Каждое из руководств в мире

Каждый выбор имеет свой эффект. Но для некоторых людей, занимающих высокие посты, эта основная истина приобретает эпические масштабы.

От разрушительных войн, которые меняли мир на протяжении многих поколений, до борьбы за перемены, которые изменили общество, некоторые из самых важных изменений в мировой истории можно проследить до отдельных людей.

Использование власти увлекало историков и политологов еще со времен Геродота. В эпоху Возрождения Никколо Макиавелли обсуждал безнравственность власти в своей книге “Государь”.

Президент США Авраам Линкольн взвешивал влияние власти на человека, когда говорил: “почти все люди могут переносить невзгоды, но если вы хотите испытать характер человека, дайте ему власть”.

Как мы видели на протяжении всей истории, власть может исходить от силы убеждения и произнесенных слов, а не обязательно от оружия. Махатма Ганди выступал за ненасильственный протест, который привел к изгнанию Британской империи из Индии в 1947 году.

Дело Мартина Лютера Кинга-младшего, возглавлявшего движение За гражданские права в США в 1960-х годах, до сих пор живет и развивается.

Мы представляем вам список из 50 самых влиятельных лидеров всех времен. Можно утверждать, что каждый американский президент с 1945 года, а также каждый лидер бывшего Советского Союза после Второй мировой войны должны быть в этом списке.

Некоторые из них в списке есть. Но в интересах разнообразия и понимания того, что власть принадлежит той эпохе, в которой она осуществляется, мы включили лидеров из далекого прошлого, а также религиозных деятелей и деятелей гражданских прав.

1. Хаммурапи

• Страна/Территория: Древний Вавилон
• Должность: царь
• Время нахождения у власти: 1792-1750 гг. до н. э.

Известно, что самые древние формулировки законов названы в его честь.

Хаммурапи был древним вавилонским царем, который правил Месопотамией в XVIII веке до нашей эры. Хаммурапи расширил свое государство, завоевав вражеские царства вокруг рек Тигр и Евфрат, чтобы контролировать сельское хозяйство и торговлю в регионе.

Историки дали присвоили его имя своду законов, регулирующих повседневную жизнь в расширяющейся империи. Этот кодекс стал Типовым законом для последующих цивилизаций.

2. Хатшепсут

• Страна/Территория: Египет
• Должность: Фараон
• Время нахождения у власти: 1473-1458 гг. до н. э.

Египетский фараон Хатшепсут была одной из первых женщин-лидеров в истории. Она курировала амбициозные строительные проекты и расширяла торговлю.

Хатшепсут приказала, чтобы многие из ее изображений были выполнены в виде мужчины. Древнеегипетская традиция не позволяла женщинам пользоваться силой фараона, но Хатшепсут это делала.

3. Рамзес II

• Страна/Территория: Египет
• Должность: Фараон
• Время нахождения у власти: 1279-1213 гг. до н. э.

Рамзес II был одним из самых могущественных фараонов Древнего Египта, и последующие правители считали за честь быть его потомками. Он был известен своими военными подвигами в расширении своей империи до современной Сирии и Ливана, ведя постоянные войны с хеттской империей.

Рамсес научился военному искусству у своего отца Сети I, который сопровождал своего сына в его завоеваниях. Царствование Рамзеса было отмечено также строительством храмов в Карнаке, Луксоре и Абу-Симбеле.

4. Навуходоносор II

• Страна/Территория: Вавилон
• Должность: царь
• Время нахождения у власти: 605-562 гг. до н. э.

Навуходоносор II превратил Вавилон в одну из величайших стран древнего мира. Будучи молодым военачальником в армии своего отца, он разгромил египетские войска в Каркемише, чтобы получить контроль над Сирией.

Став царем, он захватил часть Ассирийской Империи и завоевал Иерусалим.

Навуходоносор II перестроил город Вавилон, превратив его в одно из чудес древнего мира. Глиняная табличка той эпохи, найденная в развалинах города Сиппар к северу от Вавилона, изображает древний мир, вращающийся вокруг Вавилона.

5. Будда Сиддхартха Гаутама Шакьямуни

• Страна/Территория: Непал/Индия
• Должность: религиозный лидер
• Годы жизни: 563/480-483/400 гг. до н. э.

Сиддхартха Гаутама Будда основал одну из крупнейших мировых религий. Будда был сыном местного правителя и в юности был изолирован от внешнего мира.

После общения с реальностью мира Будда оставил свое уединенное существование, чтобы вести духовную жизнь и попытаться облегчить человеческие страдания. Он вел аскетическую жизнь, медитировал, постился и терпел физические трудности.

Будда исповедовал путь равновесия, называемый срединным путем.

Буддизм называют свой религией около 535 млн человек во всем мире, хотя оценки разнятся.

6. Кир Великий

• Страна: Персия
• Должность: император
• Время нахождения у власти: 550-530 гг. до н. э.

Кир Великий, также известный как Кир Персидский или просто Кир, основал Персидскую Империю при династии Ахеменидов. Он завоевал мадианитян, а затем Вавилонскую Империю.

Кир Великий также написал Манифест Кира, который считается первой хартией прав человека.

7. Александр Македонский

• Страна: Древняя Македония
• Должность: царь
• Время нахождения у власти: 336-323 гг. до н. э.

Александр Македонский пришел к власти в возрасте 19 лет после убийства своего отца, короля Филиппа II, и завоевал большую часть известного мира. Александр, царь Македонии, преобразовал греческие города-государства в Коринфский союз с помощью грубой силы.

Затем он двинулся на восток и завоевал Персидскую Империю, а затем повернул на запад и завоевал Египет, где построил город Александрию, ставший центром торговли и греческой культуры. Царствование Александра было отмечено слиянием греческой и восточной культур.

Его завоевательное путешествие на восток привело его к реке Ганг в Северной Индии.

Александр заразился малярией во время походов на Карфаген и Рим и умер в возрасте 32 лет.

8. Ашока Великий

• Страна: Индия
• Должность: император
• Время нахождения у власти: 268-232 гг. до н. э.

Ашока был императором Империи Маурьев, одной из крупнейших империй в мире, с населением около 30 млн человек. Несмотря на то, что Ашока начинал как жестокий лидер, он в конце концов отказался от вооруженный завоеваний и принял политику “завоевания Дхармы”, основанную на его преданности буддийским учениям.

Ашока выразил сожаление по поводу жестокой войны, которую он вел против государства Калинга, в результате которой погибло 300 000 человек, в остальное время он был императором, распространяющим мир и процветание по всей Индии и поддерживая такие концепции, как религиозная терпимость, помощь нуждающимся и уважение к старейшинам.

9. Ганнибал Барка

• Страна: Карфаген
• Должность: генерал
• Время нахождения у власти: 241-183 гг. до н. э.

Ганнибал Барка – более известный как Ганнибал – был карфагенским полководцем во время Второй Пунической войны, которая бушевала между Карфагеном и Римом в Северной Африке с 218 по 202 год до нашей эры.

Он считается одним из величайших полководцев в истории, и его отчасти помнят за то, что он вел карфагенскую армию с группой боевых слонов через Южную Европу и Альпы. В конце концов Ганнибал потерпел поражение и, будучи отправлен в изгнание, покончил с собой, проглотив яд.

10. Цинь Шихуанди

• Страна: Китай
• Должность: император
• Время нахождения у власти: 221-210 гг. до н. э.

Цинь Шихуанди был первым императором объединенного Китая. Он происходил из государства Цинь на северо-западе Китая, региона, управляемого тоталитарной системой с сильной бюрократией и вооруженными силами.

Как только Цинь Шихуанди достиг совершеннолетия, он уничтожил лидеров конкурирующих государств и объединил Китай.

При Цине Китай стандартизировал весы и меры, построил дороги и каналы, а также построил Великую Китайскую стену против угроз вторжения с севера. После смерти Циня его могила была высечена в горе, которую защищают 8000 терракотовых солдатов ,обнаруженных в 1974 году.

11. Юлий Цезарь

• Страна: Древний Рим
• Должность: диктатор
• Время нахождения у власти: 46-44 гг. до н. э.

Юлий Цезарь прославился как великий полководец, завоевавший Галлию и возглавивший военные походы против Британии. Вернувшись в Рим, он позволил Сенату править страной, отказавшись распустить свою армию.

Это привело к гражданской войне, из которой он вышел победителем. Будучи диктатором (первоначально временным), Юлий Цезарь поддерживал реформы и руководил крупными общественными проектами в Риме.

Вскоре после того, как он объявил себя пожизненным диктатором, он был убит членами римского Сената 15 марта 44 года до н. э.

12. Октавиан Август

• Страна: Древний Рим
• Должность: император
• Время нахождения у власти: 27-14 гг. до н. э.

Урожденный Гай Октавий Фурин, Октавиан Август, внучатый племянник Юлия Цезаря, был первым императором Рима. Октавиан сражался и с Клеопатрой VII, и с Марком Антонием, пока не пришел к власти в качестве императора.

Под его правлением империя была мирной и процветающей.

13. Иисус Христос

• Страна: Палестина
• Должность: религиозный лидер
• Годы жизни: ок. 4 до н. э.-30/33 гг. н. э.

Иисус Христос – самая важная фигура в христианстве, которое с более чем 2 млрд последователей является самой крупной религией в мире. Мало что известно о ранней жизни Иисуса, но жизнь и служение этого религиозного лидера зафиксированы в Новом Завете Библии.

Иисус начал проповедовать свои взгляды: смирение, сострадание и любовь к ближнему в возрасте 30 лет. Опасаясь его, священники вступили в сговор с римскими правителями, чтобы арестовать и в конце концов распять Иисуса.

14. Марк Аврелий

• Страна: Древний Рим
• Должность: император
• Время нахождения у власти: 161-180 гг. н. э.

Римского императора Марка Аврелия помнят как по его политической карьере, так и по его философским изысканиям. Он правил во время парфянских войн и сражался против германских племен.

Он также является автором знаменитого философского труда “К самому себе”, который описывает его стоическое мировоззрение и охватывает многие его взгляды на жизнь.

15. Аттила

• Страна: Империя гуннов
• Должность: вождь
• Время нахождения у власти: 434-453 гг. н. э.

Аттила – вождь кочевого племени из Центральной Азии, стал синонимом террора и насилия в Центральной и Восточной Европе в V веке. Аттила, прозванный “бичом Божьим”, воспользовался упадком Римской Империи, чтобы завоевать огромные территории Европы.

Его империя простиралась от Центральной Азии до современной Франции. Империя гуннов рухнула через год после смерти Аттилы в 453 году.

16. Мухаммед

• Страна: Саудовская Аравия
• Должность: религиозный лидер
• Время нахождения у власти: 610-632 гг.

Мухаммед был пророком и основателем ислама, чьи откровения от Аллаха являются основой для Корана. К 630 году он распространил ислам по большей части Аравии.

Сегодня в мире насчитывается более 2 млрд мусульман. Мусульмане верят, что Мухаммад был пророком Бога, как говорится в молитве: “нет Бога, кроме Аллаха, и Мухаммед – Его Пророк”.

17. Карл Великий

• Страна: Священная Римская Империя
• Должность: император
• Время нахождения у власти: 768-814 гг.

Целью Карла Великого – короля франков – было объединить германские племена и обратить их в христианство. Его империя включала современную Францию, Западную Германию, Бельгию и Люксембург.

Карл Великий заполнил пустоту власти, оставшуюся после падения Римской Империи.

Карл Великий был коронован Папой Львом III в качестве императора римлян на Рождество 800 года, что ознаменовало основание Священной Римской Империи. Он возглавил экономические реформы, и стандартизированная форма письма стала основой печатного алфавита.

18. Чингисхан

• Страна: Монгольская империя
• Должность: хан
• Время нахождения у власти: 1206-1227 гг.

Чингисхан был монгольским воином-правителем, покорившим племена всей Азии, что привело к объединению Монголии. Под его правлением монгольские армии разграбили и завоевали территорию от Адриатического моря до тихоокеанского побережья Китая.

Он считается военным гением, чей большой успех был отчасти обусловлен его организованностью, мобильностью и жестокостью.

Чингисхан правил самой большой империей в истории. Монгольская империя при Чингисхане распространяла такие технологии, как бумага, бумажные деньги и порох.

19. Жанна д’Арк

• Страна: Франция
• Должность: военный лидер
• Время нахождения у власти: 1428-1431 гг.

Жанна д’Арк выступила ранним символом французского национализма. Она утверждала, что Бог избрал ее вести французов против англичан и их Бургундских союзников во время Столетней войны.

Жанна убедила принца Карла Валуа позволить ей командовать армией против врагов Франции, и она победила их при Орлеане. Жанна была схвачена англичанами и бургундцами, осуждена как ведьма и сожжена на костре в возрасте 19 лет.

Жанна д’Арк была официально причислена к лику святых в 1920 году.

20. Мехмед II

• Страна: Османская Империя
• Должность: султан
• Время нахождения у власти: 1444-1446, 1451-1481 гг.

Мехмед II, или Мехмед Завоеватель, был османским султаном, государственным деятелем и военачальником. Он завоевал Константинополь (ныне Стамбул) в 1453 году и расширил Османскую империю, включив в нее территории Анатолии и на Балканах.

Его действия привели к тому, что турецкая империя стала главной мировой державой на протяжении четырех столетий.

21. Изабелла I

• Страна: Испания
• Должность: королева
• Время нахождения у власти: 1479-1504 гг.

Изабелла – королева Кастилии и Арагона, вместе со своим мужем, королем Фердинандом, известна тем, что объединила Испанию, изгнав мавров. Она также известна тем, что финансировала поездку Христофора Колумба в Западное полушарие, которая помогла преобразовать Испанскую Империю и сделать Испанию мировой державой.

Во время ее правления в качестве католической королевы евреи были изгнаны из Испании, а инквизиция преследовала нехристиан.

22. Мартин Лютер

• Страна: Германия
• Должность: лидер реформационного движения
• Время нахождения у власти: 1517-1546 гг.

Немецкий монах начал протестантскую реформацию, прибив свои “95 тезисов” к дверям церкви в 1517 году. Лютер подвергал сомнению многие основные принципы римского католицизма, такие как продажа индульгенций, что привело к созданию протестантизма, начиная с лютеранства и, таким образом, постоянно меняющегося институционального христианства.

Лютер также перевел Библию на немецкий язык с латыни, чтобы сделать ее более доступной для простого человека.

23. Сулейман Великолепный

• Страна: Османская Империя
• Должность: султан
• Время нахождения у власти: 1520-1566 гг.

Сулейман Великолепный – султан Османской империи, расширил свое королевство до Восточной и Центральной Европы. Османское наступление в Европе было остановлено в Венгрии, и Сулейман повернул на Восток.

Он завоевал Ирак, но не смог завоевать Персию. Именно во времена правления Сулеймана процветала исламская культура и Стамбул стал одним из величайших городов мира.

24. Елизавета I

• Страна: Великобритания
• Должность: королева
• Время нахождения у власти: 1558-1603 гг.

Елизавета I была королевой Англии с 1558 по 1603 год. Протестантская Королева изменила своей набожной сводной сестре-католичке Марии I и инициировала протестантские реформы.

Елизавета была исключительно популярным монархом в своей стране, что помогло ей превратить Англию в мировую державу.

25. Людовик XIV Французский

• Страна: Франция
• Должность: король
• Время нахождения у власти: 1643-1715 гг.

Людовика XIV называли “королем Солнца”, и его правление символизировало абсолютную монархию. Людовик правил Францией 72 года – дольше всех европейских монархов – в течение периода, значимого для становления Франции как современного национального государства, а также значительной территориальной экспансии в Западном полушарии.

Людовик считал себя сторонником католической веры и изгнал протестантских гугенотов из Франции в конце XVII века.

26. Петр Великий

• Страна: Россия
• Должность: царь
• Время нахождения у власти: 1682-1725 гг.

Петр Великий проводил всесторонние военные, политические, экономические и культурные реформы как царь, а затем и император России. Он также значительно расширил территорию Российской Империи и основал новую столицу России-Санкт-Петербург.

Он продолжает оставаться любимой фигурой по всей России, особенно в Санкт-Петербурге.

27. Екатерина Великая

• Страна: Россия
• Должность: императрица
• Время нахождения у власти: 1762-1796 гг.

Прусская принцесса продолжил наследие Петра Великого, модернизируя Россию и расширяя Российскую Империю за счет присоединения Крыма и части Польши. Екатерина сумела поднять империю, используя свои дипломатические способности, чтобы удержать Россию от войн с европейскими державами.

Екатерина была образованна и считала себя “другом просвещения”, но она была честолюбива и могла быть беспощадной, жестоко подавляя попытки революции.

28. Наполеон Бонапарт

• Страна: Франция
• Должность: император
• Время нахождения у власти: 1804-1814, 1815 гг.

Считавшийся одним из величайших военачальников в мире, Наполеон Бонапарт был французским генералом, который назначил себя первым императором Франции. В дополнение к постоянно меняющейся военной организации, страна приняла в 1804 году Наполеоновский кодекс, новый юридический кодекс, который дал послереволюционной Франции первый установленный свод законов о преступности, собственности, семье и личных правах.

29. Чака Зулу

• Территория: современная провинция Натал (ЮАР)
• Должность: инкоси
• Время нахождения у власти: 1816-1828 гг.

Чака Зулу был грозным воином-правителем, чьи организаторские способности и упор на дисциплину объединили более 100 вождей в одно Зулусское Королевство в современной Южной Африке. Он установил хорошие отношения с первыми европейскими купцами в 1820-х годах и стремился узнать об их культуре и технологиях.

Он был убит своими сводными братьями и телохранителями в 1828 году.

30. Симон Боливар

• Территория: Южная Америка
• Должность: Президент/Диктатор
• Время нахождения у власти: 1819-1830 гг.

Симон Боливар, получивший титул Освободителя, был венесуэльским солдатом и государственным деятелем, возглавлявшим революции против Испанской империи. Боливар также был президентом Великой Колумбии с 1819 по 1830 год и диктатором Перу с 1823 по 1826 год.

Республика Боливия, позже преобразованная в Боливию, была названа в его честь в 1825 году.

