Кейс руководство компании

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж. 

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете? 

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

 Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

10.  Коммуникативные навыки.

 Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции: 
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;  
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
 Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации? 
Можно ли было избежать такой проблемы? 
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение? 
Задание к кейсу:  Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Получайте новую статью каждую неделю

Чем более непредсказуемым становится мир, тем больший вес для организаций начинают представлять корпоративные ценности. Они являются точным мерилом жизнеспособности бизнеса и надежной точкой опоры, позволяющей в ситуации хаоса не терять себя и отвечать на возникающие вызовы, принимая правильные управленческие решения.

Сами ценности могут корректироваться в зависимости от влияния внешней среды или внутренних потребностей. При этом их наличие остается незыблемым. Это душа организации, живой элемент, естественным образом объединяющий команду на пути к поставленным целям.

В этом материале представлен детально описанный кейс, который можно использовать в тренингах по внедрению ценностного подхода в управление компанией для решения сложных задач.

Кейс вице-президента по персоналу Группы «ГАЗ» Юлии Сушковой для выработки управленческого решения по ценностям

Горнодобывающая компания «Хэвиметалл» имеет несколько рудников и обогатительных фабрик. Три года назад компания провела IPO. Ее акции торгуются на двух мировых финансовых рынках.

За период консолидации активов и подготовки к выходу на IPO компания выстроила все необходимые инструменты корпоративного управления, сформировала миссию, видение и стратегию. Основная стратегическая цель – стать мировой и международной компанией, третьим игроком на рынке поставок металла. Недавно по инициативе совета директоров были разработаны и внедряются корпоративные ценности.  

Большинство предприятий компании были построены еще в советское время, однако несколько лет назад компания «Хэвиметалл» приобрела два новых месторождения, где уже завершились проектно-изыскательские работы и началось строительство новых рудников и обогатительной фабрики.

Старые предприятия компании осуществляют операционную деятельность, находясь на грани рентабельности. Месторождения практически выработаны. По оценке специалистов, запасов руды с приемлемым содержанием металла осталось на два года. Производительность труда низкая и соответствует технологиям. Маржинальной прибыли не хватает на то, чтобы покрывать расходы на строительство новых рудников. Производительность двух новых предприятий с учетом новых технологий будет в десять раз выше существующих, потребуется меньше персонала.

После запуска новых предприятий часть работников переведут на них, а остальных постепенно сократят. На разработку и строительство получен инвестиционный кредит. По сравнению с предварительным планом и обещаниям инвесторам задержка в ходе реализации уже составляет полтора года. Основная задержка была связана с оформлением разрешительной документации и поставками оборудования. При этом по текущему плану проекта вскрыша должна пройти в ближайшие три месяца, и первая руда будет добыта и перевезена на обогатительную фабрику еще через три месяца.

Однако от исполнительного руководства компании поступила информация, которая привела к внеочередному созыву совета директоров. На заседании совета директоров вам доложили следующее.

В ходе строительства нового рудника выяснилось, что существует риск обрушения, который может привести к разрушению двух близлежащих поселков городского типа. Риск оценен как средний.

Поселки рассматривались как источник для найма персонала, и часть жителей уже принята на работу и проходит необходимое обучение, которое должно завершиться как раз к старту операционной деятельности.

Работники старых предприятий ждут новых рабочих мест и боятся сокращений.

Если новые предприятия не начнут работу по последнему графику, то год «Хэвиметалл» закончит с убытком и отрицательным денежным потоком, что может привести к маржин-колу со стороны инвесторов.

Дополнительные исследования займут от трех до пяти месяцев, они позволят подтвердить или снизить риск. В любом случае потребуются дополнительные работы для укрепления грунта.

Жители и работники пока не информированы, хотя и догадываются, что все идет не очень гладко. По словам HRD и PR, уже было несколько вопросов от работников и несколько звонков от журналистов.

Вам как совету директоров нужно:

Обоснуйте свои действия с учетом ценностей компании!

Ценности для принятия решения

Опираясь на перечисленные ценности и не отступая от них, необходимо выполнить задание, то есть принять решение и обосновать для стейкхолдеров и общественности.

Заключение

Если вы достаточно хорошо проработаете кейс, то увидите, что разные ценности приводят к разным управленческим решениям. Следовательно, выбор ценностей определяет во многом то, как будут действовать руководители и сотрудники в ситуации, когда у них нет стандартов и правильных алгоритмов.

