Какие задачи работы выполняются руководством топ менеджментом в процессе планирования

Общаясь на протяжении 16 лет с руководителями компаний и подразделений о причинах, целях, пользе и ценности внедрения системного управления проектами, нам удалось обобщить их ответы, вывести ряд закономерностей и сделать интересные выводы. Как, по мнению топ-менеджеров, должно происходить управление проектами внутри организации и ради какой цели? Какие задачи должны решаться? Какое место в этом процессе занимают первые лица? Читайте в нашем материале. 

Стратегия и проекты

Разработка стратегии – одно из важнейших условий эффективного развития компании и одна из приоритетных задач топ-менеджмента. Как связаны стратегия и управление проектами в понимании руководителей компаний?

• Управление проектами – способ реализации стратегии. Все проекты должны быть привязаны к стратегическим целям бизнеса.
• «Каждый функциональный руководитель раз в год защищает свою функциональную стратегию, в рамках этой стратегии рождаются инициативы, эти инициативы утверждаются, под эти инициативы формируются проекты. Далее утверждаются паспорта проектов, сроки, бюджеты и контролируется их исполнение».
• Важно, чтобы достигался не только конечный результат проекта, но и внутренние контрольные точки (КТ) тоже проходили в срок. Для этого необходима адекватная отчетность от исполнителей по прохождению КТ.
• Для достижения сроков проектов важно, чтобы задачи были правильно распределены среди участников проектных команд с учетом их конкретных компетенций.

Задачи топ-менеджмента в рамках управления проектами

Как известно, часть времени топ-менеджера «съедает» операционная деятельность. Значительную долю занимает решение стратегических задач и вопросов развития бизнеса. Какое место в рабочем графике топа отводится задачам, связанным с управлением проектами? Что должно быть непосредственно в его ведении?

• Собственнику или топ-менеджеру компании как заказчику проекта необходимо понимать, сколько вложено средств в конкретный проект и контролировать возврат вложенных в него инвестиций.
• Утверждать паспорта проектов, заявленных в рамках стратегического планирования.
• Контролировать реализацию стратегически важных для компании проектов через отчетность, которая формируется автоматически раз в неделю по определенному набору показателей.
• Мониторить, как происходит развитие проектного управления в компании на основе ежеквартального отчета руководителя проектного офиса (РПО) по всему портфелю проектов.

Взаимодействие с проектным офисом

Проектный офис – опора первого лица компании в контроле достижения результатов проектов. Он и руководителей проектов держит «в тонусе», и методологическую поддержку проектов обеспечивает, и интересы стейкхолдеров уравновешивает, и следит за тем, чтобы результаты проектов нашли применение в дальнейшем. Что важно для топ-менеджеров при взаимодействии с проектным офисом?

• Корректность предоставляемых данных в отчетах, своевременность их получения;
• Небольшие временные затраты на подготовку отчетности за счет автоматизации процессов внесения и сбора информации по проектам;
• Четкое определение критериев успешности проекта;
• Сбалансированный портфель проектов;
• Система контроля исполнения поручений первого лица;
• Разграничение уровней контроля между проектами, процессами, стратегией, тактикой, оперативной деятельностью;
• Контроль реализации стратегии развития компании;
• Руководство выпуском новых продуктов с помощью проектного подхода;
• Грамотное распределение ресурсов между проектами (в зависимости от приоритезации и статуса);
• Требовательность по отношению к руководителям проектов, обучение, обеспечение методологией и инструментами, своевременная эскалация проблем на уровень топов.

Запрос топ-менеджера на информационную поддержку

К информационной системе управления проектами топ-менеджмент зачастую имеет особые требования, главные из которых – построение в соответствии со стандартами компании и возможность быстрого верхнеуровневого контроля всех этапов проектов для принятия точных и своевременных решений.

Как должна выглядеть система управления проектами глазами первых лиц?

• Соответствовать их внутреннему пониманию подходов к управлению, отражать картину по всему портфелю проектов и иметь функцию декомпозиции стратегических целей компании на проекты и смарт-задачи.
• В систему должен быть встроен индикатор отклонений – «светофор», сигнализирующий руководителю о возникающих проблемах в проекте в зависимости от «масштаба катастрофы». При этом важно понимать, за счет какого события сигнал приобретает желтый или красный цвет.
• Если речь идет о программе проектов, разработанной на несколько лет, важно, чтобы в течение всего процесса ее реализации было видно, какой проект и когда должен стартовать, какой завершаться, чтобы были видны связи между проектами. Должна быть понятная и легкая визуализация всех этапов продвижения проекта к результату.
• Строить систему так, чтобы топ-менеджер видел развернутую картину по всему портфелю проектов и промежуточные результаты по каждому проекту.
• В процессе подбора функционала и настроек системы под задачи компании важно остановиться на тех, что действительно необходимы. Чрезмерное увлечение механикой – так называемая «погоня за фичами», которой порой подвержены администраторы систем – может привести к потере связи с реальностью. Вот почему так важно соблюсти баланс между внутренними настройками и тем, что действительно будет использоваться топ-менеджментом и другими сотрудниками.
• В системе должна быть функция управления изменениями: при наступлении отклонения или события, способного повлиять на ход проекта, всем заинтересованным сторонам должно приходить соответствующее оповещение.
• Система должна стать «машиной прессинга» для команды проекта в хорошем смысле: подвигать участников совершать действия, необходимые для достижения результата – вовремя заносить все данные по проектам, укладываться в сроки выполнения контрольных точек и результатов, своевременно вовремя готовить актуальную отчетность по проектам для руководства.

Причины отклонений в проектах и пути решения

Одной из основных причин, приводящих к отклонениям, топ-менеджеры компаний называют некачественное выполнение своих функций со стороны руководителей проектов: РП относятся к проектам механически, пропускают проектные совещания, не актуализируют статусы проектов, спокойно относятся к срыву сроков.

В качестве возможных путей решения этой проблемы они видят:

• Обеспечение РП правильным инструментарием;
• Разработку и настройку корректной системы мотивации (бонусы за своевременное прохождение этапов проекта);
• Качественную подготовку РП – обучение принципам проектного управления, работе с программным продуктом, культуре дедлайнов, правильной передаче этапов и результатов проектов.

Вы можете использовать эти критерии для формирования требований к вашей будущей системе проектного управления либо для корректировки уже существующей.

Остались вопросы? Наши специалисты проконсультируют и подберут оптимальное решение под задачи и специфику вашего бизнеса.

Рекомендуем присоединиться к 16 000 подписчиков нашей аналитической рассылки по проектному управлению. Письма приходят не чаще 1 раза в неделю и не содержат рекламы. Вы можете отписаться в любое время.

«Один шаг ста человек лучше, чем сто шагов одного человека».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Управление становится профессией только тогда, когда определены и описаны должностные обязанности и функции руководителей

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — изучить модель формализации должностных обязанностей руководителей, построить прозрачную и понятную систему управления в компании. Успешно делегировать управленческие функции топ-менеджерам. Донести до всех управленческих звеньев смысл профессии руководителя.

Топ-менеджеры — увидеть точки роста. Понять, как выполнять собственную управленческую работу более эффективно, и построить систему управления для руководителей среднего звена. Проверить, какие функции сейчас выполняются, а какие необходимо освоить.

Руководителям среднего звена — понять, что и как необходимо делать для успешного выполнения своих управленческих функций, какие управленческие технологии освоить. Определить степень своей готовности к занятию должности руководителя.

Сотрудникам, специалистам — убедиться, что руководитель — это профессия и если есть желание им стать, потребуется выход из зоны комфорта. Узнать, усвоение каких инструментов пригодится на пути к управленческой должности. Помочь своему руководителю, отправив ему ссылку на эту статью.

Ручное управление возникает там, где руководители не знают свои должностные обязанности и функции

Много копий сломано вокруг того, что должны делать и чего не должны делать руководители, какие выполнять функции и задачи. Я уже ранее рассказывал про требуемые компетенции руководителей (ссылка), какими личными качествами они должны обладать (ссылка), какие дополнительные требования к работе менеджеров должны выдвигаться (ссылка).