31. Виктория

• Страна: Великобритания
• Должность: королева
• Время нахождения у власти: 1837-1901 гг.

У королевы Виктории было одно из самых долгих царствований – 63 года – среди всех европейских монархов. Она правила в один из величайших периодов в Британской империи, дав свое имя этой эпохе.

Во время ее пребывания на посту королевы империя держалась в стороне от крупных конфликтов – период, названный “Британский мир”. Великобритания приступила к осуществлению таких амбициозных проектов, как Лондонское метро, национальная железнодорожная сеть, современная канализационная система и внедрение в общественную жизнь таких технологических достижений, как электричество и телеграф.

32. Отто фон Бисмарк

• Страна: Германия
• Должность: канцлер
• Время нахождения у власти: 1871-1890 гг.

Отто фон Бисмарк был премьер-министром Пруссии и основателем и первым канцлером Германской Империи до того, как он был изгнан в 1890 году. Его помнят как главного стратега, чьи военные действия привели к объединению Германии.

Дипломатические отношения Бисмарка привели к 20-летнему миру на европейском континенте. Однако его авторитарный внутренний подход обвиняют в возможном крахе империи.

33. Вильгельм II

• Страна: Германия
• Должность: кайзер
• Время нахождения у власти: 1888-1918 гг.

Вильгельм II был кайзером Германской империи в течение 30 лет. Его амбиции и милитаристские настроения способствовали началу Первой мировой войны.

Несмотря на то, что он был внуком королевы Виктории, он помог поставить Германию на путь конфликта с Великобританией, увеличив численность германского флота и увеличив колониальное присутствие в Африке и Азии. Вильгельм подтолкнул союзника Германии Австро-Венгрию к суровому наказанию Сербии после того, как Франц Фердинанд – наследник австро-венгерской империи, был убит в Сербии, приведя в движение события, которые приведут к Первой мировой войне.

34. Теодор Рузвельт

• Страна: США
• Должность: президент
• Время нахождения у власти: 1901-1909 гг.

Теодор Рузвельт стал 26-м президентом Соединенных Штатов после убийства Уильяма Маккинли в 1901 году.

Рузвельт получил Нобелевскую премию мира за свои усилия по прекращению Русско-Японской войны, а позже его лицо было добавлено к горе Рашмор.

35. Мохандас Ганди

• Страна: Индия
• Должность: философ
• Время активности: 1915-1948 гг.

Мохандас Ганди никогда не занимал выборных должностей и не командовал армией, но он использовал огромную власть, применяя ненасильственное сопротивление, чтобы помочь освободить Индию от Британии после Второй мировой войны. Стратегия ненасильственного сопротивления угнетению началась, когда Ганди был молодым юристом, выступавшим против расизма в Южной Африке в конце XIX и начале XX века.

Вернувшись в Индию, он проповедовал философию ненасилия, поддерживал бойкоты, подвергался избиениям и арестам вплоть до обретения Индией независимости в 1947 году.

36. Иосиф Сталин

• Страна: СССР
• Должность: секретарь ЦК ВКП(б)
• Время нахождения у власти: 1924-1953 гг.

Иосиф Сталин был лидером Советского Союза, удерживая власть более 20 лет. Его правление часто связывают с гибелью до 20 млн человек в результате голода, принудительного труда и казней.

Сталин также возглавлял Советский Союз при разгроме гитлеровской Германии во время Второй мировой войны. Из трех крупных держав Большой тройки СССР понес подавляющее большинство военных потерь.

37. Адольф Гитлер

• Страна: Германия
• Должность: фюрер
• Время нахождения у власти: 1933-1945 гг.

Адольф Гитлер пришел к власти в Германии в 1933 году, воспользовавшись недовольством немцев по поводу проигрыша Первой мировой войны и обвиняя евреев в бедах Германии. Во время своего пребывания у власти Гитлер организовал геноцид, убив миллионы евреев и людей других национальностей, которых он считал ниже себя.

Вторая мировая война была самым смертоносным конфликтом в истории человечества, унесшим 60 млн жизней.

38. Франклин Рузвельт

• Страна: США
• Должность: президент
• Время нахождения у власти: 1933-1945 гг.

Франклин Рузвельт дольше всех находился у власти среди американских президентов. Он пришел в Белый дом, чтобы остановить финансовый крах американской экономики во время Великой депрессии. Обладая этой властью, Рузвельт ввел новый курс, серию реформ, которые привели к таким программам, как социальное обеспечение, которые продолжают использоваться сегодня в Соединенных Штатах.

Рузвельт также руководил участием США во Второй мировой войне и был избран на беспрецедентный четвертый срок.

39. Уинстон Черчилль

• Страна: Великобритания
• Должность: премьер-Министр
• Время нахождения у власти: 1940-1945, 1951-1955 гг.

Уинстон Черчилль был британским премьер-министром во время Второй мировой войны, его вдохновляющие речи и цепкое поведение бульдога объединили нацию в ее “самый темный час” против угрозы нацистской Германии. Черчилль установил тесные отношения с американским президентом Франклином Рузвельтом и встретился с советским лидером Иосифом Сталиным вместе для разработки стратегии разгрома фашизма и создания послевоенной Европы.

После отставки Черчилль вернулся на пост премьер-министра в 1951 году, когда королева Елизавета II заняла трон после смерти своего отца, короля Георга VI, в 1952 году.

40. Тодзио Хидэки

• Страна: Япония
• Должность: премьер-министр/военачальник
• Время нахождения у власти: 1941-1944 гг.

Тодзио Хидэки был лидером японского правительства во время Второй мировой войны и отправил свою страну на войну с Соединенными Штатами. До войны Тодзио служил офицером в японских войсках в Китае и рос по мере того, как японцы завоевывали все больше и больше китайских территорий.

Хидэки поддерживал союз с Германией и Италией и одобрял нападения на США и Великобританию в качестве премьер-министра. После войны он был осужден за военные преступления и повешен в 1948 году.

41. Джавахарлал Неру

• Страна: Индия
• Должность: премьер-Министр
• Время нахождения у власти: 1947-1964 гг.

Джавахарлал Неру возглавлял крупнейшую в мире демократию в первые годы независимости. До того как стать премьер-министром Индии, Неру был убежденным сторонником индийской автономии от Британии в союзе с Мохандасом Ганди.

Став премьер-министром, Неру не хотел соглашаться на отделение мусульманской части Индии. Он был известен тем, что вел Индию к нейтралитету, также известному как политика неприсоединения, во время холодной войны, и занимал эту позицию во время своего пребывания у власти до своей смерти в 1964 году.

42. Мао Цзэдун

• Страна: Китай
• Должность: председатель
• Время нахождения у власти: 1949-1976 гг.

Мао Цзэдун – отец Китайской Народной Республики. Он правил самой густонаселенной страной в течение 27 лет.

После того как коммунисты разгромили националистические силы Чан Кайши в 1949 году, он стал главой государства. Мао осуществил земельную реформу, повысил уровень грамотности и доступа к медицинскому обслуживанию, а также повысил статус женщин.

Его попытки резко увеличить промышленное и сельскохозяйственное производство, получившие название “Большого скачка”, были охарактеризованы как неудачные.

43. Мартин Лютер Кинг-младший

• Страна: США
• Должность: лидер движения за гражданские права
• Годы активности: 1955-1968 гг.

Вдохновленный ненасильственной философией Мохандаса Ганди, Мартин Лютер Кинг-младший возглавил движение “За мир”, которое защищало гражданские права и справедливость в Соединенных Штатах. Большинство протестов и демонстраций Кинга проходило на американском Юге, где его несколько раз арестовывали и сажали в тюрьму.

Его усилия принесли ему Нобелевскую премию мира в 1964 году, и его риторика о равенстве и справедливости является одной из самых знаковых в американской истории.

44. Леонид Брежнев

• Страна: СССР
• Должность: генеральный секретарь
• Время нахождения у власти: 1964-1982 гг.

После того как Никита Хрущев был отстранен от власти, Леонид Брежнев стал генеральным секретарем СССР в 1964 году. При Брежневе Советский Союз увеличил свой ядерный и военный потенциал и осуществлял железный контроль над Восточной Европой, что было продемонстрировано подавлением попыток либерализации Чехословакии в 1968 году.

Во время правления Брежнева СССР вторгся в Афганистан.

45. Индира Ганди

• Страна: Индия
• Должность: премьер-министр
• Время нахождения у власти: 1966-1977, 1980-1984 гг.

Индира Ганди была дочерью первого премьер-министра Индии Джавахарлала Неру. Через два года после его отставки с поста премьер-министра в 1964 году она стала премьер-министром Индии.

Ганди прослужила три срока с 1966 по 1977 год, в течение которых она руководила сельскохозяйственными реформами и вела успешную войну против Пакистана. Она сконцентрировала всю власть в своих руках, в результате чего были ущемлены конституционные права индейцев.

После трехлетнего перерыва она вернулась к власти в 1980 году и была убита своими телохранителями четыре года спустя.

46. ​​Дэн Сяопин

• Страна: Китай
• Должность: председатель
• Время нахождения у власти: 1978-1989 гг.

Дэн Сяопин стал самым влиятельным человеком в самой густонаселенной стране мира после смерти Мао Цзэдуна в 1976 году. Дэн был прагматичным лидером, который отошел от ортодоксальной коммунистической идеологии своего предшественника, выступая за рыночные реформы, децентрализованное планирование и большую гибкость.

Эти политические изменения помогли поднять уровень жизни в Китае и помогли стране стать второй по величине экономикой в мире.

47. Маргарет Тэтчер

• Страна: Великобритания
• Должность: премьер-министр
• Время нахождения у власти: 1979-1990 гг.

Маргарет Тэтчер стала первым британским премьер-министром-женщиной в 1979 году. Ее сильная вера в свободный рынок привела ее в конфликт с профсоюзами, также она выступала за дерегулирование финансовых рынков. Ее короткая и успешная война за Фолклендские острова с Аргентиной в 1982 году восстановила британскую гордость и подняла ее популярность среди британского народа.

Тэтчер также была верным союзником США в Холодной войне, она установила особые отношения с американским президентом Рональдом Рейганом.

48. Рональд Рейган

• Страна: США
• Должность: президент
• Время нахождения у власти: 1981-1989 гг.

Бывший актер Рональд Рейган занял пост президента в 1980 году и предпринял мирный подход к СССР. Пережив покушение на убийство, Рейган смог разработать план стимулирования экономики путем снижения налогов и увеличения расходов на оборону.

Несмотря на рост расходов на оборону, Рейган заключил соглашения с советским лидером Михаилом Горбачевым, которые ограничивали некоторые классы ядерных ракет.

49. Владимир Путин

• Страна: Россия
• Должность: президент
• Время нахождения у власти: 2000-2008, 2012-настоящее время

Владимир Путин, занимающий пост президента России с 2000 года, пытается восстановить российское военно-политическое влияние. Похоже, он собирается продлить свое пребывание у власти.

В начале марта Дума, поддержала конституционную поправку, которая позволила бы бывшему сотруднику КГБ баллотироваться еще на два шестилетних президентских срока. Действующая Конституция России требует, чтобы президент ушел в отставку в 2024 году, когда закончится второй срок Путина.

• Страна: Германия
• Должность: канцлер
• Время нахождения у власти: 2005-настоящее время

Ангела Меркель – первая женщина-лидер Германии, она стала канцлером в 2005 году. Ее четвертый и последний срок пребывания на посту канцлера истекает в 2021 году.

Меркель была названа “фактическим лидером Европейского Союза ” и получила высокую оценку за то, что она справилась с европейским финансовым кризисом, проявив политическое мужество в отстаивании мер жесткой экономии и непопулярных сокращений бюджета.

Меркель также приписывают переход на альтернативные источники энергии и введение минимальной заработной платы.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Топ 7 великие менеджеры современности

Наиболее простой и эффективный приём развития — использование опыта преуспевших в бизнесе людей: что их объединяет, какие принципы жизни, управленческой работы? Рассмотрим наиболее эффективных менеджеров по данным экспертов INSEAD:

Стив Джобс

Стив Джобс -один из основателей и генеральный директор компании Apple. Благодаря его управлению доходность по акциям превысила три тысячи процентов, а капитализация превысила сто пятьдесят миллиардов долларов США. Стив работал в компании с 76-го по 85-й год, однако из-за внутренних споров покинул компанию на 15 лет и вернулся в 96-м, что помогло ему возродить компанию, вернуть лидерство на рынке и создать серию популярных продуктов — iMac, iPod, iTunes, iPhone и iPad

Основные принципы Стива Джобса:

• Ставить высокие цели — понять, на что желаете потратить жизнь: «разливать газировку или менять мир?»
• Уделять внимание дизайну — в понимании Джобса дизайн не только внешний вид, но и устройство, удобство работы, гармоничность изделия. Стоит стремиться к совершенству, балансу красоты и комфорта в использовании.
• Соблюдать величие в каждой детали — Стив полагал, что не бывает пустяков, неважных деталей, всё должно быть на высоком уровне, соответствовать высоким стандартам качества.
• Наличие вкуса — для успеха продукта на рынке его создатели должны обладать вкусом, уметь создать красивую и удобную вещь, а не пародию из комиксов, стоит развивать эстетическое восприятие мира, стремиться к прекрасному.
• Любовь к работе — человек, любящий свою работу, готов вложить в неё душу, создать новое и сделать прорыв в своей сфере, поэтому важно найти свою реализацию или полюбить дело своей жизни. Любая компания может быть посредственной и не радовать людей или преобразоваться в шедевр, храм, нести свет и красоту людям. Работайте всегда на максимум.
• Инновации — путь к успеху — в современном быстроразвивающемся мире важно найти возможности для развития, создания новых продуктов, смотреть в будущее, кто быстрее ориентируется и находит идеи, тот преуспевает. А финансовый менеджмент должен быть надёжным и просчитывать всё наперёд, не играя в рулетку с судьбой.
• Ориентация на лучшее — особенность Стива в умении предсказывать, создавать рынок, он научился превышать ожидания клиентов, поэтому ориентировался не на спрос, а на прогноз, строил будущее. Это действительно его талант — смотреть вперёд, создавать невероятные продукты, удивлять потребителей.

Известные менеджеры мира всегда действуют на опережение рынка и потребительского спроса, создают моду и популярность новых продуктов.

Юн Чен Ен

Юн Чен Ен — успешный менеджер, генеральный директор компании Samsung Electronics. Что помогло ему увеличить доходность компании на тысячу четыреста процентов? Как достигли новых успехов и процветания?

Юн Чен разработал план развития компании из четырёх пунктов:

• Внесение новых правил — строгая экономия, избавление от неприбыльных подразделений, сокращение неоправданных расходов на тридцать процентов в целом.
• Отказ от старых устройств, разработка новых продуктов, привлечение новых руководителей проектов и разработчиков, расширение географического состава сотрудников. Компания получила новых молодых и амбиционных руководителей, свежая кровь принесла и новые идеи. Началась разработка нового ноутбука и интеллектуального телефона.
• Разработка и прививание новых корпоративных ценностей. Удалось достичь максимальной кооперации подразделений, ключевыми словами стали — «цифра», «конвергенция». Появились изменения в имидже компании, стремление к мировой известности предъявляло особые требования — продажа продукции только через элитные магазины, а не супермаркеты, а участие на правах спонсора в олимпиаде также повысило престиж Samsung.
• Завершающий, стабилизирующий этап — Юн Чен вдохнул новую жизнь в компанию, появились конкурентноспособные товары и открылись новые рынки сбыта. Производство компании представлено в четырнадцати странах, и две трети дохода — приход из других стран.

Правила менеджмента директора Samsung — всегда стремиться к лидерству на рынке, отказ от компромиссов и стереотипов, развитие компании, внедрение новых технологий, инновационных продуктов.

Алексей Миллер

Алексей Миллер — руководитель компании «Газпром», обеспечивший ей мировую известность и рост доходов от акций на две тысячи процентов или сто миллиардов долларов. Есть и на территории постсоветского пространства успешные компании.

В чём отличия менеджмента от Алексея Миллера:

• отличная организация всех процессов — беспрерывная подача топлива, «Газпром» — надёжный поставщик газа, уважаемый во всём мире;
• развитие компании — предприятие не стоит на месте, постоянно строятся новые газовые трубопроводы, производятся разведывание и поиск залежей газа, а также работа по выработке сжиженного газа;
• ориентация на западный рынок — Алексей Миллер делает ставку на популяризацию компании на мировом рынке, сейчас производятся поставки газа в Европу, ведётся работа и с азиатскими странами, как потенциальными потребителями, строится и газопровод в Турцию;
• корпоративная культура компании — директор «Газпрома» уделяет большое внимание сотрудникам — высокий уровень оплаты труда, соцпакет, укрепление здоровья, укрепление физического здоровья (свои спортивные команды).

Главное кредо — постоянное развитие и наращивание оборотов, стремление к наилучшему качеству и высокой доходности предприятия.

Известные менеджеры мира никогда не стоят на месте.

Джон Чамберс

Джон Чамберс — стал известным менеджером, возглавляя компьютерную компанию Cisco Systems, занимающуюся производством оборудования для сетей Интернет. За период в 5 лет (91-95гг.) ему удалость увеличить доходность компании в шесть раз, составила семь с половиной миллиарда долларов США. Занимал руководящую должность на протяжении двадцати лет, способствовал успехам и развитию компании.

Особенности политики управления от Джона Чамберса:

• Работа на опережение конкурентов — менеджер всегда стремился вводить современные технологии в работу компании, например, проведение виртуальных встреч, позволило сократить издержки на командировки. Использование современных достижений в производстве.
• Акцент на сотрудничестве — в управлении коллективом Джон Чемберс отказался от командных методов, отдавая предпочтение совместной деятельности, образованию и развитию сотрудников. Умелый менеджмент персонала позволил сэкономить около шестисот девяноста тысяч долларов, увеличив результативность, на пять процентов. Компания стала новатором и законодателем в продвижении командной работы, что заимствовали и другие организации.
• Внимательный подбор персонала — формирование команды профессионалов — одна из главных задач руководителя. Джон объявил поиск талантов, рекрутеры постоянно искали лучших из лучших, а для заинтересованности кадров создали программу — отзыв сотрудника. Приглашённым звонили реальные сотрудники и говорили о преимуществах работы в Cisco Systems.
• Развитие сотрудников — руководитель понимал, что для роста потенциала сотрудников им важно расширять круг обязанностей, а менеджерам учиться делегировать, нельзя ограничивать людей одними функциями.
• Лидерство возможно в любые времена — главная задача компании — искать способы оставаться среди лучших, даже в периоды спада рынка, находить особые подходы, двигаться вперёд. Никогда нельзя сдаваться, важно уметь приспосабливаться, отрываться от других, находить выход, преимущества. Это важный принцип для менеджеров и их команд.

