Классификация стилей руководства реферат

Стили руководства

Министерство
образования и науки Российской Федерации

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Национальный
минерально-сырьевой университет «Горный»

Реферат

Стили
руководства

По
дисциплине: Менеджмент

Выполнила: студентка
группы ЭГ-10

Ерошенко А.С.

Содержание

Введение

Понятие стиля руководства

Классификация стилей руководства

Заключение

Введение

руководство стиль персонал

Для эффективной и целенаправленной
деятельности организации руководителю необходимо выбрать стиль руководства,
который способствовал бы устойчивому развитию предприятия, создавал
благоприятную атмосферу в коллективе, стимулировал и удовлетворял персонал.
Стиль руководства во многом определяет успех деятельности организации,
характеризует степень использования инноваций и создает имидж компании. Именно
поэтому анализ различных стилей руководства предприятиям является важной частью
в изучении менеджмента.

В современном мире для успешной
деятельности компании из-за большой конкуренции необходимо стремиться выбирать
наиболее эффективные виды управления персоналом, которые могут одновременно
стимулировать работников и повышать результативность их труда. Поэтому изучение
стилей руководства является актуальной темой, анализ которой важен для создания
полной картины функционирования успешного менеджмента предприятия.

Степень изученности данной темы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах

Степень изученности темы работы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах Кричевского Р., Будковой Ю.А.,
Базаровой Т.Ю., Филоновича С.Р. и других авторов.

Целью данного реферата является
определение путей повышение эффективности функционирования предприятия при
применении наиболее эффективного стиля управления путем анализа литературы,
содержащей основные сведения по данной теме.

Исходя из поставленной цели, можно
выделить следующие задачи:

Изучение современных стилей
руководства;

Анализ основных факторов, влияющих
на выбор определенного стиля;

Рассмотрение основных классификаций
стилей руководства;

Формулировка вывода о формировании
эффективного стиля руководства.

Предметом исследования данного
реферата являются теория и практика стилей руководства.

Понятие стиля руководства

Известно, что управление — это
умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные
выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Этот процесс осуществляет руководитель (менеджер) в результате делегирования
ему полномочий формальной организацией. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные задачи
организованно и творчески. Для этого управляющему необходимо разработать
стратегию управления, а значит выбрать стиль руководства. [1]

Сущность стиля руководства
заключается в том, какими способами руководитель развивает в коллективе
инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него трудовых
обязанностей, а также каким способом осуществляется контроль над результатами
деятельности коллектива. Стиль руководства, существующий в коллективе, может
являться своеобразной характеристикой качества работы руководителя, он помогает
оценить управленческие, организаторские и лидерские способности руководителя, а
также создает в коллективе уникальную атмосферу труда, способствующую развитию
межличностных отношений как внутри персонала, так и между персоналом и
руководителем. Можно сказать, что стиль руководства напрямую зависит от
моральных принципов, воспитания и мировоззрения руководителя.

Во время кризисной ситуации стиль
руководства может способствовать развитию компании и являться своеобразной
антикризисной мерой. Так, например, в критической ситуации руководитель может
применить авторитарный стиль управления, повысить контроль над деятельностью
персонала, над распределением ресурсов.

Стиль руководства отражают различные
факторы, такие как манера поведения руководителя при побуждении к выполнению
заданий подчиненных, степень, до которой сам руководитель распространяет свои
полномочия, типы власти, который он использует.

На данный момент известны следующие
три подхода к изучению стиля руководства:

. Поведенческие теории, которые
рассматривают проблему с позиции поведения руководителя, стремящегося результативно
организовать деятельность своих подчиненных. То есть с этой точки зрения стиль
руководства рассматривается как обычный стиль поведения руководителя по
отношению к персоналу, чтобы оказать на них влияние и стимулировать их к
выполнению поставленных задач и достижению целей организации.

На данный момент, несмотря на
многочисленные исследования, не выявлена постоянная зависимость между
эффективностью работы организации и стилем руководства, поэтому стиль
руководства рассматривается также с позиции не только оценки личностных качеств
руководителя или исполнителя, а и с позиции оценки всей ситуации в целом. На
этом и построен следующий вид теорий.

. Ситуационные теории (предложены Т.
Митчелом и Р. Хоусом в 70х годах) которые исследуют стиль руководства в
контексте различных ситуационных факторов. К таким факторам можно отнести
ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные
качества подчиненных, наличие профсоюза и тому подобное. Среди моделей
ситуационного подхода наибольший интерес представляет «Теория жизненного
цикла», согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей.

Зрелость отдельных лиц и групп
подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание
достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт. Зрелость не является
постоянным качеством лица и группы и характеризуется конкретной ситуацией
(задачей). Соответственно руководитель может использовать одни из четырех
стилей руководства:

указывание (для лиц и групп,
неспособных справиться с задачей и не имеющих желания учиться самим);

популяризация (применяется в
отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, обладающих базовыми
навыками, но им еще многому надо учиться);

участие в управлении (для отдельных
работников и групп, которые имеют навыки и квалификацию достаточную для
технических аспектов работы). Дальнейшее развитие требует, чтобы члены
организации в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности;

передача полномочий (этот стиль используется
в отношении лиц и групп, достигших высокой квалификации, которые стремятся
посвятить свои силы хорошей работе, т.е. для людей с высокой степенью
зрелости).

Однако стоит заметить, что главная
задача в этом случае состоит в том, чтобы определить какие именно параметры
ситуации в тот или иной момент являются определяющими.

. Теория личных качеств,
рассматривает личные качества руководителя, которое он как лидер должен
развивать в себе. Ее называют теорией «великих людей». Она предполагает то, что
лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных
качеств. Чаще всего исследователи называют такие, как высокий уровень
интеллекта и профессиональных знаний, впечатляющую внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая
степень уверенности в себе. В разных ситуациях грамотный руководитель проявляет
различные качества. [1]

Стиль руководства складывается из
различных компонентов, таких как внутренние личные качества руководителя, внешние
факторы, например, кризисная ситуация на рынке и другие. В целом можно выделить
такие основные факторы, характеризующие стиль руководства, как:

требования, которые предъявляются к
компетентности, ответственности, нравственности, организованности и личным
качествам руководителя;

специфика системы — ее цели и
задачи, управленческие структуры и технология менеджмента;

окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материалами и ресурсами;

особенности коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Подытожив, можно сказать о том, что
стиль руководства не складывается только из одного определенного фактора из
трех перечисленных, оценить эффективность любого стиля можно только используя
совокупность этих факторов.

