Какие стратегические цели может поставить руководство предприятия

Корпоративные семинары

Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >> 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

65 примеров стратегических показателей и целей

Если вы никогда раньше не писали стратегические цели, полезно ознакомиться с общими целями. Хотя ваши стратегические цели будут уникальны для вашего стратегического плана, используйте эти примеры в качестве шаблонов для создания измеримых, выполнимых целей с четкими показателями успеха.

Ставьте стратегические цели, которые:

• Просто сформулированы
• Измеримы
• Легко отслеживаются
• Конкретны
• Ограничены по времени

Помните, что эти цели должны быть достижимы в течение трех-пяти лет. Для более коротких целей установите OKR или KPI. Для более долгосрочных целей разработайте концепцию видения и BHAGs.

Стратегические цели: финансы

Финансовые стратегические цели обычно сосредоточены вокруг нескольких важных финансовых показателей:

1. Увеличение доходов

2. Достижение или поддержание рентабельности

3. Рост акционерной стоимости

4. Диверсификация потоков доходов

5. Финансовая устойчивость компании

6. Снижение производственных затрат

7. Увеличение нормы прибыли

8. Установка целевых показателей выручки для новых продуктов

9. Сокращение бюджета конкретных отделов

10. Влияние на процентное соотношение местных и международных продаж.

Примеры финансовых стратегических целей

11. Увеличить общий доход на $10M в течение следующих трех лет.

12. Снизить затраты на 12%, чтобы стать прибыльной компанией к 2024 году.

13. Увеличить доход от конкретного продукта до 30% от общего дохода компании в течение следующих пяти лет.

14. Сократить маркетинговый бюджет на 10% в течение следующих трех лет.

15. Обновить профиль продаж, чтобы к 2026 году 50% продаж приходилось на международный рынок.

Стратегические цели: ориентированные на клиента

Стратегические цели, ориентированные на клиентов, могут помочь вам прорваться на новый рынок или развить надежный бренд. Эти показатели могут включать:

16. Сокращение оттока клиентов

17. Измеримое повышение удовлетворенности клиентов

18. Увеличение числа новых клиентов

19. Увеличение удержания клиентов

20. Предложение высокой потребительской ценности

21. Активизация работы с клиентами

22. Повышение коэффициента конверсии

23. Выход на новые сегменты потребителей

24. Увеличение числа возвращающихся клиентов

25. Снижение процента возвращенных товаров

Примеры стратегических целей, ориентированных на показатели клиентов

26. Увеличить чистый показатель промоутерской активности (NPS) на три пункта в следующем году и на 10 пунктов в следующие пять лет.

27. Захватить 23% доли рынка к 2025 году.

28. Обеспечить лучший на рынке клиентский опыт, измеряемый временем реакции, настроением клиентов и отслеживанием бренда.

29. Ежегодно повышать уровень удержания клиентов на 3%.

30. Снизить процент возвращенных товаров до 2% к 2023 году.

Стратегические цели: рост

На организационном уровне рост означает то, как расширяется и развивается ваша компания. Показатели роста включают в себя:

31. Увеличение доли рынка

32. Выход на новые рынки

33. Разработка новых продуктов, функций или услуг

34. Повышение эксплуатационной надежности и/или соответствия требованиям

35. Увеличение скорости работы компании

36. Открытие новых мест

37. Создание бренда в социальных сетях

38. Увеличение посещаемости веб-сайта

39. Приобретение новой компании

Примеры стратегических целей, связанных с ростом

40. Открыть 12 новых точек в течение следующих четырех лет.

41. Увеличить долю рынка до 8% к 2026 году.

42. Достичь 5 миллионов подписчиков в социальных сетях.

43. Увеличить посещаемость сайта до 300 тыс. посетителей в год к 2024 году.

44. Запустить три новых направления продукции к 2027 году.

Стратегические цели: внутренние

Вы также можете установить стратегические цели, ориентированные на внутренние цели компании. Примерные показатели, ориентированные на сотрудников, могут включать:

45. Повышение уровня удержания сотрудников

46. Привлечение новых членов команды

47. Формирование здоровой организационной культуры

48. Внедрение цикла оценки результатов работы

49. Стандартизация званий и/или уровней

50. Повышение межфункциональной производительности

51. Создание офиса управления проектами (ОУП) для стандартизации процессов

52. Привлечение лучших талантов

53. Создание высокоэффективных команд

54. Инвестирование в личное и профессиональное развитие

55. Снижение выгорания и синдрома самозванца

56. Создание программ обучения, ориентированных на сотрудников

57. Снижение текучести кадров

58. Повышение безопасности на рабочем месте

59. Повышение эффективности менеджмента

Примеры внутренних стратегических целей

60. Добавить 20 новых членов команды в течение следующих четырех лет.

