Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.
Различают следующие стили управления.
Стиль управления ориентированный на задачу
Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:
-
порицает недостаточную работу;
-
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
-
придает особенное значение объему работы;
-
руководит железной рукой;
-
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
-
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
-
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.
Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:
-
часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;
-
позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».
Личностно-ориентированный стиль управления
При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:
-
обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
-
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
-
заступается за своих сотрудников.
Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.
Стилю управления присущи три проблемы:
- Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
- Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
- Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.
Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.
Авторитарный стиль управления
При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Типичные признаки авторитарного стиля управления:
Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.
Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:
-
высокая сознательность;
-
высокий самоконтроль;
-
дальновидность;
-
хорошая способность к принятию решений;
-
пробивная способность.
Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:
-
средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
-
работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
-
давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
-
строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.
При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.
Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:
-
признание руководителя единственной инстанцией;
-
признание и выполнение распоряжений руководителя;
-
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.
Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.
Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.
Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.
Корпоративный стиль управления
При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.
Типичные признаки корпоративного стиля управления:
Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.
Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.
Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:
-
открытость;
-
доверие к сотрудникам;
-
отказ от индивидуальных привилегий;
-
способность и желание делегировать полномочия;
-
служебный надзор;
-
контроль результатов.
Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:
-
нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
-
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
-
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
-
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.
Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.
Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:
-
стремление и способность нести личную ответственность;
-
самоконтроль;
-
использование прав контроля.
Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.
Управление методом делегирования полномочий
Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:
-
делегирование сотрудникам задач;
-
делегирование сотрудникам компетенций;
-
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
-
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
-
установление порядка регулирования исключительных случаев;
-
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
-
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
-
принятие руководителем ответственности по руководству;
-
создание соответствующей информационной системы.
Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.
Преимущества управления методом делегирования:
-
разгрузка руководителя;
-
возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
-
содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.
Недостатки управления методом делегирования:
-
руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
-
могут быть утверждены иерархические отношения;
-
сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
-
установление иерархических отношений «по горизонтали».
Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?
1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.
Почему подчиненные не готовы нести ответственность?
1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.
Как делегировать?
1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.
Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;
1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.
И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:
1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.
Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.
Стили руководства.
Наряду
с подчинёнными очень важно уделить
внимание выбору стиля руководства. В
зависимости от целей деятельности фирмы
он может быть авторитарным, демократическим
или либеральным.
Под
стилем руководства можно понимать общую
характеристику способов, с помощью
которых происходит взаимодействие
руководителей и подчиненных. Он отражает
методы работы руководителя, организации
деятельности, взаимоотношения в
коллективе, приоритеты, позиции
администрации, преобладающую систему
ценностей, тип культуры и проч.
Исторически
первым и до сегодняшнего момента, видимо,
наиболее распространенным на практике
является авторитарный стиль, считающийся
универсальным. Он основывается на отдаче
подчиненным в приказной форме распоряжений
без всяких объяснений их связи с общими
целями и задачами деятельности
организации. Применяющий его руководитель
отдает предпочтение официальному
характеру отношений, поддерживает между
собой и подчиненными дистанцию, которую
те не имеют права нарушить. Но ему нужно
обладать достаточной властью, чтобы
навязывать свои решения другим.
Во
многом противоположен авторитарному
демократический стиль руководства,
который апеллирует к высшим уровням
потребностей. Настоящий демократический
руководитель пытается сделать обязанности
подчиненных более привлекательными,
избегает навязывать им свою волю,
вовлекает в принятие решений, предоставляет
свободу формулировать собственные цели
на основе целей организации, что повышает
степень мотивации к работе, и в то же
время осуществляет довольно жесткий
контроль над ними. Таким образом,
демократическое руководство характеризуется
разделением власти и участием подчиненных
в принятии решений.
Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля руководства можно выполнить в
два раза больший объем работы, чем в
условиях демократического, но ее
качество, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
настолько же ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительней для руководства более
простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты, а демократический – сложными,
где на первом месте выступает качество.