Таким образом, можно сказать, что
каждая организация — это уникальная единица, со своими целями и задачами, а
также способами их достижения, в частности, стилем руководства. Стиль
руководства в свою очередь сочетает в себе как личностные качества
руководителя, так и характеристику окружающей рабочей среды, а также он во
многом определяет результаты и качество деятельности всей организации. [2]

Классификация стилей руководства

Как уже было сказано выше, в
реальной жизни очень сложно встретить руководителя четко придерживающегося
какого-либо одного стиля руководства. Однако, в теории выделяют две основные
подгруппы стилей руководства. Это те, которые складываются под влиянием
какого-то одного фактора или обстоятельства, их называют «одномерными» и тех,
которые складываются в результате взаимодействия совокупности нескольких
факторов, влияющих на взаимоотношения между руководителем и подчиненным, их
называют «многомерные». Рассмотрим их подробнее.

«Одномерные» стили управления

К «одномерным» стилям руководства
относят три стиля руководства, выделенных К. Левиным в 1938 году: авторитарный,
демократический и либеральный.

Авторитарный стиль управления. В
основном состоит в том, что все полномочия находятся в руках руководителя и все
решения он принимает единолично, не учитывая мнения подчиняющегося ему
персонала. Этот стиль можно охарактеризовать командным методом воздействия на
подчиненных. Этот стиль необходим в критических, кризисных ситуациях, когда
необходимо быстрое и организованное принятие решений, что затрудняется при
принятии решений коллективными совещаниями.

Положительными моментами данного
стиля можно назвать то, что он позволяет быстро наладить взаимодействие между
сотрудниками и подразделениями при минимальных материальных вложениях.

Отрицательные моменты заключаются в
том, что он требует трудоемкого процесса контроля над работой персонала и
повышает долю бюрократизма. К тому же данный стиль подавляет инициативу, что
существенно снижает удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и
увеличивает степень зависимости их от руководителя. Поэтому длительное
использование такого стиля приводит к снижению эффективности труда и, как
следствие, снижению эффективности работы всего предприятия. Этот стиль был
характерен для нашей страны в период социализма.

Демократический стиль управления. Он
предполагает, что руководитель частично наделяет некоторыми своими полномочиями
подчиненных и решения принимаются в результате коллективных обсуждений. Этот
стиль приемлем при стабильной деятельности предприятия.

Несмотря на большое количество
плюсов этого метода (стимулирует творческую деятельность, увеличивает
удовлетворенность сотрудников принятыми решениями, так как они сами их
принимают в результате переговоров, повышает мотивацию труда, улучшает рабочую
атмосферу и психологический климат в коллективе) к отрицательным аспектам можно
отнести то, что при этом стиле существенно затягивается процесс принятия
решений, и ответственность за уже принятыми решениями может долго
перекладываться. К тому же этот метод не предполагает жесткого контроля.

Либеральный стиль управления.
Предполагает управление без руководителя, вся ответственность полностью
возлагается на самих работников.

Данный стиль возможно использовать
только при высокой квалификации работников или при низком уровне подготовки
руководителя, так как он может привести к анархии. Целесообразно использовать
данный стиль руководства если официальный руководитель является фиктивным. В
нашей стране этот стиль руководства использовался в период становления рыночной
экономики (1985-1990 года). [5]

Основные характеристики данных
стилей сведены в таблицу 1.

Таблица 1

«Одномерные» стили руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Исследования К. Левина легли в
основу работы над созданием стиля управления, способствующего росту
производительности труда и повышающего удовлетворенность коллектива условиями
труда. В 1961 году Р. Лайкерт предложил улучшенную модель стилей руководства,
которая основывалась уже на 4 стилях руководства:

. Эксплуататорско-авторитарный: формирование
задач и принятие решений возложено на руководителя, который имеет четкие
характеристики автократа. Основным стимулом являются страх и угроза наказания,
психологический климат в коллективе основан на взаимном недоверии, поощрения и
стимулирование работников случайны. Формальная и неформальная организации
находятся в противоборстве.

. Патерналистски-авторитарный:
принятие решений частично возлагается на персонал, вознаграждение
действительное, а наказание — потенциальное, в целях мотивации работников.
Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

. Консультативный: руководитель
принимает стратегические решения, а тактические решения доверяет принимать
подчиненным, это и служит мотивацией работников. Неформальная организация не
совпадает с формальной лишь частично.

. Демократический: руководитель
полностью доверяет персоналу и привлекает его к управлению, коммуникации
направлены не только вертикально, но и горизонтально. Формальная и неформальная
организации взаимодействуют конструктивно.

По мнению Р. Лайкера демократический
подход является наиболее эффективным.

«Многомерные» стили управления

В 1960 году Дуглас Макгрегор
опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять
людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге
«Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у
менеджеров.

«Теория Х»	«Теория У»
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы	Труд — процесс натуральный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы приневолить людей трудиться необходимы принуждение, контроль и угроза наказания	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В современных условия успех дела
определяется много факторами, отражением который и являются «многомерные» стили
управления. Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный
взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический
взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и
другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном
бизнесе популярна также теория «управленческой решетки»,
разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность
разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая
линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия
(вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий
труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили
руководства, приведенные на рис. 1.

Рис.1. Стили руководства

Тип 1.1 — руководитель
ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль
считается чисто теоретическим.

Тип 9.1 — стиль жесткого
администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный
результат.

Тип 1.9 — либеральный
или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель
уделяет человеческим отношениям.

Тип 5.5 находится в
середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются
средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время
такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается
наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих
подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости. Цели производства определяются совместно с
сотрудниками. [3]

Существуют и иные
классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и
вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую
классификацию стилей руководства.

«Патриарх». Старается
обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от
которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются
к подготовке решений.

«Индивидуалист».
Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает
знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия
решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не
показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо
знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и
совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен
проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам
готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности
оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных
деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него
— сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что
эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных
комбинациях.

Р. Херси и К. Бланшар (R.
Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства)
определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей,
образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В
соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

указания: когда
исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на
взаимоотношения;

продажи: когда уровень
зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на
взаимоотношения;

ориентации на участие в
принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как
умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;

делегирования: когда
уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и
взаимоотношения низкая.

Американские
исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:

поддерживающее
руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их
потребностям и статусу;

директивное руководство:
четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;

разделяемое руководство:
стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;

Заключение

В ходе проведенного
анализа информации выяснилось, что в реальности руководители не используют
исключительно один стиль руководства, так как каждый стиль управления подходит
к конкретной ситуации внешнего мира. В ходе сравнения стилей управления удалось
установить, что нельзя выбрать наиболее эффективный стиль руководства, так как
каждый из них имеет ряд своих плюсов и минусов, каждый из которых сопоставим с
признаками других стилей.

Путем повышения
эффективности работы предприятия при выборе наилучшего стиля руководства можно
назвать рациональное совмещение всех стилей руководства в зависимости от
ситуации в компании и от уровня профессиональной подготовки как персонала, так
и руководителя.