Назрела тема про обязанности и функции руководителей. Считаю её архиважной, и вот почему. Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. В лучшем случае, в ответ на наводящий вопрос, они могут рассказать о необходимости планирования и контроля.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам. Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний. Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Разница между обязанностями топ-менеджеров и руководителей среднего звена

На самом деле она не так велика, как кажется. Топ-менеджеры обычно руководят ключевыми направлениями в компании. Я выделяю следующие:

• генеральный директор — стратегическое управление и развитие;
• исполнительный директор — оперативное управление и развитие;
• HR-направление;
• финансы;
• производство (или клиентский сервис);
• маркетинг;
• продажи.

Чем крупнее компания, тем больше направлений: логистика, IT, бухгалтерия, юридическое обеспечение и т.д.

Нередко руководители обособленных подразделений и департаментов, состоящих из отделов, также управляют не только линейными специалистами, но и другими руководителями. Моя практика показывает, что ключевое отличие между топ-менеджерами и другими руководителями только в масштабах выполняемых функций, перечисленных мной ниже, и в более жёстких требованиях к личным навыкам, компетенциям, качествам.

Для упрощения изложения материала я буду использовать в качестве синонимов слова: направление, департамент, подразделение, отдел. Тем более, что состав должностных обязанностей идентичен для всех структур и может отличаться лишь степенью жёсткости.

Ключевые должностные обязанности и функции руководителей

Должностные функции руководителя локализованы его подразделением: отделом, направлением. Напоминаю, что ключевое отличие руководителя от специалиста — это управление людьми.

1. Транслировать управленческие ценности и правила компании

Я не случайно поместил эту функцию под первым номером. При рассинхронизации управленческих ценностей и правил, некоторые части компании создают впечатление лебедя, рака и щуки. Их руководители подразделений ведут себя как местные князьки, устанавливая свои личные правила и ценности. В результате собственник может запросто обнаружить один из двух крайних вариантов: собрана “команда посредственностей, лояльных своему руководителю” или “команда гениев, заточенная не под компанию, а под лидерские качества руководителя, которая вместе с ним либо уйдёт, либо будет без него бесполезна”.

К сожалению, во многих компаниях управление до сих пор похоже на хаотичное “кидание” задачами в подчинённых

Ценностями я называю не скопированное из интернета или сформулированное по итогам конференции, а “выстраданное” на практике в вашей компании. Нередко доводилось сталкиваться с ситуацией, когда руководитель отдела или топ-менеджер даже не за спиной собственника, а в открытую действовал вразрез с базовыми ценностями компании. На мой взгляд, недопустимы оба варианта.

Например, в компании есть ценность “Управленческое действие со стороны руководителя — не для галочки, а для продвижения в сторону решения проблемы”.

У руководителя отдела менеджеров по работе с клиентами возникла ситуация: подчинённый не использует стандартные скрипты и не вносит предложения по их совершенствованию. В качестве действия “для галочки” руководитель наказывает сотрудника. При этом не разбирается в причинах возникновения ситуации; не думает, как избежать её повторения; не анализирует, приведёт ли наказание в такой форме к исправлению. В этом случае руководитель некачественно выполняет свою функцию “Транслировать управленческие ценности и правила компании”.

Есть важный момент: чтобы требование следовать управленческим ценностям и правилам выполнялось на практике топ-менеджерами и руководителями среднего звена, собственник должен следовать им в первую очередь сам.

2. Управлять ресурсами (включая человеческие)

Подбирать оптимальных людей и оптимальные ресурсы для выполнения работы, ориентируясь на оптимальное соотношение затрачиваемых ресурсов к требуемому качеству результата:

• знать компетенции каждого подчинённого и выяснять их у сотрудников смежных подразделений, с которыми осуществляется взаимодействие;
• знать сильные и слабые стороны (профессиональные и личностные);
• знать характеристики других ресурсов, используемых в работе и их ценность (пример: IP-телефония, используемая в отделе продаж — это тоже ресурс).

Неэффективное управление ресурсами ведёт к чрезмерным денежным затратам (а бывает, что и репутационным). Типичный пример, когда дорогостоящий специалист выполняет работу секретаря (нередко встречается у менеджеров по продажам, у тех, кто работает с клиентами и др.).

Что необходимо сделать руководителю для эффективного управления ресурсами:

• Зафиксировать ресурсы в наличии.
• Распределить ресурсы между существующими задачами, функциями, проектами (исходя из приоритетов).
• Зафиксировать, каких ресурсов не хватает, а какие избыточны. Разработать план действий по ликвидации перекоса.

3. Управлять процессами отдела (подразделения, направления)

Процесс — повторяющаяся последовательность задач. Например, в отделе продаж типичный процесс — “Заключение договора с клиентом”. У каждого процесса есть копии — например, “Заключить договор с клиентом Пётр Иванов” будет копией процесса “Заключить договор с клиентом”.

Руководитель должен организовать управление процессами подразделения так, чтобы за каждую копию процесса отвечал конкретный сотрудник. Руководитель отвечает прежде всего за выполнение всех копий процесса, за организацию поиска и внедрение более эффективных методик выполнения задач в рамках процесса.

Руководитель отвечает не только за работу сотрудников во внутренних процессах подразделения, но и за работу своих подчинённых в так называемых сквозных процессах — проходящих через несколько отделов компании, владельцы которых находятся в смежных подразделениях.

Например, бухгалтерия является владельцем процесса “Сбор актов от клиентов”. Значит, начальник отдела продаж на своём участке должен обеспечить действия своих подчинённых в рамках выполнения этого процесса, если это требуется: в случае задержек актов, менеджер, взаимодействующий с клиентом напрямую, поднимает вопрос об их подписании.

4. Управлять функциями отдела (подразделения, направления)

Функция может быть процессом, а может быть и набором несвязанных задач, объединённых единой логикой и/или тематикой. Например, “Организация документооборота” — это функция помощника бухгалтера. В рамках неё выполняются и типовой процесс “Подготовить акт сверки”, и разовая задача “Проследить, чтобы системные администраторы установили на компьютеры менеджеров новую версию программы 1С”.

У каждого подразделения (направления) есть свой набор функций, рекомендую их зафиксировать в отдельной таблице. Задача руководителя — обеспечить их непрерывное выполнение, распределить между сотрудниками в соответствии с их компетенциями, опытом и эффективностью для компании.

Разумеется, руководитель должен оперативно перераспределять функции между сотрудниками (это касается и задач, и проектов, и процессов), если того требуют интересы дела. Согласование с интересами сотрудников должно выполняться во вторую очередь, то есть их интересы соблюдаются, если не противоречат интересам дела. Например, в отделе продаж возможно распределение функций “Принимать входящие звонки” и “Подготавливать коммерческие предложения” между разными людьми, или выполнение перечисленных задач каждым менеджером самостоятельно при работе со своими клиентами. Выбор должен сделать руководитель отдела.

К сожалению, в среднестатистическом отделе общий список функций отсутствует и/или они не распределены чётко между сотрудниками. В результате возникают постоянные дрязги внутри отдела на предмет “кто и как это должен делать?”, вместо отлаженной и системной работы на достижение результата.

5. Управлять внутренними проектами направления / подразделения

Проект отличается от процесса тем, что это неповторяющаяся последовательность задач, то есть уникальная. У каждого отдела есть внутренние проекты подразделения (например, у отдела продаж — “Разработка нового шаблона коммерческого предложения” или “Внедрение CRM”).

Руководитель должен управлять проектами своего подразделения и координировать работу своих подчинённых на внешних по отношению к подразделению проектах (стоит ли говорить, что для этого необходима компетенция “Управление проектами”).

Управлять не только проектами по отдельности, но и портфелем проектов (набором всех существующих внутренних проектов): расставлять приоритеты (в зависимости от стратегических задач компании и подразделения), распределять ресурсы, обеспечивать параллельную работу и координацию со смежными подразделениями.

6. Поставить цели отдела и обеспечить их достижение, сформировать KPI

Вначале руководителю необходимо поставить цели для подразделения:

• стратегические цели, как правило, приходят от генерального директора или разрабатываются совместно с ним в рамках декомпозиции стратегических целей компании по подразделениям (на год, трёхлетку и т.д.). Пример: увеличить за год на 20% объём продаж.
• тактические цели необходимо разрабатывать преимущественно самому руководителю (на квартал). Пример: найти дополнительно 2 новых крупных клиентов за квартал.
• оперативные цели ставятся руководителем самостоятельно (на неделю, месяц). Пример: еженедельно участвовать дополнительно в 2 тендерах.