Кроме того, этот кейс позволяет хорошо диагностировать внутренние противоречия и скрытые повестки в управленческой команде. Если вы или ваша команда в буквальном смысле «застряли» на решении, то это подскажет вам направление для актуализации ценностей и формирования новых согласованных ценностных позиций.

Всем привет! Я — управляющий партнёр консалтинговой компании Explo Consulting. Мы помогаем настроить бизнес-процессы, систематизировать бизнес и сделать компанию управляемой.

Хочу поделиться одним из наших кейсов. Проект получился тяжелым по причине того, что на момент нашего прихода, в компании было настоящее болото из проблем.

Запрос от клиента был стандартный – бизнес стремительно растет, в компании хаос, необходимо настроить бизнес-процессы так, чтобы все работало как часы.

Дано

Компания занимается товарным бизнесом. В день получает около 500 лидов из Tik Tok. Бизнес был основам мужем и женой, но, как выяснилось позже, фактически выстраивал его бывший РОП. Компания рассталась с ним за 4 дня до обращения к нам. Официальная причина – саботаж работы отдела продаж. Параллельно с запросом к нам, компания искала замену РОПу.

Знакомство

Т.к. клиент работает в одном городе с нами – договорились на встречу в офисе.

В принципе, интересные вещи происходили буквально с первого дня. Так, как раз во время нашего знакомства, в офис пришел бывший РОП со своим отцом, чтобы забрать деньги. Мы решили не присутствовать во время «расчетов» и вышли в кофе-зону выпить кофе. В наше отсутствие произошла драка между отцом РОПа и собственником (будем называть его К.). Мы посоветовали К. написать заявление в милицию на случай возможных дальнейших действий второй стороны.

Конечно, К. объяснил нам, что бывший сотрудник требовал деньги, о которых не договаривались. Мы не стали вдаваться в подробности, так как наша задача заключалась в другом. Нам было очевидно, что компания находится в серьезном управленческом и административном кризисе, и работы будет – много.

Мы подготовили текст для К., с которым порекомендовали обратиться к ребятам и объяснить, что произошло. Это помогло стабилизировать обстановку и улучшить настроение коллектива.

На следующий у К. было назначено несколько собеседований с кандидатами на руководителя отдела продаж и он попросил нас поприсутствовать на них.

День 2. Собеседования с кандидатами

Во время собеседований я понял, что К. проводить их не умеет. В принципе, делая типичную ошибку, когда собственник пытается «продать» работу в компании соискателю, не оценив его опыт работы и достижения на предыдущих местах.

О компании, должности и будущих задачах сотрудника говорить разумеется необходимо. Но делать это лучше после того, как кандидат рассказал о себе.

Как только мы присоединились к беседе, первый кандидат был отсеян сразу. На самом деле, это можно было бы понять еще на этапе телефонного интервью. Второй кандидат был не плох, но его опыт был совершенно нерелевантным.

Не знаю, что так сильно поразило К. во время собеседований, но предложение подписать договор поступило сразу ).

Как мягко повысить сотрудника, если есть сомнения в том, что он справится

В начале любого проекта, я всегда провожу интервью с ключевыми сотрудниками. Структура отдела продаж была достаточно удачной, 2 смены с графиком 2/2, на каждой смене есть супервайзер. Интервьюирование я начал с ключевых сотрудников отдела продаж (супервайзеры и лучшие менеджеры). Во время беседы с одной из сотрудниц, которая работала супервайзером, появилась идея — поставить её ВРИО руководителя отдела продаж.

Это предложение было обосновано несколькими причинами. Во-первых, она была одним из самых опытных сотрудников, фактически, правой рукой бывшего руководителя. Во-вторых, хорошо понимала, что необходимо улучшить в работе отдела. Единственное опасение заключалось в отсутствии опыта работы в качестве руководителя.

Когда я спросил собственника, почему они ищут кого-то со стороны, а не повышают ребят внутри компании, он ответил, что просто не думал про такой вариант.

В течение следующих двух недель К. практиковался в проведении собеседований, а мы занялись планированием продаж до конца года и подготовкой бывшего супервайзера к вводу в должность.

Чтобы смягчить реакцию коллектива, который состоял в основном из девушек, было решено объявить о назначении сотрудницы на должность ВРИО с испытательным сроком 3 месяца и дать ей шанс зарекомендовать себя. Такое решение было безопасным с точки зрения того, что, если бы она не справилась, мы смогли бы сохранить её как менеджера.

К слову, примерно через месяц К. — утвердил её руководителем отдела.

