Карточка для руководства

Отдел кадров (HR) является одним из самых важных отделов во всех организациях. Он отвечает за бесперебойное функционирование организации. 

Поэтому обновление HR-технологий является приоритетом для всех организаций. 60% организаций считают повышение производительности HR своей самой большой задачей. 

Создание и выпуск визитных карточек сотрудников является одной из основных обязанностей отдела кадров.

Визитные карточки необходимы всем сотрудникам, особенно представителям отдела продаж и маркетинга. Однако стандартные визитки имеют недостатки. У них ограниченное пространство, и сотрудники не могут поделиться всей информацией.

Процесс сохранения контактов также утомителен. Пользователям приходится вручную вводить имя и номер телефона, что отнимает много времени и чревато ошибками.

Плохой срок хранения и отсутствие возможности редактирования — еще несколько недостатков визитных карточек.

Вот здесь и появляются цифровые визитные карточки. Цифровые визитные карточки обеспечивают существенные преимущества по сравнению с физическими визитными карточками. А интегрировав их, вы сможете вывести сетевые возможности ваших сотрудников на новый уровень.

Вот окончательное руководство по цифровым визитным карточкам для HR и тому, как вы можете создавать первоклассные цифровые визитки QRCodeChimp. 

Содержание:

1. Что такое цифровые визитки?
2. Как работает цифровая визитка?
3. Ключевые компоненты цифровой визитной карточки
4. Как HR-команды могут использовать цифровые визитные карточки: варианты использования и приложения
5. Преимущества цифровых визитных карточек для HR-команд
6. Используйте QRCodeChimp для создания цифровых визитных карточек в масштабе
7. Подводя итог

Что такое цифровые визитки?

Цифровая визитная карточка — это веб-страница, содержащая информацию о сотруднике. Это включает в себя их личную и профессиональную информацию, контактные данные, изображения и профили в социальных сетях. Это цифровая среда для обмена контактной информацией по каналам и создания новых связей. 

Каждая цифровая визитная карточка имеет уникальный URL-адрес. Сотрудники могут делиться URL-адресами своих визитных карточек по электронной почте, в социальных сетях и т. д., чтобы привлечь людей к своим цифровым визитным карточкам. 

Тем не менее, печать QR-кода на визитной карточке — лучший способ привлечь людей к цифровой визитной карточке. Отделы кадров могут выдавать визитки сотрудников с напечатанными на них QR-кодами.

Каждый QR-код уникален и перенаправляет на цифровую визитную карточку владельца карты. Таким образом, вы можете интегрировать физические и цифровые визитные карточки, чтобы облегчить сотрудникам работу в сети. 

QRCodeChimpАвтора визитная карточка Решение позволяет создавать визитные карточки с QR-кодом. Вы можете создать QR-код vCard Plus, который перенаправляет пользователей на цифровую визитную карточку (также известную как страница vCard Plus). Вы также можете создать и настроить страницу vCard Plus в соответствии со своими потребностями.

По прогнозам, к 242.3 году мировой рынок цифровых визитных карточек достигнет 2027 миллиона долларов.

– Исследование рынка Будущее

Как работает цифровая визитка?

Цифровая визитная карточка помогает сотрудникам делиться своими контактами. Пользователи могут получить доступ к цифровой визитной карточке на любом смартфоне, планшете, ноутбуке или настольном компьютере. 

Вот как работает цифровая визитка:

1. Вы создаете цифровые визитные карточки для своих сотрудников и печатаете QR-коды на их визитных карточках. 
2. Сотрудники делятся своими визитными карточками с потенциальными клиентами и потребителями.
3. Потребители сканируют QR-код, чтобы добраться до цифровой визитной карточки сотрудника.
4. Они получают информацию о сотруднике и связываются с ним.
5. Сотрудники легко делятся своими контактными данными и расширяют свою сеть. 

Рекомендованные: Статистика цифровых визитных карточек в 2023 году: использование, приложения, принятие и ведущие игроки

Ключевые компоненты цифровой визитной карточки

Хотя каждая цифровая визитная карточка уникальна, вот некоторые детали, которые должны быть на каждой цифровой визитной карточке:

• Полное имя и сведения о роде занятий/профессии
• Сводка профиля
• Контактные данные, включая электронную почту, номер телефона, факс и т. д., а также полный адрес.
• Изображение профиля сотрудника и другие необходимые мультимедиа
• Ссылки на профили в социальных сетях, особенно LinkedIn и Twitter.
• Веб-ссылки, такие как URL-адреса компаний
• Другой важный текст

QRCodeChimp обеспечивает полный контроль над компонентами ваших цифровых визитных карточек. Вы можете добавлять, удалять и перемещать компоненты в соответствии с вашими потребностями. 

Как HR-команды могут использовать цифровые визитные карточки: варианты использования и приложения

Цифровые визитные карточки имеют различные применения в корпоративном мире. Если вы хотите оцифровать удостоверения личности сотрудников, вам помогут цифровые визитные карточки. 

Вот как отделы кадров могут использовать цифровые визитные карточки для повышения эффективности управления персоналом и продуктивности сотрудников. 

удостоверения личности для новых сотрудников

Отделу кадров необходимо распечатать и выдать удостоверения личности новым сотрудникам. Средняя стоимость печати служебного удостоверения составляет $20, и он может варьироваться в зависимости от размера заказа, требований к дизайну и т. д. 

Кроме того, у физических карт есть недостатки. Там ограниченное пространство и нет редактирования в реальном времени. Следовательно, организациям может быть сложно получить желаемую рентабельность инвестиций от физических карт. 

Специалисты отдела кадров могут решить эту проблему, используя цифровые визитные карточки в качестве удостоверений личности сотрудников. Вместо того, чтобы выпускать неуклюжие удостоверения личности с большим количеством текста, вы можете предложить современные упрощенные удостоверения личности с напечатанными на них QR-кодами.

После сканирования QR-кодов пользователи будут перенаправлены на цифровые визитные карточки сотрудников. 

Сетевой инструмент для сотрудников

Нетворкинг важен для всех сотрудников, особенно для тех, кто непосредственно встречается и общается с клиентами. Им необходимо часто делиться своими контактными данными с различными потребителями. 

Визитные карточки — это удобный способ обмена контактной информацией, но они делают процесс обмена и сохранения контактов утомительным. Пользователям необходимо вручную вводить контактные данные сотрудника, что отнимает много времени и может привести к ошибкам. Это может даже привести к потере сетевой возможности. 

Цифровые визитные карточки делают процесс сохранения контактов быстрым и беспроблемным. Следовательно, сотрудники могут создавать больше связей и расширять свои сети. 

Эффективный инструмент для отделов маркетинга и продаж

Команды по продажам и маркетингу должны поддерживать связь с потребителями, чтобы генерировать потенциальных клиентов и конверсии. Чем больше потенциальных клиентов они генерируют, тем больше продаж они обеспечивают.

Однако традиционные визитные карточки могут замедлить сетевой процесс. Они также могут препятствовать способности отделов продаж и маркетинга привлекать квалифицированных потенциальных клиентов. 

По факту, 88% розданных визитных карточек выбрасывают в течение недели. Это огромная потеря сетевых возможностей. 

Цифровые визитные карточки более действенны, и они могут помочь торговым и маркетинговым представителям привлечь больше потенциальных клиентов. Они ускоряют процесс сохранения контактов и помогают отделам продаж и маркетинга находить больше потенциальных клиентов. 

Хранить и поддерживать информацию о сотрудниках

Хранение данных о сотрудниках может быть сложной задачей, особенно в крупных организациях. На самом деле HR-команды тратят более 30% своего времени на административные задачи. 

Отделы кадров могут использовать цифровые визитные карточки для хранения информации о сотрудниках, например, об их образовании и предыдущем опыте. 

В результате вам не нужно сохранять слишком много данных в системе базы данных сотрудников. У вас может быть простая база данных, содержащая имя или код сотрудника и URL-адрес его цифровой визитной карточки.

Чтобы получить доступ к информации о сотруднике, вам просто нужно щелкнуть URL-адрес его цифровой визитной карточки. 

Таким образом, HR-команды также могут сэкономить затраты на технологии. При создании цифровых визитных карточек данные сохраняются на сервере поставщика. Следовательно, вам не нужно беспокоиться о расходах на хранение, безопасности и времени безотказной работы. 

