Каких принципов управления придерживается современное руководство компании форд


Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Начиная свой бизнес, Г. Форд принял решение «не связываться с компаниями, где всем заправляют спекулянты и деньги стоят на первом месте». Он старался продемонстрировать, что основа любого бизнеса – служение людям.

По мнению Г. Форда, рациональное использование ресурсов, организация поточно-массового производства приводят к увеличению производительности труда и созданию новых рабочих мест, удешевляют товары, делают жизнь комфортнее и тем самым приводит к процветанию любую страну.

Социально-экономическая программа. 

К числу наиболее интересных и крупных проектов Г. Форда можно отнести его социальную программу, реализованную в 1914–1920 гг. Основные положения социальной программы, введенной на предприятиях Г. Форда, можно свести к следующему:

1. Сокращение продолжительности рабочего дня с 9 до 8 часов. Рабочие должны были работать все 48 часов в неделю, но не больше. Переход на трехсменный режим работы.

2. Обучение работников непосредственно на рабочем месте.

3. «Революция в оплате труда», заключающаяся в выплате рабочим, занятым физическим трудом (включая уборщиков, грузчиков и подсобных рабочих), надбавки из прибыли компании. Надбавка повышала минимальный дневной заработок почти вдвое – до 5 долл. Такую заработную плату на других предприятиях получали только рабочие высшей квалификации или работающие сдельно, а на предприятиях Г. Форда существовала только повременная оплата труда и большинство работ не требовало особой квалификации.

4. Управление рабочими и за пределами предприятия. Новая система стимулов создавалась для того, чтобы рабочие отказались от вредных привычек и неустроенного быта, которые мешали трудиться с полной отдачей. Надбавка к заработной плате была поставлена в зависимость от «правильного» образа жизни. Она не только увеличивала доход, но и прививала навыки рационального потребления, соответствующие ценностям американского среднего класса и условиям жизни в индустриальном обществе.

В начале 1914 г. был создан социологический отдел, около 50 инспекторов изучали поведение и материальное положение рабочих и давали рекомендации в отношении выплаты надбавок. Сотрудники социологического отдела задавали стандартные вопросы: «Что это за человек? Как проводит свободное время? Пьет или нет? Имеет ли сбережения и как тратит деньги? На что употребит деньги при увеличении заработной платы?» Инспектор записывал свои впечатления от беседы с родственниками и соседями работника и сверял со сведениями, полученными от него самого. При несоответствии показаний рабочего лишали надбавки.

Надбавки лишались и те, кто тратил деньги не для своего блага или блага компании, а на азартные игры, спиртное, и даже те, кто проживал в убогом районе, в грязном, тесном жилище или же сдавал жилплощадь постояльцам, плохо питался, не имел счета в банке, имел сожительниц. Женам не полагалось работать, поскольку это снижало значение надбавки, ухудшало быт, оставляло детей без присмотра. За шесть месяцев «плохого поведения» работника увольняли, но «раскаявшегося», как правило, восстанавливали и предоставляли возможность начать всё сначала. Уже через два года после начала программы почти 90 % работников получали заработную плату с надбавкой.

К участию в прибылях не допускались временные рабочие, а для постоянных вводился 6-месячный испытательный срок, сокращенный до 30 дней в 1919 г., когда надбавку заменили минимальной ставкой 6 долл. в день[242]. Программа также не распространялась на менеджеров и служащих.

5. Предоставление иммигрантам равных с американцами возможностей устройства на работу и получения надбавки. Во многом это было связано с тем, что население города Детройта, в котором была сосредоточена автомобильная промышленность США, отличалось разнообразием этнического состава. Многие иммигранты не могли приспособиться к жизни в Америке: они плохо ассимилировались в обществе, мало зарабатывали, соглашаясь при этом на работу с плохими условиями труда, становились жертвами мошенников и сами ухудшали криминогенную обстановку в городе. Для иммигрантов Г. Форд вводил обязательное изучение английского языка на бесплатных курсах, а наиболее сознательные и трудолюбивые могли быстрее получить американское гражданство.

6. Отсутствие дискриминации при приеме на работу. В компании Г. Форда нанимали работников независимо от состояния здоровья (вплоть до людей с физическими недостатками), образования, знания английского языка, национальности и гражданства, вероисповедания, и даже при наличии судимости.

Классификация всех видов работ в компании показала, что из 7 882 различных операций 3 595 не требуют от работника физического напряжения, 670 могут выполняться людьми без обеих ног, 2 637 – с одной ногой, 715 – с одной рукой, 2 – без обеих рук, 10 – слепыми. В ноябре 1917 г. среди рабочих насчитывалось более 6 тыс. инвалидов (18 %), из которых 85 % хорошо справлялись с работой[243]. Трудоустройство инвалидов стало традицией компании. Был даже проведен добровольный эксперимент по «трудотерапии» – больные, находящиеся в фордовской хозрасчетной клинике, могли выполнять в палате несложную работу по сборке приборов и получать такую же заработную плату, как и здоровые работники на своем рабочем месте в цехе. Привлечение инвалидов, мигрантов и даже заключенных к работе на предприятиях можно рассматривать как реализацию идеи социальной ответственности бизнеса в обществе, пионером которой был Г. Форд.

7. Ограничение приема на работу женщин. По мнению Г. Форда, основное назначение женщин – семья, а заработка мужа должно хватать на содержание семьи. Однако, если это было невозможно, женщин, конечно, трудоустраивали. В оплате труда женщин уравняли с мужчинами в 1916 г.

8. Учреждение добровольных ссудно-сберегательных касс для работников предприятия. В день выплаты заработной платы желающие могли внести в кассу 1 долл., при этом даже не имеющие вклада могли получить ссуду в размере до 20 долл. под небольшой процент.

В начале ХХ в., в условиях мирового экономического кризиса первой половины 20-х гг., социальная программа подверглась сокращению. Со временем, по мере роста экономики и увеличения спроса на рабочую силу, произошло повышение постоянной части заработка, поэтому стимулирующая роль надбавки упала. На фоне послевоенной инфляции заработная плата в 6 долл. стала восприниматься как норма, а повышение ставки было уже нерентабельным для компании. Акценты в теории организации промышленности снова были смещены в сторону ужесточения дисциплины, как наиболее действенного способа повышения производительности труда. Даже за незначительные проступки рабочих стали увольнять.

Концепция рационализации труда. 

Г. Форд заменил ручной труд машинами и сосредоточил свое внимание на рационализации механизированного труда. Одним из первых он стал применять поточные методы организации производства и использовать на своих предприятиях конвейерную сборку. В январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части автомобиля. Конвейеризация производства позволила быстро повысить производительность труда без непосредственного участия мастера, постоянно подгоняющего рабочего. Подстраиваясь к скорости движения конвейера, рабочий сам автоматически начинал работать быстрее.

Г. Фордом были сформулированы основные принципы организации нового типа производства:

1) усиление специализации и разделения труда;

2) постоянное применение высокопроизводительного оборудования и инструментов;

3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;

4) строгая регламентация ритма производства продукции;

5) механизация транспортных операций;

6) соблюдение параметров производственной среды (чистота, гигиеничность, уют).

Он впервые отделил основную работу от обслуживания. Все необходимые материалы и инструменты должны были заранее подаваться на рабочее место, чтобы рабочий мог посвятить рабочее время выполнению того, что ему поручено, и не отвлекаться на вспомогательные операции.

В своей производственной деятельности Г. Форд придерживался ряда принципов:

1. «Отсутствие страха перед будущим и благоговения перед

прошлым. Кто боится будущего, неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи только дают повод более разумно попытаться еще раз. То, что ушло в прошлое, полезно хотя бы потому, что оно открывает новые пути и возможности для прогресса».

2. «Пренебрежение конкуренцией. Тот, кто работает лучше всех, тот и должен работать». При этом он считал, что нельзя наносить вред бизнесу и жизни конкурента, нельзя заменять «господство интеллекта господством силы».

3. «Служение превыше прибыли. Работу на общую пользу необходимо ставить выше выгоды. Без прибыли бизнес не существует. …Но прибыль не должна быть самоцелью, она должна быть результатом полезной деятельности».

4. «Производить – не значит дешево купить и дорого продать. Этот процесс включает обоюдовыгодное приобретение материалов и превращение его в качественный товар, необходимый покупателю, с минимальными издержками».

Промышленность, по мнению Г. Форда, должна не только снабжать потребителей, но и создавать их. Совершенствование модели автомобиля, технологии его производства, внедрение научной организации труда и конвейерной сборки, создание «фордовской» системы управления позволило за 10 лет сократить цену автомобиля в среднем с 950 до 335 долл. Поскольку среднемесячная заработная плата составляла около 120 долл., работник компании Форда мог купить автомобиль (без учета остальных расходов) примерно за 3 месяца.

Совершенствование системы управления. 

Г. Форд значительно повысил роль внутрипроизводственного оперативного планирования. В обязанности тех, кто составлял и разрабатывал планы, входил также контроль за тем, чтобы все отделы работали слаженно и на общую цель. Г. Форд выступал категорически против бюрократизации производства. На всех предприятиях отсутствовала административная структура, жесткие обязанности применительно к должностям, титулы и звания. Для избавления от излишней бюрократизации нанимался необходимый минимум служащих, не велись дополнительные записи. Освобождение от жесткой субординации приводило к минимизации служебной волокиты и злоупотреблений служебным положением. Любой рабочий мог обратиться к любому вышестоящему начальнику. По мнению Г. Форда, большая часть беспорядков среди рабочих возникала именно потому, что руководство не понимало тех, кто находится в подчиненном положении. На первое место реформатор промышленного производства поставил личную ответственность. Он подчеркивал, что «работа, и только работа, контролирует нас».

Таким образом, для Г. Форда, как и для школы научного управления в целом, характерно механистическое понимание человека. На управление смотрели как на машину, что исключало все социальные функции человека, они относились к области отдаленной от трудовой сферы. Общество должно было начинаться за воротами завода.

Движение вперед начинается с малого и с какой-то личности.

Массы не что иное, как сумма индивидуальностей.

Движение вперед начинается с самого человека, когда он делает шаг от мимолетной заинтересованности к убежденности, когда он делает шаг от колебаний к пониманию четкого направления, когда он делает шаг от незрелости к зрелости суждений, от ученичества к мастерству, от дилетанта к рабочему, который получает от работы истинную радость, когда он делает шаг от работающего из-под палки к тому, кто трудится без понуканий и надзора, – да, вот тогда весь мир идет вперед.

Генри Форд, «Моя жизнь и достижения»

Генри Форд определённо был именно такой личностью, и, возможно, поэтому его Ford Motor Company за двадцать лет из захудалого цеха станет флагманом отрасли. На его заводах будут работать десятки тысяч сотрудников. Половина всего автопарка США сойдет с его конвейера.

Генри родился в 1863-м в семье фермеров, в Мичигане. Он получил обычное для тех лет образование, но с детства страстно увлекся техникой и механизмами. Взрослые смотрели на его увлечение снисходительно, рассчитывая что юношеское увлечение “железяками” сойдёт на нет, и сын продолжит семейную традицию — станет фермером. Но Генри манила совсем другая судьба, и куда бы не забросили его путешествия юности — всюду за собой он возил свою небольшую мастерскую, в которой не прекращал вынашивать свои инженерные замыслы.

Но только к 39-ти годам, после множества жизненных перипетий, побед и поражений — Генри Форд станет, наконец, основателем своей знаменитой компании Ford Motor Company. Да и то — в ней он будет по-началу владеть только четвертью всех акций.
Но уже спустя двадцать лет каждый четвертый водитель в мире будет ездить на автомобиле, сошедшем с конвейера его завода. В США — каждый второй.

А написанная им позже книга “Моя жизнь и достижения” станет величайшим мировым бестселлером. Некоторые принципы, изложенные в ней, на удивление актуальны и сегодня.

Совершенству нет предела, совершенствованию нет конца

Лучше вложить все силы в усовершенствование имеющейся хорошей идеи вместо того, чтобы гнаться каждый раз за новой.

Если бы вдруг обнаружилась возможность на 10% сэкономить время или на те же 10 % повысить производительность, то проигнорировать эту возможность означало бы наложить 10 %-ный налог на все производство.

Чтобы создать автомобиль доступный для всех, Форд искал способы ускорить и удешевить производство. Наиболее эффективным решением стал конвейер, где сложный процесс сборки разбивается на простые задачи в несколько движений, которые выполняются поэтапно. Каждый работник отвечает только за свои действия. Все необходимое для работы доставляет конвейерная лента. Работнику не нужно делать лишних шагов, что экономит время.

Форд был первым, кто поставил заводское производство на конвейер, и эту свою идею он будет совершенствовать много лет, доводя до идеала. Первые опыты конвейерной сборки начнутся в апреле 1913 года на заводе в Хайленд-парке. Собирать будут магнето. Процесс разделят на 29 операций. Время сборки сократится с 20 до 13 минут, а в последствии и вовсе до 5 минут — производительность вырастет в четыре раза.

Вскоре после этого на конвейере начинают собирать легендарный Ford T. Бригады рационализаторов с линейками и хронометрами следят за процессом. Сложные этапы дробятся на составные части. От рабочих требуется все меньше разнообразных движений: «Мы стремимся делать так, чтобы сложные процессы не зависели напрямую от мастерства того или иного рабочего». Время сборки автомобиля сокращается в шесть раз, с двенадцати часов до двух.

Форд считал, что работу можно облегчить с помощью умелого менеджмента, а облегчение труда ведет к удешевлению производства. Поэтому он ввёл правило: ни одного лишнего шага или наклона. За этим на заводе появляются две конвейерные линии — одна для низких людей, другая для рослых. Команда Форда исследует и применяет любые мелочи, если они позволяют производить больше и быстрее.

Смысл жизни заключается в труде

Работодатель обязан трудиться больше, чем его подчиненные.

У другого автора эта фраза была бы частью лихой мотивационной речи о важности образа руководителя, который своим примером должен вдохновлять подчиненных работать старательнее. Но Форд не учит “показывать пример”. Он лишь считает ежедневную осмысленную работу надёжным способом прожить жизнь достойно. Труд был для него краеугольным камнем, на которым покоится мир. Только через труд можно решить проблемы, не исключая мировых.

Форд работал много сам и требовал того же от других. В цеху он проводил больше времени, чем в собственном кабинете. В первые годы существования Ford Motor Company при ограниченных бюджетах он был сразу за директора, председателя, главного инженера, чертежника.

Если будешь колоть дрова самостоятельно, согреешься ими дважды.

О противодействии конкурентам

Время, потраченное на борьбу с конкурентами, – время, потерянное для работы.

Тут следует уточнить, что под “конкуренцией” Форд понимал злонамеренные действия против своих конкурентов: найти компромат на оппонента, очернить клеветой в прессе, прокрасться на чужое производство для диверсии, подначить рабочих конкурента к забастовкам. Для него было преступлением как-либо мешать делам других.
Конкурент справляется лучше? Единственный ответ — работать ещё лучше самому. Потребитель потом сам разберется.

Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я сам.

