Какой должен быть стиль руководства it

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 18K

Привет, Хабр!

Из заголовка вы уже поняли, о чём сегодня пойдёт речь. Поэтому сразу к делу. 

Возьмём для примера ситуацию. Есть команда data-аналитики: инженеры, аналитики, разработчики, каждый из которых уже собаку съел в своём деле и связал свитер из собственной бороды. Есть вновь назначенный руководитель этой команды. Он знает азы в каждой зоне (сбор данных, аналитика, разработка), но не глубоко погружён в детали и нюансы, особенно если пришёл из смежной сферы. 

Как в такой ситуации не сломать уже построенную систему? И одновременно принести дополнительную ценность для компании и подчинённых? Разбираемся под катом.

Зачем нужен руководитель?

IT-специалисты очень ценят экспертизу и не признают немотивированного управления. Это особенно хорошо заметно в opensource-проектах, где царит меритократия ― власть компетентных. Попытка управлять в лоб такой командой компетентных IT-шников у руководителя с отсутствующим фундаментальным бэкграундом в конкретной области обречена на провал. Где-то у новоиспечённого босса не хватит знаний, где-то авторитета, где-то банальной уверенности в правильности своего видения.

Казалось бы, тупик, но нет. Вместо босса, работу которого саботируют, или лидера, притвориться которым не хватает знаний, можно стать для подчинённых бизнес-заказчиком и управлять уже не работой команды, а качествами производимого ею продукта или услуги.

Поэтому первый вопрос, который должен задать себе руководитель, звучит так: «Каков конечный результат работы моей команды?» И лучше всего спросить себя об этом ещё до начала исполнения своих обязанностей.

Вот здесь и нужно будет проявить навыки менеджера. Во-первых, нужно уметь чётко формулировать словами результат, который вы хотите достичь с помощью технологий. Во-вторых, определить для него рамки и границы ― по функционалу, по срокам, по затратам. В-третьих, быть настойчивым и убедительным.

Например, конечный результат работы команды data-аналитики может выглядеть так: к 10:00 каждого четверга, когда во всей компании планируются спринты на следующую неделю, у каждого подразделения есть полные, актуальные и достоверные данные для принятия решений. 

Что нужно, чтобы обеспечить этот результат?

Целеполагание и планирование

Как только вы сформулировали необходимый результат работы команды, его нужно развернуть в понятный и реалистичный план достижения. Для этого нужно задать себе вопрос «Что нужно, чтобы обеспечить этот результат?» Чётко ответив на вопрос, вы получите список задач, которые необходимо решить для достижения результата.

Например, для обеспечения еженедельного сбора полных и актуальных данных нужно, чтобы:

• работали все системы, из которых тянутся данные;

• работали все интеграции с этими системами;

• данные в этих системах появлялись вовремя и без ошибок;

• были доступны и корректно работали все инструменты для сбора и анализа данных;

• всем сотрудникам хватало компетенций в их сферах.

Каждую из этих задач следует причесать по методологии SMART, т. е. убедиться, что каждая из задач действительно важна, достижима, измерима, чётко описана и жёстко ограничена по времени. Если вы уже знакомы с этой методологией, то как бы вы переформулировали список задач из примера?

После того как задачи правильно сформулированы, наступает момент, когда нужно думать об управлении временем, а ещё о том, какая абстракция для вас удобнее ― принимать результат решения каждой задачи только целиком или «разрезать» задачи на отрезки фиксированной длины и двигаться к решению задачи чёткими, но мелкими шагами? От ответа на этот вопрос зависит методология контроля и управления проектом, которую вы выберете.

Контроль и анализ

Вполне очевидно, что нужно следить за тем, как продвигается работа. На прошлом шаге мы получили список задач. Мониторинг их выполнения даст нам ответы на  многие вопросы, например «Нужно ли что-то менять, а если нужно ― что и как именно?»

Вопрос важный, потому что при ответе на него начинают вырисовываться приоритеты для руководителя.

1. Первый ― глобальный, стратегический. Что делать с командой, процессом работы и внутренними проектами, чтобы обеспечивать результат.

2. Второй ― тактический. За что браться именно сейчас, чтобы это в наибольшей степени повлияло на получение результата.

3. Третий ― личный. Какие навыки в первую очередь «качать» руководителю, чтобы суметь реализовать оба плана.

Например, вы выясняете, что некоторые данные каждые 2-3 недели перестают нормально тянуться. В них появляются ошибки, из-за которых результат не достигается.