Список используемой литературы

1.      Авдеева Л.И., Казакова О.К., Локшина Т.Я. Менеджмент
организации: теория и практика. Учебное пособие — Донецк: ДонНУ, 2002 г. — 271
с. // http://www.smartcat.ru/

.        Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Базарова Т.Ю.,
Еремина Б.Л. — М. Изд «Юнити» — 2001г — 45 с.

.        Егоршин А.П./ Стили руководства -2001 г./ Энциклопедия
экономиста // http://www.grandars.ru/

.        Ильин Е.П. / Все основные стили руководства кратко — 2011
г./ Элитариум. Центр дистанционного образования // http://www.elitarium.ru/

.        Стили руководства — 2007 г./ Сдаем экзамен по менеджменту
организации //: http://examen.od.ua/shpora/page175.html

1.     Стили
управления: понятия, факторы формирования и эффективности.

1.1 Понятия стиля управления.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства
выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль управления может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность,
а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию
благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой руководитель
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль управления данного руководителя.

Слово «стиль», греческого происхождения. Первоначально оно
означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в
значении «почерк». Отсюда можно считать, что,
стиль управления — своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стиль управления типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными
в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления
является лидерство (руководство). [6; c.6]

Стиль управления — индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.
Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,
до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о
выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного
лидера. [7; c.37]

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом
применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль управления соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет
систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их
значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие
стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но
стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не
был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая
характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие
объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления,
специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к
руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии
управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в
деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования
взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов
общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют два похода к изучению стиля управления.

1.                
Поведенческие теории,
рассматривающие проблему с позиции по ведения руководителя, стремящегося
эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.

2.                
Ситуационные теории,
исследующие стиль управления в контексте ряда ситуационных факторов. К таким
факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя
информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п. [3; c.417]

1.2. Формирование стилей управления

Формирование стиля управления — сложный процесс, в котором
присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль управления кроме особенностей темперамента, учитывает
профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное
расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения
опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления,
стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру
затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего,
наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора.

1.    
Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы
авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только
поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между
собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют
пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера
необходимыми являются демократические формы управления.

2.    
Уровень квалификации
работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.

3.    
Характер мотивации
сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться
лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем
распределения материальных благ.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. [9; c.166]

Практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля управления сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один
стиль управления на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
управления.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет
свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании
стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

1)       
информационных, социальных,
организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на
предприятии;

2)           
функций управления различных
уровней системы;

3)           
применяемых руководителем
принципов и методов управления;

4)           
руководителей различных
уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы
общественного труда, порождены кооперацией труда, и являются объективными, но
не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует
отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия,
обратной связи.

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются:

1)                                  
распределение полномочий;

2)                                  
установление ответственности;

3)                                  
характер процесса принятия
решений;

4)                                  
используемые методы
управления;

5)                                  
организация труда;

6)         заинтересованность в образовательном и профессиональном
росте подчиненных.

В стилях управления фокусируют также другие
объективно-субъективные и общие факторы:

1)                
регламентированные
общественные требования;

2)                
средства управленческого
труда;

3)                
доступность и состояние
социальной, экономической и технической информации;

4)                
общие характеристики
крупномасштабных объектов управления исторические, географические факторы,
национальные традиции. [3; c.419]

1.3. Факторы
эффективности выбора стиля управления

В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера,
вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается
также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития
группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на
первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за
деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей
происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать
на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие
разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.

На следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на
формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы
со всей организацией. Сформированные базовые навыки позволяют расширить область
обучения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и
производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и
технических навыков, стиль управления смешивается в направлении повышения
личной ответственности профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно
снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы.
Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности
общему делу.

При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в
деятельность всей организации, максимально эффективным становиться стиль
управления, основывающийся на передачи полномочий. Большая часть работы и доля
ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель
избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия.
Руководство ориентированно на квалифицированное распределение полномочий и
организацию совместной деятельности.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский
ученный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный
коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и
авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных
условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами,
сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в
два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но,
возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь
большого значения: в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое
разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля управления на
предприятии.

2. Типологии
стилей управления

2.1 Управленческая
схема Блейка и Моутона

Роберт Блейк и Джейн Мутон — американские психологи. Их работа
основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих.

Они считают, что подготовка менеджера — это воспитание
определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна
быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для
менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед
подчиненными.

Схема Блейка — Моутона включает теоретическую разработку, с
помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для
выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно
применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных
отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового
звена до ведущих должностных лиц.

Непосредственно она основана на двух базисных элементах
административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и
услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и
прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного
достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их
стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер
будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота
о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер
может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне
низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить
различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут
соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но
для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.

Рисунок
1. Схема Блейка-Моутон

1.1           
Безразличный менеджер.

Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы
добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи
постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя
назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить
самого руководителя.

Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет
избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в
производство.

Недостаток заключается в том, что деятельность менеджера будет
ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а
сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных
самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат
деятельности предприятия — минимальным.

1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха
заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.

Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что
руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях
с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с
таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень высок.

Недостатки заключаются в том, что руководитель мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто
ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к
себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди
начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении
производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

9.1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы,
но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и
практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что
такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным
результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не
зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким
руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий
уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект.
Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности,
правда, на небольшой промежуток времени.

Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей
и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент,
посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции.
Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль
легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

5.5 Посредник.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело,
сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что
компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного
управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия
решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над
их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей
такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний,
нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигшего
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.

Недостатки в том, что прогрессивность взглядов мало
распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с
таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и
некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 Команда.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он
стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в
самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности,
повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное
вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить
удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на
эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9.
По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к
своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем
самым, повышая эффективность своей работы. [8;
c.230]

Матрица стилей руководства, несомненно является наиболее
популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только
удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

2.2
Модель Дугласа МакГрегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они
оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал
предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией
«X». Согласно теории «X»:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно
больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на
более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень
строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель
такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих
подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он
продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может
даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение
сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются
от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»

1.Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не
только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.

3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.

4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель
предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более
высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и
самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою
волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное
участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным
определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными
в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет
выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как
связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям
организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей
ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и
самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой
люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по
природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы
подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища
одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не
стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что
руководители

— приверженцы как теории X, так и теории Yдостигают значительных
успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в
себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно
на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных.
Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые
свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.

1.Существуют такие условия, при которых развитие организации 
изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в
создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители
организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со
стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для
подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем  или
иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не
в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он
может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией
вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если
рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории
Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий,
если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может
рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно
будет выполнить приказ менеджера по теории Хо сокращении срока поставки хотя бы
на один день, если все условия по сделке                       уже согласованы
с конкретным покупателем.

