уровень 4: Предсказуемый (Predictable)
Уровень 5: Оптимизируемый (Optimizing)

26. Принципы оценки

Во-первых,
повторяемый процесс
может изменяться
многократно, а значит,
повторяющиеся
измерения процесса
должны быть
отражены в
результатах оценки для
демонстрации
совершенствования.
Во-вторых, для сложных
управленческих систем нужны
«оттенки серого», то есть
промежуточные значения на
шкале, которые позволят
сравнивать несколько
взаимосвязанных процессов
(ITIL®, к примеру, говорит о
высокой зависимости между
управлением изменениями и
конфигурациями, а значит,
полученные такими
процессами оценки должны
быть схожими).
В-третьих, шкала
оценок должна
обеспечивать
возможность сравнения
систем процессов между
собой. Нужна
объективная «линейка»,
которую можно было бы
«прикладывать» к разным
предприятиям схожего
профиля и затем
сравнивать результаты
измерений. С ее помощью
заказчик может выбрать
оптимального поставщика
из нескольких.

27. Словарь PAM

Процесс состоит из базовых практик (Base practices, BPs).
BPs формируют артефакты или рабочие продукты процесса (Work products, WPs).
Вместе BPs и WPs называются «индикаторами производительности процесса».
Выполняя BPs и формируя WPs, процесс приводит к ожидаемым результатам
(Outcomes, O’s).
Чтобы процесс соответствовал своему назначению независимо от своего масштаба,
организация должна управлять процессом, а значит, кто-то должен выполнять еще и
управленческие практики, применительно к каждому процессу (generic management practices,
GPs)
При выполнении GP формируются универсальные рабочие продукты (Generic work
products, GWPs).
Вместе GP и GWP называются «индикаторами возможностей процесса».

28. Разделение модели оценки

Неполный процесс
Выполняемый процесс
Управляемый процесс
Установленный процесс
Предсказуемый процесс
Оптимизируемый процесс

29. Process Assessment Model

Речь идет о
том, насколько
«возможно», что
процессы будут
приводить к
ожидаемым и
запланированны
м результатам в
любых
обстоятельствах.

30. Выводы

Процесс, который не
создает всех ожидаемых
заинтересованными сторонами
результатов, автоматически
получает оценку «0». Это
означает, что применять такую
методику можно для
достаточно «зрелых» процессов,
во всяком случае, выше уровня
2.
Процесс, который
здесь и сейчас (то есть в
заданных условиях)
создает все ожидаемые
результаты в полном
объеме, получает оценку
«1».
Процесс может
получить любую оценку
выше «1», только если
выполнены все
требования
нижележащих уровней
возможностей.

31. Принципы COBIT5

32. 1.Соответствие потребностям заинтересованных сторон (Meeting Stakeholder Needs)

Предприятия существуют для того, чтобы
создавать ценность для заинтересованных
сторон (стейкхолдеров), путем поддержания
баланса между получением выгоды и
оптимизацией рисков и ресурсов.

33. 2.Комплексный взгляд на предприятие (Covering the Enterprise End-to-end)

2.Комплексный взгляд на
предприятие (Covering the Enterprise
COBIT 5 встраивает руководство ИТ в руководство предприятием в целом, то есть:
End-to-end)
Рассматривает все функции и процессы предприятия. COBIT 5 нацелен не только
на реализацию «ИТ-функции», но рассматривает информацию и связанные с ней
технологии как активы предприятия, которыми следует управлять, как и любыми
другими активами.
Исходит из того, что факторы влияния руководства и управления, связанные с ИТ,
работают на всем предприятии и по всей цепочки создания ценности, и включают
в себя все внутренние и внешние аспекты и роли, которые имеют отношение к
руководству и управлению ИТ.

34. 3.Применение единой интегрированной методологии (Applying a Single Integrated Framework)

В COBIT 5 реализовано соответствие основным
стандартам и «лучшим практикам ISO 27001 / ISO
27002 (2005), ITIL V3, PMBOK и PRINCE2, NIST SP
800-53A Rev. 1, The ISF 2011, «старые» материалы
ISACA (VAL IT, RISK IT, BMIS, COBIT 4.1), TOGAF…

35.

Методология COBIT 5 является единым и целостным подходом потому что:
• Она соответствует новейшим стандартам и подходам, а, следовательно, предприятия
могут использовать COBIT 5 в качестве интеграционной методологии для всех подходов к
руководству и к управлению.
• Она описывает предприятие целиком, предоставляя основу для эффективной интеграции
других подходов, стандартов и практических приемов. Единый подход служит целостным
источником рекомендаций, написанным технологически независимым, простым языком.
• Она обладает простой архитектурой, позволяющей легко
структурировать рекомендации в целостный набор
публикаций.
• Она объединяет знания, ранее размещенные в
различных подходах ISACA. Исследуя различные области
управления предприятием на протяжении многих лет,
ассоциация ISACA разработала ряд подходов и
рекомендаций в помощь предприятиям, таких как COBIT,
Val IT, Risk IT, BMIS, Board Briefing on IT Governance и
ITAF. Методология COBIT 5 интегрирует все эти знания.

36. 4.Обеспечение целостного подхода (Enabling a Holistic Approach)

Эффективное и рациональное
руководство и управление ИТ на
предприятии требует целостного
подхода, с учетом многих
взаимосвязанных компонентов. В
COBIT 5 описан набор факторов
влияния, которые обеспечивают
внедрение системы руководства и
управления ИТ на предприятии.
Факторы влияния – это
взаимосвязанные сущности,
которые способствуют решению
задач предприятия.

37. Общая модель факторов влияния

38. 5.Разделение Руководства и Управления (Separating Governance From Management)

39.

Руководство обеспечивает уверенность в достижении целей
предприятия путем:
• сбалансированной оценки потребностей заинтересованных
сторон, существующих условий и возможных вариантов;
• установления направления развития через приоритизацию и
принятие решений;
• постоянного мониторинга соответствия фактической
продуктивности и степени выполнения требований,
установленным направлению и целям предприятия.
Управление заключается в планировании, построении, выполнении и
отслеживании деятельности, в соответствии с направлением, заданным
органом руководства, для достижения целей предприятия.

40. Ключевые области руководства и управления

41. Эталонная модель процессов

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Ультрокс инструкция по применению цена отзывы аналоги
  • Как оформить земельный участок в собственность через госуслуги пошаговая инструкция
  • Lost life прохождение мануал
  • Лист брусники инструкция по применению при цистите
  • Зарядное устройство duracell cef14 инструкция на русском