Почему они перестают нормально тянуться? → Потому что меняется API одной из систем, которые используются при сборе данных. Тянем данные как обычно, а ошибку обнаруживаем не сразу. Приходится в спешке пересобирать данные. Не всегда хватает времени.

Почему API меняются? → Потому что поддержка и развитие этой системы находятся в зоне ответственности второй команды, а эта команда меняет их по непонятной вам логике и не предупреждает вас заранее.

Почему мы не знаем заранее об изменениях? → Потому что есть третья команда, которая ставит второй команде asap-задачи. Вторая команда в спешке вносит изменения и либо забывает нас предупредить, либо предупреждает слишком поздно.

Для оптимизации контроля распределения и исполнения задач лучше всего применять одну из существующих Agile-методологий, такую как Kanban или Scrum.

Agile — это набор руководящих принципов, разработанный в 2001 году и опубликованный как Agile-манифест. Согласно Agile, следует, например, разбивать большие проекты на более мелкие, более управляемые части. Scrum и Kanban представляют собой два инструмента Agile. Оба они позволяют «съесть огромного слона, разделив его на части», но деление в них происходит по-разному.

Канбан (с японского переводится как «рекламный щит, вывеска») — метод управления разработкой, реализующий принцип «точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. При данном подходе весь процесс разработки прозрачен для всех членов команды и визуализируется для этого на специальной доске или баннере. Именно визуализация является краеугольным камнем канбана. Задачи по мере поступления заносятся в отдельный список, откуда каждый разработчик может извлечь требуемую задачу.

В случае же применения методологии scrum (переводится как «схватка») продукт разрабатывается в ходе нескольких циклов с фиксированной продолжительностью, которые называются спринтами и разбивают сложные задачи на небольшие составные «кирпичики». Спринт — это короткий временной интервал, в течение которого scrum-команда выполняет заданный объём работы. Результатом спринта практически всегда является часть рабочего инкремента продукта (тот самый кирпичик). Когда в команде идёт интенсивная работа, необходимо чётко видеть финишную черту, после которой возможен переход к следующей задаче. Использование спринтов помогает получить достаточно чёткое представление о необходимом времени для достижения поставленной цели. Цикличность ― главная черта методологии скрам.

Пользуетесь ли вы методологией Kanban, Scrum или какой-то другой в своих проектах?

Обратная связь

Итак, вы наладили контроль исполнения задач и, конечно же, тут обнаружили какую-то проблему на пути к достижению поставленной цели.

Что можно сделать, чтобы решить проблему, найденную на предыдущем шаге? Вариантов масса.

• Договориться о том, чтобы систему отдали на поддержку вашей же команде, а не второй. Нужно пообщаться с руководителем второй команды и дать ему обратную связь: «Друг, твоя работа сейчас не даёт мне обеспечить результат. Смотри, вот такой вариант могу предложить…»

• Договориться о доступе к доске задач второй команды, чтобы вы могли вовремя ловить те самые asap-задачи и своевременно менять работу своих специалистов. Здесь обратная связь пойдёт уже сразу двум руководителям ― второй и третьей команд.

• Найти причину, по которой эти задачи ставятся второй команде с дедлайном «вчера», и попробовать её устранить. Может быть, третьей команде просто не хватает людей, а у вас как раз есть некоторый избыток сотрудников с малой нагрузкой.

Именно функция обратной связи запускает решение любой проблемы.

Иногда контроль и анализ обратной связи будут показывать, что проблема в недостатке компетенций у сотрудников. Тогда нужно будет позаботиться об их обучении. Обратим особое внимание: при обучении прокачивать у сотрудников необходимо не только хард-скилы. Учить нужно и софт-скилам, например, как договариваться с людьми. Обучать необязательно с размахом ― можно договориться о менторинге или обмене опытом с экспертом из другой команды. Например, найти внешнего тренера, выбить бюджет на покупку курса и так далее.

Мотивация

Нужно понимать, что требуется каждому из сотрудников для поддержания мотивации, и найти способ это обеспечить.

Допустим, третья команда ставит asap-задачи, потому что не справляется с нагрузкой из-за нехватки людей. Дальше из-за этого ломается весь процесс. Окей, вы договорились выделить 20% времени вашего python-разработчика, чтобы он им помогал.

Чтобы помощь была эффективной, руководителю нужно объяснить этому python-разработчику как минимум две вещи.

Первая ― зачем он вдруг получает ещё одного заказчика и начинает работать на него? Какие проблемы это решит? Почему принято именно такое решение, а не другое?