Известные менеджеры мира знают — настоящий лидер помогает людям чувствовать уверенность в завтрашнем дне и стимулирует к скорости, развитию. Быстрые реакции на изменения обеспечивают успех компании.

Мукеш Амбани

Мукеш Амбани — считается самым успешным и богатым бизнесменом Индии (состояние — 50 млрд. дол.), возглавляет компанию Reliance Industries Ltd., которую получил по наследству от отца. Мукеш хорошо ориентируется в экономических вопросах, стал прекрасным руководителем и менеджером, способствует дальнейшему процветанию империи. Интересно, что сеть компаний (нефтеперерабатывающих, текстильных, торговых) была создана его отцом с нуля, он выходец из простой и бедной семьи.

В чём особенности стратегии Мукеша Амбани:

• Акцент на диверсификацию — продолжил начинания отца, инвестируя средства в перспективные направления, связанные с инновациями и научными достижениями. Мукеш объединил нефтеперерабатывающие компании Индии в самый крупный в мире нефтехимический холдинг, который специализируется на нефтедобыче, производстве полимеров и текстильных материалов.
• Создание новых предприятий — наличие дешёвой рабочей силы позволило бизнесмену построить пятьдесят одно новое предприятие, использующее в производстве исключительно самые новые разработки и достижения науки и техники.
• Рост доходности — доходность концерна «Reliance Industries Ltd» составляет двадцать три миллиарда долларов, предприятие самое крупное в Индии и оказывает большое влияние на экономику страны. Дальнейшее развитие планируется в сторону торговли — строится сеть крупных розничных магазинов.
  Достижение Мукеша Амбани — сумел сохранить и приумножить состояние, доставшееся от отца, далеко не каждый человек умеет умело распоряжаться финансами, часто наследство идёт по ветру, и, спустя время, приходит разорение. Отец Мукеша хорошо подготовил сыновей к руководству компанией, сейчас они разделили имущество, оба являются самыми обеспеченными в Индии и лидерами по статистике Форбс.

Джон Мартин

Джон Мартин — известный менеджер, директор компании Gilead Sciences, работающей в сфере биотехнологий. Рост прибыльности компании обеспечил препарат против гепатита С, который ранее считался неизлечимым, сейчас 12-недельного курса достаточно, используя противовирусное лекарство Sovaldi. Компания Gilead Sciences стала лидером рынка под руководством Джона Мартина. Какие действия привели к успеху?

• Успешное вложение средств — приобретение компании Pharmasset Inc., которая разработала препарат Sovaldi. Стоимость вложений составила около 11 млрд. дол. Это был риск, ведь компания не была известна и оценивалась на бирже значительно ниже — двести миллионов дол. США.
• Обретение лидерства — Gilead Sciences приобретает лидерство, так как имеет особые права на распространение препарата, конкуренты приостановили исследования из-за побочных действий, а новые подобные препараты не были запущены в производство.
• Успешная рекламная компания — появились истории невероятного исцеления, причём из уст знаменитостей (Памела Андерсен и др. актёры). Известные личности и их истории из первых уст всегда вызывают доверие.
• Монополия рынка — появление нового препарата обеспечило огромный рост доходности компании, вместе с Harvoni и Epclusa (препараты подобного действия), объёмы продаж превысили десять млрд. дол. в 14-м году и девятнадцать млрд. в 15-м. Количество покупателей из разных стран мира превысило один миллион человек.
• Низкая себестоимость продукта — стоимость препарата составляет 1 тыс. дол. при затратах в сто дол., что обеспечивает высокую доходность. Компания подвергалась нападкам за высокую цену, однако в отсутствие конкуренции и необходимости развития, поддерживала уровень стоимости и получала высокие продажи. В перспективе — возможно её снижение, на рынке появляются схожие препараты, более доступные покупателям. Идея — новаторы всегда имеют возможность получения сверхдоходов.
  Известные менеджеры мира находят новые ниши и рынки для сбыта, ищут сферы, где есть спрос, но существует недостаток предложения, развивают технологии во всех сферах деятельности — медицина, компьютерные изобретения, промышленность.

Джефф Безос

Джефф Безос — создатель и директор компании Amazon. Этот человек достиг невероятного успеха, его капитал составил девяносто с половиной миллиардов долларов и превысил показатели Билла Гейтса на пятьсот миллионов, сейчас он самый богатый в мире. Каким был путь к успеху, что способствовало росту бизнеса?

• Наличие любознательности — Джефф был всегда любознательным, вникал в суть и устройство вещей, в нём сочетается прекрасный программист, технолог и новатор, творческая личность.
• Удачная идея для бизнеса — в 1995 году его осенила идея создания Интернет-магазина книг, на тот момент они не были распространены, и торговля в Интернете была на начальных стадиях. Он нашёл профессионального создателя сайтов, и совместно разработали проект онлайн-магазина.
• Новаторство — Джефф внедрил новые идеи: покупка в один клик, клиентские отзывы, подтверждение заказов через электронную почту. Его задачей было создать удобный и привлекательный для клиентов сервис.
• Особые ценности компании — известный менеджер определил шесть ключевых принципов для своего бизнеса: преданность клиенту, право на собственность, активность в работе, разумные расходы (экономность затрат), высокие критерии к работникам, поиск нового и постоянное развитие.
• Расширение перечня товаров, услуг — Джефф Безонс не остановился на продаже книг, продолжил развитие магазина в других сегментах рынка — продажа дисков, игрушек, электронной техники. На сегодняшний день — Amazon.com один из крупнейших Интернет-магазинов во всём мире, а руководитель (Джефф Безонс) получил награду — «Человек года» в 1999 году за стремительный рост и внедрение новых подходов в бизнесе.
• Продолжение развития — Джефф никогда не останавливается на достигнутом, ищет новые возможности, сферы для расширения бизнеса, получает огромное удовольствие от реализации собственных проектов, с детским увлечением и непосредственностью идёт вперёд, рассчитывая, однако, каждый ход.
• Стремление к минимизации стоимости — успешный менеджер ориентировался всегда на большой объём потребителей и массовость приобретений в Интернете. Старался работать на снижение стоимости, а не повышение, как монополисты рынка.

Дополнительные направления деятельности компании Amazon:

• приобретение и использование огромной базы данных (фильмы, актёры, видеоигры);
• поисковая система Alexa Internet, которая является также базой данных различных сайтов;
• создан собственный поисковик, название — А9, главная цель — помощь людям в поиске товаров среди Интернет-магазинов;
• продажа спортивных товаров, представлены свыше три тысячи брендов;
• компания выкупила крупный китайский онлайн-магазин, расширив влияние на азиатском рынке;
• услуги аренды компьютерной техники для вычислительных облаков, руководители видят перспективу развития данных услуг и повышение доходности;
• к разработкам и популярным товарам компании относится и электронная книга Amazon Kindle, позволяющая скачивать книги в Интернете и в любое время читать интересующую литературу.
  Джефф Безонс сделал популярными электронные книги и чтение в современном мире, увидел новые возможности в постоянно растущей аудитории сети Интернет, смог эффективно реализовать собственные идеи и поставленные задачи. Его называют — «лучший менеджер современности», а многие выражения стали крылатыми. Стоит учиться у таких руководителей.

Как стать хорошим менеджером?

Известные менеджеры мира помогают иначе взглянуть на мир, найти секреты успеха компании и отдельных людей. Что объединяет успешных менеджеров:

1. Нестандартное мышление — умение видеть перспективы будущего раньше других, прогнозировать, создавать рынок.
2. Креативность, творческий подход — создают необычные и увлекательные товары, вызывающие особый интерес, спрос у потребителей.
3. Ориентация на клиента — успешный топ менеджер создаёт услуги и продукты, ориентируясь на потребности клиента, а не преследуя конкурентов. Работа для клиента всегда эффективнее, а первоклассный сервис — гарантия успеха в любом сегменте рынка.
4. Постоянное развитие — известные менеджеры мира находятся в постоянном развитии, стремятся к новациям, получению знаний, планируют раширение бизнеса, его совершенствование. Развитие и трансформации помогают крупным компаниям быть долгое время в лидерах рынка.
5. Наличие интуиции — великие менеджеры часто принимают быстрые решения, опираясь на опыт и интуицию, которая развита в большой степени, есть внутренняя уверенность, помогающая выбирать правильно направление развития, движения.
6. Организаторские способности, лидерство — топ менеджеры компаний умеют мотивировать людей, создают особую корпоративную культуру, помогающую сотрудникам в работе и реализации потенциала, а лидерство — ключ к успеху к любом бизнесе. Харизматичный и уверенный руководитель способен воодушевить коллектив на новые свершения.
7. Подбор персонала — огромное внимание известные менеджеры уделяют формированию коллектива, подбору сотрудников, отвечающих требованиям компании, стандартам обслуживания. При этом создают для них наилучшие условия для развития, эффективной работы. Кадры решают всё.
8. Ставят высокие амбициозные цели — успешные руководители всегда планируют деятельность на несколько лет вперёд, в идеале на 5-15 лет, понимают краткосрочные и долгосрочные задачи бизнеса. Они ставят невероятные для обычного человека планки и достигают их, стимулируя сотрудников также к результатам, вселяя уверенность.

Задачи управленческой деятельности

Управленческая деятельность руководителя связана с эффективной организацией процесса труда в компании, основные задачи управленческой деятельности:

• планирование и стратегия развития компании;
• постановка тактических и стратегических целей;
• определение задач относительно подразделений, отдельных сотрудников;
• мотивация подчинённых к выполнению необходимых задач;
• распределение и делегирование функций;
• контроль выполнения установленных целей, задач;
• анализ результатов деятельности.

Понятие управленческой деятельности можно определить, как деятельность, связаннуя с необходимостью организации других людей для достижения поставленных целей. Содержание управленческой деятельности связано с действиями руководителя по отношению к коллективу или сотруднику для мотивации к выполнению поставленных задач, а также — обработка информации, принятие управленческих решений.

Известные менеджеры мира в основном иностранного происхождения, хотя на территории постсоветского пространства есть много успешных компаний и достойных менеджеров. Для получения отечественного опыта управления будет полезной книга » Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски» Моженкова Владимира, который организовал самое крупное дилерское представительство компании Ауди с миллиардными оборотами на территории РФ.

Как стать хорошим менеджером? Использовать опыт известных менеджеров мира, ставить высокие цели, смело идти вперёд, стимулировать сотрудников к выполнению задач, достигать невероятных высот.

Желаем всем успехов в управленческой деятельности и в любых начинаниях!

Введение

Менеджмент – это не только наука, но, в какой-то степени и искусство. Чтобы стать хорошим менеджером, от человека требуется очень многого. Прежде всего, подходит не каждый склад ума или характера, зачастую менеджеру требуются определённые качества или черты характера. Некоторые качества или навыки, при необходимости, можно в себе развить, улучшить. Есть и другие качества, такие, например, как харизма, тяга к лидерству, какой-то особый вид мышления. Эти и другие подобные качества, зачастую либо есть у человека с рождения и могут ему помочь стать хорошим менеджером, либо этих качеств нет, и добиться какого-то их улучшения может быть очень сложно.

Но подходящие черты характера – это далеко не единственное, что нужно менеджеру, чтобы преуспеть в своём деле. Менеджеру необходимо иметь хорошую теоретическую подготовку, то есть качественное образование. Нужно также досконально знать область, в которой он работает. Кроме того, успешный менеджер не может быть только теоретиком, а ещё и иметь за плечами богатый практический опыт. Только со временем, участь на своих и чужих ошибках, набирая опыт, менеджер может стать действительно успешным.

Это, конечно, не значит, что по прошествии какого-то периода времени, менеджер автоматически станет управлять хорошо. Нужно при этом очень много работать, продолжать учиться новому, не останавливаться в развитии, пытаться искать новые идеи и так далее.

Я выбрал эту тему для своего реферата потому, что мне интересно изучить, кто такие самые известные и успешные в мире менеджеры – люди, в которых пересеклись все эти нужные качества, и которые смогли своей работой достигнуть потрясающих результатов.

Интересно узнать, за счёт чего они смогли стать лучшими: за счёт своего характера, работоспособности, инновационных идей или чего-либо ещё. Изучая сейчас основы менеджмента, хочется взглянуть на тех, к чьим результатам нужно стремиться. Ведь все они успешны не в теоретических задачах, а достигли своих высот на практике.

Эдвард Деминг

Эдвард Деминг известен во всём мире, как один из лучших менеджеров, работавших в направлении улучшения качества управления персоналом. Он оказал очень сильное влияние на технологическое становление Японии в послевоенное время.

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один.

Четырнадцать принципов Деминга

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

План действий Деминга

Также, Э. Деминг предлагает компаниям план действий, который состоит из семи пунктов, начинающийся именно с этих четырнадцати пунктов. Этот план направлен на то, чтобы бороться со «смертельными болезнями», которыми, по его мнению, болеет большинство западных компаний.

1. руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2. руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3. руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4. вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5. как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6. каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7. строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Джозеф Джуран

Джозеф Джуран — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества. В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством», от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». В 1964 г. была издана известная книга «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Спираль качества Джурана

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Альфред Слоун

Альфред Слоун – известный американский менеджер, специализировавшийся на корпоративном менеджменте. Он прославился своим управленческим успехом в 20-е годы, управляя компаней General Motors, придя в неё, когда она находилась на грани краха.

В то время основные управленческие традиции следовали за идеями Генри Форда, а Альфред Стоун использовал совершенно противоположные принципы. Любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология», «рациональность». Благодаря нему, корпорация General Motors, одержала победу за счет реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствования учета и контроля, проведения научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, а при этом, в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

Второе издание, дополненное

Москва Наука-Пресс 2006

Предлагаемая вашему вниманию книга представляет собой анализ деятельности великих управленцев, принадлежавших разным эпохам, разным историческим формациям, различным областям деятельности. Каждый из них — уникальная, самобытная личность, оставившая значительный след в истории человечества.

Но, самое главное для нас, – каждый из них — блестящий управленец, в совершенстве владевший технологиями профессионального управления. Каждый из них сумел совершить деяния, сохранившиеся в памяти человечества на годы и века, и внес свой неповторимый вклад в сокровищницу управленческой практики человечества.

Наша задача – понять и правильно оценить сущность их управленческого успеха, причины, обусловившие их наиболее важные решения и поступки, управленческие технологии, которые, возможно, стоит использовать в сегодняшней управленческой практике.

Опыт принятых и реализованных ими стратегических и тактических решений, последствия их реализации, причины успехов и неудач, о которых мы можем судить с высоты прошедших лет, являются бесценным вкладом в мировую управленческую практику.

Анализ этого вклада, которому посвящена книга, может позволить многим из тех, кто занимается управленческой деятельностью, сделать для себя очень важные выводы, может быть кое-что взять на вооружение, может быть кое в чем скорректировать свою стратегию и тактику.

Принимая решения сегодня, мы не всегда можем предвидеть последствия их реализации, оценить последствия наших действий, а тем более получить систематизированную картину действий в процессе управления за определенный промежуток времени.

Взгляд с высоты сегодняшнего дня, сегодняшних знаний и управленческих технологий позволяет нам оценить управленческую деятельность наших великих предшественников по известным уже результатам принятых и реализованных ими управленческих решений, по тем великим делам, которые они совершили. Понять, что же позволило им совершить то, что оказывалось не под силу их современникам, предшественникам и потомкам, что вело их к успеху, какие управленческие технологии сыграли в этом решающую роль.

Если в средние века алхимики безуспешно пытались найти способ искусственного получения золота или эликсира жизни, то перед нами более реальная и обозримая задача извлечь из опыта наших великих предшественников бесценные крупицы управленческих технологий, ведущих к успеху при решении сложных управленческих проблем в самых разнообразных управленческих ситуациях.

К сожалению, сегодня, по прошествии веков, а иногда даже тысячелетий, мы пользуемся только результатами их свершений, если они сохранили свою значимость до сегодняшнего дня, но почему-то не пользуемся их блестящими достижениями в области управленческой практики, теми находками в области управленческих технологий, которые позволили им достичь выдающихся результатов.

Введение

Введение

Глава 1. Юрий Лужков

Глава 2. Россия

1. Владимир Мономах

2. Алексей Романов

3. Петр I

4. Екатерина II

5. Иосиф Сталин

6. Лихачев

7. Королев

Глава 3. Древний мир. Великие Посвященные

1. Иисус Христос

2. Сократ

3. Ликург

4. Адепты таинственных знаний

Глава 4. Древний мир. Великие управленцы

1. Соломон

2. Перикл

3. Александр Македонский

4. Август

Топ топов: 10-ка самых эффективных руководителей в мире

Журнал Harvard Business Review рассмотрел финансовую эффективность 2000 руководителей компаний из 33 стран и составил рейтинг самых успешных в мире топ-менеджеров. Издание анализировало деятельность управленцев, возглавивших компании в период с 1995 по 2007 г.г.

По этой причине здесь нет таких имен, как Джек Уэлш (GE), Уоррен Баффет (известный инвестор), Ларри Эллисон (Oracle) и Билл Гейтс (Microsoft) – они возглавили компании до 1995 года.

Эффективность работы топов оценивалась, исходя из дохода акционеров за время нахождения директоров в должности. Средний возраст вошедших в список руководителей – 52 года, а доля женщин в рейтинге – всего 1,5%.

Согласно Harvard Business Review, в тройке лидеров оказались руководитель Apple Стив Джобс, Юн Чен Ен из Samsung Electronics и глава “Газпрома” Алексей Миллер.