KPI — ключевые показатели эффективности. Обязанность руководителя — сформировать их для деятельности отдела, синхронизировать KPI отдела с показателями, определёнными для всей компании.

Важно, чтобы руководитель понимал: все действия должны быть направлены в конечном итоге на достижение целей

То же самое касается KPI регулярных процессов: как внутренних, так и внешних по отношению к отделу.

Например, руководитель отдела продаж формирует следующие KPI:

• объём продаж
• количество “тёплых” клиентов в обороте
• количество презентаций
• конверсия из презентаций в продажи.

Важно не только определить, что необходимо измерять, но и как это будет измеряться. Руководитель подразделения должен владеть технологиями измерения; знать, какие инструменты и как используются; уметь организовать подбор эффективного способа измерения, исходя из оптимальности соотношения затраты / результат.

7. Осуществлять административное управление подчинёнными и подразделением

К административным обязанностям руководителя относятся:

• Обеспечение соблюдения порядка подчинёнными в отделе (принятые правила, регламенты, стандарты). Хороший руководитель подбирает для каждого подчинённого своё соотношение направлений управленческого воздействия: мотивация, помощь и принуждение.
• Принятие превентивных мер для соблюдения порядка (например, руководитель понимает, что Вася Петров склонен к нарушению сроков выполнения задач — значит, нужно запланировать промежуточный контроль).
  
• Санкционирование нарушителей порядка и тех, кто покушается на власть и авторитет системы управления компании, а также наносит вред пользе дела.
• Организация участия подчинённых в сквозных процессах и проектах, расстановка приоритетов.
• Распределение функций подразделения между сотрудниками.

Административная организация работы собственных подчинённых в смежных процессах и проектах — одна из уязвимостей системы управления российских компаний. Грызня между отделами, сваливание задач и ответственности друг на друга, где каждый отдел считает, что главные именно они, а все остальные должны “плясать” вокруг них — ну не типичная ли ситуация?

Руководителя оценивают не только по тому, как организована работа по внутренним процессам внутри его подразделения, но и, что очень важно, — по тому, как им организована работа его подчинённых со сквозными (смежными) процессами и проектами. И в этом его административная задача — расставить приоритеты, выделить время, обеспечить выполнение процессов и их развитие на выделенных участках. Тем же управленцам, кто “тянет одеяло на себя”, и всегда отдаёт приоритет исключительно внутренним задачам, пренебрегая пользой дела, требуется хорошая “взбучка” и “расстановка всех точек над i”.

От качества выполнения этой задачи зависит эффективность работы компании как единой системы, достижение синергии от совместной работы подразделений. Компания больше похожа на лебедя, рака и щуку, или на единую команду, совместной работой подразделений которой ускоряется достижение стратегических целей? Это будет зависеть от того, сумеете ли вы донести своим руководителям, что одна из их ключевых задач — координация людских и собственных ресурсов при выполнении смежных процессов.

В некоторых компаниях для “примирения” враждующих отделов используют следующий приём: назначают их начальников адвокатами противоположного отдела. Например, руководитель отдела продаж должен представлять на совещаниях также интересы производства, а руководитель производства — интересы отдела продаж. В случае отклонения руководителей от заданных ролей, этот приём сработает только при соответствующем управленческом воздействии со стороны вышестоящего управленца.

8. Осуществлять оперативное управление подчинёнными отдела

К оперативному управлению, как правило, относят деятельность по выполнению текущих задач и принятых ранее решений, которые выполняются ежедневно здесь и сейчас. В него входят:

• делегирование;
• решение задач (как возникающих по ходу дела, так и запланированных заранее) и локальных проблем;
• контроль;
• планирование;
• оценка локальных тенденций и текущей ситуации;
• распределение и перераспределение в моменте задач между подчинёнными, обеспечение равномерной загрузки между ними.

К оперативному управлению также относят задачу руководителя сделать так, чтобы у каждого сотрудника было понимание: какие задачи он будет делать сегодня. В рамках оперативного управления руководитель должен разбирать результаты выполненных задач (рабочие отчёты) подчинённых, корректировать их деятельность по итогам, опять же с целью более эффективного выполнения работы.

К сожалению, здесь многие путают эффективность с загруженностью. Руководитель должен загрузить сотрудника работой, которую эффективно выполнять именно его руками (то есть инженер должен разрабатывать проекты, а не грузить кирпичи). Если такой возможности нет, руководитель обязан поднять вопрос либо о замене, либо о найме дополнительных сотрудников более высокой / низкой квалификации.

Также необходимо уметь увидеть в повседневной работе закономерности, и на их основе запланировать задачи и проекты по оперативному и тактическому развитию подразделения.

Функциям оперативного управления полностью посвящён онлайн-курс “Рабочие отчёты и планы: Как повысить производительность труда сотрудников в 2 раза и избавиться от ручного контроля”. Уверен, что после его прохождения ни у вас, ни у ваших руководителей не останется вопросов о том, как организовать оперативное управление подчинёнными.

9. Вырабатывать и принимать решения

Одно из важных отличий руководителя от линейных специалистов — умение вырабатывать и принимать решения (в т.ч. разрабатывать правила) и нести за это ответственность.

Казалось бы, специалисты тоже могут быть вовлечены в качестве экспертов в процесс принятия решения. Более того, я считаю такую практику необходимой, но только на этапе предложения и обсуждения различных вариантов. Руководитель, который стремится только к коллективным решениям (одобряемым большинством сотрудников), — плохой руководитель, ибо для него идея консенсуса превыше интересов дела. И от ответственности такой начальник будет всячески уворачиваться под предлогом: “Мы ведь вместе решили”.

Что необходимо руководителю для успешной реализации функции “Выработка решений”? Жизненный и управленческий опыт, знания и… то, что нередко отсутствует: полномочия + принципы принятия решений (собственник должен их сформулировать, ведь легче обсудить 1 раз принципы, чем каждый раз решение). Если вам их не предоставили, вы должны в инициативном порядке обсудить эти вопросы с собственником (могут быть отдельные принципы финансовых решений, принципы работы с клиентами, принципы решения конфликтных ситуаций с сотрудниками и т.д.)

Нередко топ-менеджеры и руководители делают ошибку, руководствуясь соображением “Не буду обсуждать принципы и полномочия — меньше на мне будет ответственности!” Тот, кто занимает такую позицию целенаправленно — приспособленец и бездарность. Тот, кто занимает её ошибочно — обречён на деградацию управленческих компетенций и в конечном итоге “вылет” из компании как “несправившийся”.

Собственники же не торопятся предоставлять полномочия, так как разумно опасаются ошибочных решений. Выход: расширяйте границы полномочий топ-менеджера постепенно. Вначале пусть обсуждает принятые решения с вами. Спрашивайте: “От чего ты отталкивался (чем руководствовался) при принятии решения?” Актуально как для правильных, так и для неправильных решений. Это поможет совместно выработать принципы принятия решений и покажет, какие полномочия и с какими ограничениями можно предоставлять руководителю на данный момент.

Возникает вопрос: а за что отвечают специалисты при принятии решения? Они несут ответственность за: качество предлагаемых решений и корректность предоставляемой информации во время обсуждения вариантов решения. И за это надо с них спрашивать!

10. Сформировать команду из своих подчинённых

Команда — это люди, действующие в рамках достижения общих целей и объединяющие свои усилия. Формирование команды возможно, когда есть общие для всех её участников (хотя бы на определённом участке времени):

• набор личных качеств (ответственность, непрерывное развитие)
• ценности (результативность, соблюдение договорённостей)
• совпадение траекторий развития (желания + возможности).

Разумеется, команда должна объединяться вокруг общих целей, связанных с интересом дела, а не с личными интересами руководителя или против кого-либо.

Прекрасная иллюстрация отличия команды от “не команды”: какая лодка плывёт быстрее — там, где гребут синхронно, или там, где каждый работает веслом на своё усмотрение?

Руководитель должен быть примером соблюдения договорённостей и корпоративных ценностей, принципов, правил (правила для разных должностей могут быть разные, но есть одно правило — они соблюдаются) при работе с подчинёнными, с другими сотрудниками компании, с клиентами и внешними контрагентами.

Преимущество команды для пользы дела однозначно: слабые стороны одних нейтрализуются с помощью сильных сторон других. Результат — достижение синергии (когда 1 + 1 — это больше, чем 2).

Когда в отделе, подразделении, компании сформирована команда, там преобладает атмосфера взаимовыручки и сотрудничества. Люди помогают другу другу, а не топят.