Вторая ― что получит лично этот разработчик? Кстати, необязательно речь о деньгах.

Функция мотивации ― не просто давать больше денег за каждую задачу (хотя и это тоже: люди работают, чтобы зарабатывать деньги). Эта функция заключается в том, чтобы знать мотиваторы каждого сотрудника и давать ему то, в чём он нуждается.

Может быть, разработчику уже скучно работать с одним и тем же стеком, а в другой команде как раз используют новый для него фреймворк. Может быть, он чувствует себя недооценённым, а тут именно он решит застарелую проблему сразу трёх команд.

Мотивация позволяет управлять сотрудниками. Не просто «давать задачи и требовать исполнения», а вдохновлять и получать крутые результаты.

Руководитель ― это скучно? Вовсе нет!

Целеполагание, планирование, обратная связь… А где творчество, где интерес от работы?

Помним, что описанное выше ― базовый подход к работе руководителя. Творчество и интерес, как и в любой другой сфере, появляются вместе с мастерством.

Возвращаясь к примеру выше. Можно копнуть ещё глубже и разобраться ― что за изменения такие внедряются, что перестаёт нормально работать API? Можно выяснить, что часть данных (например, транзакции через мобильное приложение) обрабатывают через самописную CRM, которая на треть состоит из legacy. Это даёт новые ветки возможностей. Например, можно перейти на другую CRM или разобраться в legacy и перестать городить надстройки вокруг него.

Но при этом следует помнить, что мастерство менеджера заключается не в том, чтобы самостоятельно обучить сотрудника или собственноручно переписать legacy. Мастерство менеджера состоит в том, чтобы найти причину проблемы, выбрать оптимальный путь её решения и назначить ответственного за эту задачу. 

Договорённость с другой командой может дать нужный результат за неделю, в отличие от рискованной работы с legacy. Обучение силами эксперта из другой команды может быть качественнее, чем ваше, к тому же оно может помочь укрепить неформальные связи между командами и упростить решение некоторых вопросов в будущем.

Поделитесь своими историями в комментариях о том, как вы впервые начинали руководить командой. Какие методологии и подходы вы применяли и добились ли вы успеха?

1. Главная

2. Менеджмент

3. Стили управления командой с учетом особенностей IT-сферы

31.05.2021

Давно хотел написать статью, связанную с менеджментом, в которой хотел бы рассмотреть несколько видов стилей руководства и управления в организации, в особенности по отношению к ИТ-специалистам.

Всего существует три основных стиля управления:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

У каждого стиля управления есть свои положительные и отрицательные стороны и применять их надо с учетом особенностей профессиональной отрасли, коллектива и пр. И соответственно принимая под управление команду IT-специалистов, нужно отлично понимать особенности людей, работающих в этой сфере. В ином случае, это приведет к разладу в команде, что обязательно скажется на итоговом результате проекта.

Вроде бы, зачем этому уделять такое пристальное внимание, ведь можно просто давать определенные указания и всё. Так вот, позвольте отметить, что управляемая команда специалистов является частью организационного процесса («планирование» → «организация» → «мотивация» → «контроль»), который я описывал в прошлой статье. И соответственно, если в части «организации» наступают проблемы, то их разрушительная сила будет существенно увеличена последующими проблемами на этапе «мотивации» и итог будет печальным.

Авторитарный стиль управления

Этот стиль самый простой и соответственно самый распространенный. Все распоряжения подаются в приказной форме, а отношения с подчиненными имеют строго официальный характер. Самодеятельность без санкции руководства недопустима.

В случае с командой IT-специалистов при таком стиле управления мы сталкиваемся с проблемой того, что руководителю необходимо знать и очень профессионально разбираться в предметной области. В ином случае, этот руководитель в силу недостатка знаний, будет как «слон в посудной лавке» разрушать всю работу команды. К сожалению, многие в ИТ сфере сталкивались с этой бедой, которая легко приводит всю команду к выгоранию.

Тем не менее, есть случаи, при который авторитарный стиль наиболее подходит для работы с ИТ-специалистами. Таким примером является кризис проекта в связи с внешними факторами. В таком случае у руля должен встать временный руководитель, который глубоко знает сферу деятельности, умеющий быстро принимать антикризисные решения и имеющий в голове подробную и очень четкую картину итогового результата. Такой руководитель соответственно называется «антикризисным».

Демократический стиль управления

Этот стиль характеризуется обменом мнений, знаний, рекомендаций между руководителями и подчиненными, ведь не все являются «ИТ-специалистами по всем вопросам».