Преимущества цифровых визитных карточек для HR-команд

Цифровые визитные карточки могут создать ощутимую ценность для отдела кадров и всей организации. Вот почему HR-команды должны включать цифровые визитные карточки в свою стратегию. 

Повысить профессионализм и фирменный стиль

HR-команды должны поддерживать и продвигать твердую и последовательную фирменный стиль. Он играет жизненно важную роль в привлечении новых сотрудников и инвесторов.

Кроме того, это имеет большое значение для привлечения клиентов и повышения лояльности. Цифровые визитные карточки позволяют сотрудникам общаться с клиентами на профессиональном уровне.

Они также усиливают ваш фирменный стиль и выделяют вашу организацию среди конкурентов. 

Включить беспрепятственный обмен контактами

Наиболее значительным преимуществом цифровой визитной карточки является быстрый и удобный обмен контактами. Упражнение для сотрудников остается прежним — они отдают свои визитки потенциальным потребителям. Однако то, как потребители взаимодействуют с картами, резко меняется. 

Вместо того, чтобы вводить имя и номер телефона сотрудника, ему достаточно отсканировать QR-код визитной карточки. После сканирования они получат цифровую визитную карточку, где смогут получить информацию о сотруднике и сохранить свой контакт.

Это ускоряет процесс сохранения контактов и сводит к минимуму риск ошибок. 

Генерируйте больше лидов и продаж

Цифровые визитные карточки позволяют отделам продаж и маркетинга устанавливать больше контактов и привлекать больше потенциальных клиентов. С помощью цифровых визитных карточек торговые представители могут мгновенно делиться своими контактными данными и связываться с более подходящими потенциальными клиентами.

Редактировать информацию о сотруднике без повторной печати

Вы можете редактировать информацию на цифровых визитных карточках, не меняя URL страницы и не перепечатывая QR-код или визитку. Следовательно, вы можете снизить затраты на печать и связанное с этим воздействие на окружающую среду.

Прекращение действия карточек сотрудников после их увольнения

Увольняющиеся сотрудники могут уйти, не сдав своих визитных карточек. Позже они могут использовать его не по назначению, что может навредить вашей организации. 

Когда вы создаете цифровые визитные карточки для сотрудников и включаете белые этикетки, сила в ваших руках. Вы можете отключить цифровые визитные карточки одним щелчком мыши, что исключает риск неправильного использования. 

Внимание: вы можете управлять цифровыми визитными карточками сотрудников, только если вы используете белый URL-адрес для страниц цифровых визитных карточек.

Отслеживайте просмотры цифровых визитных карточек

Большинство решений для цифровых визитных карточек имеют панель аналитики. Следите за аналитикой, чтобы понять, как работают ваши цифровые визитные карточки.

Эта аналитика может помочь HR-отделам отслеживать производительность своих сотрудников и принимать обоснованные решения. 

QRCodeChimp предоставляет панель расширенной аналитики. Вы можете просмотреть общее количество сканирований, а также аналитику по времени, местоположению и устройству.

Лучшие практики использования цифровых визитных карточек для HR

Есть множество преимущества цифровых визитных карточек для организации. И при правильном использовании они могут повысить производительность сотрудников и улучшить итоговую прибыль организации.

Однако цифровые визитные карточки появились недавно, и немногие HR-команды знакомы с их приложениями. 

Вот несколько рекомендаций для достижения наилучших результатов с цифровыми визитными карточками. 

Выберите правильное решение для цифровых визитных карточек

Эффективность и успех ваших цифровых визитных карточек во многом будут зависеть от выбранного вами решения. Доступны различные решения для цифровых визитных карточек, и очень важно выбрать правильное решение в соответствии с вашими потребностями.

Вот основные элементы, которые следует искать в решении для цифровой визитной карточки:

• Простота в использовании
• Несколько информационных полей с настраиваемыми компонентами
• Различные шаблоны и варианты оформления страницы отображения
• Настраиваемые QR-коды
• Глубокая аналитика
• Возможности динамического редактирования

QRCodeChimp является ведущим решением для цифровых визитных карточек в мире. Он позволяет создавать потрясающие цифровые визитные карточки для мобильных устройств за несколько простых шагов. 

Отдайте предпочтение удобству для мобильных устройств и удобству для пользователей

Большинство людей просматривают цифровые визитные карточки на своих мобильных телефонах. Следовательно, ваши цифровые визитные карточки должны быть адаптированы для мобильных устройств. Удобство использования не менее важно для цифровых визитных карточек. 

Люди должны иметь возможность легко получить доступ к информации о сотрудниках, сохранить свои данные и связаться с ними. 

Используйте QR-коды для увеличения трафика и вовлеченности

Создать хорошо продуманную и удобную цифровую визитную карточку — это только полдела. Не менее важно привлечь людей к вашей цифровой визитной карточке.

QR-коды — лучший способ сделать это. Распечатайте QR-коды визитных карточек на визитных карточках ваших сотрудников, и люди смогут отсканировать их, чтобы просмотреть свои цифровые визитные карточки.

Отдавайте предпочтение дизайну и визуальной привлекательности

Внешний вид цифровой визитной карточки играет ключевую роль в привлечении пользователей. Используйте правильную комбинацию шаблонов, цветов и мультимедиа, чтобы ваша цифровая визитная карточка выглядела впечатляюще.

Кроме того, украсьте визитную карточку и QR-код vCard Plus, чтобы максимально увеличить вовлеченность.

Делитесь подробной информацией и регулярно обновляйте ее

Сотрудники должны использовать цифровые визитные карточки для обмена подробной информацией, включая контактные данные, изображения и ссылки в социальных сетях.

Предоставление всех важных деталей укрепит доверие и поможет потребителям быстро принять решение о покупке. Кроме того, регулярно обновляйте информацию о сотрудниках, чтобы потребители получали самую свежую информацию. 

Следите за аналитикой

Панель аналитики предоставляет подробные сведения о цифровых визитных карточках сотрудников. Поэтому следите за аналитикой, чтобы определить, как работают ваши сотрудники.

Вы можете использовать эти данные для расчета рентабельности инвестиций в цифровые визитные карточки и контроля за работой сотрудников. 

Используйте QRCodeChimp для создания цифровых визитных карточек в масштабе

Очень важно выбрать правильное решение для цифровой визитной карточки. Если вы ищете простое и многофункциональное решение, QRCodeChimp имеет твою спину.

QRCodeChimp — это система управления QR-кодом, которая помогает вам массово создавать визитные карточки с QR-кодом для ваших сотрудников. 

Работы С Нами QRCodeChimpВы можете:

• Создавайте красивые цифровые визитки, которые увеличивают число подписчиков и продаж
• Создавайте потрясающие QR-коды vCard Plus, чтобы увеличить трафик на свои цифровые визитные карточки

Кроме того, вы получаете функции корпоративного уровня, такие как:

• Простота в использовании
• Широкие возможности настройки с помощью шаблонов, цветов, стилей шрифтов, изображений, пользовательских компонентов и т. д.
• Делитесь подробной информацией, включая контактные данные, профессиональную информацию, мультимедиа, ссылки на социальные сети и т. д.
• Украсьте свои QR-коды vCard Plus для максимального сканирования
• Лучшая в своем классе аналитика с экспортом и обменом аналитикой
• Папки, дочерние учетные записи и другие расширенные функции управления
• Массовая загрузка для одновременного создания нескольких цифровых визитных карточек

QRCodeChimp — это комплексное решение для создания цифровых визитных карточек и управления ими. Он позволяет создавать удобные для мобильных устройств цифровые визитные карточки для ваших сотрудников. 

Подводя итог

Цифровые визитные карточки — это будущее сетей. Вы можете поставить свои организации впереди конкурентов, снабдив своих сотрудников цифровыми визитными карточками.

Сотрудники могут использовать цифровые визитные карточки, чтобы делиться своими контактными данными и устанавливать новые связи. Это приводит к большему количеству продаж и доходов. 

Если вы хотите поделиться этим руководством со своим высшим руководством, чтобы рассказать о преимуществах цифровых визитных карточек, загрузите PPT ниже. 

Скачать PPT

Скачать PDF здесь

QRCodeChimp позволяет массово создавать цифровые визитные карточки и управлять ими с расширенной панели управления. Так, Зарегистрироваться для QRCodeChimp, и создайте цифровую визитную карточку бесплатно.