Как работает недобросовестная конкуренция, Ford Motor Company почувствовала на себе в первые же годы. С момента основания почти десять лет Форд будет судиться патентным троллем Селдоном, а точнее с группой недобросовестных автопроизводителей, которые желали использовать дубину патента для устранения опасных конкурентов. Формулировка патента была очень описательной, чертеж — схематическим, потому любой автомобиль подходил под определение.

Пока Форд пытался доказать оригинальность идеи, его оппоненты распускали слухи: владельцы фордов будут привлечены к ответственности, штрафам, даже угодят в тюрьму! Пришлось давать опровержение в прессе. В развернутом тексте были изложены подробности дела и обещана защита покупателям от судебных издержек — страховой фонд в 12 млн долларов. После выхода заметки продажи увеличились вдвое, при этом было не более 50 человек, обратившихся в фонд за помощью.

Разбирательство с Селдоном сделает Форда знаменитым. Дело дойдет до Верховного суда и станет причиной пересмотра патентного права. Его имя будет постоянно мелькать в заголовках газет, сперва в положительном ключе, потом в отрицательном. Проявится закономерность, которая не раз подтвердится в будущем: чем успешнее Ford Motor Company, тем негативнее отзывы о ее владельце.

Его ругали по делу и без дела политики, промышленники, профсоюзные деятели, репортеры и много кто еще. Так что если Форду хотелось прочитать что-то хорошее о себе — он покупал газетную полосу :)

Сотрудники предприятия, вплоть до простого рабочего — партнёры компании

Опять же, много находится любителей повторить эту сакральную фразу, ни единым делом при этом не подтвердив реальной приверженности этому принципу. Но в те времена это утверждение звучало как вызов сложившимся социальным отношениям между руководителями производств и их работниками. Среди промышленником считалось, что рабочему “палец в рот не клади”, и любую уступку они посчитают за слабость, потребуют большего — до полного развала предприятия. Рабочие взаимно отвечали бизнесменам таким же отношением.

Форд считал всё это в корне неверным:

Если вы требуете от кого­-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается.

12 января 1914 года Ford Motor Company поднимает минимальную оплату в два раза, до 5 долларов за смену. Рабочий день сокращается с 10 до 8 часов, а неделя — до 48 часов.

В ту же ночь у ворот завода Хайленд-Парк собралась толпа. Рабочих было так много, что вызвали полицейских. Никто не хотел расходиться, даже когда появилась табличка «Мест нет». Целую неделю безработные и рабочие других предприятий будут приходить, в надежду трудоустроиться.

Для компании 5 долларов за смену стоили дополнительных 5-6 млн в год.
Акционерам не нравилось, как раздают их деньги, они требовали вернуть старые порядки. Форд был непреклонным: «Компания, которая скверно платит, всегда неустойчива». Дело закончилось судом.

Форд выиграл дело, и пошёл ещё дальше.
Он дал рабочим право на участие в прибыли предприятия. В Ford Motor Company в конце года каждый мог получить свою долю. Размер выплат зависел от стажа: за один отработанный год платили 5% годового дохода, за два — 7,5%, за три — 10%.

Деньги поступали в конце года и были больше похожи на премию, никак не связанную с ежедневным трудом. Они не мотивировали работать здесь и сейчас, поэтому позже долю от прибыли Форд закладывает в ежемесячную зарплату. Каковы же результаты такого “балования рабочего класса”? Очевидно, палец Форда остался при нём.

Каковы же результаты такого “балования рабочего класса”? Очевидно, палец Форда остался при нём.

  • Завод получил достаточное количество кадров, чтобы работать в три смены.
  • Значительно сократилась текучка.
  • Мотивированные рабочие стали выпускать меньше брака.

Избыточный менеджмент хуже отсутствующего

Когда много людей работают вместе, главное зло, с которым приходится бороться, – это избыточный менеджмент.

Форд считал, что на производстве не должно быть лишних бумаг и должностей. Из-за бумаг возникает путанница и ненужная волокита, в них теряются инициативы. Если у работника имеются предложения, пожелания, жалобы, он может лично обратиться к нужному руководителю, а не обмениваться письмами между отделами.

В коллективе должностям придают слишком много значения, что порождает желание обладать еще большим статусом, но не отвественностью. Вышестоящие должности стараются разделить ее между подчиненными. В результате никто ни за что не отвечает. Форд предлагал упразднить ненужные регалии:

Выход один – отменить должности. Некоторые надо оставить, потому что того требует закон, другие необходимы для общества, а остальные долой.

Если между начальником и подчиненным возможно неформальное общение, вопросы будут решаться быстрее. Но это должно касаться производства, а не досуга. Форд не был сторонником тимбилдинга и дружеской атмосферы на предприятии: фабрика – это не гостиная. Рабочий должен выполнять свою задачу, а не общаться с коллегами. Ему необязательно знать о делах в соседнем цехе.

Форда постоянно критикуют за это, хотя его позиция понятна: при 8-ми часовой смене и несколькими перерывами по 15 минут беседа с коллегой будет только отвлекать от работы или от отдыха.

Мы стараемся быть вежливыми: если рукопожатия у нас и не в большом ходу (мы ведь берем на работу не только джентльменов), мы все же стараемся по возможности избегать открытой вражды.

Мастера вырасти сам, эксперта отдай врагу

У нас нет готовых мест – наши лучшие работники сами создают себе место.

Наполеон сказал, что у каждого солдата в рюкзаке лежит маршальский жезл. У рабочих Форда в рюкзаке был белый воротничок. При должном усердии и таланте работник мог дойти по карьерной лестнице до руководящей должности. Однако начинать надо было с низов.

Работа у конвейера делилась на три категории. В первой работали недавно нанятые люди, во второй — уже обученные чему-то, в третьей — самые опытные. После рабочий мог перейти на более сложное производство или стать бригадиром, потом заместителем начальника участка, начальником участка, заместителем начальника цеха и т.д.

Это правило родилось из взаимодействия Форда со множеством “экспертов”, неоднократно приглашаемых на производство для консультаций. Форд не сработался ни с одним из них, потому что они слишком многое предпочитали называть невозможным. Мастера, прошедшие путь с самых низов, таких слов не знали. И зачастую вводили “невозможные” инновации, знать не зная об их невозможности.

Никаких препон на пути от простого рабочего хоть до самого директора не создавалось. И всё же Форд часто сокрушался о том, сколь малое число людей готовы сделать хотя бы первый шаг.

Повышение означало большую плату, большую нагрузку и ответственность. Не все рабочие были готовы к этому: по словам Форда, только 25% хотели стать бригадирами, да и то большинство только из-за денег, а не из-за перспектив карьерного и личного роста. Остальных вполне устраивал однообразный, не слишком обременяющий ответственностью труд у конвейера. Они предпочитали держаться за место, чем искать повышения.

Хорошо забытое старое

Удивительно, как часто игнорируются эти, казалось бы давно известные и описанные принципы и советы. Причем, повторяются часто, а применяются на практике совсем не так же рьяно.

Значит, и книга всё ещё нужна.

Значит, старые советы легендарного автомобилестроителя актуальны и сегодня, в эпоху электрокаров, на ракетах запускаемых в космос.

Зато инструменты автоматизации и управления бизнесом ушли далеко вперёд, и предлагают возможности, за которые сам Форд отдал бы пару заводов.
А мы, компания RegisTeam, как раз специализируемся на профессиональной интеграции этих инструментов в бизнесы самых разных масштабов.
Подробнее о наших услугах и предлагаемых условиях здесь:
https://registeam.ru/services
Разве не прекрасное совпадение? :)

Принципы управления Генри Форда. Рекомендую почитать книгу Г. Форда «Моя жизнь. Мои достижения»,  там все более детально изложено.

Для тех кто интересуется разработкой Стратегий, подходы Форда служат идеальным фундаментом. Он изложил немало принципов, которые можно заложить под любое производство(бизнес), и успешно их реализовать.

Далее мы будем цитировать книгу «Принципы Форда» Рабчинский И.В, а свои комментарии буду писать курсивом

***

  • Администрация и специалисты
  • Конструкция и опыт
  • Организация производства
  • Цены и фабриканты
  • Рынок и капитал
  • Труд и заработная плата
  • Инструкция агентам

***

1. Администрация и специалисты

1. Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа в администрации.

Как мы с вами понимаем речь идет об уменьшении бюрократии в администрировании и нацеленность на Цель


2. В производстве каждый ответствен за свою работу: начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской — за свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор — за свою фабрику. Во главе фабрики стоит один-единственный руководитель.

Тут комментарии излишни. С каждого нужно спрашивать ТОЛЬКО за свой участок, а не вообще

3. У руководителей не должно быть титулов: большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулы свалить себя.

4. Когда встречается истинный вождь, являющийся в то же время обладателем титула, то приходится справляться о его титуле у кого-нибудь другого: он сам не выставляет его напоказ.

Данный тезис имеет несколько смыслов. Один из них «важно быть не казаться». Важное примечание. Казалось бы тут идет речь о скромности руководителя, если он обладает талантами, но не все так просто. Форд подчеркивает, что » …приходится справляться о его титуле у кого-нибудь другого…», т.е. факт имидж имеет большое значение, но не дутого, а настоящего, которое формируется из правила «быть, а не казаться».

5. Вредно разделение ответственности между различными титулованными лицами; это нередко заходит так далеко, что уничтожается вообще всякая ответственность.

Интересная рекомендация Форда. » в колхозе всегда должен отвечать председатель», т.е. демократией тут и не пахнет. Индивидуальная и максимальная ответственность. Как можно уменьшит лиц отвечающих за результат и процесс.

6. Фабрики Форда не приглашают компетентных лиц; каждый поступающий должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы; главный директор «Ривер — Руже» первоначально был «изготовителем образцов».

Актуальная рекомендация современным предпринимателям, которые жалуются, что рынок труда все хуже и хуже, негде взять толковых сотрудников, а про управленцев вообще беда. Форд дает четкий и однозначный ответ — сотрудников нужно «выращивать», а не искать на стороне.

7. Большое здание для управления может быть иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации.

Как можно меньше администрирования. Как можно меньше статусности и титулованости начальству.

8. Все умные люди доказывали, что двигатель внутреннего сгорания не может конкурировать с паровой машиной.
Умные люди в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то: они видят пределы и препятствия. Потому фордовские предприятия никогда не берут на службу чистокровных специалистов.

Стратегическая рекомендация от Форда — не нужно искать умных и начитанных людей, которые смогут красиво и убедительно рассказывать, что и почему НЕРАБОТАЕТ, а нужно искать людей, которые будут говорить как ЭТО МОЖНО СДЕЛАТЬ

9. На фабриках Форда нет «экспертов». Те, кто считал себя таковым, уволены. Никто, хорошо знающий свою работу, не будет убеждать себя, что знает ее досконально.

10. Хорошо знающий работу настолько ясно видит ошибки и возможности их исправлений, что неустанно стремится вперед. Но если довериться «эксперту», то бывают вещи, которые кажутся неисполнимыми.

Очень интересное и коварное правило, на первый взгляд даже неочевидное. Любой кто считает, что он эксперт(хотя это слово он и не скажет), что он «собаку съел в этих вопросах…», на самом деле слабый специалист. Форд уверен, что настоящие профи придерживаются сократовского правила «чем больше я знаю, тем больше я не знаю», т.е. он хорошо знает пределы своих компетенций и нужно их ПЕРЕЙТИ(на другой уровень).

11. Правильный путь опыта, правильный путь технического образования должны бы по праву расширять кругозор и ограничивать число невозможностей.

***

2. Конструкция и опыт

12.    Моя цель—простота.
13.    Следует брать что-либо, доказавшее свою пригодность, и устранить в нем все лишнее, упрощая необходимое.

14.    Лишний вес в конструкции так же бессмыслен, как значок на кучерской шляпе.

Правило 12 и 13 фактически являются частью стратегии Генри Форда. Если сравнивать с современными, якобы велики предпринимателями(Джобс,Гейтс и т.д.), то подход Форда отличается от  них чуть ли принципиально

15.    Бедность в значительной степени происходит от перетаскивания мертвых грузов.
16.    Все детали обдумываются заранее. Прежде чем строить, сперва вычерчивается план, в котором каждая деталь разработана до конца, иначе во время работы теряется много материала и отдельные части в конце концов не подходят друг к другу.

Форд в принципе против практикующих в современном бизнесе подходов «ввяжемся в драку , а там видно будет», перефразируя «главное как можно больше продать, а то что у клиентов потом будут проблемы…там видно будет…». Особенно такой подход актуален для малого бизнеса, где ценность бренда не существует или не понимают.

17.    Многие изобретатели терпят неудачи, потому что не умеют проводить различие между планомерной работой и экспериментированием.

Стратегическая рекомендация. Четко разграничивать в деятельности два вида деятельности:

— плановые, текущие работы

— экспериментальная деятельность

Соответственно разные требования и разные подходы к результативности, к организации работ.

18.    Если конструкция изделия изучена и разработана основательно, то изменения в самой конструкции потребуются очень редко и через большие промежутки времени. Между тем изменения в способах производства, наоборот, будут происходить очень часто и выяснятся сами собою.

19.    На бесполезный вес конструкции тратится сила и на миллионные суммы расточается энергия. Тяжесть полезна разве только в паровом катке, и больше нигде.

20.    Опыты с автомобилем и трактором преследовали главным образом уменьшение веса.

Из правила 20,19,18 можно сделать вывод, что в продукте нужно выделить основной недостаток и все усилия тратить на его устранение

21. Сконструированный Фордом трактор выполнял до сих пор 95 функций, и, вероятно, они являются лишь незначительной частью того, к чему может быть приспособлен трактор.
22- Так как приводные ремни большей частью являются причиной несчастий с людьми, то при всех новых конструкциях у Форда каждая машина имеет свой собственный электромотор.

23.    Следует непрестанно производить опыты применения новых идей. Если идея оказывается действительно хорошей или хотя бы открывает новые возможности, следует всячески ее испытать. Но от этих испытаний еще бесконечно далеко до изменений. В то время как большинство фабрикантов охотнее решаются на изменение в фабрикате, чем в методах их производства, следует делать как раз обратное.

24.    Однако лучше приложить все силы для усовершенствования хорошей идеи, вместо того чтобы гнаться за другими, новыми идеями.
25.    Работая почти 15 лет над созданием трактора, потратили немало миллионов долларов на опыты. При этом стремились, чтобы каждая часть была возможно прочной и способной к сопротивлению, число частей — по возможности меньше, а целое — изготовляться в большем количестве.

Стратегическая рекомендация(23,24,25), хорошо пересекается с правилом 17. Нужно выделить в отдельную деятельность, с соответствующим планированием. Если есть какие продукты(детали) нужно экспериментировать, искать, методы производства отличные от существующих , т.е. разделить поиск новых методов выпуска «старых» изделий, модернизация самих изделий, выпуск новых изделий

26.    В промышленной школе Форда мальчики занимались треть дня в классе и две трети в мастерской. Однако это оказалось неблагоприятным для успешности; в настоящее время образование мальчиков ведется по неделям: одну неделю в школе и две в мастерской. Учебником служит фабрика Форда.

Стратегическая рекомендация. нет смысла учится без практики. практика должна быть на реальных примерах. практика должна быть не в отдаленном будущем, а на «следующий день», т.е. теория должна быть «свежей».