У этого стиля есть две формы: «консультативная» — когда подчиненным доверяют частично и «партисипативная», при которой есть полное доверие к коллективу в решении задач. О все этих формах, вы можете найти множество информации в различных учебниках. Я же хочу отметить, что в отличие от авторитарного стиля, в демократическом сотрудник не является просто маленьким легкозаменяемым винтиком всего организационного механизма, а скорее является частью коллектива, следующей общей цели. Специалист уже имеет сильное влияние на принимаемые решения, что и может стать наиболее уязвимой частью демократического стиля. Если специалист в реальности является некомпетентным, то своим непрофессионализмом он будет травить остальную часть команды, которая ему доверяет.

Кстати, именно при демократическом стиле играет огромную роль профессионализм HR-ов и руководителей, которые должны непропускать в команду некомпетентных людей, а также предоставлять возможности профессионального роста для уже участвующих в проекте.

Либеральный стиль управления

Этот стиль управления достаточно редко выбирается осознанно, т.к. предполагает предоставление полной свободы действий.

На мой взгляд, именно этот стиль руководства предпочтителен, когда команда состоит в основном из опытных и дисциплинированных профессионалов. Таким командам скорее указываются сами цели, которые надо достичь, а не конкретные задачи, т.к. эти задачи в силу профессионализма и опыта, они сами определяют. Отчетность же представляется в виде списка принятых для выполнения задач и достигнутых результатов.

Сам по себе, либеральный стиль вообще очень хорош в творческих коллективах, соответственно он также популярен в среде тех же дизайнеров, 3D-аниматоров, художников и пр., а также вынужденным стилем управления при работе с фрилансерами.

Вообще на мой взгляд, либеральный стиль управления имеет как ни странно много общего с аутсорсингом:

• при аутсорсинге, как и при либеральном стиле, вы особенно полагаетесь на добросовестность, дисциплинированность и профессионализм исполнителей;
• при либеральном стиле и аутсорсинге, вас больше интересует результат, а не методы его достижения.

Часто либеральный стиль путают с отрешенностью слабых руководителей от команды, перекидывание на них всех проблем и пр., что в корне не верно, т.к. руководитель, принявший либеральный стиль управления, остается полноценным руководителем и несет полную ответственность за решения коллектива. И либеральный стиль управления это просто еще один способ управления, а не способ скинуть ответственность на других.

Какой в итоге лучший стиль управления в ИТ-команде?

Подходящий стиль управления подбирается в зависимости от множества факторов:

• условия, в которых находится конкретный проект команды;
• уровень профессионализма основной массы команды и её руководителей;
• дисциплинированности всей команды и отдельных её персон;
• общая культура, цели и миссии организации;
• результирующим фактором, определяющим итоговый результат;
• множество других специфичных в конкретных случаях факторов, определяемых грамонтным руководством.

Не трудно догадаться, что руководитель команды может прийти к идее применения смешанного стиля управления, при котором для отдельной подкатегории команды, может применяться авторитарный стиль, а для другой — либеральный, тем самым получая выгоду от обоих стилей управления. Но тут уже играют организаторские способности грамотного руководителя. 

За последние 3–4 года новые потребительские привычки и интересы изменили многие процессы в бизнесе и привели к повышенному спросу на цифровые продукты. Изучив ситуацию в диджитал-сфере, эксперты одной из самых авторитетных в мире консалтинговых компаний Gartner сформулировали 10 стратегий для руководителей IT-предприятий. Применять в работе все 10 необязательно. Достаточно выбрать, какие навыки необходимы вам, как руководителю, исходя из целей бизнеса.

Отказывайтесь от неактуальных бизнес-процессов

Эксперты заявляют, что к 2025 году 70 % сотрудников будут работать удаленно не менее пяти дней в месяц. Такой формат занятости нередко оказывается более эффективным и менее затратным, чем офисная работа. Отмечается также открытие новых областей рынка — с низкой конкуренцией и высокой степенью творчества.

Прогресс не стоит на месте, новые технологии появляются едва ли не каждый день. По мнению Gartner, руководитель в IT-сфере должен непрерывно отслеживать актуальность бизнес-процессов в своей компании и фокусироваться на перспективных. Важно выделять время и бюджеты на тестирование новейших технологий, в особенности связанных с онлайн-сферой. Это могут быть более эффективная и доступная IP-телефония, средства бизнес-аналитики и работы с клиентами.