Там,
где речь идет о необходимости стимулирования
творческого подхода исполнителей к
решению поставленных задач, наиболее
предпочтителен либеральный стиль
управления. Его суть состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями
проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы,
определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план,
оставляя за собой функции консультанта,
арбитр, эксперта, оценивающего полученные
результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать
собственную работу.
Ниже
приводится сравнительная таблица
характеристик стилей руководства:
Таблица
1. Сравнение различных стилей руководства.
|
Объект |
Стили |
||
|
авторитарный |
демократический |
либеральный |
|
|
Способ |
Единоличный |
На |
На |
|
Способ |
Приказ |
Предложение |
Просьба, |
|
Распределение |
Полностью |
В |
Полностью |
|
Отношение |
Допускается |
Поощряется |
Полностью |
|
Принципы |
Избавление |
Ориентация |
— |
|
Отношение |
Считает, |
Постоянно |
Безразличное |
|
Отношение |
Отрицательное, |
Положительное, |
Инициативы |
|
Отношение |
По |
Ровное, |
Мягкое, |
|
Отношение |
Жесткое, |
Разумное |
Мягкое, |
|
Отношение |
Наказание |
Поощрение |
Нет |
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
1. Стили руководства
Попкова Ольга
Салаева Вусала
Глухов Сергей
2. Руководство
— способность оказывать влияние на отдельных
лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей
организации.
3. Руководитель
— это лицо,
направляющее и
координирующее
деятельность исполнителей,
которые в обязательном
порядке должны ему
подчиняться и в рамках,
определенных
полномочиями, выполнять
все его требования.
Сам руководитель может брать на себя функции
исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в
специфике проблемы. Сегодня главная задача
руководителя состоит в том, чтобы осуществлять
организаторскую работу, представляющую собой
особый вид творческой деятельности
4. Функции руководителя
Стратегическая, заключающуюся в постановке целей
организации и руководстве процессом планирования. В
обычных условиях она считается главной.
Экспертно-инновационная. Руководитель направляет
разработку и внедрение новых видов продукции и услуг,
создает условия для необходимых организационных
преобразований, консультирует подчиненных.
Коммуникационная — проведение совещаний, прием
посетителей, ответы на письма и телефонные звонки,
проведение переговоров, деловое представительство.
5.
Административная, объединяющая целый ряд подфункций:
• Контрольную – оценка результатов деятельности
• Организационную — распределение среди исполнителей
полномочий, задач
• Направляющую — координация непосредственной работы людей
• Кадровую — подбор, ориентация, развитие персонала
• Стимулирующую -убеждение исполнителей, поощрение за
успешную работу, наказание за провинности.
Социальная — руководитель создает благоприятный моральнопсихологический климат, поддерживает традиции и нормы
поведения, помогает подчиненным.
6. Стили руководства
Стиль руководства — совокупность конкретных способов, с
помощью которых происходит взаимодействие
руководителей и подчиненных.
Стиль руководства предопределяется особенностями
организации и ее подразделений, существующим в них
порядком ведения дел, позициями владельцев и высших
менеджеров, преобладающей системой ценностей и
типом культуры, случайными обстоятельствами.
Выделяется несколько стилей руководства.
7.
• 1. Авторитарный стиль основывается
на отдаче руководителем в приказной
форме распоряжений без всяких
объяснений их связи с общими
целями и задачами, официальном
характере отношений,
дистанцировании от исполнителей,
широком применении наказаний.
2. Демократический стиль
основывается на формировании
руководителем благоприятного
морально-психологического климата,
оказании подчиненным помощи,
привлечении их к принятию
решений, широком применении
поощрений.
8.
3. Либеральный стиль руководства руководитель ставит перед
исполнителями задачу, создает
необходимые организационные
условия для их самостоятельной
работы, определяет ее правила и
задает границы решения.
4. Попустительский стиль
руководства — руководитель
устраняется от фактического
управления подчиненными,
передавая его «доверенным»
лицам.
9.