Возглавляет список легендарный Стив Джобс. Под его управлением капитализация Apple и вложенные дивиденды выросли на 3188%.

На втором месте – гендиректор Samsung Electronics Юн Чжон Ен (+1458%).

Алексей Миллер с ростом доходов акционеров “Газпрома” на $101 млрд (+2000%) занял в рейтинге почетное 3-е место.

4-е место: председатель совета директоров Cisco Systems Джон Чемберс.

5-е место: самый богатый человек Индии и глава компании Reliance Industries Мукеш Амбани.

6-е место: исполнительный директор Gilead Sciences Джон Мартин.

7-е место: основатель интернет-магазина Amazon Джефф Безос.

8-е место: президент интернет-аукциона eBay Маргарет Уитмен.

9-е место: генеральный директор Google Эрик Шмидт.

10-е место: главный управляющий Monsanto Хью Грант.

Лига выдающихся управленцев

Джим Коллинз, автор мировых бестселлеров “От хорошего к великому” и “Построенные навечно”, изучил опыт 400 успешных управленцев и составил список самых эффективных из них. Имена некоторых менеджеров, вошедших в десятку, Вам хорошо знакомы, но некоторые, вероятно, Вас удивят. Как ни странно, здесь нет фамилий Гейтса, Гроува или Уэлча.

И нет их по той причине, что, по мнению Коллинза, для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, десять лет после его ухода из компании. Этот критерий был одним из основных при выборе менеджеров, вошедших в лигу выдающихся управленцев.

10 место. Дэвид Паккард

В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Когда участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, он не сдержался и заявил: “Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для акционеров”.

Глаза всех присутствующих обратились на него. “Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями” – сказал Паккард.

“Меня удивило и шокировало, что на том собрании ни один человек не согласился со мной. Они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием” – вспоминал он позже.

Но его это не смущало: он никогда не хотел быть типичным руководителем. В эпоху, когда начальство обитало в кабинетах из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать себе рабочее место в комнате своих инженеров.

Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления “прогуливаясь там и сям” (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился прибылью предприятия с сотрудниками.

Паккард стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, но он продолжал жить в маленьком, не соответствующем его статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году.

Паккард определял себя в первую очередь как “человек фирмы”, и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал корпоративную культуру, которая стала конкурентным оружием. В течение последующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост прибыли компании Hewlett-Packard.

9 место. Кэтрин Грэм

3 августа 1963 года Кэтрин Грэм, услышав в доме выстрел, сбежала по ступенькам и увидела, что ее муж Филипп покончил с собой. Отец Грэм передал Washington Post Co. в руки ее мужа с тем, чтобы тот передал компанию детям.

Что теперь будет с компанией? Собравшись с мыслями, Грэм немедленно пресекла все слухи: фирма не будет продана, она примет руководство на себя.

В то время газета Washington Post была неприметным региональным изданием, но Грэм стремилась к тому, чтобы об издании говорили с таким же восхищением, как о The New York Times.

Ключевой момент наступил в 1971 году, когда ей пришлось решать, что делать с “документами Пентагона” – материалами министерства обороны, разоблачавшими обман правительства США во вьетнамской войне.

Их публикация в Washington Post была связана с риском возможного судебного преследования, что в дальнейшем могло осложнить выпуск акций компании и получение телевещательных лицензий.

“Принимая решение, я рисковала целой компанией”, – писала Грэхэм в своих мемуарах. Однако выбор гарантированного выживания ценою души компании, решила она, будет хуже, чем не выжить.

Позже ее решение получит поддержку Верховного Суда, но в то время это был выдающийся поступок для женщины-управляющей, которая всю жизнь страдала от застенчивости и неуверенности.

Решившись на публикацию, Грэм сделала газету знаменитой и вывела компанию в фавориты – в последние четверть века она уверенно держится среди пятидесяти наиболее прибыльных компаний на фондовой бирже.

8 место. Уильям МакНайт

Ранних гигантов предпринимательства можно разделить на две категории: индивидуальные новаторы, как Уолт Дисней, и создатели систем, как Джон Д. Рокфеллер.

Компания “3М” Уильяма МакНайта не попадает ни в одну из этих категорий. МакНайт объединил две модели в нечто совершенно новое, создав компанию, которая превращала инновации в систематический процесс.

Несмотря на то, что нельзя было точно предугадать, какие идеи будут выработаны по системе МакНайта, можно было с уверенностью утверждать, что новые идеи у фирмы будут появляться регулярно.

МакНайт создал все условия для выработки новых идей в компании, настаивая при этом на их проверке на прочность.

Многие слышали историю про ученого из “3М”, который проделал дыру в фундаменте своего дома, чтобы разместить в ней машину по производству маленьких клейких стикеров.

Товар не смог отвоевать себе места на рынке, но этот ученый создал сеть постоянных клиентов, раздавая бесплатные образцы. Эта история – одна из многих легенд корпорации “3М”.

Менеджеры компании создают такие уникальные изобретения как стикеры “Post It” как раз потому, что они не отбрасывают ни одной идеи, какой бы смешной или глупой она ни казалась.

7 место. Дэвид Максвелл

В 1981 году, когда акции Chrysler упали на бирже до рекордной отметки, Америка начала свой роман с человеком, которого наняли для спасения Chrysler. Вскоре Ли Якокка стал национальной иконой и символом мастерства реконструкции компании.

В тот же год, когда акции Fannie Mae также упали до рекордно низкого значения, другой управляющий был нанят для спасения компании ипотечного кредита.

В отличие от Ли Якокка, Дэвид Максвелл не стал национальной знаменитостью. Но когда оба эти человека в начале 90-х вышли в отставку, акции Fannie Mae торговались на бирже в 2 раза дороже акций Chrysler.

Максвелл был скорее вдохновленным, чем вдохновляющим; скорее усердным, чем блистательным. Но его величайшим достижением следует признать укрепление американского общества.

Владение домом перестало быть привилегией богатых. С помощью руководимой им Fannie Mae, люди, которые и не надеялись иметь собственный дом, смогли претендовать на свою часть американской мечты.

6 место. Джеймс Берк

В качестве примера мужественного поступка Джеймса Берка многие назовут его решение изъять из торговли тайленол в 1982 году, когда возникли случаи отравления цианидом. Это стоило его компании $100 млн. прибыли.

Но поворотный момент случился тремя годами ранее, когда Берк собрал ключевых менеджеров и указал им на копию кредо компании Johnson & Johnson.

Написанное 36 лет назад, оно определяло ценности компании: “Мы почитаем само собой разумеющимися следующие истины”, среди которых назвался высочайший долг перед “матерями и всеми другими, кто пользуется нашей продукцией”.

Берка беспокоило, что руководители смотрят на кредо как на артефакт, не применимый к современным реалиям.

“Я сказал: вот наше кредо. Если мы не собираемся жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены”, – рассказывал позже Берк. – “Мы должны либо придерживаться его, либо отказаться от него”.

Управленческая команда была не до конца уверена в том, что Берк говорит серьезно. Но он был настроен очень серьезно, и дебаты увенчались возвратом к старому кредо. Берк провел подобные собрания во всех филиалах по всему миру, вернув кредо силу живого документа.

Никто не мог предсказать террористический акт 1982 года против потребителей Johnson & Johnson. Но компания была к нему готова. Берк вошел в список не потому, что вывел Johnson & Johnson из кризиса, а потому, что избежал его.

5 место. Дарвин Смит

Лоис Смит всегда знала, когда в Kimberly-Clark готовилось принятие важного решения. В такие моменты она слышала громыхание экскаватора ночью. Это Дарвин снова перекладывал камни из одной кучи в другую – так ее муж обдумывал свои решения.

Когда в 1971 году Смит стал управляющим Kimberly-Clark, он столкнулся с серьезными проблемами. Львиная доля капитала компании была вложена в гигантские бумажные заводы.

Смит пришел к выводу, что основной бизнес компании, производство бумаги, обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция – неконкурентоспособна.

Вскоре после того, как он занял должность управляющего, ему поставили диагноз: рак носа и горла. Позже он рассказал Лоис, чему научила его болезнь. “Если у тебя рак руки, нужно иметь мужество отрезать свою руку”, – произнес он и сделал паузу. – “Я принял решение. Мы продаем заводы”.

Решение пришло после одной из бесед с коллегой, который заметил, что бумажные платки Kleenex – побочный продукт производства – превратились в синоним бренда в своей категории, подобно ксероксу.

Смит полагал, что если Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Смит избавился от 100-летней корпоративной истории, вплоть до самого первого завода в городе Кимберли штата Висконсин. И оказался прав. 25 лет спустя Kimberly-Clark стала первым в мире производителем потребительских товаров из бумаги. Прибыльность ее акций за это время превысила среднее значение по бирже в 4 раза.

4 место. Джордж Мерк

Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл размышлял над результатами своего исследования. Во время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенило, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, которые вызывает у людей слепоту и невыносимый зуд.

Кэмпбелл мог бы оставить себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потребителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было денег на покупку препарата.

Вместо этого Кэмпбелл написал своему работодателю – Merck & Co. – предложение реализовать его идею. В результате сегодня 30 млн. людей в год получают препарат мектизан, и в большинстве своем бесплатно.

И эта история не является для компании исключением. “Лекарства должны производиться ради людей, а не ради прибыли”, – объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года. Джордж Мерк верил, что целью корпорации должно быть польза обществу.

“Если мы помним об этом, у нас всегда будет прибыль”, – объяснял он. – “И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль”. Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы компании в 50 раз.

3 место. Сэм Уолтон

Компании, построенные вокруг культа личности ее основателя, редко живут долго. И Сэм Уолтон, понимая это, решил не дать своей харизматичной личности затмить свою главную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими доходами.

И до своей смерти в 1992 году он сделал два гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи.

Во-первых, он поставил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем $30 млрд. до $125 млрд. к 2000 году.

А вторым его решением стало то, что своим преемником он выбрал человека с отсутствующей харизмой. И не ошибся.

Под руководством Дэвида Гласса Wal-Mart достигла цели, выполнив к 2000 году объем продаж на общую сумму в $165 млрд. Уолтон лучше других знал об опасностях харизматического управления и доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, это преодолимо.

2 место. Билл Аллен

Самолеты Boeing помогли выиграть войну, но победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90%, так как исчезли заказы на бомбардировщики, а Boeing выпускал только бомбардировщики.

И это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Билл Аллен, будучи юристом, считал себя недостаточно квалифицированным для этой работы.

Но он никогда не видел в Boeing лишь производителя бомбардировщиков. Это была компания, чьи инженеры строили замечательные самолеты.

В 1952 году он сделал ставку на новый коммерческий реактивный самолет – модель 707. Хотя, как утверждали потенциальные клиенты, в то время Boeing нечего было делать на коммерческом рынке.

Но Аллен был уверен, что самолеты Boeing смогут стать конкурентоспособными и изменят всю отрасль. Под его руководством были построены самолеты 707, 727, 737 и 747 – четыре самых успешных модели в истории индустрии.

Подобно современным управляющим, он подвергался нападкам людей, мыслящих мелкими категориями. Аллен думал масштабнее и оставил после себя соответствующее наследство.

1 место. Чарльз Коффин

Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, кроме того, что у Коффина был необычный предшественник. Любому руководителю сложно принимать дела компании у ее основателя. Особенно, когда тот является обладателем патентов на электрическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества.

Но Коффин понимал, что его работа заключается не в том, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном – первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса, и его изобретением стала корпорация General Electric Co.

Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение: открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею постоянного совершенствования методов управления.

Эдисон был гением, Коффин же создал систему управления, не зависящую от него. Он создал идеологию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых устойчивых в мире. Коффин создал машину, которая обеспечила преемственность гигантов управления. Он построил сцену, на которой они все играли.

По материалам Элитариум.Ру

Оксана Гафаити,

Топ 6 лучшие в мире женщины: менеджеры, секреты успеха!

Как стать богатой и успешной женщиной? Этот вопрос волнует многих девушек и женщин, стремящихся к самостоятельности и реализации в жизни. Конечно, можно найти успешного супруга и жить как за каменной стеной, но в части присутствует желание достичь собственных высот в жизни. Как же это сделать? В статье рассмотрим истории становления и секреты успеха лучших менеджеров-женщин, которые управляют крупными компаниями или создали собственный бизнес.
Топ 6 лучшие женщины-менеджеры

Итак, речь пойдёт про успешных женщин современности. Кто они, как достигли успехов? Предлагаем к рассмотрению список самых влиятельных менеджеров-женщин по данным журнала Форбс:

Шерил Сэндберг — одна из самых известных топ-менеджеров женщин. В 2008 году заняла пост директора по операционным вопросам компании Facebook, первый опыт управленческой работы получила в управлении финансами Соединённых Штатов Америки, потом — вновь созданной компании Google, где отвечала за продажи.
Основатель компании Facebook пригласил её в свою команду и был благодарен судьбе за такого ценного сотрудника, она обеспечила постоянный рост доходов компании, на 100% ежегодно. Эта женщина снискала уважение и входит в совет директоров нескольких крупных компаний, среди которых — Facebook, Starbucks, Walt Disney Company, V-Day и другие.
В чём секреты успеха Шерил Сэндберг? Советы по построению карьеры можно найти в книге Шерил «Не бойся действовать»:

Стремиться работать — для успешной реализации и построения семьи, создания условий для детей лучше, когда оба родителя строят собственную карьеру и получают достойную оплату. Не стоит противопоставлять семью и работу, необходимо соблюдать баланс и гармонию.
Бороться со страхом — главная причина жизненных неудач — внутренний страх. Все люди талантливы и достойны больших результатов, часто сами ограничиваем собственные возможности, загоняем в рамки, боимся карьерного роста, принятия решений. Избавившись от страха, можем смело действовать и достигать невероятного.
Развивать уверенность — это бич всех женщин, даже успешные порою чувствуют нехватку уверенности. Кажется, всё происходит случайно — повезло, помогли, не могут объективно оценивать собственные заслуги. Полезно напоминать себе или просить близких, как много достигли, а можете — ещё больше.
Быть смелее — часто женщины предпочитают быть в тени, а не играть активную позицию в бизнесе, проявлять собственную индивидуальность. Это ошибочный путь, нужно уметь говорить о мыслях, идеях, интересах.
Проявлять инициативу — Шерил обращает внимание на необходимость быть в числе первых на совещаниях, участвовать в обсуждениях, поднимать руки с предложениями. Прячась за мужчинами, никогда не сможем быть равными и успешными, как они.
Успеть всё — невозможно — успешная женщина и замечательная мама говорит о невозможности быть супер-женщиной во всех вопросах, важно расставлять приоритеты, заботиться о главных вопросах, умеет распределять домашнюю работу и не переживать из-за мелочей. Атмосфера в семье гораздо важнее порядка на полочках.
Организация семейного быта — Шерил считает, что в идеальной семье всё делится поровну — каждый супруг участвует в бюджете и семейных обязанностях в равной степени. Тогда семья крепче, больше взаимопонимания, а у супруги есть возможность уделять больше внимания детям и любимому мужу.

Отказаться от уступок — женщины подсознательно чувствуют, что должны будут уйти, отказаться в будущем от работы ради семьи. В результате внутренние комплексы — готовность работать больше за меньшие средства и другие уступки. Важно поддерживать уверенность и придерживаться собственной политики, отстаивать интересы, понимать — достойны лучшего.
Забыть о стереотипах — для успешного построения карьеры или бизнеса необходимо быть — активной, решительной, целеустремленной. Конечно, бизнес-леди считаются не достаточно женственными, однако важно принять решение и действовать для достижения собственных целей, не обращая внимания на общественное мнение. Не достаточно быть просто милой для построения карьеры.
Отказ от женской конкуренции — интересный факт, что успешных женщин меньше всего поддерживают нефеминистки, приверженцы старых моделей поведения, даже мужчины не выступают так неистово против равенства. Шерил Сэндберг ведёт активную общественную деятельность, выступает с лекциями и помогает женщинам поверить в себя, открыть свой потенциал.
Главные секреты успеха этой замечательной женщины — любовь к работе, преданность своему делу, активность и готовность к риску, умение брать ответственность и выходит за пределы привычной работы, расширять круг обязанностей, познавать новое, экспериментировать.
Как стать богатой и успешной женщиной? Проявлять активность, инициативность, развивать уверенность, стремиться к самым высоким результатам.
2. Индра Нуйи — женщина, удостоившаяся самых высоких наград и рейтингов в мировом бизнесе, в разные года занимала место среди 50-ти самых успешных женщин мира и 100 влиятельных людей мира, а также является лидером в списке по версии Forbes среди самых влиятельных женщин (3-е место) и первое по данным Fortune.

Прославилась, возглавляя компанию PepsiCo, где построила карьеру, начиная свой путь в команде с 94 -го года. Индра пришла в PepsiCo, когда компания испытывала трудности и спад продаж, предложенные реформы позволили увеличить доходность на семьдесят процентов, а также общую стоимость компании, значительно расширили сферу влияния на рынке напитков, а также появилась новая линейка продуктов, связанная со здоровым питанием.
Индра родилась в Индии, получила образование и первый опыт работы в компании Mettur Beardsell (текстильное производство) и Johnson&Johnson, как менеджер по сбыту, сделав продукции более популярной на рынке Индии. Однако было стремление покорять Америку, где получила также высшее образование в Йельском университете менеджмента, даже без поддержки родителей и отсутствием веры в успех с их стороны. Самостоятельно построила карьеру в другой стране. При этом вышла замуж, является мамой двоих детей и президентом крупнейшей компании PepsiCo.
Часто думаем: как успешные женщины стали успешными? Индра говорит о следующих секретах успеха:
Главное в жизни не деньги или престиж — должно быть желание самореализации, призвание, воодушевляющее к достижениям. Найдите интерес в жизни и не тратьте усилия на то, что не приносит удовольствие. Для Индры компания PepsiCo — это родное дитя, которому с удовольствием посвящает время, силы, с радостью получает знания, развивается ради успехов любимой фирмы.
Необходимо уметь ставить высокие планки — не стоит тратить жизнь на пустяки, ставьте сложные цели, не бойтесь быть амбициозным в карьере и стремлениях. Каждый получает в жизни то, к чему стремится.