Введение плана продаж и обновление системы мотивации

Если структурно в отделе продаж все было в порядке, то с мотивацией была проблема. Никто из менеджеров не мог объяснить, как формируется его зарплата. В принципе, проблема с мотивацией и KPI касалась всей компании.

Параллельно с введением плана продаж, разрабатывали систему мотивации.

В итоге, план продаж, включал в себя количество обработанных лидов, сумму продаж, процент оформленных заказов, сумму допродаж и средний чек.

Автоматизация – нет, не слышали. 8000 ячеек копируем руками или как сократить 2-х человек

Изначально у компании стояла очень непопулярная CRM. Для формирования реестра курьерской службе — было два специальных человека, которые руками копировали данные из CRM в реестр. В среднем около 400 отгрузок в день. Соответственно это 400 строк на 20 столбцов, которые нужно заполнить. Итого – 8000 ячеек в день. Честно говоря, для меня было дико, что в 22-ом году кто-то еще делал такую работу руками.

Для целей компании лучше всего подходила Retail CRM. Переход на новую CRM должен был занять около 3-х месяцев.

Что бы не ждать окончания работ по миграции на Retail CRM — мы связались с разработчиком той CRM, которая уже стояла, объяснили что нам требуется для экспорта данных из заказа. Выгрузку данных в нужном формате нам сделали за 30$ и пару часов.

Теперь эта работа занимала 3 минуты времени и 1200$ экономии каждый месяц на зарплате уволенных сотрудников.

Как увеличить количество звонков в 2,5 раза уволив руководителя отдела.

Специфика бизнеса была в том, что часть клиентов не спешила забирать товар из ПВЗ. Для того, что бы в ПВЗ выкупали как можно больше товара — существовал отдел выкупа, в котором работало 4 сотрудника. Руководитель, пусть его зовут А., и 3 девочки оператора. Когда мы интервьюировали А.– было абсолютное понимание того, что отделом никто не управляет. Собственно, собственник нам это подтвердил, т.к. знал, что А. тупо смотрит фильмы.

В отделе не существовало никакой мотивации и системы KPI. Ребята просто сидели на окладах. Как итог, в среднем отдел делал 150-170 звонков в день. Пока занимались отделом продаж – поставили задачу А. разработать примерную мотивацию, которую дальше будем совместно приводить в порядок.

Через две недели А. объявил нам, что ничего делать не собирается, и вообще — это не его работа. Внятного ответа, что входит в его задачи — мы не получили. Решение было очевидным – нужно прощаться.

Для отдела выкупа разработали систему мотивации, завязанную на выполнение KPI по количеству звонов и проценту выкупа.

Руководителем назначили одну из самых опытных сотрудниц, т.к. основная работа была в контроле выполнения KPI по количеству звонков, проценту выкупа и периодическом прослушивании звонков операторов.

В результате, количество звонов со 160 увеличили до 400, при сопоставимом фонде оплаты труда, т.к. девочки, кроме оклада, стали получать бонус за выполнение KPI

Отдел рекламаций: мы работаем только с теми, кто уже в отделении милиции пишет заявление

В отделе рекламаций работал один сотрудник. Жалобы клиентов были разбиты на три категории в зависимости от их срочности.

Приоритет 1 – те, кто уже написали досудебную претензию или стоит на пороге отделения милиции. В этом приоритете, на момент нашего прихода, было около 20 заявок. Когда мы интервьюировали сотрудника, он признался нам, что успевает работать только с этой категорией.

Приоритет 2 – те, кто звонил уже несколько раз и сказал, что планирует писать заявление, если проблему не решат, здесь было около 100 заявок.

Приоритет 3 – те, кто просто сообщил о проблеме с товаром. В этом приоритете висело около 750 заявок.

Очевидно, что жалобы из приоритета 3 в конечном итоге превращались в приоритет 1.

У данного сотрудника, так же, не было никакой системы мотивации. Просто оклад.

Для решения проблемы необработанных заявок мы ввели систему мотивации, основной показатель которой было количество обработанных заявок.

Мы также наняли дополнительного сотрудника в отдел, чтобы быстрее разгрести накопившиеся проблемы.

Приблизительно за 2 месяца нам удалось решить проблему с количеством незакрытых рекламаций.

Итог

За 5 месяцев работы, нам удалось сделать компанию системным и управляемым бизнесом, в котором каждый отдел нацелен на достижение результата. Наверное, самой приятной оценкой работы можно назвать фразу собственника – жаль, что раньше с вами был незнаком.

Другие кейсы:

Если у вас есть вопросы, связанные с вашим бизнесом — связаться со мной можно в Telegram