For software development, the front of a Kanban card may include information such as a description of work to be completed, the person or team assigned to the task, and estimated timeline. On the back of the card, metrics such as starting and ending dates, blocks in progress, and lead time can be recorded. These metrics can then be used to improve future workflows. In manufacturing or inventory management, the front of a kanban card may list a description of the part or product, instructions on quantity of parts and processes to be completed, lead time, supplier, order and due dates, and more. These cards should also include information on where to put them once they have been used. Since they are an essential part of maintaining workflow, the cards themselves need to be managed carefully.

One example of how physical Kanban cards are used in production is the two-bin system. In this system, items are pulled from one bin until it’s empty, at which point the Kanban card for that bin gets turned in, and items are pulled from a second bin. An order is placed to replenish the first bin, and that order should be completed before the second bin is empty. Ideally, the system creates a continuous flow of work between the two bins. Some extra inventory can be kept on hand in case an order is delayed. To keep the process flowing, the Kanban card needs to indicate what parts are being ordered and any other pertinent information, including what to do with the card once the order has been placed.

Depending on the type of product being produced, the scale of the production system and other factors, a manual system with physical Kanban cards may work better in some cases while an automated, electronic system may be more beneficial for others. And, some situations may call for a combination of both. Electronic Kanban may be beneficial for easily collecting metrics and making changes remotely.

The Kanban templates included here are free to download and print, and they can easily be customized. You’ll find card templates for both Excel and Word, as well as two Kanban board templates for PowerPoint. Whether you’re managing inventory in a stockroom, streamlining a production process, or need a simple Kanban board for visual project management, simply select the template that best matches your needs, and click on the free download. Customize the template by changing the information included on the card or adjusting the format.

Гость — вице-президент по продукту американской компании «Микромобилити», автор курса «Переговоры и отношения с клиентами» Илья Синельников.

Переговоры — обязательная часть всех дел. Запускаете компанию — предстоит договориться с инвесторами и сотрудниками. Стартуете проект — не обойтись без переговоров с клиентом и командой. Берёте в работу задачку из бэклога — выйдет хрень, если не договоритесь с её автором о деталях и приёмке. И даже в хлебном магазине не избежать переговоров с продавцом или супругом.

Чтобы освоиться с переговорами, стоит прочитать книгу Джима Кемпа «Сначала скажи „нет“». Но в книге много советов, как не забыть что-то важное перед реальными переговорами? Тут вам пригодится «Карточка переговоров» — небольшая форма с главными штуками, о которых нужно подумать перед тем, как говорить.

Тупое правило для карточки переговоров — заполнять её перед каждыми переговорами. Но на деле это не самая простая задача! Как сформулировать «Миссию»? Что писать в «Багаж»? Чего хотеть от другой стороны?

Некоторое время назад в Сообществе руководителей прошёл прямой эфир. Николай Товеровский заполнил карточку переговоров под руководством известного спеца по переговорам и автора соответствующего курса Ильи Синельникова, а заодно задал вопросы и постарался выведать секреты. Спойлер — оказалось, что Николай неправильно понимал примерно половину.

Ниже шпаргалка с основными тезисами, в конце — пример карточки в гугль-документах.

Карточка переговоров

Название карточки

Пригодится для организации и поиска записей. Не формулировать так, чтобы возникла нужда.

❌ Выбить 20 тысяч к зарплате до Нового года

✅ Поговорить с начальником о зарплате

Миссия

Основной инструмент переговоров. Чтобы правильно сформулировать, поймите, что вы как индивид интересны другим исключительно пользой, которую можете принести. Это цинично звучит, но такова жизнь. Миссия — это формулировка этой пользы, поэтому она формулируется в мире оппонента, а не в вашем. Лайфхак: начните формулировку со слов «я могу помочь им так-то…»

❌ Договориться о повышении зарплаты

✅ Помочь начальнику оценить соответствие моей пользы для компании и зарплаты

Багаж

Важная для переговоров и обычно негативная информация, которую одна из сторон уже знает или скоро узнает.Багаж выкладывают на переговорах первым делом. Эмоционально сделать это сложно, но если выложить багаж, хуже не будет, а вот если не выложить — будет.Багаж можно сравнить с неприятным затхлым воздухом в комнате, который витает над переговорщиками, а выкладывание багажа — с проветриванием комнаты. Заметка Джима Кемпа Never Hide Your Baggage At The Negotiating Table.

❌, «рассыпали бобы». Меня не устраивает зарплата, я уже шесть месяцев ищу новую работу, но нигде не берут

✅ Последний проект прошёл плохо и вы постоянно недовольны, что я опаздываю на пять минут на работу и при этом у меня, а я пришёл с разговором о заплате

Бюджет

Ресурсы на переговоры. Прежде всего те, которые вы сами уже потратили или можете потратить в будущем: эмоции, время, деньги. Эмоции — самый ценный ресурс на переговорах.Бюджет нужен для контроля «расходов» и появляющейся как следствие нужды. Помогает не поддаться на манипуляцию, когда другая сторона просит ещё чуть-чуть подождать, потерпеть или предлагает компромиссное решение.

❌ Я 15 лет в компании, моему начальнику 45 лет, у нас 30 минут на разговор

✅ Уже говорили в прошлом месяце о зарплате и ничего не решили, тема надоела, хочется решения

Опасная зона

Переговоры могут свернуть в любую сторону, и в позитивную, и в негативную, и даже в такую, о которой вы не могли и подумать. Поэтому планировать все сценарии, расписывать планы B, C, D, E — опасная идея, они могут создать нужду, желание во что бы то ни стало идти по задуманному сценарию. На переговорах нужно наоборот — задавать вопросы, слушать ответы и исходя из них вести диалог.

Заполняйте поля ниже с осторожностью.

Какое решение мы хотим, чтобы они приняли

Помогает понять, зачем вы сами идёте на эти переговоры.

❌ Хочу прибавку 20 тысяч к зарплате

✅ Хочу, чтобы начальник оценили соответствие зарплаты и моей пользы. Если есть дисбаланс, чтобы мы обсудили как с этим быть

План разговора

Помогает подготовить начало переговоров — повестку, багаж, первый открытый. Хороший подход — сформулировать вопросы, которые вы бы в принципе хотели задать клиенту. Ориентир для качественных переговоров — не менее 20 вопросов. Вопросы нужны именно для ориентира и понимания собственной позиции, не пытайтесь задать их все как робот.

❌ Досконально спланированный разговор по разным сценариям. Список вопросов, которые обязательно нужно задать

✅ Повестка, багаж, первый открытый вопрос, примерный список открытых вопросов

Карточка переговоров в гугль-документах

Существуют различные инструменты повышения эффективности организации. Один из них — процессный подход к управлению. Но ключевое ограничение при его использовании — это вовлечение руководителей верхнего и среднего уровня в работу с бизнес-процессами. С чего стоит начать Генеральному директору, чтобы решить эту задачу? Тотальное описание процессов в виде графических схем и их регламентация — не самый короткий и простой путь. Периодически он приводит к бумажно-электронным завалам. Руководителям же нужен простой и эффективный инструмент для работы, для оценки изменений при внедрении процессного управления. Возможно, «карточка бизнес-процесса» («паспорт бизнес-процесса») как раз то, что необходимо руководителям для более глубокого, системного понимания своих процессов и организации работы по управлению и совершенствованию.

В статье В. В. Репина предлагается структура «Карточки бизнес-процесса» и метод автоматизации работы с карточкой при помощи инструментальной среды моделирования процессов Business Studio 4.0.

1. Управление процессами — основа эффективности и выживания компаний в будущем

Нет смысла спорить о том, что управление бизнес-процессами — один из важнейших инструментов управления в современной компании. В будущем роль управления процессами будет только возрастать. Виртуализация, автоматизация производства, повсеместное использование роботов приведут к тому, что ограничением при повышении эффективности бизнеса будут не сырье и оборудование, а применяемые способы создания ценности. Другими словами, алгоритмы создания продуктов и услуг. Умение управлять бизнес-процессами станет одной из ключевых компетенций менеджеров среднего звена. Для того, чтобы обеспечить эффективность и выживание компании в будущем, Генеральному директору уже сейчас стоит задуматься над тем, как обеспечить получение необходимых компетенций сотрудниками организации.