27.    Чужие успехи кажутся легко достижимыми. Роковое заблуждение. Наоборот, неудачи всегда очень часты, а успехи достигаются с трудом. Неудачи получаются в результате покоя и беспечности; за удачу же приходится платить всем, что у тебя есть, и всем, что ты есть.

Стратегическая рекомендация. настоящий успех, (не путать с имиджем успеха, который практикуются в социальных сетях) быстро не достигается. это значит, что настоящий успех, это решение сложных задач.

***

3. Организация производства

28.    Если в основу производства поставлена не прибыльность, а производительность и качество, то тогда только организуется настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться.

Стратегическая рекомендация для старта бизнеса, для поиска новых рыночных идей.

29.    При организации производства нельзя в один день разрешить все вопросы и разработать все планы, на это требуется неограниченное количество времени.
30.    Самый экономный метод производства в будущем будет состоять в том, что все части сложного изделия не будут концентрированы, не будут изготовляться под одной и той же крышей. Каждая отдельная часть будет производиться там, где она может быть наиболее совершенно и экономно обработана, собираться же все части будут в центрах потребления.

Форд оказался прав. мы видим как Китай превратился в мировой производственный цех, что доказывает его проницательность.

31.    Жалованье платит нам продукт, а не работодатель; управление же организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать.

Управленческая рекомендация для построения корпоративной культуры.

32.    В неорганизованном производстве рабочий употребляет больше времени на разыскание и доставку материала и инструментов, чем на работу.

33.    Первый успех организации в сборке состоял в доставке работ к рабочим, а не наоборот.
34.    В организованном производстве рабочий во время работы не должен делать более одного шага и ничуть не наклоняться вперед или в стороны.
35.    Во время работы рабочий должен занимать вертикальное положение.
36.    Следует, чтобы рабочий выполнял одно и то же дело одним и тем же движением.
37.    На фабриках Форда каждая отдельная рабочая часть находится в движении: либо часть скользит на больших цепях, прикрепленных выше человеческого роста в последовательном порядке для монтажа, или движется по катящимся путям или посредством силы тяжести. Ни одному рабочему не приходится ничего таскать или поднимать. Для этого существует особый транспортный отдел.
38.    Правила при сборке:
а)    Инструменты и рабочие располагаются в порядке предстоящей работы, чтобы каждая часть в процессе сборки проходила минимальный путь.
б)    Салазки и другие транспортные средства должны быть использованы так, чтобы рабочий мог по окончании работы над предметом положить его всегда на одно и то же место, которое должно находиться как можно ближе. При возможности должна быть использована сила тяжести для доставки части следующему рабочему.
в)    Сборочные пути должны так использовать, чтобы подвоз и увоз составных частей происходил в удобные промежутки времени.

Организация рабочего места и времени актуально и сегодня, хотя физическое производство перешло в офисы и умственный труд. Стоить заметить, что производство организовано так, что у рабочего не работать не получится. Правила 32,33,34,35,36,37,38 это правила Ф.Тейлора(нот)

39.    Фордовская фабрика разбита на отделы, в каждом из которых изготовляется одна какая-нибудь часть. В отдел (своего рода от дельная фабрика) поступает сырой материал или отливка, проходит через ряд машин или нагревательных процессов и покидает свой отдел в виде готового фабриката. Многие части изготовляются на чужих фабриках.
40.    В хорошо организованном, дифференцированном производстве, где приняты во внимание экономические, территориальные и прочие обстоятельства, промышленность никоим образом не должна концентрироваться в одном фабричном здании. 1000—5000 рабочих должны составлять законный максимум, потребный для одной фабрики. Этим самым разрешается трудная задача — доставлять рабочих на место работы и обратно.

41.    На фабриках Форда ни один материал не обрабатывается от руки, ни один процесс не производится вручную (к сведению ЦИТа).

Стратегическая рекомендация. Автоматизировать ВСЕ что можно автоматизировать.

42.    Из всего числа машин на фабриках Форда только 10% — специальные машины, остальные обыкновенные.

43.    За 10 последних лет применение автоматизации в производстве Форда в отношении продукции сократило число рабочих в 4 раза, а производительность повысилась больше чем в 15 раз.

44.    Даже в текущей работе должна быть основная мысль: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор».

По сути в правиле 44 заложена весь механизм современного японского чуда кайдзэн, которое нам преподносится как «японское», хотя Форд этот принцип сформулировал когда Япония была отсталой и аграрной страной «третьего мира».

*Кайдзен, кайдзэн — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

В Японии этот принцип был внедрен Э.Демингом(американец)

45.    Ежедневный контроль над работой прост и состоит в том, что наблюдатель делит число изготовленных изделий на число рабочих. Преуменьшенная производительность на другой же день заставляет обратить на отдел внимание.

46.    Не следует придерживаться традиции, но ничего не надо предоставлять случаю; в таких условиях 90% экспериментов будут удачны.

Все процессы должны быть выполнены не по принципу «так делали всегда…» или  «так сложилось», а обоснованы научно, почему так нужно делать , а не иначе

47.    Производство должно быть рассчитано на один определенный продукт, если мы желаем хозяйничать действительно экономно. Поэтому производство тракторов производится на другой, независимой фабрике.

Стратегический совет. Один в один повторяет «правило концентрации» — все нужно максимально сузить, чтобы увеличить эффективность.

48.    Ни одна фабрика недостаточно велика, чтобы производить изделия двух сортов.

 вытекает из правила 47, но есть нюансы …Крупные концерны пока укрупняют свое хозяйство и на этом выигрывают. Возможно, если они придерживались бы правила концентрации успехи были бы еще более убедительными.

49.    В производстве не должно быть расточительности ни человеческой силы, ни материала. Пышные постройки не могут являться символами успехов, они нередко превращаются в надгробные монументы.

признак пышных офисов признак стагнации…больше нечем удивить…

50.    Нормализация, связанная с большой экономией для потребителя, дает производителю (читай: предпринимателю) такие огромные прибыли, что он едва в силах поместить свои капиталы.

Стратегическая рекомендация. Должен лежать в основе любых стратегий компаний. Один из базовых принципов «японского чуда» кайдзен. Если производитель будет думать как сэкономить деньги потребителю, это приводит его к более эффективным решениям

51.    Нормализация представляет конечную фазу в процессе развития. Этот процесс начинается с потребителя и ведет через план к производству в собственном смысле. Важно сохранить в памяти эту последовательность.

52.    Никогда не следует вводить усовершенствований, которые сделали бы устарелыми прежние модели. В автомобилях Форда части каждого автомобиля могут быть заменены не только частями других экипажей того же типа, но и всяких автомобилей старых и новых систем.

вытекает из принципа/правила №50 об экономии средств потребителя, чтобы сохранить средства потребителя нужно соблюдать взаимозаменяемостью Данный принцип в принципе не соблюдается в современных автомобилях, бытовой технике, айфонах

53.    Сезонная работа означает чрезвычайное обременение рабочего персонала. Только при непрерывной работе персонал усваивает основательно навыки производства.

Стратегический совет. Сотрудники не должны надолго отрываться от производства, потом сложно возвращаться в колею, в ритм работы.

54.    В массовом производстве нельзя держать на складах большое количество сырья, как и готовых изделий. Все должно непрерывно двигаться к нам и от нас. Заминки вызывают огромные убытки.

на этом принципе построен теперь знаменитый на весь мир канбан

55.    Территориальная концентрация промышленности начинает отживать свой век. Это необходимо только в промежуточной стадии развития. Гигантская фабрика не может быть учреждена на маленькой реке. Но на маленькой реке можно построить маленькую фабрику, а совокупность маленьких фабрик, из которых каждая вырабатывает только одну часть, сделает все производство дешевле, чем если бы оно целиком сосредоточилось в одном огромном предприятии. Исключения могут быть для месторождений металлов.

это тоже относится к правилу концентрации. частный случай

56.    Миллионный город есть нечто грозное, необузданное. Боль шой город — несчастье, беспомощное чудовище. Все, что оно потребляет, должно быть ему доставлено. С разрывом сообщения рвет ся и жизненный нерв. Административные расходы каждого нашего города чудовищно возросли. Современный город расточителен. Сегодня он банкрот, а завтра перестанет существовать.

данное правило пока до конца не очевидно, возможно Форд и тут был прав.  Пока все идет наоборот, т.е. города укрупняются, процесс стихийный и не факт, что правильный. это больше смахивает на проект «Венеру»

57.    Производительность нынешней фабрики достигает одного миллиона тракторов в год.
58.    Сельское хозяйство должно стать чем-то большим, чем сельское ремесло. Оно должно превратиться в предприятие для производства продовольствия. Фактическая работа на средней ферме будет исполняться в 24 дня в году. Остальное время можно будет посвящать другой деятельности.

в 21 веке это стали понимать. теперь научились на малых площадях выращивать большие урожаи и то не всегде

59.    Для экономии и сокращения нагрузки транспорта там, где это возможно, местность, производящая сырой продукт, должна производить и готовые изделия. Зерно должно перемалываться там, где оно произрастает. Область, где распространено свиноводство, не должна иметь право экспортировать свиней, а исключительно свинину, ветчину и шпик. Области должны бы стать замкнутыми и не ставить себя в ненужную зависимость от железнодорожного сообщения; они экспортируют только излишки.

стратегическая рекомендация. производство сырья нужно прекратить, как минимум полуфабрикаты. не нарашивать производство сырья, а вкладывать ресурсы на производство готового продукта.

***

4. Цена и фабрикаты

60.    Надо принять за правило, что цена изделия должна уменьшаться в связи с уменьшением издержек производства, а не из-за того, что публика перестала покупать, находя цену дорогою.

— очень интересный тезис. Ведь мы привыкли действовать по рекомендации дедушки рынка, согласно правилам изложенным А. Смитом,  а тут самый что ни на есть капиталист на предлагает социалистический подход к ценообразованию

61.    Если новый метод приносит с собой какую-нибудь экономию, скажем, в пределах трех месяцев покроет издержки нововведения, то он и проводится в жизнь.
62.    Если цены на товары выше, чем доходы народа, то нужно цены приноровить к доходам, иначе дела пойдут плохо.

63.    Тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно станет во главе индустрии, безразлично, какие бы товары он ни производил. Это непреложный закон.

— стратегический совет. Сегодня все жалуются, что тяжело работать в сегменте эконом, что маржа низкая и т.д. Прислушиваясь к совету Форда, то нам нужно данный вопрос решить в принципе. Форд не советует искать более маржинальный рынок или товар, а советует «сделать изобретение» и создать продукт по ценам доступным потребителю(данный подход не соответствует современным компаниям, тип эпла или майкрасофта). В связи с чем возникает несоответствие. Эпл лидер рынка смартфонов, но цены явно дороже чем у аналогичных моделей конкурентов. Тут мы имеем дело с феноменом, с которым сталкивался сам Форд, который сетовал на то, что потребители хотят не качественный автомобиль, а хотят зрелищный, и поэтому был вынужден участвовать в автогонках.

64.    Надо уменьшать издержки более умелым и организованным ведением дела и уменьшать цены соответственно покупательной силе.
65.    Непомерно высокие цены всегда являются признаком нездорового дела, неизбежно возникают из ненормальных отношений.
66.    С ростом выработки и улучшением качества падает цена, так:

ГОДЫ Цена в долларах Выработка автомобилей
1909-1910 950 18 664
1911-1912 690 78 440
1913-1914 550 248 317
1915-1916 440 533 921
1920—1921 355 1 250 000

67.    Успех в делах, хороший сбыт — все зависит от понижения цен при улучшении качества. На этом пути нет пределов для расширения производства и увеличения спроса.
68.    Без понижения цены предмета производства нельзя постоянно повышать оборот.

В правиле 68 Форд связывает увеличение сбыта напрямую с ценой. Он не отрицает, что и без этого можно повышать цены, но это нестабильно.

69.    Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспособляются к фабрикату.
70.    Не следует начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат.
71.    Фабрикат должен быть хорош. Если фабрикат плохо служит покупателю, то для фабриката было бы лучше, если бы он никогда не имел такой рекомендации, так как в этом случае он приобрел самую невыгодную из всех рекламу — недовольного покупателя.
72.    Покупатель всегда найдется на нужный хороший фабрикат по сходной цене.

— Если товар хорошо качества и соответствующей цене, то потребитель сам найдет его. С этим сложно согласится. Хотя Форд скорее всего тут имел ввиду, что главные силы нужно концентрировать на качестве и цене, а не сбыте.

5. Рынок и капитал

73. Случайный рекорд и реклама недостаточны для прочного завоевания рынка. Настоящее дело не то же самое, что спорт.
74. В стремлении к удешевлению продукта на фабриках Форда изделия калькулируются до пятисотой доли копейки.
75.    Потребление варьирует по ценам и качеству, и никто не может наперед угадать и рассчитать его уровень, так как при всякой новой скидке приобретается новый слой покупателей.
76.    Не следует делать закупок материалов сверх текущей потребности согласно производственному плану. Только благодаря скверной постановке транспорта приходится устраивать свои крупные склады.
77.    Когда цены на рынке поднимаются, то считается разумным делать закупки вперед и после повышения цен покупать возможно меньше. Это неверно. Для крупных предприятий в конечном счете выигрыша нет, скорее наоборот, так как увлечение спекуляцией ведет предприятие к разорению. Следует покупать то, что нужно— не более и не менее.
78.    Наилучшее ведение дела — покупать и продавать за наличные.
79.    Производство не должно быть смешиваемо со спекуляцией, капитал должен течь из фабрики, а не из банка.
80.    Заем денег легко превращается в уловку для того, чтоб не глядеть в глаза убытку. Чужие деньги зачастую поддерживают лень.
81.    Заштопывать клочья и прорехи в деле в сто раз выгоднее, чем какой угодно занятый капитал по 7%.
82.    Единственный момент, когда деловой человек может занять деньги с некоторой уверенностью, это когда он в них не нуждается.
83.    Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать руководителей, надо излечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи.
84.    Лучше продать большое количество предметов производства с маленькой прибылью на каждом, чем малое количество с большой.
85.    Если предприятие не растет, оно падает, и падающее предприятие непрестанно требует нового капитала.
86.    Для успешной работы нужно иметь возможность работать регулярно. Для этого должен быть почти равномерный приток денег. Умная финансовая политика в значительной мере заключается в регулировании периодических операций.
87.    Рядовой фермер тратит не больше 5% своей энергии на действительно полезную работу.
88.    Доход можно повысить увеличением, а не уменьшением ра-боты.
89.    Связь с банкирами является бедой для промышленности: фабрика является для них объектом для спекуляции, учреждением для производства денег, а не товаров.
90.    Капитал, который не создает постоянно новой и лучшей работы, бесполезнее, чем песок.
91.    Следует пожелать, чтобы каждая нация научилась, насколько возможно, сама удовлетворять свои потребности, создала свою собственную промышленность и собственную культуру.
92.    Основные принципы фордовского производства:
а)    Не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к прошлому. Кто боится неудач, тот ограничивает свою деятельность. На неудачах учатся. Честная неудача не позорна, позорен страх перед ней. Прошлое полезно, потому что указывает нам пути и средства к дальнейшему развитию.
б)    Не бойся конкуренции. Кто справляется с делом, тот все равно свое возьмет.
в)    Без прибыли не может держаться ни одно дело. Однако доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.
г)    Производить — не значит дешево приобретать и дорого продавать. Важно дать по сходной цене доброкачественный, полезный продукт. Неисполнение этого характеризует азартную игру и спекуляцию.