61. Повысить общие показатели вовлеченности на 7% по результатам ежегодных опросов.

62. К 2026 году увеличить количество новых рефералов до 5 000 членов команды в год.

63. Разработать и распространить новые ценности компании к 2023 году.

64. Внедрить полугодовой цикл оценки работы в течение следующих трех лет.

65. Добиться максимального рейтинга безопасности на рабочем месте в течение следующих трех лет.

Стратегия компании

План развития компании на год или несколько лет

---

Стратегия организации — это план действий, которого придерживается компания для достижения цели. Есть много видов стратегий компании: роста, сокращения, объединения, развития продукта. У больших компаний обычно есть несколько стратегий. Например, отдельно на каждое направление.

В статье рассказываем, зачем бизнесу разрабатывать стратегию и как это сделать.

Стратегию разрабатывают как большие компании, так и маленькие стартапы. Обычно ее составляют на длительный срок и меняют, если что-то пошло не так.

Чаще всего стратегию организации составляют для таких целей:

Иногда стратегию компании запрашивают инвесторы, чтобы понять, как компания планирует развиваться. А иногда даже сами ее утверждают.

Стратегию могут составлять:

Собственник. Обычно только собственники компании знают, каких целей они хотят достичь. Поэтому сами разрабатывают стратегию.

Сотрудники. Если собственник только инвестирует в бизнес, он может утверждать стратегию, а подготовительной работой и составлением занимается генеральный директор.

Иногда компании собирают стратегическую сессию — мероприятие, на котором руководители обсуждают цели и возможности компании. В результате появляется стратегия.

Агентство. Если у собственника или руководителя компании нет времени на разработку стратегии, можно отдать это на аутсорс. Есть агентства, которые специализируются на разработке стратегий. Чтобы стратегия получилась полной и достоверной, нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, специфике работы, а еще поделиться всеми данными, которые они запросят.

Чтобы разработать стратегию компании, нужно:

Шаг 1. Изучить спрос и конкурентов. Изучать спрос можно разными способами, например искать информацию в интернете или читать маркетинговые исследования.

Изучение целевой аудитории помогает понять, например, на какой продукт есть спрос и какие рекламные каналы дают результаты.

Шаг 5. Определить стратегическую цель. Целей может быть несколько или одна. Например, за два года выйти на международный рынок и увеличить прибыль бизнеса в три раза.

Шаг 6. Сформулировать и описать стратегию.. Обычно это делают в документе или в презентации. Там показывают ключевые результаты проведенной подготовительной работы и описывают стратегические цели.

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль — помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;

• основного направления;

• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;

• уничтожения фирмы;

• сокращения;

• смешанных;

• отдельно по разновидности ассортимента;

• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек. А сокращение издержек может быть за счет автоматизации бизнес-процессов в компании.

• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант — постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование — это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей

2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики — клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

4. система показателей;

5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;

• как развивается страна и область;

• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

• какое там место занимают товары конкурентов;

• насколько клиенты способны покупать;

• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача — не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;

• можно не бояться конкуренции;

• организуется новое рыночное пространство;

• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

2. Основная задача, которая будет решаться планированием — повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте — аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная — когда заменяют отдельные процессы;

• комплексная — меняется производственный цикл полностью;

• абсолютная — затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

• Оборона. Главная цель такой системы — производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники — профессионалы.

• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.

• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.

• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.

• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.

• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в Клеверенс . Здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца. Подробнее >>

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;

• как долго уже действует измененная политика;

• насколько можно доверять источникам данных;

• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики — это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом — придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент — от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.

• Планы соотносятся с ресурсами — нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.

• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений — появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.

• Анализируются риски — нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.

• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать «Coca-cola». Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом — «Pepsi». Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной — увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

Количество показов: 207455

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.