11. Обеспечить оперативное и тактическое развитие отдела / подразделения / направления

Ещё одна обязанность и функция руководителя — оперативное и тактическое развитие выполняемых подразделением функций, процессов и задач. Сюда входят: развитие процессов; рост эффективности и оптимизация как сотрудников, так и алгоритмов; экономия ресурсов; получение дополнительной ценности в результате деятельности подразделения и компании.

Основные инструменты для данной функции руководителя:

• организация экспериментов (проверка гипотез о способе достижения роста эффективности: процесса, сотрудника и т.д.);
• сбор обратной связи, предложений от сотрудников;
• анализ текущей деятельности;
• изучение причин ошибок;
• поиск возможностей.

Для формирования эффективной задачи при эксперименте важно учитывать пользовательские сценарии (как и при составлении плана внутренних проектов подразделения).

Например, есть следующая проблема: “Потенциальные клиенты всё реже берут трубки при звонках с городских номеров телефонов, т.к. с аналогичных номеров постоянно звонят и предлагают кредиты и страховки”. Исходя из этого формируется гипотеза: “Если звонить с мобильного, то трубку будут брать чаще”. Возникает дилемма как решать вопрос: использовать личные телефоны специалистов по работе с клиентами? Заключать договор на корпоративное обслуживание с мобильными операторами, или покупать виртуальные мобильные номера в сервисах IP-телефонии?
При выборе варианта решения полезно не тестировать в лоб (дорогостоящее занятие), а составить список сценариев и оценить, как они будут решаться для каждого из вариантов:

• Интеграция с CRM, чтобы записи звонков сохранялись в ней автоматически и привязывались к карточкам Лидов и Клиентов.
• В случае увольнения менеджера клиент должен позвонить в компанию, а не на его личный мобильный.
• И т.д.

В оперативное развитие входит и целенаправленное развитие процессов подразделения. Например, руководитель HR-отдела рассматривает у процесса “Подбор сотрудников” этап “Поиск подходящих кандидатов” и думает, как увеличить его ключевые показатели эффективности:

• Затраченное время на нахождение одного целевого кандидата.
• % подходящих из отобранных, как целевые.

Также руководитель направления отвечает за инициацию проектов внутри отдела, необходимых для его развития, для всё тех же целей — роста эффективности и результативности работы подразделения.

12. Работать и достигать результатов в стратегическом развитии отдела, направления

Когда я говорю о стратегическом развитии направления, то подразумеваю это самое развитие в рамках общего стратегического развития компании, достижения стратегических целей.

Например, в сети мебельных магазинов есть цель: рост оборота на 30% и прибыли на 15% за 3 года. Исходя из неё, для производства будут сформулированы следующие стратегические проекты:

• Освоить выпуск шкафов-купе.
• Снизить издержки производства кухонь на 15% при сохранении качества.
• Разработка и внедрение новой схемы работы с клиентскими заказами (участие в одном из этапов вместе со смежными подразделениями).

Руководитель должен активно участвовать в стратегическом развитии своего направления, а не ждать, пока ему всё разжуют или сделают за него. Более того, я за то, чтобы все руководители направлений принимали участие в обсуждении стратегических целей, особенно на тему их декомпозиции для подразделения. Варианты вовлечения могут быть разными: совет директоров, расширенное совещание руководителей департаментов и т.д.

13. Построить лестницы “горизонтального” и “вертикального” развития для подчинённых

Горизонтальная карьера для сотрудников — это возможность повышения квалификации и условий вознаграждения без повышения должности. Обычно для этого используется система грейдов, про которую я подробно рассказываю в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Таким образом, руководитель должен не только составить типовые грейды (для освоения технологии он, конечно же, может запросить поддержку, например, со стороны HR-специалиста, но при сохранении своей ключевой роли) для должностей в своём подразделении, но и кастомизировать грейд под каждого сотрудника, в зависимости от его компетенций и особенностей.

Там, где отсутствует горизонтальная карьера, хорошие специалисты долго не задерживаются

Для этого руководителю направления потребуется регулярно оценивать компетенции подчиннённых, динамику их изменений (я надеюсь, в лучшую сторону). Понимать, какими компетенциями должен обладать сотрудник, для эффективного выполнения конкретной работы.

А что с вертикальной карьерой? У руководителя как минимум должен быть один полноценный заместитель, а наиболее перспективные и талантливые сотрудники выдвигаться на повышение внутри подразделения, а возможно и в смежные подразделения компании. Казалось бы, какой дурак будет двигать вверх наиболее перспективных, и тем более отдавать их в другие подразделения? Но, согласитесь, будь вы на месте талантливого специалиста, вы бы захотели именно к такому руководителю. Поэтому он становится центром притяжения таких спецов в компании.

Чтобы система горизонтальной и вертикальной карьеры работала на практике, начальнику подразделения (отдела) необходимо построить систему обучения в подразделении и активно участвовать в её развитии.

14. Составлять ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные планы

Руководитель для своего направления (отдела) должен подготавливать ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные планы, которые учитывают:

• цели на период, т.е. каких результатов необходимо достичь (например, для отдела продаж — найти 10 новых клиентов с помощью холодных звонков);
• требуемые ресурсы для выполнения планов: людские, материальные, временные; (например, необходимо оплатить подключение IP-телефонии, найти дополнительно телемаркетолога);
• список проектов: что необходимо сделать по запущенным ранее, и какие необходимо стартовать; (например, по проекту внедрение CRM необходимо, чтобы менеджеры заносили все данные для Лидов);
• какие процессы и до какого результата необходимо довести (например, необходимо, чтобы в процессе “Поиск менеджера по продажам” кандидат вышел на работу);
• какие задачи и проблемы необходимо решать в первую очередь (например, приоритет на ближайший месяц для отдела продаж — актуализация клиентской базы).
• какие возможности необходимо использовать в первую очередь (например, недавно с рынка ушёл один из крупных конкурентов — необходимо организовать активный обзвон компаний, с которыми он сотрудничал).
• какие технологии и инструменты потребуются (например, IP-телефония, CRM и скрипты звонков для телемаркетолога).

После того как составлены планы для отдела (или направления), они декомпозируются на проекты, процессы и задачи, и распределяются между сотрудниками.

По итогам каждого периода должны подбиваться итоги с анализом: что было сделано, а что нет, и по какой причине.

15. Формализовать и систематизировать процессы в подразделении

Руководитель обязан возглавить и организовать систематизацию и формализацию процессов в своём подразделении, а также участвовать в систематизации смежных процессов на выполняемых отделом участках. Как я уже говорил: любая повторяющаяся деятельность должна быть описана.

В деятельность по систематизации входит: разработка регламентов и инструкций, чек-листы, описание процессов, формулирование и фиксирование общих принципов работ, разработка видео-инструкций и типовых обучающих программ.

В обязанности руководителя входит формализация процессов отдела и их оперативное развитие

Формализация работы подразделения позволяет не только накапливать и развивать базу знаний компании, значительно увеличивать эффективность работников, но и выполнять руководителю на приемлемом уровне большинство из перечисленных мной функций. К тому же в регламентации — ключ избавления от ручного управления и контроля.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании функция “Регламентация и систематизация” выполнялась руководителями на высшем уровне, то рекомендую пройти онлайн-курс “Система регламентов: Как разрабатывать инструкции для сотрудников, чтобы сделать результат их работы качественным и предсказуемым”.

16. Сформировать и актуализировать кадровую политику подразделения

Руководитель подразделения должен заблаговременно планировать привлечение новых специалистов и расставание с существующими (само собой, с указанием причин). Если у начальника отдела работает некомпетентный сотрудник и он эту ситуацию замалчивает (неважно, по какой причине: у его подчинённого ипотека или он его лучший друг), — такой руководитель наносит прямой урон компании.

В обязанности руководителя входит участие в формировании кадрового резерва компании, выращивание своих заместителей.

Некоторые руководители вместо того чтобы искать хороших специалистов, ищут в первую очередь кандидатов слабее себя, опасаясь конкуренции, или берут на работу знакомых и родственников

Также управленец должен просчитывать, какие ресурсы выгоднее для компании привлекать под конкретные задачи или процессы и с какой периодичностью: сотрудников в штат, внешних подрядчиков, консультантов. Напоминаю, что с помощью регламентации и сбора базы знаний руководитель обеспечивает передачу необходимых технологий внутрь компании.