6. Труд и заработная плата

93.    Каждый рабочий должен иметь право переходить от одной работы к другой и выбрать себе ту, которая ему нравится. Способные продвигаются дальше.
94.    Для обучения различного рода работам на предприятиях Форда требуется всего времени: для 43% общего числа работ — один день, для 36% — до 8 дней, для 6% — до 14 дней, для 14% — до года, 1% —до 6 лет. Изготовление инструментов и паяние требуют особого искусства.
95.    Право расчета принадлежит только одному начальнику отдела личного состава.
96.    Неряшество в поддержании чистоты так же нетерпимо, как небрежность в производстве.
97.    Каждое дело, которое требует для его ведения более одного человека, является своего рода товариществом. С того момента, когда предприниматель привлекает людей в помощь своему делу, даже если бы это был мальчик для посылок,— он выбирает себе компаньона.
Примечание авт.: Форд на эту тему распространяется очень много. Однако сам предприниматель при этом получает миллионы, а рабочий всего-навсего единицы долларов. Кроме того, предприниматель делается единственным неограниченным владельцем орудий производства, которые создаются теми же рабочими. Здесь он рассуждает так, как будто одна часть его, казалось бы, сильного сознания, атрофирована. Но суть не в этом. Форд разглагольствует на подобные темы, чтобы затушевать классовое сознание рабочих, а от предпринимателей он ждет, что они ему предоставят президентское кресло.
98.    Поштучная работа у Форда не существует. Оплата производится частью по часам, частью поденно, но почти во всех случаях требуются твердые нормы выработки. Нормы определяются хронометражем.
99.    Минимальная плата за всякий род работы, включая прибыль при минимуме выработки, зафиксирована у Форда в 6 долларов (около 12 руб.) ежедневно при 8-часовом рабочем дне. Около 60% рабочих получают плату выше минимальной.
100.    Предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво.
101.    Повышением платы было достигнуто сильное сокращение движения рабочего состава. Это обеспечило предприятие сравнительно постоянным составом, что важно при массовом производстве, ибо все-таки после годичного опыта рабочие работают лучше, чем вначале. Смена персонала составляет ежемесячно 3-6%.
102.    Высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом.
103.    Понижение заработной платы самый легкий и в то же время
самый отвратительный способ справиться с трудным положением. В действительности это значит свалить неспособность администрации на рабочих.
104.    Понижение заработной платы в государственном масштабе есть дурная финансовая политика, ибо одновременно с этим понижается покупательная способность.
105.    На железной дороге Форда рабочие оплачиваются за 8-часовой рабочий день, но с них требуют, чтобы они отрабатывали все время полностью. Если машинист и поездная бригада исполняет свою службу в 4 часа, то остальное время они работают там, где это в данный момент необходимо. Если кто-нибудь проработал дольше 8 часов, то он не получает сверхурочных, а попросту вычитается переработанное время из следующего рабочего дня или копится излишнее время, покуда не наберется целый свободный день, когорый ему полностью оплачивается.

7. Инструкция агентам

К своим агентам по сбыту автомобилей Форд предъявляет следующие основные требования:
1.    Агент должен стремиться к успеху и быть энергичным, развитым и деловым человеком.
2.    На складе агента должно быть достаточное количество запасных частей и хорошая мастерская с опытными механиками — для производства быстрых ремонтов: чтобы все автомобили Форда в обслуживаемом районе находились в состоянии полной исправности.
3.    Торговое помещение должно быть солидное, чистое (нетерпимы непротертые окна, грязные полы и т. п.), не роняющее достоинства фирмы. Хорошая вывеска.
4.    В конторе — правильная бухгалтерия, балансы отделений, учет склада, регистрация владельцев автомобилей Форда и данные видов на будущее.
5.    Вполне честные приемы ведения дела и обязательное соблюдение коммерческой этики.

В инструкциях агентам, между прочим, указывается, что торговый агент обязан знать имена всех жителей, которые в состоянии купить автомобиль. Он должен лично посетить их, стараясь не ограничиваться письменным предложением. Результаты переговоров с ними записываются для планировки дальнейших переговоров. Контора агента организуется соответственно величине района.

Будущий основатель
промышленной империи родился 30 июля
1863 г. Тяга к механике и изобретательству
проявилась в нем очень рано, бросив
школу в 15 лет. В 1893 г. Форд становится
главным инженером Эдисоновской компании,
специализировавшейся на освещении
Детройта, а затем, в 1899 г., главным
инженером Детройтской автомобильной
компании, из которой уходит в 1902 г. Год
спустя он создает «Форд Мотор Компани».
Настоящим триумфом Форда стало внедрение
модели «Т», означавшее смену всех
ориентиров в концепции автомобилестроения.
Форд первым установил на своих предприятиях
минимальный уровень заработной платы
и 8-часовой рабочий день. В сентябре 1945
г. Форд передал руководство компанией
(до этого формально принадлежавшие его
единственному сыну Эдзелю) своему внуку
и тезке Генри Форду II и отошел от дел.
Спустя два года «7 апреля 1947 г.» в возрасте
83 лет Форд скончался.

(Источник: А.Файоль,
Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд «Управление»
это наука и искусство» сост. Г.Л.Подвойский,
стр. 306-307)

Принципы управления
производством:

  1. Отбор рабочего
    персонала, совершенствование труда;

  2. Эффективность за
    счет технических и технологических
    оснащений труда;

  3. Разработал свои
    собственные стандарты: триада Г.Форда;

  4. Узкая специализация;

  5. Разработка
    документации, характеризующая каждого
    работника аппарата управления;

  6. Контроль за выпуском
    продукции на заводе. 

5. Теория «человеческих отношений» э. Мэйо.

Элтон Мейо (1880-1949) –
американский социолог и психолог, один
из основоположников организационной
социологии и социальной психологии,
профессор Гарвардского университета.
Разрабатывая теорию «человеческих
отношений», Мейо ставил следующие цели:

  • повысить
    уровень мотивации человека к труду;

  • психологически
    подготовить работника к принятию
    нововведений на производстве;

  • улучшить качество
    организационных и управленческих
    решений; развивать сотрудничество
    среди работников и их трудовую мораль;

  • содействовать
    личностному развитию работника.

Теория «человеческих
отношений» сформулирована Мейо в ходе
его знаменитых Хоторнских экспериментов,
которые проводились в течение 13 лет (с
1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго.
В целом можно выделить четыре этапа
экспериментальной работы Мейо.

Первый этап.
В 1924 году к Мейо обратилось руководство
текстильного предприятия с просьбой
разобраться в причинах высокой текучести
кадров, которая в некоторых цехах
предприятия достигала 25%, т.е. каждый
четвертый работник в течение года
увольнялся с предприятия. В одном из
цехов, где работали преимущественно
женщины, Мейо провел ряд реорганизационных
мероприятий:

  • перерывы для всех
    работников цеха стали проводиться в
    одно и то же время, чтобы в течение
    перерыва они смогли быть вместе и
    поговорить;

  • станки в цехе были
    переставлены: если раньше они стояли
    в ряд, друг за другом, то теперь –
    полукругом, так, чтобы во время работы
    девушки могли общаться;

  • в штат цеха была
    введена медицинская сестра, к которой
    работницы могли обращаться за медицинской
    и психологической помощью и которая
    снимала их эмоциональное напряжение,
    усталость, нервные стрессы, передавала
    просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация
привела к некоторому сокращению текучести
кадров, улучшились взаимоотношения и
между работницами, и с администрацией.
Из проведенного эксперимента Мейо
делает первое открытие – важность
процесса общения в производственных
условиях.

Второй этап.
Свою экспериментальную работу Мейо
продолжил в «Western Electric Company». Забастовочного
движения на этом предприятии, где
работало около 130 тысяч Человек, не было,
но компания столкнулась с фактом снижения
производительности труда сборщиц реле
телефонных аппаратов. Длительные
исследования психологов не привели к
удовлетворительному объяснению причин.

Тогда в 1928 году был
приглашен Мейо. Перед ним была поставлена
задача – найти стимулы для повышения
производительности труда. Мейо организовал
эксперимент, имеющий первоначальной
целью выяснить, как влияет на
производительность труда такой фактор,
как освещенность рабочего помещения.
Он разделил работниц цеха на
экспериментальную и контрольную группы.
В экспериментальной группе освещенность
помещения увеличили и через некоторое
время обнаружили рост производительности
труда. В контрольной группе при неизменной
освещенности производительность труда
не росла. Через некоторое время еще
больше увеличили освещенность помещения
в экспериментальной группе и отметили
новый прирост производительности.
Однако в контрольной группе при неизменной
освещенности производительность труда
также возросла. Мейо столкнулся с
парадоксальной ситуацией. Когда в
экспериментальной группе он убирает
все улучшения освещенности,
производительность труда работниц
продолжает расти, причем рост
производительности наблюдается и в
контрольной группе. Следовательно,
только улучшением освещенности рабочего
места невозможно объяснить повышение
производительности труда. Мейо
предполагает, что в эксперименте
проявляет себя еще какая-то переменная.
За такую переменную им принимается сам
факт участия работниц в эксперименте.
Осознание важности происходящего,
своего участия в исследовании, внимания
к своей личности – все это привело к
большему включению работниц в
производственный процесс и дало рост
производительности труда даже в тех
случаях, когда отсутствовали объективные
улучшения. Из результатов этого
эксперимента Мейо делает второе открытие
– значимость внимания к рядовому
работнику со стороны администрации и
исследователей. Работницы оценили
возникшую ситуацию таким образом, что
для них оказался важен сам факт интереса
к ним лично, к их труду, они очутились в
центре внимания, стали известны всему
предприятию.

Третий этап.
Эти неожиданные результаты заставили
Мейо усложнить эксперимент и провести
еще несколько исследований. Он отобрал
шесть работниц, которые были помещены
в отдельную комнату, и начал эксперименты
по изменению различных условий труда.
Была улучшена система оплаты труда,
введены одновременные дополнительные
перерывы и два выходных дня в неделю.
При внедрении этих новшеств
производительность труда повышалась,
а когда, по условиям эксперимента, все
нововведения были отменены,
производительность хоть немного и
снизилась, но осталась на уровне более
высоком, чем первоначальный. Мейо сделал
еще три важных открытия. Первое – наличие
у людей особого чувства – «социобильности»,
т.е. потребности в принадлежности к
группе. Оказалось, что у девушек,
участвовавших в эксперименте, ярко
проявилась потребность принадлежать
к своей группе. Второе – существование
формальных и неформальных групп на
производстве. Девушки тесно сплотились,
у них сложились дружеские взаимоотношения,
возникла неформальная группа. Третье
– значение неформальных групп. Мейо
считал, что неформальную группу можно
использовать в интересах фирмы и таким
образом добиться увеличения
производительности труда, воздействуя
на отдельного работника через неформальную
группу. В результате проведенных
исследований производительность труда
в цехе за 2,5 года возросла на 40%.

Четвертый этап.
Выяснив роль неформальных групп в
процессе производства, Мейо решил
посмотреть, что же происходит внутри
этой неформальной группы. В бригаду,
состоящую из 14 мужчин, сборщиков
телефонных аппаратов, был внедрен»
социальный психолог, который в течение
18 недель адаптировался и работал с ними.
Он выяснил, что в такой неформальной
группе существует собственная
внутригрупповая мораль. Для данной
группы она заключалась в трех основных
принципах:

  • «не
    делай слишком много»;

  • «не
    делай мало»;

  • «не
    заносись, не выделяйся».

Для того чтобы
избежать повышения планового задания,
норма выработки определялась самой
группой и развивались различные способы
взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие,
которое делает Мейо в результате своего
четвертого эксперимента, состояло в
обнаружении внутригрупповой морали и
внутригрупповых норм взаимоотношений
и поведения. Мораль и нормы, формируемые
внутри неформальной группы, диктуют
человеку определенные стереотипы
поведения в процессе трудовой деятельности.
Мейо подчеркивает, что администрация
предприятия имеет дело прежде всего с
целостными группами. Каждый работник,
являясь членом группы, ориентируется
в своем поведении на те моральные
ценности и нормы, которые сформировались
в его группе.

Мейо выделяет
объективные и субъективные факторы
повышения производительности труда. К
объективным факторам он относит условия
и организацию труда, заработную плату.
Серию исследований он проводит для
того, чтобы изучить субъективные факторы:
влияние группы на поведение личности,
межличностные отношения, мотивы и
ценности людей в процессе трудовой
деятельности, механизмы функционирования
группы, конфликты и сотрудничество,
коммуникационные барьеры и пр.

Благодаря исследованиям
Мейо в США распространяется термин
«человеческие отношения», возникает
особая политическая доктрина,
превратившаяся в официальную программу
управления организациями. В основу
доктрины «человеческих отношений»
положены следующие принципы:

Человек – это
«социобильное существо», ориентированное
на принадлежность к определенной группе
и включенное в контекст группового
поведения.

Бюрократическая
организация с ее жесткой иерархией
несовместима с природой человека и его
свободой.

Руководители
предприятий в большей степени должны
ориентироваться на людей, чем на
продукцию. Работникам необходимо
создавать благоприятные условия труда
и общения для того, чтобы повысить их
производительность.

Вознаграждение за
труд всей группы эффективнее вознаграждения
одного человека. Социальное вознаграждение
эффективнее экономического. Демократический
стиль руководства, повышение
удовлетворенности трудом и взаимоотношениями,
создание атмосферы сотрудничества
являются элементами социального
вознаграждения.

Мейо считал, что
концентрация внимания управляющих на
социальных и психологических аспектах
трудовой деятельности людей – это
основной путь разрешения общественных
противоречий и обеспечения социальной
стабильности общества. Им предложены
следующие средства повышения
производительности труда:

  • паритетное управление,
    основанное на учете взаимных интересов
    администрации и работников предприятия;

  • гуманизация труда,
    обеспечиваемая внедрением новых техники
    и технологий, созданием благоприятных
    условий труда;

  • принятие коллегиальных
    решений, демократический стиль
    руководства предприятием;

  • просвещение
    работников, их профессиональное обучение
    и создание условий для повышения их
    профессиональной квалификации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Подборка по базе: Отчет по учебной практике. ПМ.01 Организация документационного о, Ответы тест организация предпринимательской Курсовая техникум.d, +2017 Организация перевозок.docx, планирование и организация учебно-тренировочного процесса в адап, РП Организация паллиативной помощи населению, 36 ч.pdf, Курсовая организация логистических процессов на складе.docx, Версия 2.2 Организация процесса обслуживания тематической меропр, Версия 2.2 Организация процесса обслуживания мероприятия по форм, Тема 4.3. Организация занятий избранным видом спорта или системо, Банк как коммерческая организация в Российской Федерации.pdf

Решение практических кейсов

Тема: «Организация и менеджер. Организация как открытая система»

Управленческая ситуация» «Форд»: вчера, сегодня и завтра

Вопросы к конкретной ситуации

  1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением во времена управления Генри Форда. Можно ли назвать ее открытой или закрытой системой?
  2. Какие факторы внешней среды не достаточно учитывал Генри Форд и к каким последствиям это привело?
  3. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х г.?
  4. Почему Г. Форда называют великим руководителем? Кого еще из великих руководителей бизнеса вы знаете?
  5. Каких управленческих принципов и концепций придерживался Г. Форд? Каких принципов и концепций должны придерживаться современ­ные руководители российских компаний?