2.Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее
эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному
стилю        управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик,
наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и
контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3.Широкое применение теории Y в работе управления позволяет
достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников,
создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь
высокого уровня квалификации всего персонала.

2.3           
Эшриджская модель

Эта модель была разработана
Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре
стиля управления:

1)           
приказы;

2)           
реклама;

3)           
консультации;

4)           
единение.

Приказы: менеджер вырабатывает
собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает
указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Недостатки приказного стиля
таковы, снижается инициативность управляемого персонала, создается напряженная
обстановка в коллективе.

Достоинство — способность
руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критических
ситуациях.

Реклама: в данном случае
менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления
его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим,
то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное
сопротивление.

Достоинство — персонал
чувствует свою вовлеченность в принятие решений, что хорошо сказывается как на
психологическом климате в организации, так и на работе персонала.

Консультации: менеджер,
применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется
со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли,
предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в
определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших
специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение
все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение
подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают
свою значимость.

Единение: применяя этот стиль,
менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает
демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы,
в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные
ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди
подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения
большинства.

Эти четыре стиля легки для
понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами
можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют
разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам
уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны,
если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения,
допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и
т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках
определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от
обстоятельств все четыре стиля. [5; c.206]

2.4
Классические стили управления

Впервые
вопрос о стилях управления разработан в 30-гг ХХ в немецким психологом Куртом
Левиным. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены
авторитарное и либеральное управление, а демократически стиль выступал как
наиболее приемлемый вариант.

2.4.1. Авторитарный (директивный) стиль

Определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к
доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного
стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный
стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по
отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна
только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия
определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При
этом авторитарный руководители, как правило, окружает себя многочисленными
символами власти, стремиться отгородиться от подчиненных психологически и
активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих.
Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному
произволу. Инициатива, творчество не поощряется. В группе отсутствует дух
сотрудничества и взаимодоверия.

В демократических организациях директивный руководитель окольными
путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение
большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.

Возможны такие варианты директивного руководства, проявляющиеся в
мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и
желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль
формует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».

Достоинством авторитарного стиля является централизованность
управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели.

Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно
вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.

Недостатки этого стиля таковы — сотрудники в основном относятся к
навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его
ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в
организации или подразделении формируется неблагоприятный
морально-психологический климат и создается почва для развития производственных
конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно,
по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным
определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Возможность использования авторитарного стиля обуславливается
следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в
организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений
в организации; сложные, опасные условия функционирования организации;
игнорирование группой нового руководителя.

Важно учитывать, что длительное использование авторитарного стиля
способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.

Французский
социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня
эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными
методами воздействия: их использование порождает безынициативность и
равнодушие. [3; c.417]

Таблица № 1

Положительные	Отрицательные
1.Оперативное решение задач в сложных условиях	1.Снижение показателей эффективности труда
2.Обеспечение дееспособности и вновь сформированных коллективов	2.Ухудшение трудовой и технической дисциплины
3.Организация труда сложных по структуре коллективов (несогласованность неформальных групп, противоречия интересов)	3.Свертывание творческой инициативы
	4.Ухудшение социально-психологического климата
	5.Текучесть кадров

2.4.2 Демократический (коллегиальный)
стиль управления

Демократический стиль определяется коммуникативными навыками
руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и
увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля
рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее
содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит
стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство
уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует
полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии.
Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и
деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический
стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у
руководителя становиться сильнее, чем потребность во власти.

Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему
управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство
управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для
демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и
инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения менеджером
разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель
стремиться создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью
увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально — психологически
особенностям демократический менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен,
честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен.
Личные и деловые качества взаимно уравновешенны, что формирует целостные
мировоззрение. [9; c.196]

Однако руководитель демократического стиля должен уметь в
кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять
стиль управления.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае,
когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля
руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях
демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод,
что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства

более простыми видами деятельность, ориентированными на
количественные результатов, а демократический — сложными, где на первом месте
выступает качество. [2; c.118]

Положительные и отрицательные последствия реализации
демократического стиля управления представлены в таблице №2

Таблица №2

Положительные	Отрицательные
1.Благоприятный социально-психологический климат	1. Снижение эффективности управления в экстремальных условиях
2.Творческая атмосфера в коллективе	2.Снижение эффективности при необходимости четкого сосредоточения  ответственности на одном человеке
3.Благоприятная обстановка интеллектуальной совместной деятельности руководителя и подчиненных	3.Дополнительные затраты времени на обсуждения

2.4.3 Либеральный
(попустительный) стиль управления

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен
либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит
перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для
их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на
второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать
решения и контролировать собственную работу. [1; c.208]

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно
принимают решения на основе обсуждения ищут в рамках предоставленных полномочий
пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит
удовлетворение и формирует благоприятный морально — психологический климат в
коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию
на себя полномочий и ответственности.

Применение этого стиля находит все больше распространение в связи
с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских
разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих
давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным
стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем
задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки
результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий
контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на
создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает
естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при
распространении нововведений.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в
попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передовая их в
руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при
этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом

лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все
больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.

Положительные и отрицательные последствия реализации либерального
стиля управления представлены в таблице №3.

Таблица №3

Положительные	Отрицательные
1.Открывается больше возможностей для раскрытия творческой инициативы и новаторства	1.Коллектив как бы «плывет по воле волн»
	2.Плохой контроль за действиями подчиненных
	3.Низкая или неустойчивая эффективность труда

Если
руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать
только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов,
действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления
не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди
меланхолического темперамента, а также флегматики и в меньшей мере –
сангвиники. Стиль управления – это не только совокупность определенных методов,
избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому
стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных
формах деятельности.

«Метод
и стиль можно сравнивать с нотами и манерой исполнения музыкального
произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение
по-своему» — Питер Друкер. [9;с. 197]

Исследования немецких ученных выявили зависимость между
результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей
оценивалась в течении трех лет. Самые высокие результаты наблюдались у
коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие у
коллектива с либеральным и авторитарным.

Исследовались производительность труда, психологический климат,
текучесть кадров и прибыль.

Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде»
встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………. 3

1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5

1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5

1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6

1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8

2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10

2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19

Заключение……………………………………………………………………………….. 22

Список литературы……………………………………………………………….. 23

Приложение………………………………………………………………………………. 25

Введение

Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1.
анализ теорий лидерства;

2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.

1.1.
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.

3. Больше всего люди
хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

1.2.
Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].

Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.

Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный
стиль руководства

Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.

В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:

«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные
задачи ролевой модели следующие:

1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.

2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.

3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.

Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

—
правовое регулирование управленческой деятельности;

—
личностно–деятельностный подход;

—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.

Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.

Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.

