Какие факторы оказывают влияние на стиль руководства

Факторы, влияющие на стиль руководства

Стиль
руководства является принадлежностью
всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль
руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении
к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как
особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией
регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.
Однако нельзя сводить целиком к личности
руководителя и оценивать как своеобразную
форму проявления его индивидуальности.
Дело в том, что особенности личности
руководителя при всей их значимости
далеко не исчерпывают компоненты,
формирующие присущий ему стиль
руководства. Компоненты эти составляют
субъективное начало и субъективный
элемент стиля, а между тем стиль всегда
имеет и общую объективную основу.

На
стиль оказывают влияние личность
руководителя, способы и приёмы, с помощью
которых он осуществляет управленческую
функцию, т.е. субъективные факторы, а с
другой стороны окружающая производственная
среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива
и др. объективные факторы и, наконец,
стиль выражает отношения, складывающиеся
между руководителем и подчинённым.
Сложность и разнообразие этих отношений
предопределяют высокую вариантность
конкретных стилей руководства, которые
могут классифицироваться по различным
признакам.

К
субъективным факторам, определяющим
стиль в управлении можно отнести:

Принципы
и установки, обуславливающие умение
пользоваться властью.

Специфика
психического склада руководителя
(темперамент, характер)

Выбор
форм и методов воздействия на подчинённых
в каждой конкретной ситуации.

Неповторимые
личные качества, определяющие
“управленческий почерк”.

Индивидуальные
особенности исполнения социальных
ролей руководителя.

Уровень
профессиональных знаний, интеллекта и
культуры, определяющий характер
поведения.

Как
видно, субъективные факторы зависят от
личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием
окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего,
сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий
и которой он должен подчинять свою волю.

В
общем, объективные слагаемые стиля
могут быть сведены к следующим:

Специфика
системы, её цели и задачи, управленческой
структуры.

Закономерности
управления.

Специфика
(функциональное назначение) сферы
конкретной деятельности.

Окружающая
производственная среда (технологический
уровень производства, формы организации
труда, обеспеченность материальными
ресурсами).

Особенность
руководимого коллектива (структура,
уровень подготовки, характер
взаимоотношений, социально-психологические
черты исполнителей).

Уровень практики управления.

Способы
и приёмы управления, используемые
вышестоящим руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют
особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции
и функции регулирования взаимоотношений
в коллективе, природу сложившихся в ней
традиций и приёмы общения, а тем самым
и стиль работы.

Следующей
важной задачей в теории стилей руководства
является проблема их классификации.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения
автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете
разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью
труда и группы с низкой производительностью
в различных организациях. Они считали,
что разницу в производительности может
объяснить стиль руководства. Аналогично
теории “Х” и “У” Мак-Грегора, руководители
группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной
крайности – сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой – сосредоточенные
на человеке (теория “У”).

Руководитель,
сосредоточенный на работе, так же
известный как руководитель, ориентированный
на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждений для повышения
производительности труда.

В
противоположность этому, первейшей
работой руководителя, сосредоточенного
на человеке, являются люди. Он
сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём
совершенствования человеческих
отношений. Руководитель, сосредоточенный
на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в
принятии решений.

Как
продолжение своих исследований, Р.
Лайкерт предложил четыре базовых системы
стиля руководства. Он выделил четыре
стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный,
благожелательно- авторитарный,
консультативно- демократический,
групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства был уже ранее
рассмотрен. В фирмах, где утвердился
эксплуататорно-авторитарный стиль,
подчиненные считают себя обиженными,
ибо их мнения, опыт, знания игнорируются
руководителем. Руководитель, принявший
единоличное решение, тем самым берёт
на себя всю ответственность за возможные
негативные последствия своего решения.
При таком стиле руководства цена ошибок
получается двойной – экономические
потери от неправильного решения и
психологические травмы в коллективе
из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
определяется тем, что руководитель
чувствует себя уверенно, к своим
подчинённым относится снисходительно.
Угрозы наказания хотя и присутствуют,
но не преобладают. Такой руководитель
для принятия решений может позволить
себе учитывать отдельные мнения
подчинённых и под строгим контролем
предоставить им определённую
самостоятельность, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения
к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль. В его рамках
руководитель уже в значительной степени
доверяет подчинённым, стремится
конструктивно использовать их идеи,
консультируется с ними. Он внимательно
выслушивает все точки зрения своих
подчинённых, не отдавая предпочтения
какой – либо, вырабатывает общую позицию
и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники
остаются удовлетворёнными тем, что их
мнение ложится в основу решения, и
польщены возможностью оказать руководству
посильную помощь. В этом случае
ответственность руководителя подкрепляется
моральной поддержкой подчинённых. Но
важные решения по-прежнему принимаются
исключительно высшими эшелонами власти.
Предпочтение в методах воздействия на
подчинённых отдаётся поощрением с
крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль характеризуется тем, что руководитель
действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем
вопросам. Такой метод руководства
считается наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по
исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала
свою классификацию стилей руководства.
Согласно этой точки зрения, руководители
могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим
двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчинённым подразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия, уважения, тепла и контакта
между руководителем и подчинёнными.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым
и структурированию проблем. Эффективный
руководитель тот, кто сочетает в своём
стиле двумерную модель поведения (т.е.
проявляет должное внимание и к структуре
и к подчинённым одновременно).