Ответы:

  1. Компания «Форд» создавалась как полностью независимая автомобилестроительная фирма с законченным циклом производства. Еще на стадии своего начального бизнеса эта крошечная компания превратилась в гигантскую отрасль, завоевав американское общество. Деятельность фирмы была направлена на создание дешевого автомобиля неплохого качества. Так как ассортимент не был разнообразен, а выпускалась только модель «Ти», то доля фирмы на общем рынке стала резко сокращаться. Это было связано с тем, что главный конкурент фирмы «Дженерал Моторе» выпускали модели широкого ассортимента, заменяя постоянно частные детали машин. Но не меняя своей производственной политики положение «Форд» на рынке стало ухудшаться. Таким образом, можно сказать, что фирма «Форд» действовала как независимая региональная фирма, которая придерживалась своего цикла производства. Но положение фирмы улучшается в 90-ые годы.
  2. Факторы, приведшие Форда к упадку, можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним факторам причинам можно отнести то, что Форд в силу своего характера насмехался и презирал все новшества, действовал по старинке, не учитывая потребностей покупателей, а также не прислушивался ни к чьему мнению, считая свое решение единственно верным и не подлежащим обсуждению.

В внешним факторам, которые привели Форда к упадку, можно отнести фактор конкурента. Фирма General Motors  смогла настолько разнообразить ассортимен стилевыми и цветовыми решениями, а также доступным кредитом, что Ford Motor на рынке резко сократилась.

  1. Наблюдая свое не самое лучшее положение, «Форд» в 1994 г. Бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта. «Форд» планировала переход к единой совокупности технологических процессов и систем, которая должна пронизывать все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт. Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний — производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений, в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе.

Компания стремилась сократить издержки процессов конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности. Этого они смогли добиться с использованием компьютерного проектирования. Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческого суждения и личного взаимодействия. Создание трехмерного образа автомобиля на экране компьютера, который можно перемещать и рассматривать в разных перспективах.

Таким образом, фирма «Форд» делает скачок вверх за счет реорганизации своей компании, а также внедрения компьютерного проектирования. Хотя реорганизация происходила в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» — так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган).

Постепенно компания «Форд» шла на вершину своего «развития», улучшила своё положение на автомобильном рынке. В начале 90-х. годов компания «Форд» поменяла свой подход в технологии производства:

а) был расширен ассортимент моделей и цветовая гамма;

б) был ускорен конструкторский процесс, этому способствовала спутниковой связи, подводные кабелей и наземные линий. Это позволило инженерам, производственникам включиться в проектирование на ранних стадиях;

в) компания «Форд» начала сотрудничать между не только с соседними странами, но и с материками;

г) компания «Форд» достигла обьединения и единения технологических процессов и систем, которые пронизывает все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт.

  1. Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

Таким образом, вся власть и деятельность, принятие решений сосредоточились только в одних руках, именно Генри Форда. Он создал определенную систему управления своими подчиненными (босс командует, а остальные выполняют). Деятельность его фирмы была нацелена только на покупателя, это он выражал в создании доступного автомобиля, а именно дешевого автомобиля.

Одним из великих руководителей я могу выделить Фила Найта, основатель бренда Nike. Логотип компании Nike (по-английски swoosh, что значит «звук рассекаемого воздуха») представляет собой крыло богини Ники. Он был разработан в 1971 году студенткой факультета рекламы Портлендского университета Каролиной Дэвидсон. По просьбе Фила Найта, основателя фирмы Nike, для которого она иногда выполняла кое-какую работу, девушка нарисовала логотип, который можно было бы поместить на боковой части кроссовок. Бренд очень быстро продвигался за счет главного оружия — рекламной компании. Рекламная кампания «Just Do It» привела не только к популяризации кроссовок, но и к возрождению самой фирмы. Полагая, что предметом рекламы должен быть не сам продукт, а те, кто его носят, Найт одним из первых в истории мировой рекламы начал использовать спортивных звезд для продвижения своей продукции: бейсболист Бо Джексон, теннисист Джон Макинрой, легкоатлет Карл Льюис… Подобная тактика приносила неплохие дивиденды. Однако когда в 1984 году Nike подписала рекламный контракт с никому неизвестным новичком Национальной Баскетбольной Ассоциации (НБА) Майклом Джорданом, многие решили, что Найт потерял нюх. Откуда им было знать, что через несколько лет этот парнишка станет величайшим баскетболистом всех времен и сделает Nike лидером мирового рынка спортивной обуви.

2000г. Nike подписывает сделку на 300 миллионов фунтов с футбольным суперклубом «Манчестер Юнайтед». 2003г. Годовой объем продаж компании Nike составляет 10,6 миллиарда долларов, а Фил Найт удостаивается звания рекламодателя года на Международном фестивале рекламы в Каннах. Это подтверждение гениальной рекламной деятельности руководителя Фила Найта.

  1. Как уже говорилось выше, Генри Форт придерживался принципа управления «босс командует — остальные выполняют», все помощники находятся в подчинении босса. Неповиновение грозило увольнением.

По мнению современных российских специалистов, принципами управления являются:

  1. лояльность к работающим;
  2. ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;
  3. коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;
  4. атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;
  5. обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;
  6. своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
  7. методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
  8. непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах как условие согласованной работы;
  9. умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и др.;
  10. этика бизнеса;
  11. честность и доверие к людям;
  12. опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;
  13. видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть;
  14. качество личной работы и ее постоянное совершенствование.
Источник

Принципы управления Генри Форда. Рекомендую почитать книгу Г. Форда «Моя жизнь. Мои достижения»,  там все более детально изложено.

Для тех кто интересуется разработкой Стратегий, подходы Форда служат идеальным фундаментом. Он изложил немало принципов, которые можно заложить под любое производство(бизнес), и успешно их реализовать.

Далее мы будем цитировать книгу «Принципы Форда» Рабчинский И.В, а свои комментарии буду писать курсивом

***

  • Администрация и специалисты
  • Конструкция и опыт
  • Организация производства
  • Цены и фабриканты
  • Рынок и капитал
  • Труд и заработная плата
  • Инструкция агентам

***

1. Администрация и специалисты

1. Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа в администрации.

Как мы с вами понимаем речь идет об уменьшении бюрократии в администрировании и нацеленность на Цель


2. В производстве каждый ответствен за свою работу: начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской — за свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор — за свою фабрику. Во главе фабрики стоит один-единственный руководитель.

Тут комментарии излишни. С каждого нужно спрашивать ТОЛЬКО за свой участок, а не вообще

3. У руководителей не должно быть титулов: большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулы свалить себя.

4. Когда встречается истинный вождь, являющийся в то же время обладателем титула, то приходится справляться о его титуле у кого-нибудь другого: он сам не выставляет его напоказ.

Данный тезис имеет несколько смыслов. Один из них «важно быть не казаться». Важное примечание. Казалось бы тут идет речь о скромности руководителя, если он обладает талантами, но не все так просто. Форд подчеркивает, что » …приходится справляться о его титуле у кого-нибудь другого…», т.е. факт имидж имеет большое значение, но не дутого, а настоящего, которое формируется из правила «быть, а не казаться».

5. Вредно разделение ответственности между различными титулованными лицами; это нередко заходит так далеко, что уничтожается вообще всякая ответственность.

Интересная рекомендация Форда. » в колхозе всегда должен отвечать председатель», т.е. демократией тут и не пахнет. Индивидуальная и максимальная ответственность. Как можно уменьшит лиц отвечающих за результат и процесс.

6. Фабрики Форда не приглашают компетентных лиц; каждый поступающий должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы; главный директор «Ривер — Руже» первоначально был «изготовителем образцов».

Актуальная рекомендация современным предпринимателям, которые жалуются, что рынок труда все хуже и хуже, негде взять толковых сотрудников, а про управленцев вообще беда. Форд дает четкий и однозначный ответ — сотрудников нужно «выращивать», а не искать на стороне.

7. Большое здание для управления может быть иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации.

Как можно меньше администрирования. Как можно меньше статусности и титулованости начальству.

8. Все умные люди доказывали, что двигатель внутреннего сгорания не может конкурировать с паровой машиной.
Умные люди в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то: они видят пределы и препятствия. Потому фордовские предприятия никогда не берут на службу чистокровных специалистов.

Стратегическая рекомендация от Форда — не нужно искать умных и начитанных людей, которые смогут красиво и убедительно рассказывать, что и почему НЕРАБОТАЕТ, а нужно искать людей, которые будут говорить как ЭТО МОЖНО СДЕЛАТЬ

9. На фабриках Форда нет «экспертов». Те, кто считал себя таковым, уволены. Никто, хорошо знающий свою работу, не будет убеждать себя, что знает ее досконально.

10. Хорошо знающий работу настолько ясно видит ошибки и возможности их исправлений, что неустанно стремится вперед. Но если довериться «эксперту», то бывают вещи, которые кажутся неисполнимыми.

Очень интересное и коварное правило, на первый взгляд даже неочевидное. Любой кто считает, что он эксперт(хотя это слово он и не скажет), что он «собаку съел в этих вопросах…», на самом деле слабый специалист. Форд уверен, что настоящие профи придерживаются сократовского правила «чем больше я знаю, тем больше я не знаю», т.е. он хорошо знает пределы своих компетенций и нужно их ПЕРЕЙТИ(на другой уровень).

11. Правильный путь опыта, правильный путь технического образования должны бы по праву расширять кругозор и ограничивать число невозможностей.

***

2. Конструкция и опыт

12.    Моя цель—простота.
13.    Следует брать что-либо, доказавшее свою пригодность, и устранить в нем все лишнее, упрощая необходимое.

14.    Лишний вес в конструкции так же бессмыслен, как значок на кучерской шляпе.

Правило 12 и 13 фактически являются частью стратегии Генри Форда. Если сравнивать с современными, якобы велики предпринимателями(Джобс,Гейтс и т.д.), то подход Форда отличается от  них чуть ли принципиально

15.    Бедность в значительной степени происходит от перетаскивания мертвых грузов.
16.    Все детали обдумываются заранее. Прежде чем строить, сперва вычерчивается план, в котором каждая деталь разработана до конца, иначе во время работы теряется много материала и отдельные части в конце концов не подходят друг к другу.

Форд в принципе против практикующих в современном бизнесе подходов «ввяжемся в драку , а там видно будет», перефразируя «главное как можно больше продать, а то что у клиентов потом будут проблемы…там видно будет…». Особенно такой подход актуален для малого бизнеса, где ценность бренда не существует или не понимают.

17.    Многие изобретатели терпят неудачи, потому что не умеют проводить различие между планомерной работой и экспериментированием.

Стратегическая рекомендация. Четко разграничивать в деятельности два вида деятельности:

— плановые, текущие работы

— экспериментальная деятельность

Соответственно разные требования и разные подходы к результативности, к организации работ.

18.    Если конструкция изделия изучена и разработана основательно, то изменения в самой конструкции потребуются очень редко и через большие промежутки времени. Между тем изменения в способах производства, наоборот, будут происходить очень часто и выяснятся сами собою.

19.    На бесполезный вес конструкции тратится сила и на миллионные суммы расточается энергия. Тяжесть полезна разве только в паровом катке, и больше нигде.

20.    Опыты с автомобилем и трактором преследовали главным образом уменьшение веса.

Из правила 20,19,18 можно сделать вывод, что в продукте нужно выделить основной недостаток и все усилия тратить на его устранение

21. Сконструированный Фордом трактор выполнял до сих пор 95 функций, и, вероятно, они являются лишь незначительной частью того, к чему может быть приспособлен трактор.
22- Так как приводные ремни большей частью являются причиной несчастий с людьми, то при всех новых конструкциях у Форда каждая машина имеет свой собственный электромотор.

23.    Следует непрестанно производить опыты применения новых идей. Если идея оказывается действительно хорошей или хотя бы открывает новые возможности, следует всячески ее испытать. Но от этих испытаний еще бесконечно далеко до изменений. В то время как большинство фабрикантов охотнее решаются на изменение в фабрикате, чем в методах их производства, следует делать как раз обратное.

24.    Однако лучше приложить все силы для усовершенствования хорошей идеи, вместо того чтобы гнаться за другими, новыми идеями.
25.    Работая почти 15 лет над созданием трактора, потратили немало миллионов долларов на опыты. При этом стремились, чтобы каждая часть была возможно прочной и способной к сопротивлению, число частей — по возможности меньше, а целое — изготовляться в большем количестве.

Стратегическая рекомендация(23,24,25), хорошо пересекается с правилом 17. Нужно выделить в отдельную деятельность, с соответствующим планированием. Если есть какие продукты(детали) нужно экспериментировать, искать, методы производства отличные от существующих , т.е. разделить поиск новых методов выпуска «старых» изделий, модернизация самих изделий, выпуск новых изделий

26.    В промышленной школе Форда мальчики занимались треть дня в классе и две трети в мастерской. Однако это оказалось неблагоприятным для успешности; в настоящее время образование мальчиков ведется по неделям: одну неделю в школе и две в мастерской. Учебником служит фабрика Форда.

Стратегическая рекомендация. нет смысла учится без практики. практика должна быть на реальных примерах. практика должна быть не в отдаленном будущем, а на «следующий день», т.е. теория должна быть «свежей».

27.    Чужие успехи кажутся легко достижимыми. Роковое заблуждение. Наоборот, неудачи всегда очень часты, а успехи достигаются с трудом. Неудачи получаются в результате покоя и беспечности; за удачу же приходится платить всем, что у тебя есть, и всем, что ты есть.

Стратегическая рекомендация. настоящий успех, (не путать с имиджем успеха, который практикуются в социальных сетях) быстро не достигается. это значит, что настоящий успех, это решение сложных задач.

***

3. Организация производства

28.    Если в основу производства поставлена не прибыльность, а производительность и качество, то тогда только организуется настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться.

Стратегическая рекомендация для старта бизнеса, для поиска новых рыночных идей.

29.    При организации производства нельзя в один день разрешить все вопросы и разработать все планы, на это требуется неограниченное количество времени.
30.    Самый экономный метод производства в будущем будет состоять в том, что все части сложного изделия не будут концентрированы, не будут изготовляться под одной и той же крышей. Каждая отдельная часть будет производиться там, где она может быть наиболее совершенно и экономно обработана, собираться же все части будут в центрах потребления.

Форд оказался прав. мы видим как Китай превратился в мировой производственный цех, что доказывает его проницательность.

31.    Жалованье платит нам продукт, а не работодатель; управление же организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать.

Управленческая рекомендация для построения корпоративной культуры.

32.    В неорганизованном производстве рабочий употребляет больше времени на разыскание и доставку материала и инструментов, чем на работу.