В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).

2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).

4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.

Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.

Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.

Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.

В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.

Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.

Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;

•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),

–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).

В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.

Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

 Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.

В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого 
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.

8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.

18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1.
Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами

2:
Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3.
Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4.
Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5.
Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7.
Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8.
Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10.
Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11.
Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12.
Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13.
Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14.
Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15.
Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17.
Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18.
Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель

19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20.
Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

 Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ

«УФИМСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЯНОЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

Филиал
ФГБОУ ВПО УГНТУ в г. Стерлитамаке

Реферат По правоведению на тему: «Стили руководства»

Выполнил
студент гр. МХ -10-31 Дятлов Л.А.

Проверил
преподаватель Ягафарова Г.А

Стерлитамак 2013

Стили
руководства и их характеристика

Стиль
руководства
— это сочетание методов выработки и
реализации управленческих решений.
Стиль вырабатывается под влиянием
природных качеств человека, опыта
практической работы, обучения,
самовоспитания. Некоторые черты стиля
управления неотделимы от характера,
другие приобретаются в ходе трудовой
деятельности.

Теория
особенностей базируется на условии,
что все удачливые руководители обладают
исключительными личными качествами,
которые и позволяют им добиваться
успехов.

Теория
ситуации рассматривает управленческие
способности человека в связи со
сложившимися условиями.

В
неординарной ситуации человек способен
проявить скрытые лидерские качества.
Руководство может быть определено, как
желание человека доминировать в той
области, где он чувствует себя наиболее
уверенно.

Выделяют
следующие типы руководителей:

• Дистанционный
руководитель предпочитает не сближаться
с подчиненными, стремясь сохранить
авторитет и высоту положения.

• Контактный
руководитель
строит тесные взаимоотношения,
предпочитает

эмоциональные
контакты.

• Целеполагающий
руководитель предпочитает постановку
целей деятельности.

•
Проблемно-ориентированный
руководитель выбирает постановку
проблем и предоставляет свободу при их
разрешении.

• Делегирующий
руководитель стремится к передаче своих
полномочий подчиненным.

Стиль
руководства оказывается реальным
способом управления. Можно обозначить
следующие схемы действий руководителя:

• самостоятельно
принимает и объявляет решение;

• предлагает
варианты решения подчиненным сотрудникам;

• предлагает
новые идеи и организует обсуждение, а
затем выбирает вариант

решения;

• определяет
условия и поручает принять решение
персоналу;

• делегирует
решение проблемы персоналу.

Наиболее
общая характеристика предусматривает
разделение на авторитарный
, демократический
и пассивный
стили руководства.

Авторитарный
стиль
руководства используется в следующих
ситуациях:

• сотрудник
не любит работать;

• он
избегает работы;

• его
следует принуждать, контролировать,
направлять;

• сотрудник
предпочитает, чтобы им руководили;

• он
избегает ответственности;

• сотруднику
необходима безопасность.

При
авторитарном стиле руководства менеджер
навязывает свое решение подчиненным,
опираясь на теорию «Х» Мак-Грегора.

Демократический
стиль
приемлем в ситуации, если:

• работа
считается естественной обязанностью;

• сотрудник
способен к самоуправлению;

• стремится
к ответственности;

• наделен
чувством рационализма;

• проявляет
стремление к труду.

В
данной ситуации менеджер полностью
доверяет подчиненным, привлекает

их
к участию в работе по определению целей
организации и контролю за их достижением.

Пассивный стиль
характерные черты :

• бессистемность
  в методах,

• ориентировка
  на себе,

• не
  использование полномочий,

• самотек
  в организации дел,

• бесконтрольность
  подчиненных,

• уход
  от принятия решения,

• использование
  коллегиальности для уклонения от
  ответственности,

• бессистемность
  стимулирования,

• безразличие
  к критике,

• отсутствие
  заботы о персонале.

Достоинства
и недостатки методов.

Стиль руководства	Достоинства	Недостатки
Авторитарный	обеспечивает четкость и оперативность выполнения	подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.
Демократический	создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы	активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.
Пассивный	абсолютная свобода исполнителей	абсолютная свобода исполнителей

Более
детальная классификация стилей
управления, основывающаяся на учете
интересов производства и персонала,
предусматривает выделение пяти видов
руководства:

авторитарного
(интересы производства ставятся выше
интересов персонала); демократического
(идеального);

компромиссного;

либерального
(минимальный
учет интересов производства);

дезорганизации
(фактического
устранения от руководства).

Рэнсис
Ликерт
систематизировал существующие стили
управления следующим образом:

•
эксплуататорско-авторитарная
система навязывается подчиненным,
мотивация осуществляется посредством
угроз, основная ответственность лежит
на высших уровнях менеджмента, системы
коммуникации между работниками неразвиты;

•
благожелательно-авторитарная
система предполагает снисходительное

отношение
и опеку персонала среднего звена; опеку,
повышенную ответственность высшего
уровня менеджмента, мотивацию
вознаграждением, групповую деятельность
в ограниченных рамках;

• консультативная
система
реализуется при условии, если руководитель
верит (хотя бы в малой степени) в
возможности работников, мотивация
осуществляется за счет вознаграждения,
персонал принимает некоторое участие
в выработке решений и несет частичную
ответственность, коммуникации достаточно
развиты;

• система
группового участия
предполагает полное доверие подчиненным,
мотивацию, опирающуюся на оценку степени
достижения целей, широко развитые
коммуникативные связи, значительный
объем бригадной работы,

полную
ответственность персонала.

Управленческая
«сетка Блейка—Мутона»
классифицирует стили управления по
двум областям — люди и производство —
сферам, требующим к себе постоянного
внимания со стороны менеджера. На основе
сочетания двух факторов, характеризующих
отношение руководства к персоналу и к
производству, и классификации каждого
фактора по трем ступеням — низкой,
средней и высокой в управленческой
сетке выделяются девять стилей управления:

• менеджмент
«низкая—низкая» — «обнищавший»
менеджмент, неэффективное исполнение
обязанностей, индифферентные работники;

• менеджмент
«низкая по персоналу и высокая по
производству» — менеджмент задач,
невнимание к персоналу, отношение к
работникам как к придатку машинного
оборудования;

• менеджмент
«высокая по персоналу и низкая по
производству» — менеджмент «кантри-клуба»:
главное — хорошие отношения, неверие
в значимость производства;

• менеджмент
«высокая—высокая» — бригадный менеджмент
с высокой эффективностью и др.

Трехмерная
классификация Реддина
основана на учете следующих факторов:

ориентация
на задачи, на отношения, на эффективность
собственной деятельности менеджера.