Также руководитель подразделения определяет, какие тестовые задания необходимы для отбора подходящих кандидатов, какие кейс-вопросы подойдут для проверки их компетенций во время собеседования. И участвует в финальном собеседовании, прежде чем сотрудник выйдет на работу в его подразделение.

С учётом бизнес-модели, возможностей и особенностей компании, должна быть сформулирована кадровая политика подразделения: выгоднее выращивать сотрудников с нуля, брать середнячков или специалистов экстра-класса на открытом рынке труда.

17. Управлять финансовыми и материальными ресурсами подразделения, разрабатывать бюджет подразделения

Каждый руководитель должен понимать и принимать — размер инвестиций на развитие и оснащение его подразделения соизмеряется со стратегией развития компании, а не с его амбициями. Например, отправлять заявку на покупку макбуков для складских работников просто потому, что так модно, или для мотивации сотрудников склада — неэффективное распоряжение финансовыми ресурсами компании.

Если руководитель выбивает всеми правдами и неправдами лишние бюджеты, лишь бы развить кипучую деятельность или получить избыточные условия труда для своих подчинённых, — он некачественно выполняет свои обязанности по финансовому управлению.

В функции руководителя входит разработка бюджета подразделения: какое количество ресурсов требуется для выполнения новых проектов и операционной деятельности, какой и когда компания получит результат от этих вложений.

Руководителем должен быть организован контроль себестоимости выполняемых работ, в том числе и при развитии процессов. Иначе может получиться так, что при развитии процесса получен избыточный уровень качества, который приводит к чрезмерным затратам, росту себестоимости и неприемлемому падению маржи.

Например, компания по производству домов решила проводить бесплатный развоз клиентов по уже построенным объектам, чтобы увеличить вероятность сделки. Затраты на каждого потенциального клиента увеличились значительно, а сделок кардинально не прибавилось. Когда чистая прибыль компании упала, в дело вмешался собственник. Выяснилось, что 5 из 4 домов-образцов располагались слишком далеко, при этом их посещение не оказывало существенного влияния на решение клиента.

Но руководитель отдела продаж не считал деньги компании и тратил их на избыточные развозы более двух лет, хотя простой анализ стоимости этапов процесса продажи и её соизмерение с полученным результатом можно было провести уже через 6 месяцев.

18. Управлять рисками и возможностями

В рамках управления рисками руководитель обязан, во-первых, организовать получение информации о возникновении новых рисков. Сюда входят:

• сбор информации об ошибках и проблемах от подчинённых — перекликается с функцией “Организация коммуникационной среды”;
• сбор негативной обратной связи от клиентов, заказчиков, смежных подразделений;
• анализ рисков по итогам ретроспективы выполненных процессов;

Также руководителю необходимо регулярно оценивать постоянно действующие риски, в том числе:

• связанные с условиями труда (например, в работе используется устаревшее травмоопасное оборудование);
• связанные с продуктом / услугой, производимым подразделением (например, в отделе продаж продукт — это заключённая сделка, а один из постоянно действующих рисков — формирование неверных ожиданий у клиента);
• связанные с сотрудниками (например, недостаточная компетентность сотрудников подразделения; условия труда хуже, чем в аналогичных компаниях без каких-либо других преимуществ и т.д.);
• связанные с материальными ресурсами и сроками (бесполезная работа, порча материалов и т.д.).

Риски и возможности нередко ходят парой, т.к. из риска появляется возможность улучшения, а неиспользованная возможность запросто становится риском

Стратегия работы с рисками для руководителя:

• Своевременно получить информацию о возникновении риска. Оценить степень его критичности.
• Принимать меры к устранению (а где невозможно тотальное устранение — минимизировать вероятность), соизмеряя затраты всех видов ресурсов на устранение, вероятность наступления риска и возможный негативный эффект от него.
• Передавать информацию о появлении риска на вышестоящий уровень системы управления в зависимости от степени критичности и возможностей руководителя самостоятельно с ним разобраться.

Важное дополнение: если риск всё-таки сыграл, руководитель должен активно действовать, то есть тушить “пожар”, раз уж он возник, а не заниматься разглагольствованием.

Кстати, кроме рисков, есть и возможности. Управление ими аналогично управлению рисками и также входит в функции руководителя.

19. Организовать коммуникационную среду в подразделении

Функция “Организовать коммуникационную среду в подразделении” руководителя перекликается с функцией “Сформировать команду из своих подчинённых”. Если говорить про последовательность освоения, то начинать надо именно с коммуникационной среды.

В рамках функции руководителю необходимо организовать:

• Обмен опытом между сотрудниками и его накопление в формализованном виде. Для этого потребуется выяснять лучшие практики, формировать из них алгоритм-технологию и распространять (обучать и внедрять) в работу остальных подчинённых. Например, в отделе продаж один из менеджеров нашёл прекрасную отработку для возражения “Нет времени на подробный разговор”. Руководитель не только должен узнать об этом, но и распространить опыт на остальных, добавив его в скрипт или таблицу возражений.
• Передача информации между сотрудниками. Типичный случай, когда руководитель разбирает с одним из сотрудников выполненную задачу, по итогам которой делаются некоторые обобщающие выводы. Руководителю необходимо сделать так, чтобы сотрудники делились между собой информацией и без его участия, помогали друг другу в случае возникновения проблемы, и сначала пытались её решить в профессиональном кругу.
• Сбор идей и проблем. Необходимо организовать единую базу отдела для сбора идей, возможностей, проблем и рисков, которые видят сотрудники. Сделать базу в виде таблицы или канбан-доски — это уже выбор корпоративной политики или же, при её отсутствии, самого руководителя. Важно не только собирать всё перечисленное (идеи, проблемы и т.д.), но и сделать прозрачной обратную связь после рассмотрения идеи, а также отмечать, какие задачи запланированы по ней, если она взята в оборот.

20. Оценивать достаточность собственных полномочий, знаний, ресурсов для качественного выполнения работы

На первый взгляд, достаточно очевидная функция, но на практике — одна из самых непростых. И на то есть несколько причин:

• Во-первых, оценивать себя непросто чисто с человеческой точки зрения (о себе, любимом, хочется думать хорошо), тем более стремиться к объективности, когда по итогам оценки видны недочёты, недоработки, ошибки, негативные качества.
• Во-вторых, когда руководитель одной рукой запрашивает дополнительные полномочия и ресурсы, то другой он принимает на себя больше ответственности. Если сказать кратко, “ставки повышаются”.
• В-третьих, если руководитель признаёт перед вышестоящим начальником, что ему не хватает знаний, компетенций или опыта — есть вероятность, что тот воспользуется этой “слабостью” для снижения вознаграждения или лишения каких-либо перспектив, будет меньше доверять в управленческих решениях. В этом будет большая ошибка, ведь наоборот, руководитель, который видит свои слабые стороны и работает над ними, гораздо надёжнее, чем тот, кто считает себя во всём молодцом — второй будет повторять одни и те же ошибки.

Хотел бы напомнить, что руководитель несёт ответственность за работу всех своих подчинённых. Поэтому оправдания типа “Мне не хватило полномочий для воздействия на подчинённых или принятия решения” — не могут быть приняты, если не доводились до вышестоящего управленца с подробными разъяснениями и обоснованием “для чего”.

Чтобы выполнять функцию “Оценивать достаточность собственных полномочий, знаний, ресурсов для качественной выполнения работы”, руководителю потребуется:

• Оценивать текущую ситуацию в своей работе и тенденции. Один из способов — собрать перечисленные функции в таблицу, периодически оценивать себя самостоятельно и просить об этом вышестоящего руководителя.
• Планировать собственное развитие. Наметить конкретные шаги из: чтения книг, обмена опытом, участия в семинарах и тренингах, прохождения онлайн-курсов (с чистым сердцем рекомендую разработанные мной и проверенные на практике).

Если в компании заданы правильные управленческие ценности, то вышестоящие управленцы (собственники, топ-менеджеры) всячески помогают и поддерживают руководителей в развитии управленческих компетенций и в получении необходимых знаний и опыта (функция “Построить лестницы горизонтального и вертикального развития для подчинённых”). Напоминаю, что все перечисленные функции относятся ко всем звеньям системы управления.