33.    Первый успех организации в сборке состоял в доставке работ к рабочим, а не наоборот.
34.    В организованном производстве рабочий во время работы не должен делать более одного шага и ничуть не наклоняться вперед или в стороны.
35.    Во время работы рабочий должен занимать вертикальное положение.
36.    Следует, чтобы рабочий выполнял одно и то же дело одним и тем же движением.
37.    На фабриках Форда каждая отдельная рабочая часть находится в движении: либо часть скользит на больших цепях, прикрепленных выше человеческого роста в последовательном порядке для монтажа, или движется по катящимся путям или посредством силы тяжести. Ни одному рабочему не приходится ничего таскать или поднимать. Для этого существует особый транспортный отдел.
38.    Правила при сборке:
а)    Инструменты и рабочие располагаются в порядке предстоящей работы, чтобы каждая часть в процессе сборки проходила минимальный путь.
б)    Салазки и другие транспортные средства должны быть использованы так, чтобы рабочий мог по окончании работы над предметом положить его всегда на одно и то же место, которое должно находиться как можно ближе. При возможности должна быть использована сила тяжести для доставки части следующему рабочему.
в)    Сборочные пути должны так использовать, чтобы подвоз и увоз составных частей происходил в удобные промежутки времени.

Организация рабочего места и времени актуально и сегодня, хотя физическое производство перешло в офисы и умственный труд. Стоить заметить, что производство организовано так, что у рабочего не работать не получится. Правила 32,33,34,35,36,37,38 это правила Ф.Тейлора(нот)

39.    Фордовская фабрика разбита на отделы, в каждом из которых изготовляется одна какая-нибудь часть. В отдел (своего рода от дельная фабрика) поступает сырой материал или отливка, проходит через ряд машин или нагревательных процессов и покидает свой отдел в виде готового фабриката. Многие части изготовляются на чужих фабриках.
40.    В хорошо организованном, дифференцированном производстве, где приняты во внимание экономические, территориальные и прочие обстоятельства, промышленность никоим образом не должна концентрироваться в одном фабричном здании. 1000—5000 рабочих должны составлять законный максимум, потребный для одной фабрики. Этим самым разрешается трудная задача — доставлять рабочих на место работы и обратно.

41.    На фабриках Форда ни один материал не обрабатывается от руки, ни один процесс не производится вручную (к сведению ЦИТа).

Стратегическая рекомендация. Автоматизировать ВСЕ что можно автоматизировать.

42.    Из всего числа машин на фабриках Форда только 10% — специальные машины, остальные обыкновенные.

43.    За 10 последних лет применение автоматизации в производстве Форда в отношении продукции сократило число рабочих в 4 раза, а производительность повысилась больше чем в 15 раз.

44.    Даже в текущей работе должна быть основная мысль: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор».

По сути в правиле 44 заложена весь механизм современного японского чуда кайдзэн, которое нам преподносится как «японское», хотя Форд этот принцип сформулировал когда Япония была отсталой и аграрной страной «третьего мира».

*Кайдзен, кайдзэн — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

В Японии этот принцип был внедрен Э.Демингом(американец)

45.    Ежедневный контроль над работой прост и состоит в том, что наблюдатель делит число изготовленных изделий на число рабочих. Преуменьшенная производительность на другой же день заставляет обратить на отдел внимание.

46.    Не следует придерживаться традиции, но ничего не надо предоставлять случаю; в таких условиях 90% экспериментов будут удачны.

Все процессы должны быть выполнены не по принципу «так делали всегда…» или  «так сложилось», а обоснованы научно, почему так нужно делать , а не иначе

47.    Производство должно быть рассчитано на один определенный продукт, если мы желаем хозяйничать действительно экономно. Поэтому производство тракторов производится на другой, независимой фабрике.

Стратегический совет. Один в один повторяет «правило концентрации» — все нужно максимально сузить, чтобы увеличить эффективность.

48.    Ни одна фабрика недостаточно велика, чтобы производить изделия двух сортов.

 вытекает из правила 47, но есть нюансы …Крупные концерны пока укрупняют свое хозяйство и на этом выигрывают. Возможно, если они придерживались бы правила концентрации успехи были бы еще более убедительными.

49.    В производстве не должно быть расточительности ни человеческой силы, ни материала. Пышные постройки не могут являться символами успехов, они нередко превращаются в надгробные монументы.

признак пышных офисов признак стагнации…больше нечем удивить…

50.    Нормализация, связанная с большой экономией для потребителя, дает производителю (читай: предпринимателю) такие огромные прибыли, что он едва в силах поместить свои капиталы.

Стратегическая рекомендация. Должен лежать в основе любых стратегий компаний. Один из базовых принципов «японского чуда» кайдзен. Если производитель будет думать как сэкономить деньги потребителю, это приводит его к более эффективным решениям

51.    Нормализация представляет конечную фазу в процессе развития. Этот процесс начинается с потребителя и ведет через план к производству в собственном смысле. Важно сохранить в памяти эту последовательность.

52.    Никогда не следует вводить усовершенствований, которые сделали бы устарелыми прежние модели. В автомобилях Форда части каждого автомобиля могут быть заменены не только частями других экипажей того же типа, но и всяких автомобилей старых и новых систем.

вытекает из принципа/правила №50 об экономии средств потребителя, чтобы сохранить средства потребителя нужно соблюдать взаимозаменяемостью Данный принцип в принципе не соблюдается в современных автомобилях, бытовой технике, айфонах

53.    Сезонная работа означает чрезвычайное обременение рабочего персонала. Только при непрерывной работе персонал усваивает основательно навыки производства.

Стратегический совет. Сотрудники не должны надолго отрываться от производства, потом сложно возвращаться в колею, в ритм работы.

54.    В массовом производстве нельзя держать на складах большое количество сырья, как и готовых изделий. Все должно непрерывно двигаться к нам и от нас. Заминки вызывают огромные убытки.

на этом принципе построен теперь знаменитый на весь мир канбан

55.    Территориальная концентрация промышленности начинает отживать свой век. Это необходимо только в промежуточной стадии развития. Гигантская фабрика не может быть учреждена на маленькой реке. Но на маленькой реке можно построить маленькую фабрику, а совокупность маленьких фабрик, из которых каждая вырабатывает только одну часть, сделает все производство дешевле, чем если бы оно целиком сосредоточилось в одном огромном предприятии. Исключения могут быть для месторождений металлов.

это тоже относится к правилу концентрации. частный случай

56.    Миллионный город есть нечто грозное, необузданное. Боль шой город — несчастье, беспомощное чудовище. Все, что оно потребляет, должно быть ему доставлено. С разрывом сообщения рвет ся и жизненный нерв. Административные расходы каждого нашего города чудовищно возросли. Современный город расточителен. Сегодня он банкрот, а завтра перестанет существовать.

данное правило пока до конца не очевидно, возможно Форд и тут был прав.  Пока все идет наоборот, т.е. города укрупняются, процесс стихийный и не факт, что правильный. это больше смахивает на проект «Венеру»

57.    Производительность нынешней фабрики достигает одного миллиона тракторов в год.
58.    Сельское хозяйство должно стать чем-то большим, чем сельское ремесло. Оно должно превратиться в предприятие для производства продовольствия. Фактическая работа на средней ферме будет исполняться в 24 дня в году. Остальное время можно будет посвящать другой деятельности.

в 21 веке это стали понимать. теперь научились на малых площадях выращивать большие урожаи и то не всегде

59.    Для экономии и сокращения нагрузки транспорта там, где это возможно, местность, производящая сырой продукт, должна производить и готовые изделия. Зерно должно перемалываться там, где оно произрастает. Область, где распространено свиноводство, не должна иметь право экспортировать свиней, а исключительно свинину, ветчину и шпик. Области должны бы стать замкнутыми и не ставить себя в ненужную зависимость от железнодорожного сообщения; они экспортируют только излишки.

стратегическая рекомендация. производство сырья нужно прекратить, как минимум полуфабрикаты. не нарашивать производство сырья, а вкладывать ресурсы на производство готового продукта.

***

4. Цена и фабрикаты

60.    Надо принять за правило, что цена изделия должна уменьшаться в связи с уменьшением издержек производства, а не из-за того, что публика перестала покупать, находя цену дорогою.

— очень интересный тезис. Ведь мы привыкли действовать по рекомендации дедушки рынка, согласно правилам изложенным А. Смитом,  а тут самый что ни на есть капиталист на предлагает социалистический подход к ценообразованию

61.    Если новый метод приносит с собой какую-нибудь экономию, скажем, в пределах трех месяцев покроет издержки нововведения, то он и проводится в жизнь.
62.    Если цены на товары выше, чем доходы народа, то нужно цены приноровить к доходам, иначе дела пойдут плохо.

63.    Тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно станет во главе индустрии, безразлично, какие бы товары он ни производил. Это непреложный закон.

— стратегический совет. Сегодня все жалуются, что тяжело работать в сегменте эконом, что маржа низкая и т.д. Прислушиваясь к совету Форда, то нам нужно данный вопрос решить в принципе. Форд не советует искать более маржинальный рынок или товар, а советует «сделать изобретение» и создать продукт по ценам доступным потребителю(данный подход не соответствует современным компаниям, тип эпла или майкрасофта). В связи с чем возникает несоответствие. Эпл лидер рынка смартфонов, но цены явно дороже чем у аналогичных моделей конкурентов. Тут мы имеем дело с феноменом, с которым сталкивался сам Форд, который сетовал на то, что потребители хотят не качественный автомобиль, а хотят зрелищный, и поэтому был вынужден участвовать в автогонках.

64.    Надо уменьшать издержки более умелым и организованным ведением дела и уменьшать цены соответственно покупательной силе.
65.    Непомерно высокие цены всегда являются признаком нездорового дела, неизбежно возникают из ненормальных отношений.
66.    С ростом выработки и улучшением качества падает цена, так:

ГОДЫ Цена в долларах Выработка автомобилей
1909-1910 950 18 664
1911-1912 690 78 440
1913-1914 550 248 317
1915-1916 440 533 921
1920—1921 355 1 250 000

67.    Успех в делах, хороший сбыт — все зависит от понижения цен при улучшении качества. На этом пути нет пределов для расширения производства и увеличения спроса.
68.    Без понижения цены предмета производства нельзя постоянно повышать оборот.

В правиле 68 Форд связывает увеличение сбыта напрямую с ценой. Он не отрицает, что и без этого можно повышать цены, но это нестабильно.

69.    Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспособляются к фабрикату.
70.    Не следует начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат.
71.    Фабрикат должен быть хорош. Если фабрикат плохо служит покупателю, то для фабриката было бы лучше, если бы он никогда не имел такой рекомендации, так как в этом случае он приобрел самую невыгодную из всех рекламу — недовольного покупателя.
72.    Покупатель всегда найдется на нужный хороший фабрикат по сходной цене.

— Если товар хорошо качества и соответствующей цене, то потребитель сам найдет его. С этим сложно согласится. Хотя Форд скорее всего тут имел ввиду, что главные силы нужно концентрировать на качестве и цене, а не сбыте.

5. Рынок и капитал

73. Случайный рекорд и реклама недостаточны для прочного завоевания рынка. Настоящее дело не то же самое, что спорт.
74. В стремлении к удешевлению продукта на фабриках Форда изделия калькулируются до пятисотой доли копейки.
75.    Потребление варьирует по ценам и качеству, и никто не может наперед угадать и рассчитать его уровень, так как при всякой новой скидке приобретается новый слой покупателей.
76.    Не следует делать закупок материалов сверх текущей потребности согласно производственному плану. Только благодаря скверной постановке транспорта приходится устраивать свои крупные склады.
77.    Когда цены на рынке поднимаются, то считается разумным делать закупки вперед и после повышения цен покупать возможно меньше. Это неверно. Для крупных предприятий в конечном счете выигрыша нет, скорее наоборот, так как увлечение спекуляцией ведет предприятие к разорению. Следует покупать то, что нужно— не более и не менее.
78.    Наилучшее ведение дела — покупать и продавать за наличные.
79.    Производство не должно быть смешиваемо со спекуляцией, капитал должен течь из фабрики, а не из банка.
80.    Заем денег легко превращается в уловку для того, чтоб не глядеть в глаза убытку. Чужие деньги зачастую поддерживают лень.
81.    Заштопывать клочья и прорехи в деле в сто раз выгоднее, чем какой угодно занятый капитал по 7%.
82.    Единственный момент, когда деловой человек может занять деньги с некоторой уверенностью, это когда он в них не нуждается.
83.    Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать руководителей, надо излечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи.
84.    Лучше продать большое количество предметов производства с маленькой прибылью на каждом, чем малое количество с большой.
85.    Если предприятие не растет, оно падает, и падающее предприятие непрестанно требует нового капитала.
86.    Для успешной работы нужно иметь возможность работать регулярно. Для этого должен быть почти равномерный приток денег. Умная финансовая политика в значительной мере заключается в регулировании периодических операций.
87.    Рядовой фермер тратит не больше 5% своей энергии на действительно полезную работу.
88.    Доход можно повысить увеличением, а не уменьшением ра-боты.
89.    Связь с банкирами является бедой для промышленности: фабрика является для них объектом для спекуляции, учреждением для производства денег, а не товаров.
90.    Капитал, который не создает постоянно новой и лучшей работы, бесполезнее, чем песок.
91.    Следует пожелать, чтобы каждая нация научилась, насколько возможно, сама удовлетворять свои потребности, создала свою собственную промышленность и собственную культуру.
92.    Основные принципы фордовского производства:
а)    Не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к прошлому. Кто боится неудач, тот ограничивает свою деятельность. На неудачах учатся. Честная неудача не позорна, позорен страх перед ней. Прошлое полезно, потому что указывает нам пути и средства к дальнейшему развитию.
б)    Не бойся конкуренции. Кто справляется с делом, тот все равно свое возьмет.
в)    Без прибыли не может держаться ни одно дело. Однако доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.
г)    Производить — не значит дешево приобретать и дорого продавать. Важно дать по сходной цене доброкачественный, полезный продукт. Неисполнение этого характеризует азартную игру и спекуляцию.