Сочетание
уровней данных факторов образует восемь
стилей руководства:

• администратор
— ориентирован на решение существенных
задач, поддерживает высокий уровень
взаимоотношений, обеспечивает принятие
эффективных решений;

• соглашатель
— обладает высокой степенью ориентации
на определенные задачи и на отношения,
применяет данные качества даже при
отсутствии в этом необходимости,
малоэффективен в своей деятельности,
поддается влиянию;

• доброжелательный
автократ — обладает высокой степенью
ориентации на

задачи
и низкой — на отношения, знает, чего хочет
и как добиться желаемого;

• автократ-
обладает высокой степенью ориентации
на задачи и низкой —

на
отношения, демонстрирует названные
качества даже в неподходящих ситуациях,
невежлив, сомневается в других;

• прогрессист
— ориентирован на отношения, в тех
случаях, когда позволяет

ситуация,
пренебрегает решением задач, полностью
доверяет персоналу, озабочен развитием
в сотрудниках личностных качеств;

• миссионер
— обладает высокой степенью ориентации
на отношения и низкой — на задачи,
проявляет названные качества даже в
неподходящих ситуациях, малоэффективен
в деятельности, стремится к гармонизации
окружающего;

• бюрократ
— заинтересован прежде всего в соблюдении
правил и процедур,

слабо
ориентирован на задачи и отношения,
стремиться контролировать ситуацию с
учетом собственной выгоды, эффективен
в работе;

• дезертир
— слабо ориентирован на задачи и на
отношения, пассивен и малоэффективен.

При
выработке определенного стиля управления
опираются на следующие типовые приемы:

• обезличивание
решений — при принятии непопулярных
решений легче давать распоряжения от
имени организации, что помогает не
только принять

решение,
но и обеспечить его безболезненное
восприятие подчиненными;

• участие
подчиненных — вовлечение подчиненных
в процесс обсуждения

вариантов
решений, убеждение части персонала
посредством сослуживцев,

достижение
общего убеждения в правильности
предлагаемого варианта до

утверждения
окончательного решения в виде приказа
на исполнение;

• изменение
непопулярных решений — если решение
не выполняется, лучше отступить и
проанализировать ситуацию;

• использование
дисциплинарных мер — эффективность
дисциплинарных взысканий зависит от
того, насколько дорожат подчиненные
своей связью с организацией;

•
снисходительность
— постоянное незначительное отступление
от общепринятых правил с целью создания
доброжелательной атмосферы и установления
контактов с подчиненными;

• постоянство
в действиях — последовательное
принуждение к выполнению

правил,
установленных в организации. Хаотичность
и непоследовательность

в
поведении руководителя могут вызвать
разногласия и безверие у подчиненных;

•
информированность
подчиненных — постоянное информирование
о состоянии организации, принимаемых
решениях, причинах основных действий,
планах развития.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #

  19.12.2018842.75 Кб8st.doc

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства организации». На мой взгляд, данная тема очень актуальна в наше время. Стиль руководства, чаще всего, определяет результаты деятельности организации. Существуют множество примеров того, как руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению их способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также можно поступить, наоборот, при выборе неподходящего стиля руководства организации можно ухудшить эффективность коллектива.

Часто считают, что  умение   руководить   — это   качество, которое человек получает от рождения или не получает вовсе. Такая посылка ошибочна: искусству руководить можно научиться. Современный руководитель должен быть «универсальным».

В данной работе мы попробуем рассмотреть структуру стиля управления организацией, разберем некоторые типы (авторитарный, демократический и либеральный) приведем минусы и плюсы, данных стилей.

На примере взятой организации, ООО «Линия 7», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и попробуем дать рекомендации по изменению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объект  дистрибьютор — поставщик ООО «Линия 7».

Предмет исследования.  Стиль руководства, который применяется руковоителем данного рпедприятия.

Цель работы.  Определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации — ООО «Линия 7».

Задачи:

• Рассмотреть составляющие менеджмента.
• Дать характеристику объекта исследования.
• Проанализировать стиль руководства данной фирмы.
• Предложить рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

Для продуктивного управления руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях хода работы руководителя. Функционирование и развитие, как формальной системы организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива связаны с продвижением руководителей в организации (ее подразделениях и филиалах) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

Руководитель — категория работников, которые вправе принимать решения по управленческим вопросам с целью обеспечения эффективности работы компании.

Стиль руководства (управления) — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов продуктивной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Стиль руководства — явление индивидуальное, определяется определенными характеристиками личности, отражает особенности работы с людьми, специфику принятия решений.

Лидер -лицо в какой-либо группе, организации, команде, подразделении, пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием

Лидерство — доминирование одних членов группы над другими[19].

Лидерство — процесс социального влияния, благодаря которому  лидер   получает поддержку со стороны других членов сообщества для достижения цели.

Руководство — процесс управления и контроля деятельности организации или группы лиц. В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс.

Отличие руководства от лидерства

Руководство	Лидерство
1. Официально регулирует отношения группы	1. Регулирует межличностные отношения в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (как малая группа)
3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3. Возникает стихийно
4. Стабильность	4. Зависимость от настроения группы
5. Более определено санкциями	5. Менее определено санкциями
6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства [5, с. 232-233]:

• Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, профпригодности, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
• Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
• Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п. [5, с. 233-234].

Таким образом, можно сказать что, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — личность, обладающая определенными способностями. Каждый руководитель является создателем стиля управления, который он применяет на практике.

1.2 Классификация стилей руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дают теории, которые были основаны на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству производительность определяется не только личными качествами руководителя, но и в большей мере его манерой действия и общения по отношению к подчиненным.

Немецкий психолог К. Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля управления:

• авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
• демократический (или коллегиальный);
• попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный) [9, с. 109].

Авторитарный стиль управления.

 Авторитарный   стиль   управления   —   стиль   руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управлет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

Руководитель сам принимает решения, не давая возможности на инициативу, резок, категоричен, всегда распоряжается, никогда не просит.

Особенности стиля:

Преобладающие методы руководства распоряжения, указания, приказы, угрозы, выговоры, лишение льгот. Пожелания, предложения и мнения сотрудников во внимание не принимаются.

В общении с людьми преобладает неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость.

Интересы деятельности ставятся значительно выше интересов людей.

Характерны догматизм и банальность решения.

Приемущества стиля:

• быстрота принятия решения;
• полнейший контроль исполнения;
• максимально возможная эксплуатация ресурсов;
• низкий уровень требования к уровню квалификации сотрудников.

Недостатки стиля:

• высока вероятность неверных решений;
• подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
• неудовлетворенность людей своей работой, своим положением (должностью) в коллективе;
• неблагоприятный психологический климат (интриги, «подхалимы», «козлы отпущения») обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья [13, с. 135 — 136].

Этот стиль может быть продуктивным часто только в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления.

Демократический стиль управления — стиль  руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.  

Руководителю присуще вежливость, доброжелательность, доверие. Он требователен, но справедлив.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои собственные мнения по разлиным вопросам, не опасаясь какой-либо оговорки либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески поощряется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат[17].

Приемущества стиля:

• побуждение инициативы;
• используется профессиональный и творческий потенциал;
• в коллективе складываются доверительные отношения.