21. Организовать и поддерживать каналы взаимодействия со смежными подразделениями

Нередко в компании возникает парадоксальная ситуация: руководители подразделений враждуют между собой, собственник вынужден тратить время на урегулирование бесконечных споров, компания несёт убытки из-за нерешённых проблем. И при этом руководители, участвующие в корпоративных войнах, чувствуют себя прекрасно!

Нередко собрание, в котором участвуют руководители отделов и топ-менеджеры, превращается во взаимную ругань и обвинения. Естественно, в этом случае о синергии говорить не приходится

Чтобы избежать подобных сценариев, а взаимодействие между руководителями подразделений направить в конструктивное русло, данную функцию следует сделать обязанностью, по итогам выполнения которой оценивать в том числе и работу руководителя. Её выполнение — не акт доброй воли, а необходимость.

Функция “Организовать и поддерживать каналы взаимодействия со смежными подразделениями” включает в себя:

• Совместную работа со сквозными задачами в рамках проектов и процессов. Совместное участие в стратегических проектах.
• Оперативный обмен информацией, идеями, проблемами и совместное их решение, ориентируясь на пользу дела, а не личные амбиции.
• Совместный поиск более эффективных путей решения задач. Тот самый случай, когда 1 + 1 должно быть больше 2.

Дополнительная функция “Балансировка функций”, или Пятьдесят оттенков обязанностей и функций руководителя

Обязанности могут различаться в зависимости от специфики компании и этапа развития, на котором она находится. Если компания бурно развивается и только нарабатывает опыт, уклон будет в развитие процессов, проведение экспериментов. Если процессы уже устоялись, то уклон будет в административные обязанности и регламентацию.

Одна из важнейших функций руководителя — уметь сбалансировать приоритеты между своими функциями и обязанностями в зависимости от текущей стадии развития компании, экономической ситуации, в которой она находится на данный момент, и перспектив её развития.

И ещё маленькое, но значимое дополнение: если в компании не прописано, с помощью каких конкретных инструментов и технологий должна выполняться та или иная функция, организовать её выполнение — дело самого руководителя. Управленец-профессионал в этом случае не будет сетовать на то, что ему “не сказали как”, а найдёт свои собственные инструменты, пусть и не самые эффективные.

Обязанности могут различаться в зависимости от специфики компании и этапа развития, на котором она находится. Если компания бурно развивается и только нарабатывает опыт, уклон будет в развитие процессов, проведение экспериментов. Если процессы уже устоялись, то уклон будет в административные обязанности и регламентацию.

Одна из важнейших функций руководителя — уметь сбалансировать приоритеты между своими функциями и обязанностями в зависимости от текущей стадии развития компании, экономической ситуации, в которой она находится на данный момент, и перспектив её развития.

И ещё маленькое, но значимое дополнение: если в компании не прописано, с помощью каких конкретных инструментов и технологий должна выполняться та или иная функция, организовать её выполнение — дело самого руководителя. Управленец-профессионал в этом случае не будет сетовать на то, что ему “не сказали как”, а найдёт свои собственные инструменты, пусть и не самые эффективные.

Что должен сделать руководитель, чтобы стать активным участником происходящих в мире процессов, а не их жертвой?

Пандемия спровоцировала череду стремительных изменений практически во всех сферах жизни. Какие задачи теперь стоят перед топ-менеджерами? И как в связи с этим должны меняться они сами? Об этом и о том, что сейчас происходит в бизнес-образовании и почему очное образование никуда не исчезнет, Executive.ru побеседовал с профессорами Высшей школы экономики и ведущими преподавателями Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Сергеем Филоновичем и Геннадием Константиновым.

---

Сергей Ростиславович Филонович

Доктор физико-математических наук, ординарный и заслуженный профессор НИУ ВШЭ. Руководитель Департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.

Геннадий Николаевич Константинов

Доктор физико-математических наук. Профессор Высшей школы экономики, консультант в области стратегического менеджмента и корпоративного управления.

---

Executive.ru: Сергей Ростиславович, Геннадий Николаевич, год назад мы с вами говорили о том, как меняется топ-менеджмент в России, и о том, как меняются требования к топ-менеджерам. Произошли ли за этот год какие-либо значимые изменения в этой сфере?

Сергей Филонович: Есть довольно очевидные изменения, такие как переход к гибридному формату руководства. Даже после пандемии гибридный формат сохранится. А это ставит перед топ-менеджерами новые задачи: умение создавать распределенные команды, в которых часть людей находится в разных точках земного шара. Это создает дополнительное напряжение, поэтому встает вопрос не только о физическом, но и о ментальном благополучии сотрудников. Некоторые из них испытывают недостаток живого общения, общение онлайн тоже требует особых навыков. Так что жизнь стала еще более разнообразной, технологические изменения влияют на изменения социальные. 

Геннадий Константинов: За последний год резко возросли темпы перехода к платформенной модели бизнеса. С одной стороны, есть технологические платформы. С другой стороны, есть предпринимательские экосистемы, которые на них формируются. И число реальных стратегических трансформаций, которые связаны с переходом на платформы, в последнее время стремительно растет. Это значимое изменение для топ-менеджмента, поскольку возникает совсем иная технологическая основа для управления. 

Executive.ru: Как в связи с этим меняется бизнес-образование? 

С.Ф.: Для начала немного о том, что происходит в образовании в целом. За последние 50 лет произошла массовизация высшего образования, в разы увеличилось число людей, получивших его. При этом оказалось, что обществу такое количество специалистов с высшим образованием попросту не требуется. Но это не означает, что университетское образование в целом не нужно. Сейчас происходит естественная коррекция. И это хорошо. Мы как университетские профессора хотим, чтобы к нам приходили только те люди, которые хотят получить именно знания, а не диплом. 

Если говорить о бизнес-образовании, год — не тот срок, за который могут произойти какие-то драматические события в этой сфере. Технологии наступают и постепенно осваиваются образовательными учреждениями. Осмысливаются сложности с этим связанные. Появился такой термин как хьютагогика — новый подход к организации обучения взрослых, наука о самообразовании. В какой-то момент стало очевидно, что самостоятельное получение знаний — весьма специфическая область.

О том, что здесь не так все просто, свидетельствует тот факт, что на платформах, подобных Coursera, лишь 2% слушателей доходят до конца курса. Почему? Потому что большинство людей пока не умеет приобретать знания самостоятельно, не умеет управлять мотивацией и т.д. В процессе внедрения технологических новшеств в образовательный процесс выясняется, что очное образование в окружении других людей способствует поддержанию внутренней мотивации к обучению. Поэтому очное образование никуда не исчезнет. По крайней мере в обозримом будущем.  

 Г.К.: Добавлю, что сейчас получить локализованные знания становится все проще. Вплоть до того, чтобы с помощью этих знаний организовать деятельность и успешно ее вести некоторое время. Но рано или поздно неизбежно появляется запрос на систематизацию знаний, целостное переосмысление — как переход на другой уровень сложности. Это ведет к тому, что запрос на высшее систематическое образование по времени (и по возрасту) смещается на пять-семь лет. 

Executive.ru: Как и почему в бизнес-школах образование для рядовых управленцев отличается от образования для топ-менеджмента? 

С.Ф.: Для линейных менеджеров и руководителей среднего звена очень важны навыки. А топ-менеджерам нужна целостная картина мира, на основе которой они будут принимать решения. Поэтому содержание и форма образовательных программ для линейного и среднего менеджмента и для топ-менеджмента должны быть разными. Конечно, для линейных менеджеров в процессе учебы важно общение друг с другом, но для топ-менеджеров оно гораздо важнее. Потому что у них намного больше того, чем они могут обменяться между собой — у каждого из них уникальный опыт и взгляд на мир. Линейный же менеджмент нацелен на решение очень конкретных и зачастую настолько разных задач, что обмен не всегда возможен. 

Г.К.: Традиционные программы MBA и EMBA построены по функциональному делению знаний (финансы, маркетинг и др.). А для топ-менеджмента важны межфункциональные знания, пересечения дисциплин, интегральная картина. Важен системный взгляд на разные функциональные сферы в привязке к конкретным проблемам, которые актуальны в данный момент. 

Executive.ru: Раньше университеты были высшей, то есть конечной ступенью в образовании. Как должна измениться их роль сейчас, когда люди продолжают учиться всю жизнь? 