6. Труд и заработная плата

93.    Каждый рабочий должен иметь право переходить от одной работы к другой и выбрать себе ту, которая ему нравится. Способные продвигаются дальше.
94.    Для обучения различного рода работам на предприятиях Форда требуется всего времени: для 43% общего числа работ — один день, для 36% — до 8 дней, для 6% — до 14 дней, для 14% — до года, 1% —до 6 лет. Изготовление инструментов и паяние требуют особого искусства.
95.    Право расчета принадлежит только одному начальнику отдела личного состава.
96.    Неряшество в поддержании чистоты так же нетерпимо, как небрежность в производстве.
97.    Каждое дело, которое требует для его ведения более одного человека, является своего рода товариществом. С того момента, когда предприниматель привлекает людей в помощь своему делу, даже если бы это был мальчик для посылок,— он выбирает себе компаньона.
Примечание авт.: Форд на эту тему распространяется очень много. Однако сам предприниматель при этом получает миллионы, а рабочий всего-навсего единицы долларов. Кроме того, предприниматель делается единственным неограниченным владельцем орудий производства, которые создаются теми же рабочими. Здесь он рассуждает так, как будто одна часть его, казалось бы, сильного сознания, атрофирована. Но суть не в этом. Форд разглагольствует на подобные темы, чтобы затушевать классовое сознание рабочих, а от предпринимателей он ждет, что они ему предоставят президентское кресло.
98.    Поштучная работа у Форда не существует. Оплата производится частью по часам, частью поденно, но почти во всех случаях требуются твердые нормы выработки. Нормы определяются хронометражем.
99.    Минимальная плата за всякий род работы, включая прибыль при минимуме выработки, зафиксирована у Форда в 6 долларов (около 12 руб.) ежедневно при 8-часовом рабочем дне. Около 60% рабочих получают плату выше минимальной.
100.    Предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво.
101.    Повышением платы было достигнуто сильное сокращение движения рабочего состава. Это обеспечило предприятие сравнительно постоянным составом, что важно при массовом производстве, ибо все-таки после годичного опыта рабочие работают лучше, чем вначале. Смена персонала составляет ежемесячно 3-6%.
102.    Высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом.
103.    Понижение заработной платы самый легкий и в то же время
самый отвратительный способ справиться с трудным положением. В действительности это значит свалить неспособность администрации на рабочих.
104.    Понижение заработной платы в государственном масштабе есть дурная финансовая политика, ибо одновременно с этим понижается покупательная способность.
105.    На железной дороге Форда рабочие оплачиваются за 8-часовой рабочий день, но с них требуют, чтобы они отрабатывали все время полностью. Если машинист и поездная бригада исполняет свою службу в 4 часа, то остальное время они работают там, где это в данный момент необходимо. Если кто-нибудь проработал дольше 8 часов, то он не получает сверхурочных, а попросту вычитается переработанное время из следующего рабочего дня или копится излишнее время, покуда не наберется целый свободный день, когорый ему полностью оплачивается.

7. Инструкция агентам

К своим агентам по сбыту автомобилей Форд предъявляет следующие основные требования:
1.    Агент должен стремиться к успеху и быть энергичным, развитым и деловым человеком.
2.    На складе агента должно быть достаточное количество запасных частей и хорошая мастерская с опытными механиками — для производства быстрых ремонтов: чтобы все автомобили Форда в обслуживаемом районе находились в состоянии полной исправности.
3.    Торговое помещение должно быть солидное, чистое (нетерпимы непротертые окна, грязные полы и т. п.), не роняющее достоинства фирмы. Хорошая вывеска.
4.    В конторе — правильная бухгалтерия, балансы отделений, учет склада, регистрация владельцев автомобилей Форда и данные видов на будущее.
5.    Вполне честные приемы ведения дела и обязательное соблюдение коммерческой этики.

В инструкциях агентам, между прочим, указывается, что торговый агент обязан знать имена всех жителей, которые в состоянии купить автомобиль. Он должен лично посетить их, стараясь не ограничиваться письменным предложением. Результаты переговоров с ними записываются для планировки дальнейших переговоров. Контора агента организуется соответственно величине района.

Источник

В данной главе рассматриваются основные принципы и положения управления в компании Ford, а так же стратегические ходы, предпринимаемые Генри Фордом.

Положения Генри Форда по ведению бизнеса

Форд подчеркивал наличие двух основных моментов в деятельности предпринимателя — экономии производства и сбыт. Свои советы о том, что необходимо предпринимателю для успешной деятельности, Форд сформулировал в виде следующих положений.

1. Уверенность в том, что задумано. Уверенность в производимой продукции. Сначала надо понять, что производить. Надо быть уверенным, что расчеты правильны и есть необходимые материалы, что производимый продукт доброкачествен и конкурентоспособен.

«Форсирование продукции без предварительной уверенности в самом продукте было скрытой причиной многих и многих катастроф”.

Над основной, » фордовской» моделью «Т”, работа велась 12 лет.

2. Результат работы впереди денег. Это один из принципов, постоянно провозглашаемых Фордом.

3. Непрестанное применение новых идей. Форд пишет: «Я не игнорирую ни одной хорошей идеи, но уклоняюсь от того, чтобы решать немедленно, хороша ли она на самом деле. Если идея оказывается действительно хорошей, или хотя бы открывает новые возможности, то я за то, чтобы испытать ее всячески. Но от этих испытаний еще бесконечно далеко до изменений”.

4. Постоянные изменения в технологии производства. Форд пишет:». с тех пор, как мы построили наш первый автомобиль по нынешней модели, ни одно из прежних устройств не оставалось без изменений. Вот причина дешевизны нашего производства. Те небольшие изменения, которые введены в наших машинах, имеют целью повысить удобства во время езды или усилить мощность. Применяемые в производстве материалы меняются, конечно, тоже по мере того, как мы научаемся разбираться в материалах”.

5. Необходимо иметь альтернативные варианты решений. Это один из основных принципов современного менеджмента. В частности, Форд пишет:». для каждого отдельного сорта стали у нас есть, по крайней мере, одна замена, а то и несколько, причем все испробованы и все оказались годными”.

6. Очень важно анализировать соприкосновение продукции с потребителем. Это позволяет предпринимателю сформировать правильную сбытовую политику. Сегодня это азы маркетинга.

7. Очень важно человек и машина, вместе выполняющие работу. Этим самым подчеркивается важность использования эффективных технологий производства, соответствующих его организации.

8. Серийность — нормализация — удешевление. Вот та триада, которая с точки зрения Форда обеспечивает устойчивый сбыт продукции, производимой предприятием:». нужно добиваться, чтобы покупатель постоянно удивлялся, как можно за такую низкую цену давать столь высокое качество”.

9. Необходимость планирования своей деятельности. Любопытно в этой связи следующее высказывание Форда: «Я черчу сперва план, в котором каждая деталь разработана до конца, прежде, чем начинаю строить. Иначе теряется во время работы много материала на разные добавочные приспособления, а, в конце концов, отдельные части оказываются не подходящими друг к другу”.

10. Необходимость обратной связи. Это один из основных управленческих принципов. Касаясь наиболее хорошо знакомой ему области деятельности, Форд говорит о том, что необходимо отслеживать, как ведет себя автомобиль после продажи: сколько бензина расходует на милю, какова его мощность, как часто нужно менять запчасти и т.д. Для того, чтобы обеспечить успех производимой продукции у потребителя, необходимо стараться обеспечить не только качество и цену, но и дальнейшее его сопровождение, в частности, ремонт.

11. Нельзя останавливаться в своих поисках совершенствования управленческой деятельности. Подчеркивая этот важный момент в любой управленческой деятельности, Форд говорит: «Я видел, как большие предприятия падали, делаясь тенью своего имени, только потому, что кто-то считал возможным, чтобы они и раньше управлялись так, как управлялись до сих пор”.

Интересно также и такое высказывание Форда: «Кто думает, что нашел свой метод, пусть углубится в себя и основательно исследует, не находится ли часть его мозга в усыплении”.

Необходима постоянная работа и над методами управления, которые используются в реальном управлении, и над методами, с помощью которых ведутся руководителем дела.

12. Жалованье платит нам продукт, а управление организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать. Этот принцип настолько емок, что в дальнейших пояснениях не нуждается. Литвак, Б.Г. Бизнес-лидеры: технология успеха / Б.Г. Литвак; Акад. народного хозяйства при Правительстве Рос. Федерации. — Москва: Дело, 2005. — С. 35-49.

Таким образом, сказать, что данные положения по ведению бизнеса до сих пор актуальны — все равно, что ничего не сказать. Подобную информацию можно увидеть во многих учебниках по теории менеджмента. Все эти пункты содержат краткие и емкие законы управления, которых в настоящее время придерживается каждый менеджер и производитель.

Источник

Движение вперед начинается с малого и с какой-то личности.

Массы не что иное, как сумма индивидуальностей.

Движение вперед начинается с самого человека, когда он делает шаг от мимолетной заинтересованности к убежденности, когда он делает шаг от колебаний к пониманию четкого направления, когда он делает шаг от незрелости к зрелости суждений, от ученичества к мастерству, от дилетанта к рабочему, который получает от работы истинную радость, когда он делает шаг от работающего из-под палки к тому, кто трудится без понуканий и надзора, – да, вот тогда весь мир идет вперед.

Генри Форд, «Моя жизнь и достижения»

Генри Форд определённо был именно такой личностью, и, возможно, поэтому его Ford Motor Company за двадцать лет из захудалого цеха станет флагманом отрасли. На его заводах будут работать десятки тысяч сотрудников. Половина всего автопарка США сойдет с его конвейера.

Генри родился в 1863-м в семье фермеров, в Мичигане. Он получил обычное для тех лет образование, но с детства страстно увлекся техникой и механизмами. Взрослые смотрели на его увлечение снисходительно, рассчитывая что юношеское увлечение “железяками” сойдёт на нет, и сын продолжит семейную традицию — станет фермером. Но Генри манила совсем другая судьба, и куда бы не забросили его путешествия юности — всюду за собой он возил свою небольшую мастерскую, в которой не прекращал вынашивать свои инженерные замыслы.

Но только к 39-ти годам, после множества жизненных перипетий, побед и поражений — Генри Форд станет, наконец, основателем своей знаменитой компании Ford Motor Company. Да и то — в ней он будет по-началу владеть только четвертью всех акций.
Но уже спустя двадцать лет каждый четвертый водитель в мире будет ездить на автомобиле, сошедшем с конвейера его завода. В США — каждый второй.

А написанная им позже книга “Моя жизнь и достижения” станет величайшим мировым бестселлером. Некоторые принципы, изложенные в ней, на удивление актуальны и сегодня.

Совершенству нет предела, совершенствованию нет конца

Лучше вложить все силы в усовершенствование имеющейся хорошей идеи вместо того, чтобы гнаться каждый раз за новой.

Если бы вдруг обнаружилась возможность на 10% сэкономить время или на те же 10 % повысить производительность, то проигнорировать эту возможность означало бы наложить 10 %-ный налог на все производство.

Чтобы создать автомобиль доступный для всех, Форд искал способы ускорить и удешевить производство. Наиболее эффективным решением стал конвейер, где сложный процесс сборки разбивается на простые задачи в несколько движений, которые выполняются поэтапно. Каждый работник отвечает только за свои действия. Все необходимое для работы доставляет конвейерная лента. Работнику не нужно делать лишних шагов, что экономит время.

Форд был первым, кто поставил заводское производство на конвейер, и эту свою идею он будет совершенствовать много лет, доводя до идеала. Первые опыты конвейерной сборки начнутся в апреле 1913 года на заводе в Хайленд-парке. Собирать будут магнето. Процесс разделят на 29 операций. Время сборки сократится с 20 до 13 минут, а в последствии и вовсе до 5 минут — производительность вырастет в четыре раза.

Вскоре после этого на конвейере начинают собирать легендарный Ford T. Бригады рационализаторов с линейками и хронометрами следят за процессом. Сложные этапы дробятся на составные части. От рабочих требуется все меньше разнообразных движений: «Мы стремимся делать так, чтобы сложные процессы не зависели напрямую от мастерства того или иного рабочего». Время сборки автомобиля сокращается в шесть раз, с двенадцати часов до двух.

Форд считал, что работу можно облегчить с помощью умелого менеджмента, а облегчение труда ведет к удешевлению производства. Поэтому он ввёл правило: ни одного лишнего шага или наклона. За этим на заводе появляются две конвейерные линии — одна для низких людей, другая для рослых. Команда Форда исследует и применяет любые мелочи, если они позволяют производить больше и быстрее.

Смысл жизни заключается в труде

Работодатель обязан трудиться больше, чем его подчиненные.

У другого автора эта фраза была бы частью лихой мотивационной речи о важности образа руководителя, который своим примером должен вдохновлять подчиненных работать старательнее. Но Форд не учит “показывать пример”. Он лишь считает ежедневную осмысленную работу надёжным способом прожить жизнь достойно. Труд был для него краеугольным камнем, на которым покоится мир. Только через труд можно решить проблемы, не исключая мировых.

Форд работал много сам и требовал того же от других. В цеху он проводил больше времени, чем в собственном кабинете. В первые годы существования Ford Motor Company при ограниченных бюджетах он был сразу за директора, председателя, главного инженера, чертежника.

Если будешь колоть дрова самостоятельно, согреешься ими дважды.

О противодействии конкурентам

Время, потраченное на борьбу с конкурентами, – время, потерянное для работы.

Тут следует уточнить, что под “конкуренцией” Форд понимал злонамеренные действия против своих конкурентов: найти компромат на оппонента, очернить клеветой в прессе, прокрасться на чужое производство для диверсии, подначить рабочих конкурента к забастовкам. Для него было преступлением как-либо мешать делам других.
Конкурент справляется лучше? Единственный ответ — работать ещё лучше самому. Потребитель потом сам разберется.

Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я сам.

Как работает недобросовестная конкуренция, Ford Motor Company почувствовала на себе в первые же годы. С момента основания почти десять лет Форд будет судиться патентным троллем Селдоном, а точнее с группой недобросовестных автопроизводителей, которые желали использовать дубину патента для устранения опасных конкурентов. Формулировка патента была очень описательной, чертеж — схематическим, потому любой автомобиль подходил под определение.

Пока Форд пытался доказать оригинальность идеи, его оппоненты распускали слухи: владельцы фордов будут привлечены к ответственности, штрафам, даже угодят в тюрьму! Пришлось давать опровержение в прессе. В развернутом тексте были изложены подробности дела и обещана защита покупателям от судебных издержек — страховой фонд в 12 млн долларов. После выхода заметки продажи увеличились вдвое, при этом было не более 50 человек, обратившихся в фонд за помощью.

Разбирательство с Селдоном сделает Форда знаменитым. Дело дойдет до Верховного суда и станет причиной пересмотра патентного права. Его имя будет постоянно мелькать в заголовках газет, сперва в положительном ключе, потом в отрицательном. Проявится закономерность, которая не раз подтвердится в будущем: чем успешнее Ford Motor Company, тем негативнее отзывы о ее владельце.

Его ругали по делу и без дела политики, промышленники, профсоюзные деятели, репортеры и много кто еще. Так что если Форду хотелось прочитать что-то хорошее о себе — он покупал газетную полосу :)

Сотрудники предприятия, вплоть до простого рабочего — партнёры компании

Опять же, много находится любителей повторить эту сакральную фразу, ни единым делом при этом не подтвердив реальной приверженности этому принципу. Но в те времена это утверждение звучало как вызов сложившимся социальным отношениям между руководителями производств и их работниками. Среди промышленником считалось, что рабочему “палец в рот не клади”, и любую уступку они посчитают за слабость, потребуют большего — до полного развала предприятия. Рабочие взаимно отвечали бизнесменам таким же отношением.

Форд считал всё это в корне неверным:

Если вы требуете от кого­-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается.

12 января 1914 года Ford Motor Company поднимает минимальную оплату в два раза, до 5 долларов за смену. Рабочий день сокращается с 10 до 8 часов, а неделя — до 48 часов.

В ту же ночь у ворот завода Хайленд-Парк собралась толпа. Рабочих было так много, что вызвали полицейских. Никто не хотел расходиться, даже когда появилась табличка «Мест нет». Целую неделю безработные и рабочие других предприятий будут приходить, в надежду трудоустроиться.

Для компании 5 долларов за смену стоили дополнительных 5-6 млн в год.
Акционерам не нравилось, как раздают их деньги, они требовали вернуть старые порядки. Форд был непреклонным: «Компания, которая скверно платит, всегда неустойчива». Дело закончилось судом.