В условия быстрого роста рынка, возможно, не стоит слишком много времени уделять внутреннему развитию — отладке бизнес-процессов и получению нужных навыков управления. Большие усилия целесообразно направить на захват рынка, открытие новых торговых точек, филиалов, расширение производства и т. п. Однако в условиях стагнации или медленного падения экономики самое время заняться работой с бизнес-процессами компании. Бизнес-механизм отлажен. Руководителям не нужно прикладывать титанических усилий для захвата рынка. Появляется время подумать о бизнес-процессах и инструментах, которые помогут сделать их более эффективными.

2. Графическая схема или управляемый бизнес-процесс?

Внедрение процессного управления не должно сводиться к тотальному описанию и регламентации процессов. Велик риск, что схемы останутся только игрушкой в руках руководителей, а не реальным инструментом повышения эффективности. Бизнес-аналитики, профессионально описывающие процессы, тем самым только помогают руководителям, но не могут управлять бизнес-процессами за них. Графические схемы процессов полезны, спору нет. Но «рисование» технологии выполнения процесса в графическом виде не гарантирует автоматического повышения эффективности. Почему? Дело в том, что эффективность зависит от ряда факторов, которых мы почти не касаемся, описывая модель процесса «как есть» в графическом виде. К ним относятся:

• Понимание своего внутреннего и внешнего клиента и ценности, которую представляют для него наши продукты/услуги;
• Понимание места и роли нашего процесса в цепочке сквозных процессов компании (цепочке создания ценности);
• Понимание целей и показателей, на основе которых управляется процесс;
• Выявление и устранение ограничений процесса;
• Понимание требуемых для выполнения процесса ресурсов;
• Наличие механизма учета операций, очередей, ресурсов и производительности процесса;
• Знание рисков, возникающих при выполнении процесса;
• Прочие.

Все эти аспекты сложны в той степени, что не могут быть описаны при формировании простой графической схемы процесса. Что толку детально описывать процессы на 3-4-м уровне, если существует несколько системных ограничений, которые существенно снижают эффективность сквозного бизнес-процесса в целом? В связи с этим возникает мысль, что руководителям верхнего и среднего уровня важно системно (так сказать «по Демингу») посмотреть на свои процессы. Заниматься детальным описанием процессов в графической форме стоит тогда, и в ровно в той степени, когда это реально необходимо.

Пример. Невозможно получить значительный практический эффект, приняв на работу 10 бизнес-аналитиков и заставив их от зари до зари описывать процессы в графическом виде, при том, что руководители верхнего и среднего звена с процессами реально не работают.

Генеральный директор одной весьма крупной и известной торговой сети, с которым мне довелось поработать, в рамках совместных рабочих сессий с руководителями подразделений предложил создать и использовать так называемую «карточку процесса». Речь идет о том, что руководителю подразделения нужно, прежде всего, ответить на ряд ключевых вопросов об управляемом им процессе (процессах). Эти ответы должны помочь получить объективную картину происходящего и определить приоритетные направления по совершенствованию процессов. В данном случае о тотальном описании процессов в виде графических схем и их последующей регламентации речь не идет.
«Карточка бизнес-процесса» позволяет системно взглянуть на процесс и понять:

• Насколько хорошо мы знаем (идентифицировали) своего клиента и требуемые им продукты/услуги;
• Узкие месте и ограничения в процессе;
• Каких ресурсов не хватает для эффективного выполнения процесса;
• Метод мониторинга процесса и учета выполняемой деятельности;
• Прочее.

Результатом такого анализа являются выявленные ключевые проблемы и ограничения, рабочий план совершенствования процесса, утвержденный Генеральным директором.

В следующем разделе мы рассмотрим возможную структуру карточки бизнес-процесса, которая должна заполняться каждым руководителем подразделения при выполнении системного анализа своих процессов.

3. Карточка бизнес-процесса

Предлагаемая вниманию читателя «карточка бизнес-процесса» содержит 10 разделов:

1. Владелец процесса;
2. Выходы и потребители процесса;
3. Входы и поставщики процесса;
4. События;
5. Цели и показатели по процессу;
6. Ограничения;
7. Технология выполнения процесса;
8. Ресурсы процесса;
9. Риски;
10. Графические схемы процесса.

Рассмотрим назначение каждого из этих разделов. На Рис. 1 показаны разделы 1–4. В первом разделе приводится краткая информация о владельце процесса — руководителе, отвечающем за выполнение и результаты процесса.

Рис. 1. Разделы 1–4

Во втором разделе необходимо указать всех потребителей (клиентов) и продукты/услуги, которые они получают. Клиенты сгруппированы по двум типам: внешние и внутренние. При заполнении данного раздела важно выявить и обсудить ценность, которую представляют продукты/услуги подразделения для внешних/внутренних клиентов.

В разделе 3 должна быть представлена информация о поставщиках процесса и соответствующих входах (продукты/услуги, используемые при выполнении процесса).

При заполнении раздела 4 необходимо идентифицировать инициирующие и завершающие процесс события. Определение входов/выходов и инициирующих/завершающих событий позволяет руководителю четко определить границы процесса.

Рис. 2. Раздел 5

В разделе 5 необходимо описать существующие цели и показатели для управления процессом. В соответствии с методическим подходом (см. статью «Процессное управление: границы применимости») показатели могут быть следующего вида:

• Общие показатели;
• Показатели выхода процесса;
• Показатели выполнения процесса;
• Показатели входа процесса;
• Показатели ресурсов процесса.

Классификация показателей по указанным видам не является обязательной, но она полезна при выполнении анализа процесса со всех важных точек зрения.

Последние три столбца таблицы заполняются следующим образом — ставится либо «ДА», либо «Нет». Если в подразделении (компании) существует (в какой-либо форме) документ, в котором сформулированы правила (методика) расчета показателя, в то в столбце «Наличие метода расчета» ставится «Да». Если для расчета показателя есть фактические данные, то в следующем столбце «Наличие данных» так же ставится «Да». Последний столбец — «Наличие интерфейса» — показывает, можно ли автоматически сформировать отчет по показателю в какой-либо программе (кроме MS Excel). Если показатели рассчитываются вручную в данном столбце ставится «Нет».

Рис. 3. Раздел 6

В разделе 6 нужно описать ограничения по процессу в целом. В соответствии с подходом теории ограничений Э.Голдрата (ТОС), в таблице представлено три типа ограничений. Первый тип («зона контроля») — это ограничения, которые связаны с факторами, которые полностью находятся под нашим контролем. Например, расстановка оборудования в производственном помещении (при условии, что есть возможность его переставить). Второй тип («зона влияния») — это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы можем повлиять. Например, требования к запасным частям для оборудования. Мы можем попросить/потребовать внешних поставщиков изменить некоторые параметры этих зап.частей и/или условий их поставки. Третья группа — это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы никак не можем повлиять. Например, тарифы на электроэнергию.

Для каждого ограничения нужно сформулировать его название, сделать текстовое описание самого ограничения и возможных последствий для процесса.

Корректное заполнение раздела 7 очень важно для системного понимания факторов, ограничивающих повышение эффективности процесса.

Рис. 4. Раздел 7

Раздел 7 служит для «ревизии» технологии выполнения процесса. В первую очередь необходимо определить состав внутренних нормативно-методических документов, которые регламентируют процесс. Затем нужно определить внешние НМД. Далее необходимо обратить отдельное внимание на нормативные документы, которые устанавливают требования к продуктам/услугам процесса со стороны потребителей («стандарты качества потребителей»). Это важно для понимания требований, предъявляемых потребителями.

Далее в таблице раздела 7 представлены четыре вида учета. Если определенный вид учета реализован при выполнении процесса, то в первом столбце ставится «Да». Во втором столбце приводится краткое текстовое описание существующей системы учета.

Учет операций означает, что мы учитываем все операции, выполняемые по ходу процесса. Если выполнение какой-то части или вида операций не учитывается, то в первый столбец ставим «НЕТ». Это означает, что технология выполнения процесса (а значит, и сам процесс) не полностью находится под нашим контролем. В зависимости от требований ГД, данный критерий может более или менее жестким. Например, можно считать, что учета операций нет, если в одном из подпроцессов процесса отсутствует учет 10% выполняемых операций. «Жесткость» критерия зависит от требовательности руководителя. В принципе, все операции всех подпроцессов процесса должны учитываться (т. е. учет операций должен быть на всех уровнях).