Также
стоит отметить исследования Блейка и
Мутона, которые, классифицируя стили,
построили решётку (схему), включавшую
в себя 5 основных стилей руководства.
Как показано ниже, вертикальная ось
этой системы ранжирует “заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует “заботу о производстве”
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.

Таблица
2. Решетка Блейка и Мутона

Забота о человеке	9	Дом отдыха (1; 9)								Команда (9; 9)
8
7
6
5					Организация (5; 5)
4
3
2
1	Бедность (1; 1)								Подчинение (9; 1)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Учет интересов производства

Средние
и четыре крайних позиции описывают как:

1.1
– Страх перед бедностью. Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное
усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволить избежать
увольнения.

1.9
– Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается
на хороших, тёплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий.

9.1
– Авторитет-подчинение. Руководитель
очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало
внимания на моральный настрой подчинённых.

5.5
– Организация. Руководитель достигает
примерного качества выполнения заданий.
Находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.

9.9
– Команда. Благодаря усиленному вниманию
к подчинённым и эффективности, руководитель
добивается того, что подчинённые
приобщаются к целям организации. Это
обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую эффективность.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9..
Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что
руководителями становятся, а не рождаются.
Поведение руководителя может быть
развито и улучшено посредством обучения
и специальной подготовки. Знание этого,
в свою очередь, помогает разработать и
провести такие программы подготовки
менеджеров, которые развивают определённые
управленческие навыки и умения.

Неудачи,
постигшие традиционные концепции в
определении универсального стиля
эффективного руководства, побудили
учёных к разработке новых подходов к
изучению стиля управления. Ответ начали
искать в рамках ситуационных теорий,
позволяющих полнее рассмотреть лидерство
и его последствия.

Ситуационный
подход – предполагает, что в эффективности
руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Эти ситуационные
факторы включают потребности и личные
качества подчинённых, характер задания,
требования и воздействия среды. Главной
идеей ситуационного подхода было
предположение, что поведение руководителя
должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны
четыре ситуационных модели, которые
помогли разобраться в сложностях
процесса руководства. Ситуационная
модель руководства Фидлера явилась
важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила
внимание на ситуации и выявила три
фактора, влияющие на поведение
руководителя. Этими факторами являются:

Отношение
между руководителями и членами коллектива.
Подразумевает лояльность, проявляемую
подчинёнными, их доверие своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

Структура
задачи. Подразумевает привычность
задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и
бесструктурность.

Должностные
полномочия. Это – объём законной власти,
связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а так же уровень
поддержки, который оказывает руководителю
формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остаётся, в целом, постоянным.

В
таблице ниже показаны отношения между
руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими,
задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя
могут быть большими или малыми.

Таблица
3. Отношения между руководителем и
членами коллектива

Ситуативные компоненты	Стиль руководства, связанный с эффективностью
Условие	Взаимоотношения руководитель-подчиненный	Структура задания	Должностные полномочия
1.	Хорошие	Высокая	Сильные	Директивный
2.	Хорошие	Высокая	Слабые	Директивный
3.	Хорошие	Низкая	Сильные	Директивный
4.	Хорошие	Низкая	Слабые	Рекомендующий
5.	Плохие	Высокая	Сильные	Рекомендующий
6.	Плохие	Высокая	Слабые	Рекомендующий
7.	Плохие	Низкая	Сильные	Рекомендующий
Директивный
8.	Плохие	Низкая	Слабые	Директивный

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут
дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный
на задачу, наиболее эффективен в ситуациях
1, 2, 3 и 8, в то время, как руководитель,
ориентированный на человеческие
отношения лучше всего работает в
ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо
работать могут как тот, так и другой.