С.Ф.: Пожизненное обучение должно неизбежно проходить следующие стадии. Вы прошли курс формализованного обучения, затем наступает период, когда вы работаете и актуализируете знания через практику. Но даже в течение этого периода вы продолжаете заниматься самообразованием: читаете литературу, следите за появлением нового. А потом наступает момент, когда вы снова хотите структурировать накопленные знания и опять проходите формализованное обучение. И так до самой пенсии. А пенсия сейчас будет наступать все позже. Предсказывают, что поколение Z будет доживать до 100 лет и, соответственно, уход на пенсию сдвинется к 75 годам, а может быть и дальше. 

Возникает вопрос: кто будет предлагать это формализованное обучение? Возможно, совершенно разные институции. Но значительную роль здесь могут сыграть именно университеты. Хорошие университеты будут все время создавать новые программы, отражающие сдвиги в разных функциональных областях. Другие институции будут, скорее всего, заниматься развитием практических навыков.

Все это потребует радикальной перестройки университетской системы. Потому что сейчас университеты — достаточно консервативны и большинство преподавателей не готово к постоянному обновлению знаний и программ. Но это будет происходить и приведет к стратификации университетов. Лучшие из них будут задавать планку. 

Программа General Management Program (GMP), которая стартует осенью в Высшей школе бизнеса — это в значительной степени ответ на этот запрос о пожизненном обучении. Она рассчитана на тех, кто уже прошел программы MBA и EMBA и хочет выйти на новый уровень, лучше понять, что происходит в мире. 

 Г.К.: Университетам и бизнес-школам придется научиться создавать компактные программы, которые, дают системный эффект, но не требуют много времени на освоение предыстории знаний. То есть фактически это программы, формирующие закрытый комплекс знаний, который позволяет перейти к практической деятельности. 

Executive.ru: Можно ли говорить о том, что сейчас в бизнес-образовании в большей степени востребованы практические знания и умения, которые можно тут же применить, или философские, концептуальные знания? 

С.Ф.: Любое знание, в том числе философское, предполагает, что вы можете его каким-то образом применить. Задача топ-менеджера — принимать стратегические решения, что требует философского взгляда на происходящее. Когда стратегические решения нужно реализовать на практике, менеджмент следующего уровня принимает тактические и операционные решения. Так возникает спрос на знания разного уровня. 

Г.К.: Смотреть на соединение концептуализации, философского взгляда на жизнь и прагматичности знаний, наверное, надо в контексте того, что называют мудрость. Ведь мудрый человек умеет эффективно вписать новое знание в существующий опыт.

Я бы сказал, что вопрос интеграции знаний — это запрос на мудрость. Можно ли ее обрести в образовательном процессе? Это сложный вопрос. Но в отрыве от практики точно нельзя. 

 Executive.ru: Сегодня очень популярны более активные, тренинговые форматы, которые заряжают и мотивируют, побуждают к действию. Программа GMP тоже заряжает, мотивирует и побуждает к действию? Используете ли вы для этого сходные приемы/методики? 

С.Ф.: Тренинговая активность всегда нацелена исключительно на развитие навыков. А GMP — не навыковая программа. Здесь эффекты озарения, вау-эффекты возникают, когда человек сталкивается либо с абсолютно новым знанием, либо с неожиданной комбинацией тех знаний, что у него уже есть. Это действительно заряжает энергией, возбуждает интеллектуальный голод. 

Г.К.: Я бы провел разделение по уровню осознанности. Та энергия, которая рождается порой в тренинге, заряжает, но человек не всегда осознает основу, ее источник. Поэтому через некоторое время может наступить обратный эффект. А на программе GMP происходит осознанное поступление энергии. Понимание того, откуда она появляется, позволяет подпитываться ею в долгосрочной перспективе. 

С.Ф.: На программе GMP мы будем затрагивать гораздо более широкий круг вопросов, чем вопросы бизнеса. Например, люди должны понимать, что бизнес в долгосрочной перспективе очень тесно связан с системой образования. Поэтому важно понимать, как меняется социальная среда, как на это реагирует система образования.

Мы будем говорить о том, какие новые направления бизнеса могут возникать вследствие прогресса культуры, развития науки и технологий. Обсуждая все это, мы получаем картину взаимосвязанного мира и смотрим на этот мир широко раскрытыми глазами. Программа GMP спроектирована таким образом, чтобы ее слушатель мог стать активным участником происходящих в мире процессов, а не их жертвой.  

 Executive.ru: По сравнению с предыдущим годом программа GMP немного изменилась: стало меньше модулей, исчез зарубежный модуль, занятия проводятся не два, а три дня в месяц. Чем обусловлены эти изменения? Какова теперь общая продолжительность программы? 

С.Ф.: Мы поняли, что люди в нынешней ситуации повышенной неопределенности не готовы учиться два года — для них это слишком большой горизонт планирования. Поэтому мы сконцентрировали занятия на более коротком промежутке времени. От зарубежного модуля пришлось временно отказаться из-за пандемии. 

Г.К.: Программа GMP стартует 26 ноября 2021 года и заканчивается 9 июля 2022 года. Контактных часов не стало меньше, но программа стала более компактной.

Executive.ru: Изменился ли преподавательский состав? 

С.Ф.: Почти не изменился. Поскольку наша бизнес-школа существует уже 21 год, у нас есть много выпускников, окончивших программы MBA и EMBA 10 и более лет назад. Они накопили колоссальный опыт и мы привлекаем их в качестве преподавателей-практиков. Также на программе будут преподавать люди из областей на первый взгляд далеких от бизнеса. Это интересные личности, которые помогут взглянуть на все под необычным углом: философы, специалисты в области литературы. Возможно, будут и люди из мира спорта. В области лидерства, управления в критической ситуации спорт дает много кейсов, которые будут полезны людям бизнеса. 

Г.К.: Ядро преподавательского состава остается прежним, но вокруг него будет более динамичная структура. 

Executive.ru: Из чего состоит каждый модуль? Какие обучающие форматы вы используете? 

С.Ф.: Каждый модуль состоит из набора занятий, часть из них будут проходить в формате лекций. Но это не классические университетские лекции, а интереснейшие дискуссии. Будут и активные форматы, когда слушатели получают задания и работают в малых группах, а затем представляют решения. Конечно, мы продолжаем использовать кейсы. Но это будут живые кейсы из опыта деятельности конкретных компаний. А также кейсы, где проблему должны будут сформулировать сами слушатели. То есть все это максимально приближено к реальной жизни. Конечно, процент лекций, кейсов, групповых дискуссий будет разным в зависимости от содержания каждого модуля.

Executive.ru: Как бы вы описали слушателя программы GMP? Что он получит по ее окончании? 

С.Ф.: Это человек любопытный, его интересует широкий спектр вещей. Программа GMP не предусматривает изучение классических концепций менеджмента, поэтому это должен быть человек достаточно подготовленный, возможно, получивший степень MBA. Его возраст — в районе 35 лет. Совсем молодым людям это, скорее всего, не подойдет просто в силу отсутствия достаточного управленческого опыта. Хотелось бы видеть слушателей глобальной ориентации, которых интересует не только бизнес в России, но и за ее пределами. 

Г.К.: Если говорить о том, что человек получит от программы GMP — это системное понимание той реальности, в которой мы сегодня живем, и понимание смысла изменений, которые мы можем ожидать в ближайшие десять лет в глобальном масштабе и, конечно, в сфере предпринимательства и бизнеса. 

Executive.ru: Есть ли у вас формальные требования к потенциальным слушателям программы?

С.Ф.: Слушатель должен обладать высшим образованием. Он должен иметь достаточный управленческий опыт и занимать позицию высшего уровня. Как остроумно заметил Геннадий Николаевич, слово general переводится на русский язык двояко и более правильный перевод в нашем случае «генеральский менеджмент». То есть эта программа для лидеров, в чьих силах повлиять на исход битвы.  

14 сентября в 19:00 в Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ состоится онлайн-презентация программы General Management Program. Узнать подробности и зарегистрироваться можно на сайте бизнес-школы (https://mba.hse.ru/enrollee/open_day/general-management-program/).

Источник: https://www.e-xecutive.ru/education/mbarus/1994214-kak-izmenilis-zadachi-top-menedzherov-za-god-i-ka…

Задачи топ — менеджмента

Для
преодоления рассмотренных недостатков
и повышения эффективности
программы по увеличению прибыли
существуют четыре существенных фактора.