Учет очередей означает, что фиксируется размер очереди обрабатываемых объектов перед каждой операцией процесса. Наличие очереди перед операцией означает, что выполняющий эту операцию ресурс загружен (не простаивает). Учет очередей необходим для понимания узких мест при выполнении процесса и возможности его последующей оптимизации (как, впрочем, и учет операций).

Учет расхода ресурсов дает нам возможность анализировать затраты ресурсов, связанные с выполнением процесса и рассчитывать различные показатели эффективности.

Учет производительности необходим для понимания и анализа результатов выполнения процесса.

Корректное заполнение раздела 7 является очень важным для понимания текущего уровня управляемости процесса.

Рис. 5. Раздел 8

В разделе 8 следует представить информацию о ресурсах, которые необходимы для выполнения процесса. К ним относятся: персонал, оборудование, ИТ-инфраструктура, среда, измерительный инструмент. При заполнении таблицы указывается тип ресурса, количество, приводится список НМД, устанавливающих требования к данному ресурсу.

Рис. 6. Раздел 9

В разделе 9 описываются риски, связанные с выполнением процесса. Как и в Разделе 6, здесь представлено три вида рисков: в зоне контроля, в зоне влияния, во внешней среде (вне зоны нашего влияния).

Рис. 7. Раздел 10

В разделе 10 представлены схемы процесса. Если процесс ни разу не описывался в графическом виде, то данный раздел можно не заполнять. Обратим внимание, что для одного процесса может быть создано несколько различных графических схем. Такой подход может быть удобен в случае, если технология выполнения процесса может отличаться в различных ситуациях: разные внешние потребители, разные города, разные сезоны года и т. п. Конечно, различие в технологии выполнения процесса можно показать при помощи ветвлений на самой схеме. Но подчас бывает удобно сделать это, создав отдельную графическую схему.

Структура карточки процесса не является догмой. При ее внедрении в каждой компании наверняка будут выявлены какие-то свои особенности и предпочтения. Просто надо помнить ее основное назначение — системный, комплексный анализ процесса руководителем подразделения для понимания текущего состояния процесса и степени его управляемости.

4. Реализация карточки процесса в Business Studio и вывод информации в web через BS Portal

Работу по заполнению карточки процесса (паспорта процесса) можно автоматизировать. Удобно это сделать в специализированной среде моделирования процессов Business Studio 4.0. Фактически, при помощи Business Studio можно построить базу знаний компании по бизнес-процессам.

Рассмотрим пример настройки карточки процесса на условном примере. Схема процесса, для которой была создана карточка, представлена на Рис. 8.

Рис. 8. Схема процесса для тестирования карточки

Для того, чтобы можно было занести необходимые данные по процессу в Business Studio, необходимо создать ряд новых атрибутов для процесса. Для этого были выполнены определенные доработки модели данных при помощи инструмента Meta Edit (входит в комплект поставки Business Studio в версии Enterprise). Например, был создан новый класс для описания ограничений процесса — см. Рис. 9.

Рис. 9. Пример настройки структуры данных для карточки процесса

Дополнение структуры данных в Meta Edit и формирование необходимого для вывода карточки отчета заняло около 2-х рабочих дней.
После того, как все необходимые доработки были сделаны, мы заполнили соответствующие поля для тестового процесса (примеры представлены на Рис. 9 и 10).

Рис. 10. Внесение информации о внешних потребителях (клиентах) и потребляемых ими продуктах

Рис. 11. Внесение информации об ограничениях процесса

Далее был сформирован web-портал при помощи Business Studio Portal. Карточка тестового процесса была выгружена из Business Studio при формировании портала при помощи специально разработанного шаблона отчета. На Рис. 12 показано, как выглядит web-портал и карточка нашего тестового процесса.

Рис. 12. Карточка для тестового процесса на Business Studio Portal

Каждый руководитель подразделения может заполнить карточки для своих процессов прямо в Business Studio. Информация фактически сразу будет доступна всем заинтересованным руководителям и сотрудникам через web-портал. Например, Генеральный директор может оперативно посмотреть, как идет заполнение карточек, правильно ли определены клиенты, ограничения и риски, насколько хорошо поставлен учет по процессу, определены ли показатели для управления и т. п.

5. Выводы

Резюмируя материал статьи подчеркнем, что карточка (паспорт) процесса может стать хорошим инструментом для вовлечения руководителей в работу по внедрению процессного подхода. Заполняя карточки своих процессов руководители должны внимательно проанализировать текущую ситуацию, понять потребности внутренних и внешних клиентов, определить ограничения и риски, понять степень управляемости процесса и т. п.

Для того, чтобы обсуждать и согласовывать процессы вдоль цепочки создания ценности компании важны налаженные коммуникации между руководителями. Наличие актуальной информации по каждому процессу в виде карточки процесса на web-портале компании существенно повышает эффективность коммуникаций.

Автоматизация работы с карточкой (паспортом) процесса в Business Studio — путь к созданию единого репозитория (базы знаний) компании по бизнес-процессам. Настройка структуры данных и шаблона отчета для вывода информации из Business Studio в web делается просто и быстро. Вывод информации через web-портал обеспечивает легкий доступ к нужной информации всех заинтересованных руководителей и специалистов компании.

Команда BPM3.RU может помочь руководителю компании в проведении рабочих сессий с руководителями верхнего и среднего уровня по заполнению карточек бизнес-процессов, а так же внедрить среду Business Studio для автоматизации работы с карточками и BS Portal для выгрузки информации на интернет-портал организации.

Опубликовано по материалам:
Среда общения профессионалов FineXpert.ru

Июль 2013 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Графическое описание процедур БП

Описание бизнес-процессов. Немного о практическом опыте

«Секс» в большой корпорации: отношения с регламентирующими документами

Применение имитационного моделирования на практике

Личная карточка сотрудника по форме Т-2 представляет собой один из документов кадрового учета, который заводится при оформлении в штат организации. В нее вносятся все события, связанные с трудовой деятельностью работника, что позволяет работодателю оперативно получить о нем необходимые сведения. Кроме того, этот документ требуется для организации воинского учета работников, подлежащих ему. В связи с чем, рассмотрим подробнее правила ведения личной карточки на работника предприятия.

Личная карточка сотрудника по форме Т-2 — это один из документов, который заводится специалистом кадровой службы на каждого работника, принятого в штат организации. Обязанность оформлять этот учетный документ ранее была продиктована п. 12 Постановления Правительства РФ №225 от 16.04.2003 г.

В данный формуляр, согласно указанному НПА, вносится информация о профессиональной деятельности сотрудника, в том числе дублируются сведения, имеющиеся в трудовой книжке.

Личная карточка заводится при трудоустройстве в первый рабочий день специалиста, а в случае его увольнения или смерти, закрывается, после чего продолжает храниться в течение 50 лет в архиве предприятия. В том случае, если расторжение трудового договора с подчиненным произошло до 1 января 2003 года, срок хранения личной карточки в архиве составлял 75 лет.

Многих работодателей волнует вопрос о том, обязательно ли нужно придерживаться формы Т-2 при оформлении личной карточки на трудоустраивающегося сотрудника. В данном случае, можно сослаться на решения судов, которые полагают, что использование унифицированного формуляра больше не актуально для российских работодателей. Судьи ссылаются на то, что личная карточка работника Т-2 отсутствует в перечне обязательных для организации первичных учетных документов, согласно информации Минфина № ПЗ-10/2012 г.

В качестве примера можно привести Решение Вышневолоцкого городского суда Тверской области по делу N 2-412/2019 от 01.04. 2019 г.

Разгулов В.В обратился с иском в суд на работодателя с требованием исправить нарушения при заполнении личной карточки и внести в нее данные в соответствии с законом. В результате рассмотрения дела, суд встал на сторону организации, отметив, что работодатель не обязан придерживаться формы Т-2 при заполнении личной карточки.

Суд сослался на закон № 402-ФЗ от 06.12.2011 г. Вступив с 01.01.2013 г. в действие, данный нормативно-правовой акт сделал не обязательным к применению коммерческими организациями унифицированных форм первичных документов. В связи с чем, допускается оформление личной карточки в свободной форме, например, на фирменном бланке организации.