Постоянное развитие — настоящий лидер и руководитель должен быть в развитии, осваивать новые знания в теории и практике. Для получения объективной информации любит ходить по магазинам, общаться с покупателями, каждую неделю находит время для подобных «прогулок».
Командная работа — важно уметь объединить сотрудников общими целями, уметь ставить задачи и мотивировать, поддерживать дружескую атмосферу в коллективе, среди коллег, не зависимо от национальностей и разности в характере. «Настоящий лидер может повести людей за собой даже на край света»- говорит Индра Нуйи.
Ценности жизни — основными ценностями бизнес-вумен Индра Нуйи считает семью, друзей и наличие веры. Она часто ходит в храм, обращаясь за поддержкой к высшим силам, особенно перед важными встречами, заключениями сделок. Без дружной семьи и близких людей также невозможна полноценная счастливая жизнь.
Главное — избавиться от угрызений совести, что не может уделять семье большое количество времени. Со временем можно найти баланс. Эти сферы в идеале дополняют друг друга, дают силы для дальнейшей деятельности.
Среди важных моментов есть такие: открытость, честность в общении с коллегами, сотрудниками, понимание интересов других людей, умение замечать детали, просчитывать важные сделки, а также — развитие лидерских качеств.
Как стать богатой и успешной женщиной? Чётко понимать собственные цели, стремиться к самым высоким результатам, не останавливаться на достигнутом, быть в развитии.
3. Ирен Розенфельд — возглавляет компанию Kraft Foods, входит в совет директоров. Пришла в компанию в 96-м году и через четыре года получила наивысший пост. А в 2010 году по данным Fortune была удостоена звания — самая влиятельная женщина-бизнесмен. А её доходы исчисляются в миллионах долларов, в 2001г. — 21,9 млн.дол.
Как эта успешная женщина добилась таких высоких результатов?

Секреты успеха Ирен Розенфельд:
Стремление к лидерству — в детские годы бизнес-леди занималась спортом, в последствии каждую сделку и важный шаг в жизни компании планировала, как подготовку к соревнованиям, стремясь обогнать соперников, удивить и получить максимальный результат.
Решительность в действиях — Ирен всегда работала на максимальный результат — рост прибыльности компании и доходности акционеров. Конечно, она учитывала интересы потребителей, но временами шла на непопулярные меры — сокращение штата сотрудников, жёсткая конкуренция. Умеет ориентироваться в ситуации на рынке, принять решение о покупке других предприятий, испытывающих трудности, расширять бизнес.
Высокие цели — в школьные годы мечтала стать президентом, в итоге стала — главным руководителем огромной компании, что также является высоким результатом. Планы о политической карьере уже забыты, она слишком занята и увлечена работой в Kraft Foods. Компания популярна во всём мире, её продукция реализуется и на территории постсоветского пространства — Шоколадки “Alpen Gold” и “Milka”, кофе марки “Carte Noire”, “Jacobs,” йогурты “Danone”, жвачка“Dirol”. Продукция компании известна всем.
Уверенность в действиях — Ирен работает, ориентируясь на интересы компании и собственный опыт, мнение окружающих не влияет на принятие решений, только другие директора или учредители. Считает, что невозможно быть хорошим для всех, радуется, что получила признание как лучший и самый влиятельный руководитель.
Ирен называют «железной леди», готовой на радикальные меры в бизнесе, однако её политика принесла огромные прибыли в бизнесе и сделала компанию невероятно популярной.
Как стать богатой и успешной женщиной? Быть преданной работе, увлечённой, готовой к постоянному развитию, развивать уверенность и решительность.

4. Вирджиния Рометти — впервые за историю компании IBM у её руля стала женщина-менеджер. Эта женщина работает в компании свыше тридцати лет, а начинала с простого инженера. Интересный факт — штат сотрудников огромной компании составляет свыше четырехсот тысяч людей, а потребители услуг живут в ста семидесяти странах мира.
Как Вирджиния смогла возглавить такую крупную компанию, что помогает справляться с обязанностями?
Ответственность, стремление к развитию — Вирджиния всегда любила свою работу, с удовольствием получала новые знания, осваивала новые участки, в результате получила предложение к повышению по карьерной лестнице. Успешная женщина убеждена: важно быть увлечённым своим делом, вкладывая душу в свою работу. Именно преданность работе была замечена и оценена руководством компании.
Не бояться новых обязанностей — изначально Вирджиния была крайне самокритичной, не хватало уверенности. Первое повышение отвергла, полагая, что ещё не готова. Однако супруг убедил, что достойна высот и карьерного роста. Мужчины никогда не отказываются от подобных предложений, и она согласилась на перемены в жизни.Уверенность необходима для руководителя, самокритику нужно скрывать, только рискуя, возможно развитие — считает Вирджиния.
Постоянные инновации — ни одна компания не может почивать на лаврах, довольствуясь успехами услуг, товаров, только применение новых технологий и стремление к развитию ведут к лидерству на рынке. Компания IBM имеет столетнюю историю, при этом продолжает удивлять потребителей и других участников рынка.

Директор компании определила 5 составляющих трансформации:
Рост стоимости, благодаря постоянному вложению средств в развитие, пример венчурных компаний.
Расширение рынка, поиск новых категорий товаров, неизведанных ниш, рост потребительского спроса, территории использования услуг.
Обновление франшиз.
Обучение сотрудников, поиск новых талантов, работа с кадрами.
Выход компании на новый уровень, виток.
Как стать богатой и успешной женщиной? Верить в себя, стремиться к вершинам, занимать активную жизненную позицию, создавать свою жизнь, а не плыть по течению.

5. Урсула Бернс — занимает пост генерального директора компании Xerox. Посвятила 30 лет работе в корпорации и достигла огромных успехов, даже будучи афроамериканкой, смогла достичь наивысшей должности. Интересный факт — изначально Урсула пришла в компанию в качестве стажёра, не думая об управленческой деятельности и карьере. Что же помогло ей стать известной как женщина-руководитель?
Сама Урсула утверждает: руководство заметило её в результате обсуждения вопросов командной работы — спора с коллегой относительно женщин у руля и их возможности управлять компанией. Таким образом, честность, открытость и уверенность в своей позиции помогли ей сделать прекрасную карьеру управленца. Стоит заметить, что она получила техническое образование и всегда тяготела к инженерии, поэтому смогла максимально реализоваться в данной компании.
Сильные успешные женщины на собственном примере доказывают — в жизни возможно всё!

Урсула даёт следующие советы женщинам для обретения успеха:
Надёжные тылы — для женщины важно, чтобы супруг поддерживал её в общественной реализации, построении карьеры, помогал в домашних делах. Лучше, когда мужчина опытнее, мудрее и может быть надёжным спутником жизни.
Соблюдать свой баланс — часто женщины не могут организовать жизнь, успевать работать и жить, стоит спокойнее относиться к данному вопросу и рассматривать его в целом, а не в конкретный день. Бывает, один день нужно дольше поработать, а в другой — есть возможность освободиться раньше и побыть с семьёй.
Помнить о собственных интересах — для женщины, тем более руководителя, необходимо помнить о собственных интересах — красоте, состоянии здоровья. Успешный человек должен быть энергичен и полон сил для свершений. Возможно ли это при отсутствии здоровья, недостатке сна?
Забыть о чувстве вины — женщина не может быть одновременно на утреннике и совещании, не стоит корить себя за это. Забудьте о стандартах и определите свои приоритеты, чередуйте интересы семьи и бизнеса. Конечно, не всегда можно перенести важную встречу, зато на выходных можно пойти всей семьёй в кино или игровой зал.
Развивать навыки управленца — для построения бизнеса, карьеры нужны следующие качества: лидерство, стратегическое планирование развития компании, финансовых показателей, использование денежных средств, умение эффективно управлять коллективом сотрудников, создавать известные бренды, ориентироваться на принципы этики.

Женщина-лидер утверждает: выходя за пределы привычного, человек приобретает новые знания и опыт, повышается уверенность в собственных силах.
Как стать богатой и успешной женщиной? Постоянно идти вперёд, превозмогая страх, учиться новому, познавать новые сферы деятельности, пробовать себя в различных сферах, ролях, учиться брать ответственность на себя за собственную жизнь, карьеру, развитие компании.

6. Мэг Уитмен — в настоящее время возглавляет компанию Hewlett-Packard. На протяжении десяти лет была директором самого крупного Интернет-аукциона eBay, увеличив его оборот с миллионов до миллиардов. По данным компании Форбс, её состояние составляет один миллиард и семьсот миллионов долларов США.
Как Мэг пришла к высоким целям, что помогало в жизни?
Стремление к высоким результатам — Мэг привыкла ставить задачи наивысшего порядка и решать их, удивляя окружающих. Она неоднократно выводила компании на прибыльность, даже находящиеся на грани банкротства. Первый высокий пост был получен через 8 лет после начала работы в сфере экономики предприятий. Позже многие компании мечтали заполучить её в качестве директора. Владельцу eBay с трудом удалось получить её согласие. Однако она совершила огромный прорыв в компании, сделав её лидером рынка с миллиардным оборотом.
Любовь к работе — Мэг почувствовала призвание к экономике и менеджменту не сразу, изначально было желание стать доктором, но во время обучения осознала, что есть более интересная для неё сфера — бизнес и экономика. В результате получила диплом бакалавра по экономике и окончила Гарвардскую школу бизнеса.

Профессионализм — Мэг всегда принимала правильные решения для развития компании, разрабатывала новые стратегии, строила отношения с сотрудниками и клиентами, стремилась к максимальному качеству услуг и формированию лучшей команды.
Сама бизнес-вумен даёт следующие рекомендации:
отсутствие жёсткого контроля — Маргарет считает, что нет необходимости постоянно контролировать сотрудников, клиентов. Важно создать дружную команду, нацеленную на общий результат, помогать сотрудникам развиваться;
доверие — важный аспект в работе, сотрудники должны чувствовать уважение, понимание со стороны руководителя, поддержку инициатив, начинаний, стремлений;
прислушиваться к коллегам — ни один человек не обладает абсолютным знанием, а коллективные решения наиболее эффективные, стоит учитывать мнение коллег, постоянно учиться, развиваться;
использовать опыт компаний, стран— Мэг любит путешествовать, считает полезным узнавать культуру и принципы работы других стран и предприятий, стремится использовать новые знания в работе.
Как стать богатой и успешной женщиной? Стремиться быть лучшей в своём деле, стать профессионалом, вызывать уважение среди коллег и управляющих, уметь строить отношения с сотрудниками, ориентироваться на потребности клиентов и прекрасный сервис.
Может ли быть женщина успешнее мужчины? В некоторых сферах женщины зарекомендовали себя как прекрасные руководители и специалисты — туризм, рекрутинг, IT-технологии. Конечно, управление большими компаниями требует от человека быть решительным, целеустремлённым, эффективным менеджером.

Однако у женщин есть и свои преимущества — наличие интуиции, умение легко общаться, налаживать партнёрство, создавать комфортные условия труда, мотивировать и воодушевлять сотрудников.
Самые успешные женщины учат не сдаваться, идти вперёд, верить в себя, достигать наивысших результатов, жить вопреки стереотипам. Женщины тоже умны, талантливы и достыйны быть успешными, однако часто не хватает уверенности для продвижения по карьерной лестнице, построения бизнеса.
Итак, как стать успешной женщиной? Поверить, что достойны самых высоких постов, результатов в жизни, можете быть лидером и главой компании. Сделать первый шаг к мечтам — учиться, развиваться и строить собственную жизнь!

Выдающиеся управленцы всех времен

Уже стало ясно, что в девяностых годах советы директоров все чаще вручали бразды правления не тем руководителям. Подобно врачам средневековья, доводивших пациентов до гибели своими кровопусканиями, правления компаний не действовали злонамеренно или умышленно. Они просто шли не тем путем.

Где же эти верные пути? Сегодня мы имеем все основания цинично отзываться о директорах крупных корпораций. Не устоял ни один герой, не осталось ни одного примера для подражания или заслуживающей доверия личности.

Позволю себе не согласиться с последним утверждением. Я потратил многие годы на изучение отличий выдающихся компаний и могу сказать однозначно: примеры для подражания есть, пусть и совсем неожиданные. Именно они вдохновили меня вернуться к своему исследованию и составить список десяти выдающихся управляющих всех времен.

Кто вошел в список? Некоторые имена будут вам знакомы, однако многие вас удивят. Фамилий Гейтс, Гроув, Уэлч и Герстнер в списке нет по одной простой причине: великие управленцы создают организации, которые процветают многие годы спустя их ухода с поста руководителя. Поэтому для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, лет десять после их ухода из компании. Данный критерий был одним из четырех принципов, которыми я пользовался при отсеивании более чем 400 главных управляющих, находившихся в первоначальном списке.

Я также оценивал кандидатов по оказанному ими влиянию, будь то внедрение технических новшеств или инновации в сфере управления; по их выдержке при управлении компаниями во время крупных преобразований или кризисов, а также по достигнутым ими финансовым результатам, которые я измерял прибыльностью акций в сравнении со средним показателем прибыльности рынка (или другими финансовыми показателями в случае компаний, чьи акции не находятся в свободном обращении), во время работы главного управляющего.

В чем же величие этой десятки? Поразительно, что многие из них никогда не думали об управленческой карьере. Второй в списке величайших руководителей сначала отказывался от работы на основании недостаточной квалификации. Номер 9 говорила, что была «напугана до смерти», когда получила свою должность. Номеру 5 однажды категорически заявили: «Вам никогда не стать руководителем». Также удивляют большие временные рамки их управления. Многие из них изначально рассчитывали продержаться не больше квартала, а фактически управляли своими компаниями многие десятилетия. Номер 4 сформировал компанию, которая имела в среднем 15%-ый рост прибыли в течение 75 лет.

Если выделить нечто общее, характерное для всех десятерых гигантов, — этим качеством будет глубокое чувство причастности к управляемым ими организациям. В отличие от руководителей, которые причисляют себя к управленческой элите — все более непостоянному клубу, члены которого сравнивают свою заработную плату и привилегии с другими управляющими, — общим идеалом для данной группы был настоящий корпоративный дух. Они также понимали основной парадокс хорошего управления корпорацией: с одной стороны, компания зависит от главного управляющего больше, чем от любого другого человека — ведь только главный управляющий может принимать значительные решения. С другой стороны, успех компании в равной степени зависит от понимания руководителем другого простого факта: его вклад в общий успех компании не превышает десяти процентов общих усилий. От руководителя зависит многое, но не все.

Многие лауреаты удивились бы (а некоторые и ужаснулись) включению своих имен в этот список. Но для нового поколения, ищущего ответы на вопросы о том, как научиться успешному управлению, наш список представляет собой наилучшее указание направления приложения усилий. В наш век подмоченной корпоративной репутации эта десятка по-прежнему является примером, достойным подражания.

10. ДЭВИД ПАККАРД (DAVID PACKARD)
Возмутитель спокойствия

В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Он ерзал, пока участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, и в конце концов не сдержался. «Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для своих акционеров», — заявил он.

Глаза всех присутствующих обратились к его крупной фигуре ростом в 1.92 м. «Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями и индивидуальностями» — сказал Паккард, искренне верящий в то, что создающие богатство имеют моральное право на распределение этого богатства.

Старшим коллегам Паккарда его идеи казались чистой воды социализмом, опасными утопиями. «Меня удивило и шокировало, что ни один человек на том собрании не согласился со мной» — вспоминал позже Паккард. «Было совершенно очевидно, что они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием».

Дэвида Паккарда это ничуть не смутило. Он никогда не хотел быть типичным руководителем. Он с успехом играл по своим правилам. В эпоху, когда начальство обитало в храмах-кабинетах с панелями из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать свое рабочее место в большой комнате, среди своих инженеров. Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления «прогуливаясь там-сям» (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился капиталом и прибылью предприятия со всеми сотрудниками — неслыханная для того времени вещь.

Другими словами, Паккарда отличало то, что он не отделял себя от других. Несмотря на то, что он стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, он продолжал жить в маленьком, не соответствующем размеру его состояния и статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году. Вместе с Хьюлиттом они пожертвовали Стэндфордскому университету сумму, равнозначную капиталовложениям самих основателей этого учебного заведения Джейн и Лиланда Стэнфорд, но он не разрешал при жизни называть своим именем здания университета. Паккард определял себя в первую очередь как «человек фирмы», и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал особую корпоративную культуру, которая впоследствии стала сильным конкурентным оружием. В течение следующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост и увеличение прибыли компании.

Хотя ценности Паккарда внутри организации с тех пор утратили свою былую силу, его управленческий стиль оказал большее влияние на корпоративную культуру Силиконовой Долины, чем стиль любого другого руководителя. Подобно наследию, оставленному нам архитекторами демократии древних Афин, дух Паккарда и Хьюлетта продолжает парить далеко за пределами стен организации, которую они построили.

9. КЭТРИН ГРЭМ (KATHARINE GRAHAM)
Не испугалась страха

Администрация президента Никсона угрожала ей, однако руководитель «Washington Post Co.» не сдалась.

3 августа 1963 года Кэтрин Грэм услышала выстрел в своем доме. Сбежав по ступенькам вниз, она обнаружила, что ее муж Филипп покончил с собой.

Испытывая потрясение и горе, Грэм обнаружила на своих плечах новое бремя. Ее отец передал Washington Post Co. в руки ее мужа с тем, чтобы тот затем передал компанию своим детям. Что теперь будет с компанией? Грэм немедленно пресекла все слухи и инсинуации: фирма не будет продана, сообщила она правлению. Она примет руководство компанией на себя.