Внедрите виртуальные решения для общения с коллегами

Переход на удаленку сформировал новый, виртуальный этикет. Совещания, планерки, переговоры нередко полностью переходят в формат онлайн-конференций.

Руководитель IT-предприятия должен не только мастерски управлять сервисами для видеочатов, но и обращать внимание, как выглядит во время видеовстречи: какую одежду надеть, каким сделать фон и освещение. Окошко чата с изображением выступающего – это способ самопрезентации наряду с деловым письмом или публичным выступлением перед партнерами и сотрудниками.

IT-руководитель в 2021 году должен быть настоящим виртуозом виртуальной среды

Постарайтесь предугадать риски

Сегодня гиганты индустрии нередко становятся заложниками политических решений. Их ошибки моментально попадают под прицел СМИ и живо обсуждаются общественностью.

Аналитики Gartner считают, что в 2023 году грамотный руководитель IT-направления должен вынести уроки из подобных ситуаций. Нужно уметь заранее определять возможные политические атаки и привлекать на свою сторону представителей властных структур. Не лишними будут курсы по работе со СМИ — для грамотной отработки негативных обращений с их стороны.

Относитесь серьезно к нестандартным решениям

Мир будет меняться, и никто не гарантирует, какая идея «выстрелит», а какая нет. Gartner советует мыслить нестандартно, применяя стратегию идей-трамплинов.

Допустим, вам в голову пришла сумасшедшая идея. Сформулируйте ее в одном предложении и доведите до партнеров, описав все преимущества. Не требуйте ответа сразу – пусть коллеги «переварят» ее, тщательно обдумают. Пусть предложат альтернативную – более невероятную или, наоборот, выполнимую. Третья идея может стать альтернативой второй – с самыми смелыми показателями. Таким образом, даже если от первой идеи в итоге откажутся, она станет трамплином для последующих новаторских решений.

Обеспечьте кибербезопасность

Одна из ключевых задач IT-компании – защита данных и технологий от кибератак. С каждым годом арсенал киберпреступников пополняется новыми мощными инструментами. Не всегда квалификации сотрудников служб безопасности хватает, чтобы противодействовать этим инструментам.

В связи с этим гиганты IT-рынка все чаще обращают внимание на людей, подпадающих под термин «нейроразнообразие»: с аутизмом, синдромом Аспергера или синдромом дефицита внимания. Такие люди отличаются особым вниманием к деталям и системным мышлением – вплоть до повышенных математических способностей, что становится важными и эффективными характеристиками при обеспечении кибербезопасности.

Эксперты Gartner утверждают: среди необходимых навыков руководителю IT-компаний нужно включать фокус на поощрение нейроразнообразия у своих сотрудников. В частности, при собеседовании с кандидатами обращать внимание на особенности их мышления.

Заботьтесь об устойчивом развитии бизнеса

В 2023 году IT-руководители должны сосредоточиться на поддержании инициатив устойчивого развития предприятия. А именно, анализировать и учитывать влияние внешней и внутренней среды на работу компании. Эксперты рекомендуют сфокусировать внимание IT-команды на таких принципах устойчивого развития, как целеориентированность, адаптивность, целостность, динамичность и гибкость: от оценки цифровой трансформации до вопросов, связанных с экологической устойчивостью.

Выбирайте сознательное лидерство

Эта стратегия заключается в грамотной и взвешенной оценке взлетов и падений компании за период ее деятельности. Вместо следования принципу «наш путь – самый верный» стоит честно проанализировать слабые и сильные решения, продумать альтернативные способы ведения дел. Это позволит укрепить безопасную и доверительную атмосферу в команде.

Лавина тяжелых потрясений последних лет приводила к ошибкам. Но зацикливаться на них контрпродуктивно. Эксперты рекомендуют сфокусировать внимание на успехах и продумать, как на основе прошлого опыта избежать неудачных решений.

I do not believe to simple management guidelines. In an ideal world, the job of a software manager would be to just provide food, computers, electricity and salaries, but we are hardly in an ideal world.

In a way, being a manager is a highway to frustration. There are few opportunities for a direct contribution to the project, you spend most of the time on planning, meetings, writing reports, and proposing future projects. In a nutshell, you have the responsibilities, while they have the joy of building things. In order to avoid quitting the job due to lack of fun, one needs to find a proper motivation which would justify the troubles.

Now, different people are motivated by different things. Some people like to participate in group efforts, some like the achievement in building things which can’t be built by a lone enterpreneur, some like the power, some like the money. I think that a management style should be tailored to the intrinsic motivations of all of the involved parties. For example, it is useless to try to motivate your coworkers with money if they are primarily interested in building cool things (and vice versa).