«Многомерное» руководство — ориентация
руководителей не на какой-то один, раз и навсегда
принятый стиль, а применение в соответствующих
условиях наиболее подходящего.
10. Критерии выбора стиля
Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных
Уровень требований, предъявляемых к решению
Четкость и структурированность проблемы
Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения
Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит
поддержку исполнителей
Заинтересованность исполнителей в достижении целей
Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений
11. Теория Ренсиса Лайкерта
Р.Лайкерт в 1961г. предложил
континуум стилей руководств. Его
крайними позициями являются
руководство, сосредоточенное на
работе, и руководство,
сосредоточенное на человеке, между
ними расположены все другие типы
лидерского поведения.
Исследование К. Левина дало основу
для поисков стиля управления,
который может привести к высокой
производительности труда и
удовлетворенности исполнителей.
Директор Института социальных
исследований при Мичиганском
университете.
12. Стили руководства по Лайкерту
Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет
четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным,
редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует
сам. Основной стимул — страх и угроза наказания,
вознаграждения случайны, взаимодействие строится на
взаимном недоверии. Формальная и неформальная
организация находятся в противоборстве.
Патерналистски-авторитарный: руководитель
благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное
участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а
наказание — потенциальное, и то, и другое используется для
мотивации работников. Неформальная организация отчасти
противостоит формальной структуре.
13. Стили руководства по Лайкерту
Консультативный: руководитель принимает стратегические
решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует
подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс
принятия решений используется для мотивации. Неформальная
организация не совпадает с формальной структурой лишь
частично.
Демократический стиль руководства характеризуется
полным доверием, основан на широком привлечении
персонала к управлению организацией. Процесс принятия
решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован.
Поток коммуникаций идет не только в вертикальных
направлениях, но и по горизонтали. Формальная и
неформальная организации взаимодействуют конструктивно.
14.
• Р. Лайкерт назвал модель №1 ориентированной на задачу
с жестко структурированной системой управления, а
модель №4 — ориентированной на взаимоотношения, в
основе которых лежат бригадная организация труда,
коллегиальное управление, делегирование полномочий и
общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний
подход является самым эффективным.
Стили руководства
Основные понятия
Под стилем в теории понимается качественная определенность взаимодействия менеджера и исполнителя в определенной ситуации, совокупность используемых им принципов и методов решения проблем, мышления, поведения в целом и конкретных действий.
Оптимальный стиль руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в процессе исполнения должностных функций.
В современной научной и учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет о близких, но различающихся понятиях.
Под стилем управления понимается совокупность организационных, социально-психологических, духовно-нравственных особенностей взаимоотношения должностных лиц, система методов, приемов деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением ими своих функций. Его элементами являются стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.
Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности менеджера, способов его воздействия на исполнителей.
Стиль подчинения — совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.
Стиль взаимодействия — совокупность способов организации совместной деятельности работников одного уровня, решающих общие задачи.
Стиль подчинения и стиль взаимодействия до сих пор не исследованы, видимо, вследствие подчиненной роли, которую они до последнего времени играли, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о стиле руководства.
На стиль руководства влияют следующие объективные и субъективные обстоятельства.
- Господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни общества и его отдельных субъектов, в том числе и институциональных, позиция высшей администрации.
- Характер деятельности организации, приоритеты, тип решаемой задачи, функции должности.
- Преобладающая система ценностей, тип культуры.
- Психологические характеристики отдельных подчиненных и коллектива в целом, особенности внутренних отношений, степень доверия администрации.
- Индивидуальные качества руководителя. Последние как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно обстоятельствам.
- Особенности ситуации.
- Та или иная комбинация перечисленных факторов.
Рассмотрим основные факторы классификации стилей руководства.
По характеру воздействия на подчиненных можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили. Их концепция, сформулированная одним из крупнейших психологов ХХ в., К. Левином, является общепризнанной.
В зависимости от носителя стили руководства могут быть общими, групповыми или индивидуальными (личными).