Однако, слово «руководитель» не совсем точно описывало ее подход к новой роли. В то время газета Washington Post была неприметным региональным изданием, однако Грэм стремилась к тому, чтобы о газете говорили с таким же восхищенным придыханием, как о The New York Times. Решающий момент наступил в 1971 году, когда ей пришлось решать, что делать с так называемыми «документами Пентагона» — материалами министерства обороны, которые разоблачали обман правительства США во вьетнамской войне. Газета New York Times к тому времени уже получила судебный запрет на публикацию отрывков из этих документов. Публикация материалов в Washington Post была связана с риском возможного судебного преследования согласно закону о шпионаже. В свою очередь, такое развитие событий могло сильно осложнить предстоящий выпуск акций компании на бирже и получение эксклюзивных телевещательных лицензий. «Принимая решение, я рисковала целой компанией», — писала Грэхэм в своих мемуарах «Personal History». Однако выбор гарантированного выживания ценою души компании, решила она, будет хуже, чем не выжить. Газета Washington Post опубликовала материалы.

Позже ее решение получит поддержку Верховного Суда, но в то время это был выдающийся поступок для новоиспеченной управляющей компании, которая к тому же всю жизнь страдала от застенчивости и неуверенности. Ее мемуары пестрят такими фразами, как «я была запугана» и «я дрожала от страха». Этот страх вскоре достигнет пика, когда корреспонденты газеты Боб Вудворд (Bob Woodward) и Карл Бернштейн (Carl Bernstein) расследуют материал, который впоследствии станет известен всем как «афера Уотергейт» (Watergate). Сегодня мы воспринимаем исход этой истории как нечто очевидное, но в то время Washington Post почти в одиночку интересовалась этим делом. Приняв решение опубликовать материал, Грэм сделала газету знаменитой и вывела компанию в бесспорные фавориты — в последние четверть века она уверенно держится среди пятидесяти наиболее прибыльных компаний на фондовой бирже, заслужив такими показателями доверие самого Уоррена Баффетта (Warren Buffett). Грэм никогда не признавала за собой большой заслуги в успехе организации, настаивая, что в случае с Уотергейтом «я не видела большого выбора». Однако ей, несомненно, пришлось делать выбор. Говорят, что смелость — это не отсутствие страха, а способность действовать, несмотря на испытываемый при этом страх. Согласно такому определению, Кэтрин Грэм можно назвать самым отважным руководителем в этом списке.

8. УИЛЬЯМ МАКНАЙТ (WILLIAM MCKNIGHT)
Дисциплинированная креативность

Он создал все условия для выработки новых идей в компании «3М», настаивая при этом на их проверке на прочность.

Ранних гигантов предпринимательства можно разделить на две категории: индивидуальные новаторы, как Уолт Дисней (Walt Disney), и создатели систем, как Джон Д. Рокфеллер (John D. Rockefeller). Компания «3М» Уильяма МакНайта не попадает ни в одну из этих категорий. Начиная с 1929 года, педантичный бухгалтер объединил две модели в нечто совершенно новое: компанию, которая превращала инновации в систематически повторяемый процесс. Несмотря на то, что нельзя было точно предугадать, какие идеи будут выработаны по системе МакНайта, можно было с уверенностью утверждать, что новые идеи у фирмы будут появляться регулярно.

Многие слышали историю про одного ученого из «3М», который проделал дыру в фундаменте своего дома, чтобы разместить в ней машину по производству маленьких клейких стикеров. Товар не смог отвоевать себе места на рынке, но, подобно торговцу наркотиками, ученый создал сеть постоянных клиентов, раздавая бесплатные образцы среди высшего менеджмента корпораций. Эта история — одна из многих легенд корпорации «3М», прославляющих несломный дух предпринимательства. Руководители «ЗМ» находят такие блестящие идеи как стикеры «Post It» именно потому, что они не отбрасывают ни одной идеи, какой бы смешной или глупой она не казалась на первый взгляд. Без подобного творческого напряжения — свобода и дисциплина, инновации и контроль — наступает хаос, или того хуже. Корпорация Enron имела в высшей степени инновационную культуру, которой не хватало дисциплины, поэтому ее инновации привели корпорацию к гибели.

«Критерием высокого интеллекта», — писал Ф. Скотт Фицджеральд (F. Scott Fitzgerald), — «является способность удерживать в уме одновременно две противоположные идеи и сохранять при этом способность функционировать». В соответствии с этим определением, МакНайт имел не только высокий интеллект, но и являлся гением, который задумал и реализовал свою концепцию успешной компании.

7. ДЭВИД МАКСВЕЛЛ (DAVID MAXWELL)
Превратил реструктуризацию в искусство

Компания Fannie Mae несла ежедневные убытки в один миллион долларов, когда у нее появился шанс стать великой компанией.

В 1981 году, когда акции Chrysler упали на бирже до рекордной отметки, Америка начала свой роман с человеком, которого наняли для спасения Chrysler. Вскоре Ли Якокка станет национальной иконой, автором бестселлеров, героем более восьмидесяти рекламных роликов, а также всеобщим символом мастерства полной реконструкции компании.

В тот же самый год, когда акции Fannie Mae также упали до рекордно низкого значения, другой управляющий был нанят для спасения компании ипотечного кредита с большими проблемами. Дэвид Максвелл не стал национальной иконой или знаменитостью. Однако когда оба эти человека вышли в отставку в начале девяностых годов, акции Fannie Mae под управлением Максвелла котировались на фондовом рынке более чем в два раза выше акций Chrysler под управлением Якокки.

Максвелл был скорее вдохновленным, чем вдохновляющим; скорее усердным, чем блистательным. Он не только сохранил разрушающееся ветхое знание, но и выстроил из него дворец. Его величайшим достижением следует признать укрепление американского общества. Владение домом перестало быть привилегией и превратилось в часть американской мечты. С помощью руководимой им Fannie Mae, люди, которые ранее и мечтать не могли о собственном доме — меньшинства, иммигранты, неполные семьи — могли легко претендовать на свою часть американской мечты. В искусстве реструктуризации компании Масквелла можно считать вторым Микеланджело.

6. ДЖЕЙМС БЕРК (JAMES BURKE)
Предвидел кризис и действовал

В качестве примера мужественного поступка руководителя многие назовут решение Джеймса Берка изъять из торговли капсулы препарата тайленола во время кризиса в 1982 году, когда были обнаружены случаи отравления цианидом. Это решение стоило ему 100 миллионов долларов прибыли. Это замечательная история, но в ней упущено главное.

Настоящий поворотный момент случился тремя годами ранее, когда Берк собрал двадцать ключевых топ-менеджеров в кабинете и указал им на копию кредо компании Johnson & Johnson. Написанное 36 лет назад Р.У. Джонсоном-младшим (R.W. Johnson Jr.), оно определяло ценности Johnson & Johnson: «Мы почитаем само собой разумеющимися следующие истины», среди которых назвался высочайший долг перед «матерями и всеми другими, кто пользуется нашей продукцией». Берка беспокоило, что руководители смотрят на кредо лишь как на интересный артефакт, не применимый к современным реалиям американского капитализма.

«Я сказал: вот наше кредо. Если мы не собираемся жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены», — рассказывал позже Берк Джозефу Бадаракко (Joseph Badaracco) и Ричарду Элворсу (Richard Ellsworth) для книги Leadership and the Quest for Integrity. — «Мы должны либо придерживаться его, либо отказаться от него». Управленческая команда была немного ошеломлена, не до конца уверенная в том, что Берк говорит с ними серьезно. Однако он был настроен очень серьезно, и в комнате начались дебаты, которые увенчались возвратом к старому кредо. Берк со своими коллегами провел подобные собрания во всех филиалах организации по всему миру, вернув кредо силу живого документа.

Никто не мог предсказать террористический акт 1982 года против потребителей Johnson & Johnson. Однако руководство компании было к нему готово заранее. Им не нужно было вести дебаты о том, стоит ли приносить краткосрочные финансовые интересы компании в жертву безопасности потребителей, потому что обсуждения были проведены еще задолго до этого случая. Берк вошел в этот список не потому что, он вывел Johnson & Johnson из кризиса, а потому что избежал его.

5. ДАРВИН СМИТ (DARWIN SMITH)
Задавал вопросы и двигал горы

Будущему руководителю компании Kimberly-Clark в военном училище армейских офицеров сказали: «Вам никогда не быть руководителем».

Лоис Смит всегда знала, когда в Kimberly-Clark готовилось важное решение: в этом время она слышала глубокой ночью громыхание экскаватора. Это Дарвин снова перекладывал камни из одной кучи в другую. Так ее муж обдумывал важные решения. Если судить по огромным кучам камней, до сих пор возвышающихся на ферме Готрокс в штате Висконсин, Смит был чемпионом в размышлениях.

Когда в 1971 году Смит стал управляющим Kimberly-Clark, он первым делом столкнулся с серьезными проблемами: компания слабела, превращаясь в посредственность. Львиная доля ее капитала была вложена в гигантские бумажные заводы. Однако Смит не предложил ни новую формулировку видения компании, ни броские приобретения, ни шумные программы реконструкции. Вместо этого он начал задавать вопросы. «Что по-настоящему интересно Kimberly-Clark?» — такой вопрос он настойчиво задавал своим коллегам. В чем компания может стать наилучшей в мире? Что может улучить ее экономическое положение? В течение нескольких месяцев он продолжал задавать вопросы и передвигать камни.

Смит не был нерешительным человеком. Вскоре после того, как он занял должность управляющего, ему поставили диагноз: рак носа и горла. Позже он рассказал Лоис, чему научила его болезнь. «Если у тебя рак руки, нужно иметь мужество отрезать свою руку», — произнес он и сделал паузу. — «Я принял решение. Мы продаем заводы».

Решение пришло после одной из бесед с коллегой, который заметил, что бумажные платки Kleenex — побочный продукт производства — превратились в синоним брэнда в своей категории, подобно ксероксу или кока-коле. Смит сделал то, что один из директоров Kimberly-Clark назвал «самым смелым решением руководителя, которое я когда-либо видел»: он избавился от 100-летней корпоративной истории, вплоть до самого первого завода в городе Кимберли штата Висконсин. Аналитики предсказывали падение прибыли. Упали акции компании. Журнал Forbes предсказывал катастрофу. Но размышления Смита укрепили его в своем молчаливом упорстве.

Руководитель должен иметь мужество действовать смело, но храбрость бессмысленна, если руководитель ошибается. Это очевидная истина, которую часто игнорируют те, кто целиком поглощены шумихой больших дел. Смит понимал, что лучше быть успешным, чем эффектным.

Смит оказался прав. Двадцать пять лет спустя его утверждения на посту руководителя Kimberly-Clark, компания стала первым в мире производителем потребительских товаров из бумаги. Прибыльность ее акций за это время превысила среднее значение по бирже в четыре раза. В довершение этого компания приобрела своего главного конкурента, Scott Paper. Смит сдвигал камни, и, в конце концов, сдвинул гору, которую, как все думали, невозможно сдвинуть.

4. ДЖОРДЖ МЕРК (GEORGE MERCK)
Есть вещи важнее прибыли

Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы в 50 раз.

Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл (Dr. William Campbell) делал то, что делают все великие исследователи: размышлял над полученными данными. Во время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенила идея, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, которые вызывает у людей слепоту и настолько невыносимый зуд, что некоторые из пострадавших совершают самоубийство. Кэмпбелл мог бы нацарапать себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потребителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было денег на покупку препарата. Вместо этого Кэмпбелл написал докладную записку своему работодателю — компании Merck & Co. — с предложением реализовать эту идею. В результате на сегодняшний день тридцать миллионов людей в год получают препарат мектизан (Mectizan), в большинстве своем бесплатно.

Самое удивительное в этой истории то, что она не является исключением. «Лекарства должны производиться ради людей, а не ради прибыли», — объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года правило, которым руководствовалась его компания, отправляя стрептомицин японским детям после Второй мировой войны. Однако Джордж Мерк не был пылким моралистом. Будучи аскетом и аристократом, Джордж попросту верил, что целью корпорации должно быть приношение какой-то пользы обществу. «Если мы помним об этом, у нас всегда будет прибыль», — объяснял он. — «И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль». Такой подход является полной противоположностью тех управленцев, чья нездоровая фиксация на фондовом рынке Уолл-Стрит не принесла пользы ни людям, ни компаниям. Мерк настолько успешно служил своим акционерам именно потому, что в первую очередь служил обществу.

3. СЭМ УОЛТОН (SAM WALTON)
Преодолел свою харизму

«Я обладал свойствами промоутера», — писал основатель Wal-Mart, — «но у меня была душа управляющего».

Однажды бразильский бизнесмен рассказал мне, как он в восьмидесятых годах отправил письма руководителям десяти американских предприятий розничной торговли с просьбой посетить их для обмена опытом. Большинство из них не потрудились ответить. Те же, кто ответил, ограничились вежливым отказом. Все кроме Сэма Уолтона.

Когда бразилец со своими коллегами сошли с самолета в Бентовилле в штате Арканзас (Bentonville, Arkansas), седой мужичок спросил их, чем он может им помочь. «Нам нужен Сэм Уолтон», — ответили они, на что мужчина сказал: «Это я». Уолтон проводил их к своему грузовику и представил им собаку по кличке Рой. Пока они ехали в кабине пикапа Уолтона, бразильские миллиардеры были завалены вопросами. Наконец, им стало ясно: Уолтон пригласил их в Бентовилль, чтобы разузнать о Южной Америке. Поздно вечером раздался звонок из полиции. Уолтон ползал на коленях по магазину, измеряя ширину стоек и проходов между ними, за что и был арестован.

Эта история кратко обрисовывает наиболее сильные стороны Уолтона, в особенности его жажду знаний. Она также указывает на его слабость: наличие харизматической личности. Построенные вокруг культа личности компании редко живут долго. Ожидает ли Wal-Mart после ухода Сэма закат, подобный тому, какой испытывает церковный приход, потеряв своего пастора-вдохновителя?

Однако сам Уолтон решил не позволить своей яркой личности затмить свою главную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими доходами. До своей смерти в 1992 году он предпринял два других гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи. Первое, что он сделал — поставил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем 30 миллиардов до 125 миллиардов долларов к 2000 году. Вторым решением он создал условия для того, чтобы личность его преемника не затмила его идею, выбрав себе на смену человека с ампутированной харизмой. Под руководством Дэвида Гласса (David Glass) Wal-Mart достигнул цели в 125 миллиардов долларов, подобравшись к 2000 году к объемам продаж на общую сумму в 165 миллиардов долларов.

Уолтон знал лучше других об опасностях харизматического управления. Он доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, это преодолимо.

2. БИЛЛ АЛЛЕН (BILL ALLEN)
Мыслил глобально

«Не говори слишком много», — предостерегал себя новый руководитель Boeing, — «пусть говорят другие».

Самолеты Boeing помогли выиграть войну, хотя победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90 %, так как исчезли заказы на бомбардировщики, а все знали, что Boeing выпускал только бомбардировщики.

Это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Недооцененный юрист, который считал себя недостаточно квалифицированным для этой работы, Билл Аллен никогда не видел в Boeing лишь компанию по производству бомбардировщиков. Это была компания, чьи инженеры строили замечательные самолеты. В 1952 году он сделал ставку на новый коммерческий реактивный самолет — модель 707. В то время Boeing нечего было делать на коммерческом рынке, или, по крайней мере, так утверждали потенциальные клиенты. («Вы собираете замечательные бомбардировщики в Сиэтле; почему бы вам не продолжить заниматься этим?»). Однако Аллен был уверен, что Boeing может стать конкурентоспособным, изменив при этом всю отрасль. Под его руководством Boeing построила самолеты 707, 727, 737 и 747 — четыре из самых успешных моделей в истории индустрии. На собрании правления компании, описанном Робертом Серлингом (Robert Serling) в книге Legend & Legacy, один из директоров сказал, что если 747 окажется слишком большим для рынка, Боинг может отказаться от его производства. «Отказаться?» — воскликнул Аллен. «Если компания Boeing Aircraft Co. скажет, что мы построим этот самолет, мы будет строить его, даже если потребуется задействовать все ресурсы компании». Подобно современным управляющим, он подвергался нападкам людей, думающих мелкими категориями: узкие временные рамки, прибыли в центах, мелкие цели. Аллен думал масштабнее и оставил после себя соответствующее наследство.

1. ЧАРЛЬЗ КОФФИН (CHARLES COFFIN)
Построил сцену, на которой играли все остальные

Первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса.

Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, что является неоспоримым свидетельством его величия. Кроме того, у Коффина был необычный предшественник. Любому руководителю сложно принимать дела компании у ее основателя. А теперь представьте себе, что этот основатель является обладателем патентов на электрическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества. Однако Коффин понимал, что его работа заключается не в том, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном. Изобретением Коффина стала корпорация General Electric Co.

Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение: открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею систематического совершенствования методов управления. Эдисон был гением с армией помощников, Коффин же создал гениальную систему управления, не зависящую от него. Подобно основателям Соединенных Штатов, он создал идеологию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых устойчивых в мире, методы управления которой имитируются многими другими компаниями.

Эдисон был не единственный, кто затмил Коффина. Эпоха Коффина (1892-1912) была названа «эпохой Штейнмеца» в честь выдающего инженера-электрика General Electric Co. Чарльза П. Штейнмеца (Charles P. Steinmetz). Та небольшая известность, которой пользовался Коффин, вскоре поблекла благодаря появлению новых имен других выдающихся управленцев, работавших в General Electric Co.: Суоп, Кординер, Джонс и Уэлч.

В частности, положение Джека Уэлча (Jack Welch) его пантеон достиг сейчас таких высот, что General Electric стали назвать «Домом, Который Построил Джек». Бесспорно, он значительно улучшил систему управления компанией, и он войдет в историю как великий руководитель. Он был мастером в обучении главных менеджеров, и неуклонно повышал прибыльность на единицу управленческого таланта. Однако Уэлч не изобрел эту концепцию, он ее унаследовал.

Чего не скажешь про Чарльза Коффина. Его вклад в создание великой компании General Electric Co. Значительно больше, чем вклад любого другого руководителя. Он создал машину, которая обеспечивала преемственность гигантов управления. По этой причине он находится выше управляющих, имена которых затмили его имя. Он построил сцену, на которой они все играли.

Сейчас сложное время для того, чтобы быть руководителем. Во всем мире экономический рост идет медленно, политическая неопределенность подрывает попытки разработать долгосрочные планы, а активисты-акционеры стали мощными критиками бизнес-лидеров. Эти силы помогают объяснить, почему иногда кажется, что в кабинете генерального директора вращается дверь.