Таким образом, все работодатели обязаны заводить на наемных сотрудников личные карточки. При этом карточки, на усмотрение руководства, могут быть оформлены как по форме Т-2, так и в произвольном виде. Например, в бланк можно добавить фирменные реквизиты предприятия, дополнительные строки и графы. Форма карточки Т-2 ГС ВУР, рекомендованная военкоматом, может использоваться на государственной либо муниципальной службе.

При этом важно, чтобы в личную карточку были включены все обязательные сведения о трудовой деятельности работника. Это исключит претензии со стороны проверяющих органов.

Несмотря на то, что работодатели переходят на ведение сведений о трудовой деятельности подчиненных в электронном виде, тем не менее, заполнение личных карточек работников остается в привычном формате. Кадровик обязан оформить документ в бумажном виде и ознакомить работника с каждой внесенной в него записью под подпись.

Инструкция по заполнению личной карточки представлена ниже.

Содержание личной карточки

Рассмотрим подробнее, какие реквизиты должна содержать личная карточка по форме Т-2, утвержденная Госкомстатом.

Стандартный бланк включает в себя следующую информацию, оформленную в табличном виде:

• наименование организации, куда был принят на работу специалист;

• табельный номер, присвоенный сотруднику работодателем;

• дата составления документа;

• ИНН, соответствующую графу можно оставить пустой, если сотрудник при трудоустройстве не представил ИНН кадровику;

• номер СНИЛС, указывается на основании ч. 1 ст. 65 ТК РФ. В том случае, если физлицо трудоустраивается впервые, то СНИЛС на работника получает работодатель;

• начальная буква фамилии работника, которая вносится в поле « Алфавит»;

• пол сотрудника, допускается сокращение М/Ж.

Раздел  1 «Общие сведения» содержит:

• персональные данные сотрудника, а именно, Ф.И.О, дата и место рождения, степень владения иностранным языком;

• образование (реквизиты диплома, квалификация, наименование учебного заведения);

• профессия подчиненного;

• сведения о браке, если таковой был зарегистрирован;

• состав семьи, в таблице перечисляются ближайшие родственники с указанием степени родства и даты рождения;

• данные паспорта;

• место регистрации и фактического проживания, в том случае, если они совпадают, до дублировать запись не нужно;

• контактный номер телефона.

Кроме того, в разделе приводится соответствующая кодировка. Рассмотрим подробнее, как правильно заполнить следующую часть бланка Т-2.

Раздел 2 «Сведения о воинском учете» кадровик оформляет на основе сведений из военного билета либо призывного удостоверения физлица. Здесь указывается категория запаса, за исключением офицеров, воинское звание, степень годности к службе, название военкомата, снятие с учета.

Раздел 3 «Прием на работу и переводы на другую работу». На основании приказа руководителя организации, здесь отражаются данные о соответствующем событии. Например, при приеме сотрудника на работу, указывается:

• дата трудоустройства;

• структурное подразделение предприятия;

• должность сотрудника;

• основание, например, приказ руководителя;

• подпись подчиненного.

Раздел 4 «Аттестация». Данный блок заполняется кадровиком по итогам аттестации. Здесь указывается:

• дата проведения мероприятия;

• реквизиты протокола заседания — номер и дата;

• основание, например, номер соответствующего приказа руководителя.

В том случае, если руководство не проводит аттестацию подчиненных, то сведения в этот блок не вносятся.

Раздел 5 «Повышение квалификации». Данная часть таблицы заполняется на основании документов, предоставленных сотрудником отделу кадров, например, при приеме на работу. В бланке указываются:

• даты пройденного обучения;

• вид повышения квалификации, например, профессиональные курсы, которые окончил сотрудник;

• наименование учебного заведения;

• реквизита документа об образовании;

• основание — приказ руководителя, в том случае, если сотрудник прошел обучение не по решению работодателя, то данная графа остается пустой.

Раздел 6 «Профессиональная переподготовка». Данный блок оформляется аналогично предыдущему. Сюда вносятся все сведения о пройденной сотрудником профпереподготовке. В частности, здесь указываются даты обучения, полученная специальность, реквизиты диплома или свидетельства, а также распорядительного документа, на основании которого сотрудник был отправлен на учебу.

Раздел 7 «Награды (поощрения), почетные звания». Сюда вносятся сведения о поощрениях сотрудника, которые он получил в процессе профессиональной деятельности на основании ст. 191 ТК РФ. В таблице сотрудник отдела кадров указывает:

• наименование награды;

• реквизиты документа, на основании которого поощрили работника.

Раздел 8 «Отпуск». В таблице указываются сведения обо всех отпусках (очередном, учебном, дополнительном, по БиР и тому подобное), предоставленных сотруднику работодателем. Кроме того, вносятся данные о периоде работы, количестве отпускных дней и датах. А также здесь приводятся реквизиты документа, на основании которого сотрудник отправляется в отпуск. В том случае, если места для информации о новых отпусках не хватает, специалист отдела кадров вклеивает дополнительный лист.

Раздел 9 «Социальные льготы». В этот раздел прописываются все социальные льготы, которые полагаются работнику, согласно букве закона. Сведения в графы вносятся на основании представленных справок и удостоверений, например, справки МСЭ об инвалидности.

Раздел 10 «Дополнительные сведения». В данный блок записывается дополнительная информация о работнике для более полноценного учета. Это могут быть сведения о наличии водительского удостоверения, о наличии загранпаспорта, об обучении, которое специалист еще не окончил.

Раздел 11 «Основание прекращения трудового договора (увольнения)» содержит сведения об основании увольнения подчиненного. В эту часть дублируются сведения из трудовой книжки, а именно, статья, по которой произошло расторжение контракта, дата и номер соответствующего приказа руководителя.

При увольнении кадровик должен ознакомить сотрудника с соответствующей записью в личной карточке под подпись.

Порядок заполнения личной карточки

Поскольку сведения в личной карточке сотрудника заверяются его личной подписью, то документ всегда оформляется в бумажном виде. При необходимости картотека может быть продублирована в цифровом виде.

При трудоустройстве специалист отдела кадров должен ознакомить работника с общими сведениями «Раздела 1» и данными о воинском учете. Сотрудник, в свою очередь, удостоверившись в правильности изложенной информации, должен поставить свою подпись напротив соответствующей графы.

В том случае, если в процессе трудовой деятельности сотрудник был переведен на иную должность, работник должен поставить свою подпись в разделе 3 напротив заполненной графы.

Для того чтобы внести необходимые данные в личную карточку, кадровику понадобятся распорядительные акты руководителя. Например, приказ о предоставлении отпуска, о поощрении сотрудника, о приеме на работу и прочее.

Часть нужной документации передается непосредственно работником, например, трудовая книжка, СНИЛС, ИНН, документы об образовании, военный билет.

Следует обратить внимание на то, что некоторые графы в личной карточке заполняются исключительно со слов подчиненного без документального подтверждения. В частности, это касается степени владения иностранным языком, сведений о составе семьи. Эти данные, согласно письму Роструда от № ПГ/10659-6-1 от 23.01.13 г., предоставляются работодателю исключительно по желанию самого работника.

В том случае, если в личной карточке были обнаружены ошибки или опечатки, кадровик должен аккуратно их зачеркнуть, а далее рядом с нужной графой или сверху, записать верные данные. Факт исправления заверяется подписью должностного лица, которое отвечает за ведение личных карточек. Соответствующие сведения изложены в Указаниях, утвержденных Постановлением Госкомстата №1 от 05.01.04 г. Кроме того, следует поставить дату, когда были внесены корректировки.

Следует отметить, что правильное заполнение личной карточки избавит работодателя от негативных последствий со стороны инспекции труда, военкомата и органов власти. Кроме того,  этот документ позволит главе организации, а также начальникам структурных подразделений оперативно получить сведения о конкретном сотруднике. Следует помнить, что использование унифицированных бланков не обязательно. Поэтому, при оформлении личной карточки можно применить бланк Т-2 либо подготовить собственный формуляр документа, предусмотрев в нем обязательные реквизиты.

Источник: «Юридическая азбука»

Насколько полезной оказалась эта статья?

Оцените статью!