1. Активность
   действий (необходимость изменений).
   Это
   связано
   с руководством. Оно должно решиться
   сделать что-либо существенное
   и долгосрочное для увеличения прибыли,
   не растрачиваясь
   на снижение цен приказами. Давление на
   прибыль не может
   быть простым. За все должна быть уплачена
   своя цена. Работа отнимает много времени,
   и никакая прибыль не дается дешево.
   Требуются реальная готовность к
   компромиссу, просчитанные
   финансовые риски, принятие чего-то
   необычайного, а
   также смелость для сложных решений,
   воздействующих на сегодняшнюю
   продукцию и традиционные методы.

2. Заинтересованность
   сотрудников в увеличении прибыли.
   При
   решительном руководстве эта задача —
   одна из основных.
   Менеджеры должны убедить каждого
   сотрудника в необходимости
   получения прибыли.

Для
каждого предлагаемого туристского
продукта должен применяться
свой метод, который бы способствовал
получению ответов
на следующие вопросы:

• Каким
  образом эти расходы принесут прибыль
  и авторитет фирме?

• Необходимо
  ли вкладывать всю сумму или же можно
  обойтись
  меньшими средствами?

Обдумывая
подобным образом каждое свое действие,
возможно
гарантировать, что все дополнения к
бюджету реальны. Однако
необходимо сделать все возможное для
повышения прибыли
с уже существующих видов деятельности.

3.
Ценностные установки фирмы (организация
ежедневной работы). Задачей
менеджмента является создание уверенности,
что увеличение прибыли — неотъемлемая
часть туристской
фирмы.

Например,
каждый исполнитель и супервайзер должны
представить
собственный план, содержащий ответы на
два вопроса:

• Каким
  образом Вы предполагаете усовершенствовать
  подотчетные
  Вам операции в будущем году?

• С
  помощью каких расчетов Вы ожидаете
  снизить цены?

Фирмы,
использующие подобные методы, могут
достичь больших
успехов, чем фирмы, работающие только
по распоряжениям
руководства.

4.
Получение
итоговой прибыли. Последней
составной частью
успешной программы по увеличению прибыли
может быть
снижение вероятных значений. Для
достижения наилучших
результатов программа должна быть
хорошо организована, а
также иметь продуманное содержание.

Для
того чтобы соответствовать этим
требованиям, туристская
фирма должна сосредоточить свои усилия
на процессе планирования.
Например, в начале отчетного периода
каждый сотрудник
получает конкретное задание. Он должен
найти путь для
снижения расходов и представить свои
рекомендации к проекту,
а также расписание, согласно которому
этот проект должен
быть воплощен в жизнь. Все эти проекты
обрабатываются профессиональными
менеджерами и вносятся в планы фирмы.
С
учетом этой работы фирма может расширить
сеть своих представительств.
Подобный метод базируется на ежечасной
оценке действий каждого работника,
сравнениях, желании понять, как достичь
поставленной цели. Сотрудники должны
постоянно задавать
себе вопросы: «Почему следует делать
это именно так? Зачем
это вообще нужно? Если мы сделали так
однажды, должны ли мы так же продолжать?
Есть ли другой путь достижения этих
целей? Какие изменения могут произойти
после моих предложений?».

Цениться
должен не только широкий охват
деятельности, но и
проницательность. В конечном счете,
должен прорабатываться данный
элемент цены и расходов, каждый туристский
продукт и политика
фирмы.

Соседние файлы в папке Новая папка

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  14.02.20166.02 Mб310Основы туризма.doc

• #
• #
• #
• #

Топ-менеджер

Он несет ответственность за то, чтобы процессы управления организацией были эффективными. Руководители этого уровня наделяются большими полномочиями со стороны совета директоров или акционеров. Топ-менеджмент в компании занимается реализацией стратегии, достижением целей, разрабатывает бизнес-планы, составляет бюджеты и рассматривает проекты.

Топ-менеджер может иметь определенную специализацию и отвечать за конкретный вид деятельности.

Вознаграждение руководителей связано с ростом стоимости предприятия. Так же определяющим фактором может стать достижение долгосрочных целей. Чтобы мотивировать топ-менеджмент применяются долгосрочные выплаты. Это могут быть акции, опционы, владение долей собственности и другие бонусы. Такая практика применяется практически во всех западных компаниях. Структура вознаграждения топ-менеджера включает в себя до 50% долгосрочных выплат.

Должностные обязанности топ-менеджера зависят от того, в какой сфере он занят. Но есть общие требования к руководителям этого уровня. Сюда входят:

1. Реализация политики и стратегии компании.
2. Принятие деловых решений.
3. Налаживание бизнес-процессов.
4. Нахождение в процессе бизнеса.
5. Наличие хард-скилз.

Помимо вышеперечисленного топ-менеджер должен уметь вести переговоры, обладать метанавыками, в том числе, «мягкими навыками», инициативностью, ответственностью за результат, разносторонним развитием, умением структурировать знания.

Роль топ-менеджера в управлении компанией

Есть разные взгляды на роль топ-менеджера в компании. Традиционный взгляд предполагает, что менеджер является центральной фигурой. Он должен организовать бизнес и продвигать компанию. Топ-менеджерами могут быть руководители, президенты, генеральные директора. Традиционный подход рассматривает топ-менеджера, как исполнителя двух функций:

1. Поиск способов ведения бизнеса и его организации.
2. Обеспечение позиционирования предприятия на рынке.

«Роль топ-менеджера в управлении компанией» 👇

Современные реалии предъявляют новые требования к менеджеру. Необходима высокая квалификация, для того, чтобы топ-менеджер мог обеспечить устойчивость предприятия на рынке, то есть цель достигается тогда, когда способ ведения бизнеса и положение компании на рынке совпадают. Чтобы реализовать их необходимо:

1. Создать отлаженную систему менеджмента.
2. Достичь оптимального соотношения цен.
3. Повысить качество производимой продукции.
4. Создать эффективные системы материально-технического снабжения.
5. 5Составить бюджет.

Важно наладить управление персоналом, разработать программу стратегического и оперативного планирования, обеспечить развитие социальной политики компании. То есть благодаря топ-менеджеру формируется функциональная система компании. На практике достигается разделение функций целостного объекта, распределяются полномочия, обеспечивается движение информации. При создании функциональных подразделений решается комплекс вопросов.

Топ-менеджер должен сочетать в себе способность генерировать бизнес-идеи, позиционирование компании на рынке. Все это он реализует через управление предприятием. Управление должно строиться на сборе обратной связи. То есть руководству необходимо своевременно реагировать на быстроменяющуюся ситуацию.

Особенности подбора топ-менеджера

Компетенции руководителей высшего звена включают в себя планирование, развитие, выработку стандартов. Любые проекты, инновации вводятся в деятельность компании только с момента одобрения топ-менеджерами. Любые форс-мажоры и чрезвычайные ситуации решаются при участии топ-менеджеров.

Руководитель отвечает за результаты вверенного ему подразделения или направления деятельности.

Эффективный топ-менеджер должен быть энтузиастом. Если человек планирует занимать эту должность в долгосрочном периоде, то он должен уметь расставлять приоритеты и понимать, каким образом достичь желаемых целей. Так же часть полномочий он может делегировать. Исследования показали, что далеко не все стремятся занимать высокие посты, так как помимо высоких доходов здесь достаточно большой уровень ответственности за результат.

Одним из важных требований к топ-менеджеру является его способность прислушиваться к другим сотрудникам. Так компания будет развиваться более гибко в соответствии с стратегическими целями. Руководитель должен иметь рациональное и креативное мышление, твердый характер, проявлять инициативу при принятии ключевых решений.

Важным требованием к топ-менеджеру является устойчивость к стрессу и неопределенности. Именно принятие решений в условиях неопределенности является основной задачей топ-менеджера. Помимо профессиональной подготовки для менеджера высшего звена важно иметь качественную управленческую подготовку. Это влияет не только на его личное благосостояние, но и на эффективность работы предприятия.

Повышение эффективности работы топ-менеджера может достигаться за счет обучения, курсов повышения квалификации, участия в конференциях, тренингах, специализированных конгрессах, в перекрестном обмене информацией.

Мотивация менеджеров высшего звена может стимулироваться за счет привязки показателей качества к реальным требованиям рынка, при этом показатели должны быть достижимыми. Так же важно, чтобы общие показатели сочетались с частными, а топ-менеджер мог их регулировать за счет своей деятельности.