Стоит ли удивляться, что так много руководителей сосредоточены на краткосрочной перспективе?

На этом фоне отрадно видеть, как некоторые топ-менеджеры реализуют долгосрочные стратегии и создают прочные послужные списки. Рейтинг 100 лучших генеральных директоров мира, составленный HBR, призван выделить таких людей. Он основан на результатах работы как по финансовым, так и по социальноэкономическим показателям за все время пребывания руководителей на своем посту, что в среднем составляет 17 лет для руководителей из списка 2016 года.

Эта группа добилась впечатляющих результатов, обеспечив общую финансовую прибыль в среднем на 2 091%. Но, как показывает разнообразие людей в этом списке, единого пути к успеху не существует. Рассмотрим трех человек, возглавляющих рейтинг: Ларс Ребиен Соренсен изучал лесное хозяйство, прежде чем более 30 лет назад пришел в компанию Novo Nordisk и, пройдя через различные операционные должности, стал генеральным директором. Мартин Соррелл получил степень MBA и провел десятилетие в рекламной индустрии, после чего купил долю в подставной компании и создал WPP — теперь крупнейшую в мире компанию по оказанию маркетинговых услуг — путем ряда приобретений. Пабло Исла изучал право и работал в министерстве финансов Испании, прежде чем возглавил компанию Inditex, занимающуюся розничной торговлей модной одеждой.

В этом номере мы публикуем интервью редактора HBR Ади Игнатиуса с тремя лидерами, взятое в конце лета, в котором они рассказывают о том, что требуется для борьбы с краткосрочным мышлением и долгосрочного руководства в сегодняшней неспокойной обстановке.

Рейтинг: Самые результативные руководители Обзор: Сопротивление соблазну краткосрочности Круглый стол: О чем действительно беспокоятся руководители компаний Методология: как мы рассчитывали рейтинг Рейтинг: Самые эффективные руководители Обзор: Сопротивление соблазну краткосрочности Круглый стол: О чем действительно беспокоятся руководители компаний Методология: Как мы рассчитывали рейтинг

У руководителей так много причин сосредоточиться на краткосрочной перспективе: медленный рост, активность акционеров, политические потрясения — вот лишь некоторые из них. Однако некоторым руководителям все же удается ориентироваться на долгосрочную перспективу и добиваться высоких результатов на протяжении многих лет. Наш список лучших руководителей 2016 года показывает, кто они.

Существует так много причин, по которым руководители могут сосредоточиться на краткосрочной перспективе: медленный рост, активизация акционеров, политические потрясения — вот лишь некоторые из них. Однако некоторым руководителям все же удается ориентироваться на долгосрочную перспективу и добиваться высоких результатов на протяжении многих лет. Наш список лучших руководителей 2016 года показывает, кто они.

Обзор

.Сопротивляясь соблазну краткосрочности

Это непростое время для генерального директора. Во всем мире экономика находится в режиме замедленного роста. Почти в каждом регионе политическая неопределенность подрывает попытки разработать долгосрочные планы. В США, в частности, активисты-акционеры стали мощными (и громкими) критиками лидеров бизнеса. Эти факторы помогают объяснить, почему иногда кажется, что в руководстве компаний есть вращающаяся дверь: В 2015 году текучесть кадров среди мировых руководителей достигла рекордного уровня — почти 17%, а более пятой части руководителей, покинувших свои посты за последние несколько лет, были уволены.

Стоит ли удивляться, что так много руководителей сосредоточены на краткосрочной перспективе?

На фоне этого мрачного фона отрадно видеть группу бизнес-лидеров, которые имеют послужной список, позволяющий им оставаться и реализовывать долгосрочные стратегии. В среднем 100 лучших в мире генеральных директоров проработали на своем посту 17 лет и обеспечили общую доходность своих акций в 2 091% (с учетом влияния валютных курсов), или 20,2% годовых.

Список этого года еще раз показывает, что не существует единого пути к тому, чтобы стать высокоэффективным генеральным директором. Рассмотрим разнообразные резюме трех руководителей, занявших первые места: Ларс Ребиен Соренсен изучал лесное хозяйство, прежде чем более 30 лет назад присоединиться к компании Novo Nordisk, а затем, пройдя через различные операционные должности, стать генеральным директором. Мартин Соррелл получил степень MBA и провел десятилетие в рекламной индустрии, прежде чем купить долю в подставной компании и создать WPP — теперь крупнейшую в мире компанию по оказанию маркетинговых услуг — благодаря серии дерзких приобретений. Пабло Исла изучал право и работал в министерстве финансов Испании, а затем стал генеральным директором компании Inditex, занимающейся розничной торговлей модной одеждой. (Читайте дискуссию за круглым столом с этими тремя лидерами, модератором которой выступил главный редактор HBR Ади Игнатиус.)

С момента своего появления в 2010 году основная философия рейтинга HBR оставалась неизменной: бизнес-лидеров следует оценивать по результатам, которые они достигают за все время работы, и эта оценка должна быть основана на объективных данных, а не на общественном мнении. Такой подход позволяет получить более правдивое и надежное представление о результатах работы. Подобно тому, как средние показатели за всю жизнь игроков в мяч не повышаются и не понижаются в зависимости от последних нескольких ударов, наш рейтинг не меняется в зависимости от показателей последнего квартала или даже прошлого года. На самом деле, в этом году три лучших генеральных директора входили в пятерку лучших в 2015 году, а Соренсен занимает первое место второй год подряд.

Тем не менее, мы рассматриваем этот рейтинг как постоянный эксперимент. Каждый год мы прислушиваемся к отзывам наших читателей, консультируемся со сторонними экспертами и проводим дебаты между нашими редакторами, сосредоточившись на одном вопросе: Есть ли способ сделать рейтинг следующего года еще лучше?

30 руководителей компаний попадали в этот список три года подряд. 16 возглавляют компании, расположенные за пределами стран их рождения. 84 — инсайдеры. 24 имеют степень MBA. 24 имеют диплом инженера. В среднем они стали генеральными директорами в возрасте 44 лет и занимают этот пост уже 17 лет.

В этом году мы снова внесли некоторые коррективы. В 2015 году мы начали использовать в качестве переменной рейтинг экологической, социальной и управленческой деятельности компаний (ESG). (До этого наш рейтинг основывался исключительно на финансовых показателях; по этому показателю Джефф Безос из Amazon возглавлял рейтинг три года подряд). Постоянная критика данных ESG заключается в том, что они могут быть субъективными, и действительно, когда вы изучаете, как различные исследовательские организации оценивают одну и ту же компанию по критериям ESG, вы часто обнаруживаете значительные различия.

Чтобы лучше учесть эти различия, мы изменили способ расчета показателей ESG. Мы снова опираемся на рейтинги Sustainalytics, одного из самых авторитетных мировых поставщиков исследований ESG для институциональных инвесторов, но в этом году мы также использовали рейтинги CSRHub, компании, которая собирает и агрегирует данные ESG, чтобы помочь компаниям лучше понять, что они могут сделать для улучшения своей деятельности. Включая два компонента ESG, мы надеемся повысить точность нашего рейтинга и снизить вероятность того, что какая-либо компания может получить неоправданную выгоду или быть наказанной рейтингом одной компании. (Для получения более подробной информации ознакомьтесь с нашей полной методологией.)

Пересмотренный подход, наряду со взлетами и падениями на мировых фондовых рынках, привел к появлению в списке 33 новых руководителей. В то же время 30 руководителей попадают в список уже третий год подряд.

Список также служит суровым напоминанием о том, что даже впечатляющие результаты работы в прошлом не гарантируют гарантии занятости. В августе акции Novo Nordisk потеряли почти 20% своей стоимости из-за опасений по поводу ценовой силы и конкурентной позиции; 1 сентября компания объявила, что Соренсен уйдет на пенсию в декабре, на два года раньше запланированного срока. В беседе с HBR несколькими неделями ранее он размышлял о своем наследии: «Мое влияние, благодаря сотрудничеству с моей командой менеджеров, будет оценено через 15 или 20 лет, и только тогда люди смогут определить, сделали ли мы правильный выбор». Возможно, это и так, но в настоящем времени даже самый успешный генеральный директор в мире не может избежать краткосрочных оценок фондового рынка.

Вернуться к началу

Roundtable

.О чем действительно беспокоятся руководители компаний

В начале августа мы провели круглый стол с участием генерального директора Novo Nordisk Ларса Ребиена Соренсена, генерального директора WPP Мартина Соррелла, и генерального директора Inditex Пабло Ислы.

HBR: С какими наиболее важными проблемами сталкиваются руководители компаний в наши дни?

Соррелл: Главная проблема — это нестабильность. Сюда входят геополитические проблемы, такие как голосование по Brexit, Ближний Восток, Китай и выборы в США. Это также связано с растущим давлением со стороны инвесторов-активистов, которые склонны фокусироваться на краткосрочных результатах, и с переходом многих компаний на нулевое бюджетирование затрат, что влияет на расходы. Я не умоляю о бедности или чрезмерной сложности, но все эти сложности усложняют нашу работу.

Что люди не знают о том, что имеет решающее значение для успеха генерального директора?

Соренсен: Честно говоря, я думаю, что нас сильно переоценивают. По крайней мере, в моем бизнесе успех в гораздо большей степени зависит от командных усилий, чем хотелось бы верить общественности, особенно в Америке.

Принято. Каждый из вас долгое время руководит своей компанией. Я предполагаю, что ваши корпоративные культуры постоянно меняются. Изменился ли ваш стиль руководства, чтобы идти в ногу со временем?

Исла: При управлении компанией, конечно, нужно быть рациональным. Я возглавляю компанию с более чем 150 000 сотрудников и миллионами клиентов. Но постепенно я учусь быть менее рациональной и более эмоциональной. Мотивация людей и создание духа внутри компании — неотъемлемая часть роли генерального директора. Мы должны обращаться к эмоциям наших сотрудников, чтобы помочь создать среду, в которой они смогут внедрять инновации.

Соренсен: Для меня это было феноменальное личное путешествие. Я проработал в этой компании 34 года. Раньше я был операционным лидером. Но мне пришлось трансформировать себя, перейти от того, чтобы быть очень хорошим в том, что я делал технически, со знанием домена, к тому, чтобы быть специалистом широкого профиля, и затем постоянно сталкиваться с трудностями.

Соррелл: Вообще-то я с некоторым подозрением отношусь к слову на букву «С» — «культура» — потому что его часто используют люди, которые не хотят делать то, что мы от них хотим. Тем не менее, несколько вещей радикально изменили организационную культуру. Одна из них — технология. Сейчас цифровые технологии составляют 40% бизнеса WPP; данные — 25%. Кроме того, мы работаем в 113 странах. Невозможно управлять компанией из центра; необходимо учитывать местные особенности. И, наконец, сейчас нам нужно быть целеустремленными, чтобы больше привлекать клиентов, заказчиков и собственные таланты.

«Сегодня люди хотят двигаться от возможности к возможности. Долгосрочное создание бренда — это искусство, которого становится все меньше». — Мартин Соррелл, генеральный директор WPP

Исла: Я думаю, что среди всех этих перемен важно сохранить дух предпринимательства. В Inditex мы стараемся управлять нашими предприятиями так, как будто они все еще являются небольшими стартапами. Мы стараемся не проводить много совещаний. Вместо этого мы много ходим, получаем много обратной связи, но официальных презентаций мало. Организация очень плоская. Это означает, что многие люди имеют право принимать решения.

Соррелл: К сожалению, я думаю, что руководители компаний становятся более консервативными, чем дольше они находятся в этой роли. Риски, на которые я шел, скажем, в 1980-х годах, сегодня, вероятно, заставили бы меня мучиться гораздо больше. Когда вы становитесь больше, вы меньше готовы рисковать, особенно в нынешних условиях. Это фундаментальная проблема.

Говорит ли это в пользу сокращения срока полномочий генерального директора или привлечения преемников со стороны?

Соренсен: Это зависит от контекста. Если ваша компания работает хорошо, то вы хотите продвигать сотрудников изнутри, потому что это создает ощущение страсти и вовлеченности среди персонала. Если же компания испытывает серьезные трудности, то вам могут понадобиться новые возможности, и совет директоров, возможно, захочет поискать кого-то, кто сможет преобразовать компанию.

Соррелл: Я не знаю, каков идеальный срок пребывания в должности. Я думаю, что средняя продолжительность работы генеральных директоров в S&P 500 и FTSE 100 составляет примерно шесть-семь лет, и это, вероятно, слишком короткий срок. Это поощряет краткосрочное мышление. Я занимаюсь этим уже 30 лет. Моя преемственность не в моих руках, но наш следующий генеральный директор, скорее всего, придет изнутри, что, вероятно, является предпочтительным путем.

Трудно ли в наши дни управлять молодыми сотрудниками? Действительно ли Millennials отличаются от других, и требуют ли они от вас адаптации методов работы с талантами?

Соррелл: Отношение молодых людей к работе изменилось. Вместо того чтобы надолго задерживаться на одном месте, они переходят с одной работы на другую, как пчелы переходят с цветка на цветок и собирают пыльцу. Мой отец однажды сказал мне: «Развивай симпатию к отрасли, создавай репутацию в ней и создавай что-то на долгую перспективу». Сегодня это не в моде. Люди хотят переходить от возможности к возможности, начать бизнес, а потом продать его. Долгосрочное создание бренда — это искусство, которое становится все менее популярным.

Соренсен: Миллениалы выросли, видя, как бизнес начинается с нуля, благодаря появлению технологий, которые позволяют молодым людям создавать, общаться и делать приложения. Я думаю, что это повлияло на их готовность инвестировать в создание бренда или брать на себя долгосрочные обязательства перед компаниями. Но ситуация может измениться, если компания предлагает чувство цели, и в этом случае люди готовы участвовать в путешествии, которое может длиться годы или даже десятилетия.

Насколько важны для вас вопросы ESG (экологические, социальные и управленческие), которые входят в рейтинг руководителей HBR? Задумываетесь ли вы о них, когда управляете своими компаниями?

Соренсен: Безусловно. Все, что мы делаем, должно «основываться на оценке не только финансовых последствий, но и на том, соответствует ли это нашим ценностям и приближает ли нас к реализации нашей цели как компании»

Соррел: Согласен. Джон Браун, который раньше руководил компанией BP, сказал об этом просто: Делать добро — это хороший бизнес, если вы занимаетесь бизнесом в долгосрочной перспективе. Наша компания нацелена на долгосрочную перспективу. Мы принимаем во внимание каждую из заинтересованных сторон: наших людей, наших клиентов, наших заказчиков, правительство, НПО, поставщиков, группы влияния. Все, что мы говорим или делаем, может появиться на первой странице Financial Times или Wall Street Journal или в Harvard Business Review. Мы должны думать о последствиях того, что мы делаем, самым широким образом.

Исла: Это не только требования общества или заинтересованных сторон. Мы верим, что являемся движущей силой добра в мире. И эта вера вполне совместима с интересами акционеров и итоговыми показателями.

И все же вы говорите о давлении, которое на вас оказывают люди с краткосрочными перспективами. Помогите мне понять этот конфликт.

Соррелл: Если посмотреть на S&P 500, то самые влиятельные компании мира в прошлом году вернули акционерам больше, чем заработали. Другими словами, дивиденды и обратный выкуп акций были больше, чем нераспределенная прибыль. Это означает, что компании становятся гораздо более осторожными в своих инвестициях и более краткосрочными в своем мышлении. Компании, которые могут позволить себе рисковать, — это те, где руководители не боятся, что их выгонят, если они совершат ошибки. Людей слишком сильно наказывают за неудачи, и они не готовы идти на риск, чтобы добиться успеха. Технологическим компаниям, которые сексуальны и пользуются спросом, это сходит с рук. Традиционные компании не могут.

Соренсен: В Скандинавии у нас очень специфическая структура собственности. Моя компания частично принадлежит фонду, который, по сути, контролирует 70% голосов. На мой взгляд, такая структура владения блоками акций позволяет мыслить очень долгосрочно. Многие скандинавские компании стали глобальными благодаря такому подходу. Есть и подводные камни, например, когда совет директоров недостаточно силен, чтобы бросить вызов руководству. Но мы смогли добиться успеха, потому что я могу сказать акционерам, не боясь последствий, что у меня есть долгосрочное видение компании.

«Я постепенно учусь быть менее рациональным и более эмоциональным. Мы должны обращаться к эмоциям наших сотрудников, чтобы создать среду, в которой они смогут внедрять инновации», — Пабло Исла, генеральный директор Inditex

Исла: В конечном счете, еще более важным является ваш послужной список и то, как вы создаете свою репутацию. У нас нет проблем с институциональными инвесторами и краткосрочным давлением. Они знают, в какую компанию инвестируют. Они знают, что мы думаем о долгосрочной перспективе, но также обращаем внимание на краткосрочную перспективу.

Судя по всему, наблюдается рост популистской агитации против бизнеса, в том числе из-за проблемы неравенства доходов. Чувствуете ли вы это?

Соренсен: Фармацевтическая промышленность всегда была чревата противоречиями. Наши рейтинги популярности такие же, как у оружейной и табачной промышленности. Мы делаем деньги на плохом здоровье людей. Мы проводим эксперименты на животных. Мы проводим генетические манипуляции. Так что для нас в этом нет ничего нового. Мы должны были заслужить доверие общества в течение многих, многих лет. И мы не всегда хорошо справлялись с этой задачей. Нам нужно быть абсолютно прозрачными в отношении наших целей, чтобы люди видели, что мы вносим вклад в развитие общества, а не просто обогащаемся сами.

Исла: Мы должны признать, что есть основания для недоверия, что было много крупных корпоративных скандалов. Мы должны быть прозрачными, поступать правильно, верить в то, что мы делаем, чтобы завоевать доверие. Например, люди обеспокоены тем, что многие крупные компании не платят налоги. Поэтому теперь мы публикуем в нашем годовом отчете все налоги, которые мы платим в разных географических регионах.

Зарплата руководителей — еще один громоотвод. Мартин, вы не раз становились объектом споров по поводу вашего пакета вознаграждений. Как правильно подходить к такому изменчивому вопросу, как оплата труда генерального директора?