Средний рейтинг 5 / 5. Всего голосов: 14

БЕСПЛАТНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ всегда доступны для Вас! Именно Вашу проблему можно решить так:

• опишите вашу ситуацию юристу в онлайн чат;
• напишите вопрос в форме ниже;
• позвоните 8 (499) 350-55-06 доб. 145 — Москва и Московская область
• позвоните 8 (812) 309-06-71 доб. 704 — Санкт-Петербург и область
• позвоните 8-800-555-67-55 доб. 686 — По России, звонок бесплатный

Подписывайтесь на наш юридический канал Яндекс.Дзен

Подписаться

Существуют различные инструменты повышения эффективности организации. Один из них — процессный подход к управлению. Но ключевое ограничение при его использовании — это вовлечение руководителей верхнего и среднего уровня в работу с бизнес-процессами. С чего стоит начать Генеральному директору, чтобы решить эту задачу? Тотальное описание процессов в виде графических схем и их регламентация — не самый короткий и простой путь. Периодически он приводит к бумажно-электронным завалам. Руководителям же нужен простой и эффективный инструмент для работы, для оценки изменений при внедрении процессного управления. Возможно, «карточка бизнес-процесса» («паспорт бизнес-процесса») как раз то, что необходимо руководителям для более глубокого, системного понимания своих процессов и организации работы по управлению и совершенствованию.

В статье В. В. Репина предлагается структура «Карточки бизнес-процесса» и метод автоматизации работы с карточкой при помощи инструментальной среды моделирования процессов Business Studio 4.0.

1. Управление процессами — основа эффективности и выживания компаний в будущем

Нет смысла спорить о том, что управление бизнес-процессами — один из важнейших инструментов управления в современной компании. В будущем роль управления процессами будет только возрастать. Виртуализация, автоматизация производства, повсеместное использование роботов приведут к тому, что ограничением при повышении эффективности бизнеса будут не сырье и оборудование, а применяемые способы создания ценности. Другими словами, алгоритмы создания продуктов и услуг. Умение управлять бизнес-процессами станет одной из ключевых компетенций менеджеров среднего звена. Для того, чтобы обеспечить эффективность и выживание компании в будущем, Генеральному директору уже сейчас стоит задуматься над тем, как обеспечить получение необходимых компетенций сотрудниками организации.

В условия быстрого роста рынка, возможно, не стоит слишком много времени уделять внутреннему развитию — отладке бизнес-процессов и получению нужных навыков управления. Большие усилия целесообразно направить на захват рынка, открытие новых торговых точек, филиалов, расширение производства и т. п. Однако в условиях стагнации или медленного падения экономики самое время заняться работой с бизнес-процессами компании. Бизнес-механизм отлажен. Руководителям не нужно прикладывать титанических усилий для захвата рынка. Появляется время подумать о бизнес-процессах и инструментах, которые помогут сделать их более эффективными.

2. Графическая схема или управляемый бизнес-процесс?

Внедрение процессного управления не должно сводиться к тотальному описанию и регламентации процессов. Велик риск, что схемы останутся только игрушкой в руках руководителей, а не реальным инструментом повышения эффективности. Бизнес-аналитики, профессионально описывающие процессы, тем самым только помогают руководителям, но не могут управлять бизнес-процессами за них. Графические схемы процессов полезны, спору нет. Но «рисование» технологии выполнения процесса в графическом виде не гарантирует автоматического повышения эффективности. Почему? Дело в том, что эффективность зависит от ряда факторов, которых мы почти не касаемся, описывая модель процесса «как есть» в графическом виде. К ним относятся:

• Понимание своего внутреннего и внешнего клиента и ценности, которую представляют для него наши продукты/услуги;
• Понимание места и роли нашего процесса в цепочке сквозных процессов компании (цепочке создания ценности);
• Понимание целей и показателей, на основе которых управляется процесс;
• Выявление и устранение ограничений процесса;
• Понимание требуемых для выполнения процесса ресурсов;
• Наличие механизма учета операций, очередей, ресурсов и производительности процесса;
• Знание рисков, возникающих при выполнении процесса;
• Прочие.

Все эти аспекты сложны в той степени, что не могут быть описаны при формировании простой графической схемы процесса. Что толку детально описывать процессы на 3-4-м уровне, если существует несколько системных ограничений, которые существенно снижают эффективность сквозного бизнес-процесса в целом? В связи с этим возникает мысль, что руководителям верхнего и среднего уровня важно системно (так сказать «по Демингу») посмотреть на свои процессы. Заниматься детальным описанием процессов в графической форме стоит тогда, и в ровно в той степени, когда это реально необходимо.

Пример. Невозможно получить значительный практический эффект, приняв на работу 10 бизнес-аналитиков и заставив их от зари до зари описывать процессы в графическом виде, при том, что руководители верхнего и среднего звена с процессами реально не работают.

Генеральный директор одной весьма крупной и известной торговой сети, с которым мне довелось поработать, в рамках совместных рабочих сессий с руководителями подразделений предложил создать и использовать так называемую «карточку процесса». Речь идет о том, что руководителю подразделения нужно, прежде всего, ответить на ряд ключевых вопросов об управляемом им процессе (процессах). Эти ответы должны помочь получить объективную картину происходящего и определить приоритетные направления по совершенствованию процессов. В данном случае о тотальном описании процессов в виде графических схем и их последующей регламентации речь не идет.
«Карточка бизнес-процесса» позволяет системно взглянуть на процесс и понять:

• Насколько хорошо мы знаем (идентифицировали) своего клиента и требуемые им продукты/услуги;
• Узкие месте и ограничения в процессе;
• Каких ресурсов не хватает для эффективного выполнения процесса;
• Метод мониторинга процесса и учета выполняемой деятельности;
• Прочее.

Результатом такого анализа являются выявленные ключевые проблемы и ограничения, рабочий план совершенствования процесса, утвержденный Генеральным директором.

В следующем разделе мы рассмотрим возможную структуру карточки бизнес-процесса, которая должна заполняться каждым руководителем подразделения при выполнении системного анализа своих процессов.

3. Карточка бизнес-процесса

Предлагаемая вниманию читателя «карточка бизнес-процесса» содержит 10 разделов:

1. Владелец процесса;
2. Выходы и потребители процесса;
3. Входы и поставщики процесса;
4. События;
5. Цели и показатели по процессу;
6. Ограничения;
7. Технология выполнения процесса;
8. Ресурсы процесса;
9. Риски;
10. Графические схемы процесса.

Рассмотрим назначение каждого из этих разделов. На Рис. 1 показаны разделы 1–4. В первом разделе приводится краткая информация о владельце процесса — руководителе, отвечающем за выполнение и результаты процесса.

Рис. 1. Разделы 1–4

Во втором разделе необходимо указать всех потребителей (клиентов) и продукты/услуги, которые они получают. Клиенты сгруппированы по двум типам: внешние и внутренние. При заполнении данного раздела важно выявить и обсудить ценность, которую представляют продукты/услуги подразделения для внешних/внутренних клиентов.

В разделе 3 должна быть представлена информация о поставщиках процесса и соответствующих входах (продукты/услуги, используемые при выполнении процесса).

При заполнении раздела 4 необходимо идентифицировать инициирующие и завершающие процесс события. Определение входов/выходов и инициирующих/завершающих событий позволяет руководителю четко определить границы процесса.

Рис. 2. Раздел 5

В разделе 5 необходимо описать существующие цели и показатели для управления процессом. В соответствии с методическим подходом (см. статью «Процессное управление: границы применимости») показатели могут быть следующего вида:

• Общие показатели;
• Показатели выхода процесса;
• Показатели выполнения процесса;
• Показатели входа процесса;
• Показатели ресурсов процесса.

Классификация показателей по указанным видам не является обязательной, но она полезна при выполнении анализа процесса со всех важных точек зрения.

Последние три столбца таблицы заполняются следующим образом — ставится либо «ДА», либо «Нет». Если в подразделении (компании) существует (в какой-либо форме) документ, в котором сформулированы правила (методика) расчета показателя, в то в столбце «Наличие метода расчета» ставится «Да». Если для расчета показателя есть фактические данные, то в следующем столбце «Наличие данных» так же ставится «Да». Последний столбец — «Наличие интерфейса» — показывает, можно ли автоматически сформировать отчет по показателю в какой-либо программе (кроме MS Excel). Если показатели рассчитываются вручную в данном столбце ставится «Нет».