Форд выиграл дело, и пошёл ещё дальше.
Он дал рабочим право на участие в прибыли предприятия. В Ford Motor Company в конце года каждый мог получить свою долю. Размер выплат зависел от стажа: за один отработанный год платили 5% годового дохода, за два — 7,5%, за три — 10%.

Деньги поступали в конце года и были больше похожи на премию, никак не связанную с ежедневным трудом. Они не мотивировали работать здесь и сейчас, поэтому позже долю от прибыли Форд закладывает в ежемесячную зарплату. Каковы же результаты такого “балования рабочего класса”? Очевидно, палец Форда остался при нём.

Каковы же результаты такого “балования рабочего класса”? Очевидно, палец Форда остался при нём.

  • Завод получил достаточное количество кадров, чтобы работать в три смены.
  • Значительно сократилась текучка.
  • Мотивированные рабочие стали выпускать меньше брака.

Избыточный менеджмент хуже отсутствующего

Когда много людей работают вместе, главное зло, с которым приходится бороться, – это избыточный менеджмент.

Форд считал, что на производстве не должно быть лишних бумаг и должностей. Из-за бумаг возникает путанница и ненужная волокита, в них теряются инициативы. Если у работника имеются предложения, пожелания, жалобы, он может лично обратиться к нужному руководителю, а не обмениваться письмами между отделами.

В коллективе должностям придают слишком много значения, что порождает желание обладать еще большим статусом, но не отвественностью. Вышестоящие должности стараются разделить ее между подчиненными. В результате никто ни за что не отвечает. Форд предлагал упразднить ненужные регалии:

Выход один – отменить должности. Некоторые надо оставить, потому что того требует закон, другие необходимы для общества, а остальные долой.

Если между начальником и подчиненным возможно неформальное общение, вопросы будут решаться быстрее. Но это должно касаться производства, а не досуга. Форд не был сторонником тимбилдинга и дружеской атмосферы на предприятии: фабрика – это не гостиная. Рабочий должен выполнять свою задачу, а не общаться с коллегами. Ему необязательно знать о делах в соседнем цехе.

Форда постоянно критикуют за это, хотя его позиция понятна: при 8-ми часовой смене и несколькими перерывами по 15 минут беседа с коллегой будет только отвлекать от работы или от отдыха.

Мы стараемся быть вежливыми: если рукопожатия у нас и не в большом ходу (мы ведь берем на работу не только джентльменов), мы все же стараемся по возможности избегать открытой вражды.

Мастера вырасти сам, эксперта отдай врагу

У нас нет готовых мест – наши лучшие работники сами создают себе место.

Наполеон сказал, что у каждого солдата в рюкзаке лежит маршальский жезл. У рабочих Форда в рюкзаке был белый воротничок. При должном усердии и таланте работник мог дойти по карьерной лестнице до руководящей должности. Однако начинать надо было с низов.

Работа у конвейера делилась на три категории. В первой работали недавно нанятые люди, во второй — уже обученные чему-то, в третьей — самые опытные. После рабочий мог перейти на более сложное производство или стать бригадиром, потом заместителем начальника участка, начальником участка, заместителем начальника цеха и т.д.

Это правило родилось из взаимодействия Форда со множеством “экспертов”, неоднократно приглашаемых на производство для консультаций. Форд не сработался ни с одним из них, потому что они слишком многое предпочитали называть невозможным. Мастера, прошедшие путь с самых низов, таких слов не знали. И зачастую вводили “невозможные” инновации, знать не зная об их невозможности.

Никаких препон на пути от простого рабочего хоть до самого директора не создавалось. И всё же Форд часто сокрушался о том, сколь малое число людей готовы сделать хотя бы первый шаг.

Повышение означало большую плату, большую нагрузку и ответственность. Не все рабочие были готовы к этому: по словам Форда, только 25% хотели стать бригадирами, да и то большинство только из-за денег, а не из-за перспектив карьерного и личного роста. Остальных вполне устраивал однообразный, не слишком обременяющий ответственностью труд у конвейера. Они предпочитали держаться за место, чем искать повышения.

Хорошо забытое старое

Удивительно, как часто игнорируются эти, казалось бы давно известные и описанные принципы и советы. Причем, повторяются часто, а применяются на практике совсем не так же рьяно.

Значит, и книга всё ещё нужна.

Значит, старые советы легендарного автомобилестроителя актуальны и сегодня, в эпоху электрокаров, на ракетах запускаемых в космос.

Зато инструменты автоматизации и управления бизнесом ушли далеко вперёд, и предлагают возможности, за которые сам Форд отдал бы пару заводов.
А мы, компания RegisTeam, как раз специализируемся на профессиональной интеграции этих инструментов в бизнесы самых разных масштабов.
Подробнее о наших услугах и предлагаемых условиях здесь:
https://registeam.ru/services
Разве не прекрасное совпадение? :)

Источник

Будущий основатель
промышленной империи родился 30 июля
1863 г. Тяга к механике и изобретательству
проявилась в нем очень рано, бросив
школу в 15 лет. В 1893 г. Форд становится
главным инженером Эдисоновской компании,
специализировавшейся на освещении
Детройта, а затем, в 1899 г., главным
инженером Детройтской автомобильной
компании, из которой уходит в 1902 г. Год
спустя он создает «Форд Мотор Компани».
Настоящим триумфом Форда стало внедрение
модели «Т», означавшее смену всех
ориентиров в концепции автомобилестроения.
Форд первым установил на своих предприятиях
минимальный уровень заработной платы
и 8-часовой рабочий день. В сентябре 1945
г. Форд передал руководство компанией
(до этого формально принадлежавшие его
единственному сыну Эдзелю) своему внуку
и тезке Генри Форду II и отошел от дел.
Спустя два года «7 апреля 1947 г.» в возрасте
83 лет Форд скончался.

(Источник: А.Файоль,
Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд «Управление»
это наука и искусство» сост. Г.Л.Подвойский,
стр. 306-307)

Принципы управления
производством:

  1. Отбор рабочего
    персонала, совершенствование труда;

  2. Эффективность за
    счет технических и технологических
    оснащений труда;

  3. Разработал свои
    собственные стандарты: триада Г.Форда;

  4. Узкая специализация;

  5. Разработка
    документации, характеризующая каждого
    работника аппарата управления;

  6. Контроль за выпуском
    продукции на заводе. 

5. Теория «человеческих отношений» э. Мэйо.

Элтон Мейо (1880-1949) –
американский социолог и психолог, один
из основоположников организационной
социологии и социальной психологии,
профессор Гарвардского университета.
Разрабатывая теорию «человеческих
отношений», Мейо ставил следующие цели:

  • повысить
    уровень мотивации человека к труду;

  • психологически
    подготовить работника к принятию
    нововведений на производстве;

  • улучшить качество
    организационных и управленческих
    решений; развивать сотрудничество
    среди работников и их трудовую мораль;

  • содействовать
    личностному развитию работника.

Теория «человеческих
отношений» сформулирована Мейо в ходе
его знаменитых Хоторнских экспериментов,
которые проводились в течение 13 лет (с
1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго.
В целом можно выделить четыре этапа
экспериментальной работы Мейо.

Первый этап.
В 1924 году к Мейо обратилось руководство
текстильного предприятия с просьбой
разобраться в причинах высокой текучести
кадров, которая в некоторых цехах
предприятия достигала 25%, т.е. каждый
четвертый работник в течение года
увольнялся с предприятия. В одном из
цехов, где работали преимущественно
женщины, Мейо провел ряд реорганизационных
мероприятий:

  • перерывы для всех
    работников цеха стали проводиться в
    одно и то же время, чтобы в течение
    перерыва они смогли быть вместе и
    поговорить;

  • станки в цехе были
    переставлены: если раньше они стояли
    в ряд, друг за другом, то теперь –
    полукругом, так, чтобы во время работы
    девушки могли общаться;

  • в штат цеха была
    введена медицинская сестра, к которой
    работницы могли обращаться за медицинской
    и психологической помощью и которая
    снимала их эмоциональное напряжение,
    усталость, нервные стрессы, передавала
    просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация
привела к некоторому сокращению текучести
кадров, улучшились взаимоотношения и
между работницами, и с администрацией.
Из проведенного эксперимента Мейо
делает первое открытие – важность
процесса общения в производственных
условиях.

Второй этап.
Свою экспериментальную работу Мейо
продолжил в «Western Electric Company». Забастовочного
движения на этом предприятии, где
работало около 130 тысяч Человек, не было,
но компания столкнулась с фактом снижения
производительности труда сборщиц реле
телефонных аппаратов. Длительные
исследования психологов не привели к
удовлетворительному объяснению причин.

Тогда в 1928 году был
приглашен Мейо. Перед ним была поставлена
задача – найти стимулы для повышения
производительности труда. Мейо организовал
эксперимент, имеющий первоначальной
целью выяснить, как влияет на
производительность труда такой фактор,
как освещенность рабочего помещения.
Он разделил работниц цеха на
экспериментальную и контрольную группы.
В экспериментальной группе освещенность
помещения увеличили и через некоторое
время обнаружили рост производительности
труда. В контрольной группе при неизменной
освещенности производительность труда
не росла. Через некоторое время еще
больше увеличили освещенность помещения
в экспериментальной группе и отметили
новый прирост производительности.
Однако в контрольной группе при неизменной
освещенности производительность труда
также возросла. Мейо столкнулся с
парадоксальной ситуацией. Когда в
экспериментальной группе он убирает
все улучшения освещенности,
производительность труда работниц
продолжает расти, причем рост
производительности наблюдается и в
контрольной группе. Следовательно,
только улучшением освещенности рабочего
места невозможно объяснить повышение
производительности труда. Мейо
предполагает, что в эксперименте
проявляет себя еще какая-то переменная.
За такую переменную им принимается сам
факт участия работниц в эксперименте.
Осознание важности происходящего,
своего участия в исследовании, внимания
к своей личности – все это привело к
большему включению работниц в
производственный процесс и дало рост
производительности труда даже в тех
случаях, когда отсутствовали объективные
улучшения. Из результатов этого
эксперимента Мейо делает второе открытие
– значимость внимания к рядовому
работнику со стороны администрации и
исследователей. Работницы оценили
возникшую ситуацию таким образом, что
для них оказался важен сам факт интереса
к ним лично, к их труду, они очутились в
центре внимания, стали известны всему
предприятию.

Третий этап.
Эти неожиданные результаты заставили
Мейо усложнить эксперимент и провести
еще несколько исследований. Он отобрал
шесть работниц, которые были помещены
в отдельную комнату, и начал эксперименты
по изменению различных условий труда.
Была улучшена система оплаты труда,
введены одновременные дополнительные
перерывы и два выходных дня в неделю.
При внедрении этих новшеств
производительность труда повышалась,
а когда, по условиям эксперимента, все
нововведения были отменены,
производительность хоть немного и
снизилась, но осталась на уровне более
высоком, чем первоначальный. Мейо сделал
еще три важных открытия. Первое – наличие
у людей особого чувства – «социобильности»,
т.е. потребности в принадлежности к
группе. Оказалось, что у девушек,
участвовавших в эксперименте, ярко
проявилась потребность принадлежать
к своей группе. Второе – существование
формальных и неформальных групп на
производстве. Девушки тесно сплотились,
у них сложились дружеские взаимоотношения,
возникла неформальная группа. Третье
– значение неформальных групп. Мейо
считал, что неформальную группу можно
использовать в интересах фирмы и таким
образом добиться увеличения
производительности труда, воздействуя
на отдельного работника через неформальную
группу. В результате проведенных
исследований производительность труда
в цехе за 2,5 года возросла на 40%.

Четвертый этап.
Выяснив роль неформальных групп в
процессе производства, Мейо решил
посмотреть, что же происходит внутри
этой неформальной группы. В бригаду,
состоящую из 14 мужчин, сборщиков
телефонных аппаратов, был внедрен»
социальный психолог, который в течение
18 недель адаптировался и работал с ними.
Он выяснил, что в такой неформальной
группе существует собственная
внутригрупповая мораль. Для данной
группы она заключалась в трех основных
принципах:

  • «не
    делай слишком много»;

  • «не
    делай мало»;

  • «не
    заносись, не выделяйся».

Для того чтобы
избежать повышения планового задания,
норма выработки определялась самой
группой и развивались различные способы
взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие,
которое делает Мейо в результате своего
четвертого эксперимента, состояло в
обнаружении внутригрупповой морали и
внутригрупповых норм взаимоотношений
и поведения. Мораль и нормы, формируемые
внутри неформальной группы, диктуют
человеку определенные стереотипы
поведения в процессе трудовой деятельности.
Мейо подчеркивает, что администрация
предприятия имеет дело прежде всего с
целостными группами. Каждый работник,
являясь членом группы, ориентируется
в своем поведении на те моральные
ценности и нормы, которые сформировались
в его группе.

Мейо выделяет
объективные и субъективные факторы
повышения производительности труда. К
объективным факторам он относит условия
и организацию труда, заработную плату.
Серию исследований он проводит для
того, чтобы изучить субъективные факторы:
влияние группы на поведение личности,
межличностные отношения, мотивы и
ценности людей в процессе трудовой
деятельности, механизмы функционирования
группы, конфликты и сотрудничество,
коммуникационные барьеры и пр.

Благодаря исследованиям
Мейо в США распространяется термин
«человеческие отношения», возникает
особая политическая доктрина,
превратившаяся в официальную программу
управления организациями. В основу
доктрины «человеческих отношений»
положены следующие принципы:

Человек – это
«социобильное существо», ориентированное
на принадлежность к определенной группе
и включенное в контекст группового
поведения.

Бюрократическая
организация с ее жесткой иерархией
несовместима с природой человека и его
свободой.

Руководители
предприятий в большей степени должны
ориентироваться на людей, чем на
продукцию. Работникам необходимо
создавать благоприятные условия труда
и общения для того, чтобы повысить их
производительность.

Вознаграждение за
труд всей группы эффективнее вознаграждения
одного человека. Социальное вознаграждение
эффективнее экономического. Демократический
стиль руководства, повышение
удовлетворенности трудом и взаимоотношениями,
создание атмосферы сотрудничества
являются элементами социального
вознаграждения.

Мейо считал, что
концентрация внимания управляющих на
социальных и психологических аспектах
трудовой деятельности людей – это
основной путь разрешения общественных
противоречий и обеспечения социальной
стабильности общества. Им предложены
следующие средства повышения
производительности труда:

  • паритетное управление,
    основанное на учете взаимных интересов
    администрации и работников предприятия;

  • гуманизация труда,
    обеспечиваемая внедрением новых техники
    и технологий, созданием благоприятных
    условий труда;

  • принятие коллегиальных
    решений, демократический стиль
    руководства предприятием;

  • просвещение
    работников, их профессиональное обучение
    и создание условий для повышения их
    профессиональной квалификации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Отривин капли для ушей инструкция по применению взрослым отзывы
  • Стеллаж стенли хофф инструкция по сборке
  • Должностная инструкция на основе профстандарта образец
  • Скачать руководство форд коннект бесплатно
  • Мэш как зарегистрироваться ученику на телефоне пошаговая инструкция