Недостатки стиля:

• ослабивает контроль;
• решения обсуждаются , что замедляет оперативность.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

Партисипативный  или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных [7, с. 496];

Консультативный  или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными [15, с. 307].

Либеральный стиль руководства.

Либеральный стиль руководства — стиль  руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных..

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными [15, с. 309].

Работники пренадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в их работу.

Приемущества стиля:

• инициатива исходит исключительно от работников;
• раскрываются творческие способности сотрудников.

Недостатки стиля:

• практически отсутствует контроль;
• возникают неформальные лидеры и группы:
• появляется возможность реализации корыстных целей работников;
• низкая производительность работы.

Основные методы влияния — уговоры и просьбы.

Данный стиль легко трансформировать в бюрократический.

1.3 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

По словам Ф. Тейлора, «управлять — это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом. Управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые могут применяться ко всем видам социальной деятельности.» [18].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, который бы устраивал всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается постепенно подсознательно, пока не определится результат приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее продуктивное и правильное решение [6, с. 196].

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других) [19].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

• Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю[19].
• Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:
• ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание конкретно сформулированы и доведены до исполнителей;
• множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;
• обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;
• специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более конкретное понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

• Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [8, с. 98-99].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут восприниматься для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [3, с. 231].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [16, с. 104-105]:

• Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
• Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
• Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
• Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• точность и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88-89].

В зависимости от этих определенных критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента основное внимание обращают на влияние внешних факторов и, дополняя друг друга в осознании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность и верность их применения.

2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО «Линия 7»

2.1 Характеристика организации ООО «Линия 7»

В данной курсовой работе мы рассмотрим  общество с ограниченной ответственностью «Линия 7».

ООО «Линия 7» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации.

ООО «Линия 7» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Регион:  Пермский край.

Юридический адрес:  614013, Пермь, ул. 3-я Набережная, 46а.

Почтовый адрес: 614013, Пермь, ул. 3-я Набережная, 46а.

Является частным предприятием.

Контактный телефон: (342)255-38-77.

Основной целью ООО «Линия 7» является:

• доставка товара в срок, а так же работа с представитеями партнеров;
• получение прибыли от продаж и грузоперевозок.

Основными видами деятельности предприятия являются посредничесвтво между производителеми и покупактелей продовольственных и непроводольственных товаров, а также их транспортировка.

Потенциальными потребителями продукции являются индивидуальные предприниматели, крупные торговые сети и физические лица.

Организационная структура предприятия является иерархической.

Преимущества функциональной структуры управления:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки функциональной структуры управления:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями.
2. Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Так как ООО «Линия 7» занимается обеспечением продукцией клиентов, данная организационная структура подходит больше всего.

«Линия 7» начала свою деятельность в 1998 году, как дистрибьютор товаров  импульсного спроса и табака. Всего за пять лет предприятие стало одним из лидеров дистрибьюционного рынка Пермского края.

В 2006 году началось плодотворное развитие партнерских отношений с Компанией «Nestle».

В 2007 году было принято решение о развитии логистического бизнеса. Для реализации этой задачи было организовано ООО «Логистик Л7» (3 PL — провайдер).

В 2010 году мы начали работу на территории города Ижевск и Республики Удмуртия.

В 2012 году бизнес с Компанией «Mars»  был выделен в отдельное юридическое лицо — ООО «Бизнес Стандарт Компани».

В 2013 году состоялся выход на рынок города Екатеринбург и Свердловской области.

В 2015 году началось наше сотрудничество с Компанией «Coca-Cola».

В 2016 году был открыт наш филиал в городе Казань.

В 2017 году мы приступили к освоению пивного рынка с «Heineken» и «Балтика».

Дистрибьюция и логистика — ключевые сферы деятельности. 

В настоящее время «Линия 7» является официальным партнером целого ряда крупнейших мировых производителей товаров: Nestle, Пурина, Heineken, Перфетти Ван Мелле, Рибер энд Сан, ЮТФ, Келлогг и др.

В компании есть определенные принципы:

• Фокусирование (концентрация усилий и ресурсов на ключевых партнерах, клиентах, навыках, рынках);
• Партнерство (мы строим долгосрочный бизнес и заинтересованы в общих целях, долгосрочных отношениях и взаимной ответственности с нашими партнерами);
• Технологичность (мы строим долгосрочный бизнес и заинтересованы в общих целях, долгосрочных отношениях и взаимной ответственности с нашими партнерами).

Главные ценности:

• Результат  — польза для клиента;
• Ответственность   — перед клиентами, товарищами, Родиной и собой;
• Профессионализм   — компетентность;
• Честность   — мы открыты для клиентов и друг друга;
• Простота   — ничего лишнего.

«Линия 7» осуществляет деятельность в пяти регионах  – Пермь и Пермский край, Ижевск и Удмуртская республика, Екатеринбург и Свердловская область, Тюмень, Сургут, ХМАО и ЯНАО.

Современные технологии, высокопрофессиональная команда и многолетний успешный опыт работы, обеспечивает Компании статус одного из крупнейших дистрибьюторов FMCG на Урале.

2.2 Должностные лица организации

Собственник  (1 чел.) — контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Ставит цели и задачи директору для выполнения.

Директор  (1 чел.) — осуществляет общее руководство предприятием. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и производственных задач, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, менеджером по продажам, и т.д. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений.

Главный бухгалтер  (1 чел.) — отвечает за начисление заработной платы, оплату поставок, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

Отдел Обслуживания продаж:

Бухгалтер по подразделениям (8 чел.) — отслеживание дебиторской задолженности у клиентов, «разнос банка» (распределение поступивших денеждых средств по верным направлениям), подготовка и выписка доверенностей на торговых представителей и супервайзеров. Организуют работу по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, материально-производственных запасов, основных средств, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации.

Операторы по документообороту (5 чел.) — проведение наклданых, отслеживание корректности в заказах, подготовка документов к отправке с товаром, прием документов от клиентов.

Оператор по возвратам (1 чел.) — оформление возвратов от клиентов, разбор и работа над основными проблемами.

Отдел «Ценообразования» (6 чел.) — встраивание акций для клиентов (по указанию отдела продаж), отслеживание корректности цен, количества и дат в заказах, подготовка спецификаций для подписания с клиентом, и т.д.

Отдел продаж (30 чел.):

К данному отделу относятся супервайзеры, т.е. начальники (отвественные) за отпределнную продукцию, в подчинении у которых находятся торговые предстваители и мерчендайзеры.

Отдел закупа (6 чел.)- данный отдел отвечает за закупку и наличие на складах компании товара, установка резервов под определенны сетевых клиентов.

Водители-эспедиторы (40чел.) — обеспечение доставки товаров клиентам с сопроводительными документами.

Отдел кадров (4 чел.).

Финансовый отдел (6 чел.) — данный отдел отвечает за расчет компенсаций компании со стороны производителей, расчеты показателей KPI сотрудников.