Рис. 3. Раздел 6

В разделе 6 нужно описать ограничения по процессу в целом. В соответствии с подходом теории ограничений Э.Голдрата (ТОС), в таблице представлено три типа ограничений. Первый тип («зона контроля») — это ограничения, которые связаны с факторами, которые полностью находятся под нашим контролем. Например, расстановка оборудования в производственном помещении (при условии, что есть возможность его переставить). Второй тип («зона влияния») — это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы можем повлиять. Например, требования к запасным частям для оборудования. Мы можем попросить/потребовать внешних поставщиков изменить некоторые параметры этих зап.частей и/или условий их поставки. Третья группа — это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы никак не можем повлиять. Например, тарифы на электроэнергию.

Для каждого ограничения нужно сформулировать его название, сделать текстовое описание самого ограничения и возможных последствий для процесса.

Корректное заполнение раздела 7 очень важно для системного понимания факторов, ограничивающих повышение эффективности процесса.

Рис. 4. Раздел 7

Раздел 7 служит для «ревизии» технологии выполнения процесса. В первую очередь необходимо определить состав внутренних нормативно-методических документов, которые регламентируют процесс. Затем нужно определить внешние НМД. Далее необходимо обратить отдельное внимание на нормативные документы, которые устанавливают требования к продуктам/услугам процесса со стороны потребителей («стандарты качества потребителей»). Это важно для понимания требований, предъявляемых потребителями.

Далее в таблице раздела 7 представлены четыре вида учета. Если определенный вид учета реализован при выполнении процесса, то в первом столбце ставится «Да». Во втором столбце приводится краткое текстовое описание существующей системы учета.

Учет операций означает, что мы учитываем все операции, выполняемые по ходу процесса. Если выполнение какой-то части или вида операций не учитывается, то в первый столбец ставим «НЕТ». Это означает, что технология выполнения процесса (а значит, и сам процесс) не полностью находится под нашим контролем. В зависимости от требований ГД, данный критерий может более или менее жестким. Например, можно считать, что учета операций нет, если в одном из подпроцессов процесса отсутствует учет 10% выполняемых операций. «Жесткость» критерия зависит от требовательности руководителя. В принципе, все операции всех подпроцессов процесса должны учитываться (т. е. учет операций должен быть на всех уровнях).

Учет очередей означает, что фиксируется размер очереди обрабатываемых объектов перед каждой операцией процесса. Наличие очереди перед операцией означает, что выполняющий эту операцию ресурс загружен (не простаивает). Учет очередей необходим для понимания узких мест при выполнении процесса и возможности его последующей оптимизации (как, впрочем, и учет операций).

Учет расхода ресурсов дает нам возможность анализировать затраты ресурсов, связанные с выполнением процесса и рассчитывать различные показатели эффективности.

Учет производительности необходим для понимания и анализа результатов выполнения процесса.

Корректное заполнение раздела 7 является очень важным для понимания текущего уровня управляемости процесса.

Рис. 5. Раздел 8

В разделе 8 следует представить информацию о ресурсах, которые необходимы для выполнения процесса. К ним относятся: персонал, оборудование, ИТ-инфраструктура, среда, измерительный инструмент. При заполнении таблицы указывается тип ресурса, количество, приводится список НМД, устанавливающих требования к данному ресурсу.

Рис. 6. Раздел 9

В разделе 9 описываются риски, связанные с выполнением процесса. Как и в Разделе 6, здесь представлено три вида рисков: в зоне контроля, в зоне влияния, во внешней среде (вне зоны нашего влияния).

Рис. 7. Раздел 10

В разделе 10 представлены схемы процесса. Если процесс ни разу не описывался в графическом виде, то данный раздел можно не заполнять. Обратим внимание, что для одного процесса может быть создано несколько различных графических схем. Такой подход может быть удобен в случае, если технология выполнения процесса может отличаться в различных ситуациях: разные внешние потребители, разные города, разные сезоны года и т. п. Конечно, различие в технологии выполнения процесса можно показать при помощи ветвлений на самой схеме. Но подчас бывает удобно сделать это, создав отдельную графическую схему.

Структура карточки процесса не является догмой. При ее внедрении в каждой компании наверняка будут выявлены какие-то свои особенности и предпочтения. Просто надо помнить ее основное назначение — системный, комплексный анализ процесса руководителем подразделения для понимания текущего состояния процесса и степени его управляемости.

4. Реализация карточки процесса в Business Studio и вывод информации в web через BS Portal

Работу по заполнению карточки процесса (паспорта процесса) можно автоматизировать. Удобно это сделать в специализированной среде моделирования процессов Business Studio 4.0. Фактически, при помощи Business Studio можно построить базу знаний компании по бизнес-процессам.

Рассмотрим пример настройки карточки процесса на условном примере. Схема процесса, для которой была создана карточка, представлена на Рис. 8.

Рис. 8. Схема процесса для тестирования карточки

Для того, чтобы можно было занести необходимые данные по процессу в Business Studio, необходимо создать ряд новых атрибутов для процесса. Для этого были выполнены определенные доработки модели данных при помощи инструмента Meta Edit (входит в комплект поставки Business Studio в версии Enterprise). Например, был создан новый класс для описания ограничений процесса — см. Рис. 9.

Рис. 9. Пример настройки структуры данных для карточки процесса

Дополнение структуры данных в Meta Edit и формирование необходимого для вывода карточки отчета заняло около 2-х рабочих дней.
После того, как все необходимые доработки были сделаны, мы заполнили соответствующие поля для тестового процесса (примеры представлены на Рис. 9 и 10).

Рис. 10. Внесение информации о внешних потребителях (клиентах) и потребляемых ими продуктах

Рис. 11. Внесение информации об ограничениях процесса

Далее был сформирован web-портал при помощи Business Studio Portal. Карточка тестового процесса была выгружена из Business Studio при формировании портала при помощи специально разработанного шаблона отчета. На Рис. 12 показано, как выглядит web-портал и карточка нашего тестового процесса.

Рис. 12. Карточка для тестового процесса на Business Studio Portal

Каждый руководитель подразделения может заполнить карточки для своих процессов прямо в Business Studio. Информация фактически сразу будет доступна всем заинтересованным руководителям и сотрудникам через web-портал. Например, Генеральный директор может оперативно посмотреть, как идет заполнение карточек, правильно ли определены клиенты, ограничения и риски, насколько хорошо поставлен учет по процессу, определены ли показатели для управления и т. п.

5. Выводы

Резюмируя материал статьи подчеркнем, что карточка (паспорт) процесса может стать хорошим инструментом для вовлечения руководителей в работу по внедрению процессного подхода. Заполняя карточки своих процессов руководители должны внимательно проанализировать текущую ситуацию, понять потребности внутренних и внешних клиентов, определить ограничения и риски, понять степень управляемости процесса и т. п.

Для того, чтобы обсуждать и согласовывать процессы вдоль цепочки создания ценности компании важны налаженные коммуникации между руководителями. Наличие актуальной информации по каждому процессу в виде карточки процесса на web-портале компании существенно повышает эффективность коммуникаций.

Автоматизация работы с карточкой (паспортом) процесса в Business Studio — путь к созданию единого репозитория (базы знаний) компании по бизнес-процессам. Настройка структуры данных и шаблона отчета для вывода информации из Business Studio в web делается просто и быстро. Вывод информации через web-портал обеспечивает легкий доступ к нужной информации всех заинтересованных руководителей и специалистов компании.

Команда BPM3.RU может помочь руководителю компании в проведении рабочих сессий с руководителями верхнего и среднего уровня по заполнению карточек бизнес-процессов, а так же внедрить среду Business Studio для автоматизации работы с карточками и BS Portal для выгрузки информации на интернет-портал организации.

Опубликовано по материалам:
Среда общения профессионалов FineXpert.ru

Июль 2013 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Методика описания бизнес-процессов банка. Версия 2.0

Глоссарий. Система менеджмента качества (СМК)

Возможности автоматизированного перевода данных в Business Studio

Опыт внедрения системы управления бизнес-процессами на платформе Business Studio в «Иркутской нефтяной компании»

Распечатать мой макет

Визитные карточки, листовки/флаеры или любая другая полиграфическая продукция.
Визитные карточки, листовки/флаеры или любая другая полиграфическая продукция, а также печати и штампы.

Ваше имя

Ваш e-mail

Ваш телефон

Выберите тираж

Дополнительная информация

Нажимая кнопку «Отправить», вы принимаете правила сервиса
и даете согласие на обработку персональных данных.