Соррелл: Далек я от того, чтобы излагать это, но, на мой взгляд, важно основывать оплату труда руководителей на долгосрочных результатах работы. Если вы не преуспеваете, вы должны страдать. Если вы добиваетесь успеха, вы должны быть вознаграждены. Кроме того, мы должны подчеркивать чистые результаты нашей деятельности, например, создание рабочих мест по всему миру.

Соренсен: Я согласен с тем, что вознаграждение руководителей должно основываться на долгосрочных результатах деятельности. Но я должен поднять еще один вопрос, который может оказаться спорным, — это внутренняя сплоченность компаний. Когда у нас слишком большой разрыв между вознаграждением руководителей и вознаграждением работников, мы создаем барьер для увлеченности и вовлеченности сотрудников, которые необходимы всем компаниям для достижения своих целей. Если существует слишком большой разрыв между тем, сколько зарабатываю я, и тем, сколько зарабатывает рабочий в моей компании, это приведет к проблемам. Компенсации руководителей частично объясняют недоверие людей к бизнесу.

Соррелл: Единственное, что я бы сказал, это то, что есть разница между руководителями, которые занимаются этой работой 30 лет, и теми, кто занимается ею два года. Никто не отдает должное таким людям, как, скажем, я, за то, что мы инвестировали в бизнес — заняли деньги в банке или инвестировали собственные средства, сохранили акции и заплатили налоги.

Исла: Вознаграждение должно быть прозрачным, ориентированным на долгосрочную перспективу и действительно, действительно основанным на результатах работы. Даже больше, чем устранение разрыва в оплате труда, важно, чтобы все, по возможности, получали выгоду от развития компании. В прошлом году мы утвердили план участия в прибыли для всех сотрудников, и я думаю, что это очень ценится.

Каждый год HBR критикуют за малое количество женщин в нашем списке CEO. Мы пытаемся объяснить, что, во-первых, рейтинг основан на математической формуле, а во-вторых, он отражает прискорбную реальность, что женщин-руководителей просто слишком мало. Почему в 2016 году это все еще так?

Соррелл: Причина того, что на вершине компаний так мало женщин, заключается в том, что на вершине компаний так мало женщин. Позвольте мне объяснить. Я наблюдаю наибольшую динамику там, где женщины руководят операциями, бизнес-подразделениями или, в нашем случае, агентствами. Поскольку они занимают руководящие должности, они делают все возможное, чтобы привлечь других талантливых, амбициозных женщин. Но проблема в том, что в целом у женщин недостаточно возможностей. И еще одно: я уже неоднократно говорил об этом, и, возможно, у меня снова будут неприятности, но в нашем бизнесе женщины лучше мужчин. Они лучше организованы, и у них выше EQ.

Давайте поговорим о балансе между работой и личной жизнью. Что это значит для вас, и в какой степени вы пытаетесь моделировать поведение для остальной части компании?

Соренсен: Я не самый лучший пример для подражания. Но это сложный вопрос. В Скандинавии у нас очень «щедрый» декретный отпуск. Сейчас многие сотрудники начинают жаловаться, что эта льгота, созданная для защиты семьи и материнства, на самом деле мешает строить карьеру. Если вы берете декретный отпуск на целый год, компания идет дальше. А женщины, которые делают это пару раз в тридцать лет, к сожалению, остаются позади. Мы работаем над правильной формулой развития женских талантов, но прогресс идет мучительно медленно.

Исла: Трудно найти правильный баланс между работой и личной жизнью, будучи генеральным директором международной компании. Нужно много работать и часто путешествовать. Для меня самое важное — как можно чаще заниматься спортом рано утром, что очень важно для моего физического и психического здоровья. И стараться вести семейную жизнь, даже если мне приходится уделять больше внимания качеству, чем количеству времени.

«Если будет слишком большой разрыв между тем, сколько зарабатываю я, и тем, сколько зарабатывает рабочий в моей компании, это создаст проблемы.»- Ларс Ребиен Соренсен, генеральный директор компании Novo Nordisk

Соррелл: Я тоже не лучший пример для подражания. Наш бизнес — круглосуточный. Но у моей жены скоро будет ребенок, так что вся эта история с балансом между работой и личной жизнью снова станет особенно заметной.

Как бы вы хотели, чтобы вас запомнили в ваших компаниях?

Исла: Пока рано думать об этом лично, но я бы хотела, чтобы Inditex во всем мире воспринимали как компанию с устойчивой бизнес-моделью и четким долгосрочным подходом, а также как пример для других компаний.

Соренсен: Мое влияние, благодаря сотрудничеству с моей командой менеджеров, будет оценено через 15 или 20 лет, и только тогда люди смогут определить, сделали ли мы правильный выбор. Тогда многие захотят бросить в нас камни. Опять же, я против такого личного восхваления руководителей компаний. Это в значительной степени командная работа. И если быть честным, то успех, которого мы добились за время моего пребывания на посту, в значительной степени обусловлен решениями, принятыми моим предшественником.

Соррелл: Я разделяю мнение Ларса о культе личности. Но я считаю, что отдельные личности имеют значение. Что касается меня, то я бы хотел, чтобы WPP считалась предпочтительным выбором для любого потенциального клиента, рассматривающего проблему маркетинга рекламы и услуг. И когда люди в нашей отрасли меняют работу или начинают новую карьеру, их павловская реакция будет думать о нас. Мне бы хотелось, чтобы меня считали одним из тех, кто помог этого добиться.

Примечание редактора 1 сентября компания Novo Nordisk объявила, что Соренсен покинет свой пост в 2017 году.

Вернуться к началу

Методология

Как мы рассчитывали рейтинг

Для составления списка самых результативных руководителей в мире мы начали с компаний, которые на конец 2015 года входили в S&P Global 1200 — индекс, составляющий 70% капитализации мирового фондового рынка и включающий компании Северной Америки, Европы, Азии, Латинской Америки и Австралии. Мы определили генерального директора каждой компании, но для того, чтобы убедиться, что у нас есть достаточный послужной список для оценки, исключили людей, проработавших на этой должности менее двух лет. Мы также исключили руководителей, которые были осуждены или арестованы. В итоге мы получили 895 руководителей из 886 компаний. (Эти руководители управляли предприятиями, расположенными в 32 странах.

Скачать данные, лежащие в основе рейтинга

Наша исследовательская группа во главе с Наной фон Бернут, которой помогали кодеры Кристина фон Плат и Пегги Лам, а также консультанты по данным Моранд Штудер и Густаво София из компании Eleven Strategy & Management, ежедневно собирала финансовые данные по каждой компании. Management, собрали ежедневные финансовые данные по каждой компании из Datastream и Worldscope, начиная с первого дня работы генерального директора до 30 апреля 2016 года. (Для руководителей, вступивших в должность до 1995 года, мы рассчитали доходность, используя начальную дату 1 января 1995 года, поскольку скорректированные по отрасли показатели доходности до этого времени были недоступны). Затем мы рассчитали три показателя для каждого генерального директора: скорректированный на страну общий доход акционеров (включая реинвестированные дивиденды), который компенсирует любое увеличение дохода, связанное только с улучшением состояния местного фондового рынка; скорректированный на отрасль общий доход акционеров (включая реинвестированные дивиденды), который компенсирует любое увеличение, вызванное ростом благосостояния отрасли в целом; и изменение рыночной капитализации (скорректированной на дивиденды, выпуск акций и выкуп акций), измеренное в долларах США с поправкой на инфляцию.США.

Затем мы ранжировали каждого генерального директора — от 1 (лучший) до 895 (худший) — по каждой финансовой метрике и усреднили три рейтинга для получения общего финансового рейтинга. Использование трех показателей — это сбалансированный и надежный подход: В то время как скорректированные по странам и отраслям доходы рискуют оказаться перекошенными в сторону небольших компаний (легче получить большие доходы, если начать с небольшой базы), изменение рыночной капитализации перекошено в сторону более крупных компаний.

Для оценки результатов деятельности по нефинансовым вопросам HBR проконсультировался с компанией Sustainalytics, ?ведущим поставщиком исследований и аналитики в области охраны окружающей среды, социальной сферы и управления, который работает в основном с финансовыми институтами и управляющими активами, а также с CSRHub, который собирает, агрегирует и нормализует данные ESG от девяти исследовательских компаний и работает в основном с компаниями, которые хотят улучшить свои собственные показатели ESG. Мы рассчитали один рейтинг ESG с использованием рейтингов Sustainalytics и один рейтинг CSRHub для каждой компании из нашего набора данных.

Для расчета итогового рейтинга мы объединили общий финансовый рейтинг (взвешенный на 80%) и два рейтинга ESG (взвешенные на 10% каждый), исключив руководителей, покинувших свой пост до 30 июня 2016 года.

Список самых эффективных генеральных директоров был составлен Мортеном Т. Хансеном, Эрминией Ибарра и Урсом Пейером. Предыдущие рейтинги были опубликованы в HBR в 2010, 2013, 2014 и 2015 годах, но в 2016 году методология была обновлена.

Вернуться к началу

Получайте новую статью каждую неделю

В рейтинге самых влиятельных людей мира примерно половина — это руководители крупных корпораций. Как они достигли успеха и какое влияние оказывают на судьбу планеты?

Теории заговора и тайные общества на протяжении столетий будоражили умы людей. Просто представьте себе: таинственные союзы, которые были как религиозными, так и светскими, допускали ограниченное членство. В них могли попасть исключительно избранные личности.

Немного о тайных обществах

Такие сообщества могли оказывать сильный контроль на весь мир. К тому же они обладали своими странными ритуалами и большими богатствами, происхождение которых остается неизвестным. Даже сейчас существуют организации, которые управляют миром, заставляя его работать так, как есть. Так давайте же немного погрузимся в мир заговоров и напомним о наиболее известных организациях, которые часто обвинялись в том, что они владеют тайнами мира.

Масонство

Именно масоны наиболее часто подозреваются в том, что они оказывают сильное влияние на мировую политику. Считается, что нет практически ни одного события, за которым бы не скрывалась тень братьев-масонов.

Общество вольных каменщиков было основано только в 1717 году. Однако бытует мнение о том, что свое начало они ведут с гораздо более древнего времени — с эпохи расцвета тамплиеров. Структура общества довольно сложна: орден разделяется на ложи, причем каждая из них имеет свои собственные правила. Одним из наиболее ярких различий является то, что в некоторые ложи принимались женщины, а вот в других это было строго запрещено.

Данное общество по-прежнему существует. Считается, что в настоящее время среди его членов насчитывается около 4 миллионов людей. Это очень заметные личности: политические лидеры, богатейшие предприниматели. В истории также можно найти множество влиятельных масонов. К примеру, отцы-основатели Америки также были членами ложи.

Масонский орден овевает огромное количество мифов и легенд, поэтому сложно сказать, какие из них правда, а какие чистый вымысел. Сейчас основной деятельностью лож является благотворительность: каждый член при вступлении должен пожертвовать средства, которые будут потрачены на благие дела.

Одним из обязательных требований к тому, чтобы стать масоном, является вера в Бога. Атеисты в этот орден вообще не допускаются. Однако различий между религиями они не делают.

Группа Bilderberg

Эту тайную организацию создали два влиятельных человека. Ими были американский дипломат Генри Киссинджер и Дэвид Рокфеллер. Люди, увлекающиеся теориями заговора, придерживаются мнения о том, что именно эта группа является секретным мировым правительством.

Основана данная группа была в 1954 году. Первое заседание прошло в отеле Bilderberg, что и послужило названием. Всего членов в данном клубе 130, хотя количество может и варьироваться. В него входят политические лидеры (даже президенты), дипломаты, ведущие предприниматели и банкиры. На протяжении ряда лет на заседаниях можно было увидеть Маргарет Тэтчер, Хилари Клинтон, Эммануэля Макрона и многих других известных людей, которые оказывают сильное влияние на политику страны. Однако постоянных членов всего 5, среди них остается основатель Генри Киссинджер.

Собрания группы проводятся один раз в году в полной секретности. Посетить их можно исключительно по приглашению. Допуск прессы абсолютно исключен. Известно, что на протяжении лет здесь обсуждались вопросы, касающиеся неравенства, искусственного интеллекта, роли России в мире и мирового господства США.

Трехсторонняя комиссия

Известно, что Дэвид Рокфеллер участвовал в создании еще одного тайного общества, а именно — Трехсторонней комиссии. Основана она была в 1973 году и объединяла три зоны: Северную Америку, Азию и Западную Европу. Ее главная особенность в том, что она напрямую не связана с государственными администрациями.

Теоретики заговоров считают, что цель данной группы в том, чтобы сделать Америку мировым лидером, укрепив ее гегемонию. Однако, согласно официальным сведениям, они создают возможность диалога между самыми сильными мировыми державами. Сейчас в обществе состоят 390 членов, которые ежегодно публикуют на общее обозрение отчеты своих заседаний. Так что полностью тайным его назвать нельзя.

Иллюминаты

Россиянам иллюминаты более известны по роману «Ангелы и демоны» Дэна Брауна. Однако в действительности этот орден является одним из самых старейших в мире. Просветленных еще в 1797 году начали обвинять в том, что они пытаются захватить мир. А также в том, что они организовали Французскую революцию, пытаясь уничтожить христианство.

Данное общество полностью оправдывает слово «тайное». Доподлинно неизвестно даже, существуют ли они до сих пор или действительно общество было упразднено еще в 1787 году. Существует даже теория о том, что отцы-основатели были не только масонами, но и иллюминатами, поскольку в Америке имеется много изображений символа ордена — Всевидящего Ока. Сейчас к данному ордену причисляют Генри Киссинджера, Джона Рокфеллера и Збигнева Бжезинского.

Череп и кости

В 1832 году в Йельском университете, который входит в Лигу Плюща, было организовано тайное общество, получившее название «Череп и кости». Основателем его принято считать Уильяма Рассела, хотя доподлинно это не известно.

Войти в это общество могут исключительно представители американской аристократии. Именно они и выбрали в качестве герба изображение человеческого черепа и костей, а под ними цифру 322. Она отображает собой год смерти Демосфена, который считается прародителем ордена.

Штаб-квартира общества находится в кампусе Йельского университета в помещении, которое называется могилой. Все члены продолжают близко сотрудничать после окончания учебы на протяжении всей жизни. Сейчас считается, что в братство «Череп и кости» входят представители самых влиятельных семей страны, которые являются наследниками политических должностей или будущими управляющими крупных компаний. К членам общества причислял себя бывший президент США Джордж Буш, однако он сам заявлял, что секреты братства не может раскрывать даже он.

Богемский клуб

Общество было создано в 1872 году и объединяло творческих людей. Среди членов числились музыканты, художники и журналисты. Их местом сбора был частный клуб в Богемской роще в Сан-Франциско. Однако со временем среди членов начали появляться видные политики и президенты. К примеру, к ним относились Ричард Никсон и Рональд Рейган.

Сейчас это общество продолжает существовать и пользоваться огромным влиянием. Приезжать в клуб могут только его члены, хотя временами сюда приглашают гостей. Людям приходится преодолеть действительно много препятствий, чтобы стать членом. В Уставе клуба прямо заявлено, что все сделки и проблемы должны оставаться за порогом, однако доподлинно известно, что мировые проблемы здесь также решались. К примеру, именно здесь обсуждался проект «Манхэттен», который привел к появлению первой атомной бомбы.

Anonymous

Это общество считается самым молодым, поскольку было организовано в 2003 году. Изначально оно имелось только в интернете — главное направление их деятельности лежит в полной свободе сети. У них нет лидера, и каждый член имеет право говорить только за себя. С 2008 года они провели несколько крупных хакерских атак на крупные правительственные сайты. По большей части Anonymous использует пиратство, чтобы добиться своих целей. Однако что вызывает большую озабоченность, так это то, что состав группы и ее цели в общем неизвестны, поэтому нельзя просчитать их действия.

Символ данного движения — маска Гая Фокса, которая скрывает лица членов, когда они участвуют в акциях протеста в реальной жизни.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание

Журнал Harvard Business Review рассмотрел финансовую эффективность 2000 руководителей компаний из 33 стран и составил рейтинг самых успешных в мире топ-менеджеров. Издание анализировало деятельность управленцев, возглавивших компании в период с 1995 по 2007 г.г.

По этой причине здесь нет таких имен, как Джек Уэлш (GE), Уоррен Баффет (известный инвестор), Ларри Эллисон (Oracle) и Билл Гейтс (Microsoft) – они возглавили компании до 1995 года.

Эффективность работы топов оценивалась, исходя из дохода акционеров за время нахождения директоров в должности. Средний возраст вошедших в список руководителей – 52 года, а доля женщин в рейтинге – всего 1,5%.

Согласно Harvard Business Review, в тройке лидеров оказались руководитель Apple Стив Джобс, Юн Чен Ен из Samsung Electronics и глава “Газпрома” Алексей Миллер.

Возглавляет список легендарный Стив Джобс. Под его управлением капитализация Apple и вложенные дивиденды выросли на 3188%.

На втором месте – гендиректор Samsung Electronics Юн Чжон Ен (+1458%).

Алексей Миллер с ростом доходов акционеров “Газпрома” на $101 млрд (+2000%) занял в рейтинге почетное 3-е место.

4-е место: председатель совета директоров Cisco Systems Джон Чемберс.

5-е место: самый богатый человек Индии и глава компании Reliance Industries Мукеш Амбани.

6-е место: исполнительный директор Gilead Sciences Джон Мартин.

7-е место: основатель интернет-магазина Amazon Джефф Безос.

8-е место: президент интернет-аукциона eBay Маргарет Уитмен.

9-е место: генеральный директор Google Эрик Шмидт.

10-е место: главный управляющий Monsanto Хью Грант.

Фотографии с сайта etoday.ru (AP, DPA, DDP, AFP, Reuters, Getty Images).

Посмотрите также

• Рулить или разруливать: выбор каждого руководителя
• 7 качеств, мешающих стать хорошим руководителем
• Как мотивировать сотрудников? Хвалить или критиковать?
• Идеальный руководитель глазами сотрудников
• Путь к лидерству: 12 качеств успешного лидера

Обучение торговле на бирже