A key competence in managing people is being able to address conflicts as early as possible. The conflicts range from trivial (X keeps committing buggy code to the repository) to critical (we need to hurry up in order to hit a deadline). I think it is very important to be able to express such concerns frankly and clearly, regardless of the managements style. Thus, at the end of day, oral communication capacities would be at least equally important as the management style.

В России рынок информационных технологий считается одним из самых быстро растущих и прогрессивных сегментов рынка. Для большинства руководителей предприятий давно не стоит вопрос о том, стоит ли использовать информационные технологии в бизнесе. Соответственно встает вопрос о поиске профессиональных IT-специалистов, и менеджера, который будет ими управлять.

Главной задачей для IT-директоров является обеспечение надежного и экономичного выполнения текущих операций, а также стратегические задачи, такие как создание систем для поддержки бизнес-стратегии и внедрение актуальных новых технологий. Главная задача IT-директора – создать в компании четкую структуру из профессиональных IT-специалистов, которые будут выполнять определенный круг обязанностей. Помимо руководства группой сотрудников IT-отдела, должностные обязанности IT-директора предусматривают также разработку инфраструктуры компании, определение политики обеспечения компании технической поддержкой пользователей и управления системой по защите информации и технической безопасности. Кроме того, в обязанности IT-директора входят подготовка бюджета и ведение крупных и малых контрактов на приобретение программного обеспечения и компьютерного оборудования. 

Профессиональный IT-директор должен в первую очередь обладать отличным знанием современных информационных технологий и продуктов, таких компаний, как Microsoft, Cisco, Oracle, Sun Microsystems, HP/Compaq, IBM, и умением их использовать на практике. Также он обязан отлично понимать закономерности бизнес-процессов своей компании. Идеальный IT-директор современного бизнеса — это специалист, чей профессиональный опыт и понимание современных технологий позволяют не только решать текущие проблемы, но предвидеть и предотвращать потенциально возможные. К числу качеств, которые обязательно должны присутствовать у руководителя IT-службы компании, следует отнести широкий кругозор, как в техническом смысле, так и в бизнесе, а также разумный консерватизм в сочетании с сильным исследовательским духом. Если учесть, что IT-индустрия стремительно растет и развивается, IT-директор должен быть готов к постоянным переменам. 

Одно из основных личных качеств IT-директора — терпение. Информационные технологии — довольно сложные в понимании и использовании продукты. Поэтому руководителю IT-департамента приходится часто и подолгу убеждать свое руководство, почему именно сейчас им необходимы вложения в новые технологии, насколько это будет выгодно и полезно деятельности компании. Большую долю рабочего времени IT-директора отнимает работа с персоналом, которым также нужно доказать свою позицию, предложить свое решение и отстоять его. Кроме того, IT-директор должен быть ответственным и надежным человеком, вызывающим у своего работодателя высокое чувство доверия. 

Требования, предъявляемые к высококлассным IT-директорам, довольно высокие. Самое главное качество, которое хотят видеть работодатели, — это умение выделить из многих частных проблем самую главную, требующую немедленного принятия конкретного решения. Для такого специалиста также желательно, чтобы он развираться не только в области IT, но и в предметной области бизнеса компании. 

IT-директор — это топ-менеджер, а значит, он должен обладать всеми теми качествами, которые характерны для управленца высокого уровня. IT-директор крупной компании управляет большим количеством подрядчиков и проектов, в которых задействовано множество сотрудников. Поэтому он должен уметь правильно делегировать полномочия и ответственность и при этом держать весь процесс под контролем. Ему также необходимо иметь такой специфический образ мышления, который позволит грамотно структурировать любой проект, идею и видеть их во взаимосвязи. В идеале IT-директор должен быть самым системным человеком в компании, потому что именно он строит системную основу для ее бизнеса. 

На рынке труда основными заказчиками по позиции IT-директора являются растущие компании, желающие выйти в лидеры рынка. Среди них чаще встречаются крупные торговые и производственные компании, а также банки, имеющие собственные IT-структуры. Уровень дохода IT-директора зависит от многих факторов, в числе которых значимость компании на российском рынке, ее финансовое состояние, естественно, уровень квалификации, опыт работы и личностные качества сотрудника. Зарплата квалифицированного IT-директора в крупной российской компании может составлять в среднем $2000-4000 в месяц. Доход управляющего IT-сектором в иностранной компании варьируется в пределах $3000-7000 ежемесячно.