По форме организации деятельности подчиненных стиль руководства бывает деловым (рациональными), бюрократическим или попустительским.
По способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий, понуждающий, принуждающий стили.
Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:
- общие результаты деятельности организации (темпы роста, производительности, норме прибыли и пр.);
- динамика затрат (времени, материальных и денежных средств);
- четкость и рациональность действий персонала;
- морально-психологический климат, внутренняя конфликтность, состояние трудовой и исполнительской дисциплины;
- уровень инициативы и творческой активности исполнителей;
- восприятие руководителей коллективом и окружением.
Исходя из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные (всегда применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей, исполнителей и пр.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп».
Одномерные стили руководства
Авторитарный стиль руководства считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:
- централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
- дистанцирование от подчиненных и преобладание официальных отношений;
- отдача в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
- широкое использование администрирования, наказаний.
В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.
Сегодня принято говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.
Автократическая предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит в ежовых рукавицах, наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и непосредственно личность.
При патерналистской эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель — ее глава. Он заботится о подчиненных,предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять беспрекословное подчинение, благодарность и преданность по отношению к нему.
К разновидностям авторитарного стиля относят также харизматический и бюрократический (формализованный) стили.
За счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя авторитарный стиль обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не создает внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и озлобленность, подавляют инициативу.
Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру). А тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.
Демократический стиль, который доминирует в современных фирмах, характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений (в том числе групповых), свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала.
В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.
Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.
Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.
Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо (порой лучше руководителя) разбираются в тонкостях работы и могут принимать квалифицированные решения, разгружая руководителя.
На деле подчиненным создаются условия, когда они сами выбирают решения промежуточных задач, которые придумал руководитель. Но из-за сложной координации работы эти решения принимаются замедленно. Такое управление посредством постановки общих задач — лишь видимость демократии, приносящая, однако, удовлетворение и положительные эмоции работникам.
К демократическому (кооперативному) стилю больше склонны уверенные в себе руководители, делегирующие полномочия.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут вдвое ниже.
Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.
В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности можно отобразить на следующей схеме:
Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.
Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.
Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.
Применение либерального стиля целесообразно при научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках, осуществляемых силами классных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться, если руководитель ослабит контроль над подчиненными. Вариантами трансформации могут быть:
- попустительство (при невмешательстве руководителя выдвиженец из числа подчиненных берет фактическую власть в свои руки и начинает действовать авторитарными методами);
- бюрократизация (подчиненные, опасаясь самостоятельно действовать, прикрываются нормами, правилами, формальными процедурами).
| Объект сравнения | Стиль руководства | ||
|---|---|---|---|
| авторитарный | демократический | либеральный | |
| Способ принятия решений | руководителем | руководителем при консультации или участии подчиненных | группой при консультации руководителя или без таковой |
| Способ воздействия на подчиненных | приказ | предложение | просьба |
| Ответственность | на руководителе | в соответствии с полномочиями | на исполнителях |
| Инициатива исполнителей | допускается | поощряется | преобладает |
| Предпочтительные сотрудники | исполнительные | инициативные | творческие |
| Отношение руководителя к контактам с подчиненными | ограничивает | поддерживает | не стремиться |
| Отношение руководителя к подчиненным | жесткие, требовательные | мягкие, требовательные | мягкие, нетребовательные |
| Требования к дисциплине | жесткие | мягкие | неопределенные |
| Методы руководства | административные | экономические | морально-психологические |
| Интерес к работе | низкий | высокий | высокий |
| Дисциплина | слепая | высокая | сознательная |
| Труд | интенсивный | качественный | творческий |
| Распределение задач | руководителем | в соответствии с определенным порядком с учетом желаний подчиненных | на основе поступившей информации исполнителями |
| Атмосфера | напряженная, враждебная | свободная, дружеская | произвольная |
| Групповая сплоченность | низкая\высокая | не имеет значения | высокая |
| Мотивация | минимальная | максимальная | максимальная |