IT отдел администрирования (6 чел.).

IT отдел програмисты 1с (8 чел.).

Склады (26 чел) — отдел, который отвечает за приемку, хранение, сборку товаров, а также за сроки гоности и условия хранения.

Для ООО «Линия 7» в силу относительно большого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, и из-за высокой численности ее персонала наиболее эффективной и верной является иерархическая организационная структура.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач.

Обязанности исполнителей распределяются в зависимости от зоны ответственности.

2.3 Стиль руководства ООО «Линия 7»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО «Линия 7», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль — это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Нередко автократом в глазах неорганизованных сотрудников может являться и простой руководитель, действующий по определенноу плану и реализующий его невзирая на все препятствия. Нельзя сказать, что, использование данного стиля, руководитель, не учитывает мнение своих коллег, он может принять к сведению предложения по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается исключительно за ним, также как и вопрос о наборе новых сотрудников, реализация премирования или же взыскания за какие-либо проступки и др.

В управлении сотрудниками самыми важными являются вопросы, которые касаются трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник — это высокомотивированный работник [14, с. 124-125].

Набор персонала и его дальнейший отбор.

После набора персонала, происходит его отбор, который состоит из трех этапов.

1. Заполнение резюме, в котором указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т.д.). Далее, проводится беседа с сотрудником отдела кадров. Сотрудник узнает от кандидата представление о вакансии, его знания в определенных программах, образование, наличие дополнительных курсов.
2. Это тестирование на внимательность и знание 1с торговля (т.к. организация работает в данной программе). После их прохождения результаты отправляются к руковоителям.
3. Третий этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в фирме, дается испытательный срок 3 месяца.

Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В современных условиях, сложившихся на рынке, основным фактором, влияющим на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От нее зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов / отгулов и т.д.

Заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные и поощряющие выплаты; денежная компенсация (об ином виде компенсаций практически неизвестно), которую работник получает в обмен на свою рабочую силу.

ООО «Линия 7» производят выплату заработной платы два раза в месяц: 20-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется аванс (от 20 до 40% от общей суммы заработной платы), до 10-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы (от 60 до 80%). Заработная плата составляется из оклада (постоянной платы, не зависимой от качества и результата работы) и премии (зависимой от качества совершаемой работы).

Также всем сотрудникам предоставляются: оплата отпуска, больничных листов и других дополнительных льгот, а также начисление квартального бонуса.

Администрирование труда в ООО «Линия 7» заключается в должностных инструкциях и регламентах, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, его права, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д.

Также в фирме проводятся различные мероприятия (юбилей компании, Новый год, и др.), которые помогают коллективу узнавать друг друга с другой стороны и приводит к решению многих производственных проблем.

Соблюдение техники безопасности отслеживается специалистом.

3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации ООО «Линия 7»

3.1 Формирование стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации [17, с. 99].

Верность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и функционирование подчиненных [18, с. 119].

Исходя из вышесказанного, хотелось бы посоветовать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к идеям и мнению своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих увеличению производительности и улучшению качества труда. Т.к. директор ООО «Линия 7» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации, а также ответственности, что не всегда хорошо действует, и может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Нужно стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они действительно уважали руквоводителя, чем боялись его. Такая позиция способствовала бы руководителю более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед организацией в целом.

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией мы бы предложили смешанный стиль, то есть тот, который включает в себя элементы демократического, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников и авторитарного стиля, так как этому содействует специфика работы.

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства ООО «Линия 7»

Конечно, в любой организации должна быть система как наказаний, так и поощрений. И это система должна быть справедливой и действовать непосредственно на всех сотрудников компании. При поощрении или взыскании на конкретного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало увеличению уровня работы или же предостерегало от подобного рода ошибок в будущем.

Необходимо давать только те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены полностью, ведь слово руководителя это гарантия данного обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты [7, с. 32-33]:

• формулировать задание в виде просьбы и пожелания, на основе объективной необходимости его выполнения. Данная форма выставления задания приемлема во взаимодействии с высококвалифицированными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;
• чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, изрчения руководителя должны содержать четыре основных момента:
• Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь не так давно, я увидел, что ты очень исполнительный, добросовестный и надежный работник»).
• Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но именно сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись»);
• Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества, а так же преданность своему делу для меня вне всяких сомнений»);
• Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты будешь более внимателен и впредь таких ошибок не будет»).

Заключение

Подводя итоги данной работы можно отметить основные моменты каждой главы.

Первая глава теоритическая, в которой мы познакомились с такими понятиями как: стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей (творческих, аналитических и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также узнали, что все взятые стили руководства имеют свои недостатки и достоинства.

Авторитарный — строгая центализация власти, преобладает в крупных организациях, имеет иерархический характер. Руководителем является резкий, категоричный, суровый человек, который никогда не просит, а приказывает.

Демократический — стремление руководителя решать вопросы совместно с коллегами, способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышении эффективности производства. Руководителем является вежливый, доброжелательный, внимательный человек, он требователен, но справедлив.

Либеральный — не вмешивающийся стиль. В нем полная самостоятельность сотрудников, которые часто не выполняют нужным образом свои обязанности, только и делают, что ждут указыний сверху. Руководитель, в свою очередь, достаточно легко поддается влиянию сотрудников и за мнением коллектива готов отменить принятое им решение.

Во второй главе мы рассмотрели ООО «Линия 7». Проанализировали структуру, характеристику, стиль управления организации. Подробно познакомились как осуществляется качественный набор кадров. Узнали что необходимо, не только наличие соответствующего образования, но также личные качества, способствующих к осуществлению деятельности, также важен опыт работы, и умение грамотно вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций, а также ознакомились с историей копании.

В третий главе на основе анализа характерных черт, достоинств и недостатков, принадлежащих ООО «Линия 7», предложили несколько рекомендаций для улучшения эффективности труда и изменению стиля руководства. Отметили камими качествами должен быть наделен директор.

В завершении нужно отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и наоборот, руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно общее дело — заботятся о процветании фирмы и собственном достатке.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованной литературы.

Список использованной литературы

1. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 190 с.
2. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. — 465 с.
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, — М.: Экономика, 2009. — 379 с.
4. Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: Элит, 2011. — 245 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Наука, 2010. — 532 с.
6. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий — М.: Финансы и статистика, 2013. — 673 с.
7. Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2 — 634 с.
8. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2011. — 578 с.
9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. — 479 с.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. — 480 с.
11. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 598 с.
12. Омаров А.М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. — М.: Экономика, 2009. — 264 с.
13. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. — М.: Издательский центр «Академия», 2013. — 346 с.
14. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2012. — 233 с.
15. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Издательство «Гранд», 2010. — 455 с.
16. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, «Фолиум», 2013. — 196 с.
17. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
18. Файловый архив для студентов. ULR: https://studfiles.net/preview/2958043/
19. Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php