Из
восьми ситуаций – первая является
наиболее благоприятной для руководителя.
В ней задача хорошо структурирована,
должностные полномочия больше, а
отношения между руководителем и
подчинёнными хорошие, что создаёт
максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому,
ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия
невелики, отношения с подчинёнными
плохие и задача не структурирована.
Самым эффективным стилем руководства
в обоих этих случаях будет ориентация
на задачу.

Стили
руководства, ориентированные на
человеческие отношения наиболее
эффективны в умеренно благоприятных
для руководителя ситуациях. Преимущества
стиля, ориентированного на человеческие
отношения – это увеличение возможности
руководителя влиять на подчинённых,
забота о подчинённых улучшает отношения
между руководителем и подчинёнными,
стимулируется личная заинтересованность
исполнителей, уменьшается необходимость
в строгом надзоре, минимизирован риск
потери контроля.

Подход
“путь-цель” Митчелла и Хауса – согласно
этой модели, руководитель, организуя
подчинённых на осуществление поставленных
целей, воздействует на пути достижения
этих целей. Он изыскивает возможности
к тому, чтобы сделать пути достижения
своих целей лёгкими, выгодными, стремится
показать личную выгоду подчинённых от
достигнутого результата. Способы влияния
руководителя на подчинённых для
достижения цели – это:

Разъяснение
того, что ожидается от подчинённого.

Оказание
поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.

Направление
усилий подчинённых на достижение цели.

Формирование
у подчинённых таких потребностей,
которые могут быть удовлетворены.

Удовлетворение
потребностей подчинённых, когда цель
достигнута.

В
модели “путь-цель” рассматривается
ряд стилей руководства:

Стиль
поддержки – аналогичен стилю,
ориентированному на человека и
человеческие отношения. Руководитель
заботится о статусе, благополучии и
потребностях подчинённых. Общение
руководителя с подчинёнными “на равных”
просто и дружелюбно.

Инструментальный
стиль – аналогичен стилю, ориентированному
на работу и на задачу. Подчинённые
получают конкретные указания. Руководитель
составляет графики, поддерживает
стандарты, правила и процедуры, требуя
их чёткого исполнения.

Стиль,
поощряющий участие – руководитель
делится информацией с подчинёнными и
использует их идеи и предложения для
принятия решений группой. Акцентирует
внимание на консультации.

Стиль,
ориентированный на достижения –
характеризуется поставкой перед
подчинёнными напряженной цели и ожиданием
того, что они будут работать в меру всех
своих возможностей. Руководитель требует
от подчинённых работать в полную меру
их возможностей и одновременно убеждает
их, что это им по силам.

Стиль
руководства, способы и методы управления,
наиболее соответствующие ситуации,
предпочитаемой подчинёнными, зависят
от их личных качеств и от условий среды.
Если у подчинённых имеется большая
потребность в самоуважении и высоко
чувство принадлежности к фирме –
предпочтительнее поддержка. Однако
если у сотрудников существует сильная
потребность в самовыражении и автономии,
то предпочтительнее инструментальный
способ управления.

Теория
жизненного цикла (модель ситуационного
лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара
– согласно ей, наиболее эффективные
стили руководства зависят от зрелости
исполнителей, их способности нести
ответственность за свое поведение,
желания осуществить поставленную цель,
а так же от образования и опыта в решении
конкретных задач. Причем зрелость
исполнителей зависит от конкретной
задачи и определяется руководителем.

Рисунок
1. Четыре стиля руководителя

На
рисунке выше показаны четыре стиля
руководителя. Для подчинённых с низким
уровнем зрелости применим такой вид,
как “давать указания”, поскольку
руководитель исходит из того, что
подчинённые либо не хотят, либо не
способны отвечать за конкретную задачу
и им нужны инструкции, руководство и
строгий контроль. От руководителей
требуется большая ориентированность
на задачу и малоориентированный на
человеческие отношения стиль S1.

Для
сотрудников, обладающих средним уровнем
зрелости (М2), когда они уже хотят брать
на себя ответственность, но ещё не могут
этого сделать, применяется вид руководства,
который может быть охарактеризован
термином “продавать”.

Руководитель
в равной степени ориентирован и на
задачу, и на человеческие отношения. Он
дает подчинённым конкретные указания
и в тоже время поддерживает их желание
и энтузиазм самостоятельно выполнять
работу – стильS2.

Третий
вид руководства – стиль S3- используется
тогда, когда сотрудники могут, но не
хотят отвечать за выполнение задания,
хотя и обладают достаточной для этого
зрелостью (М3). Здесь самый подходящий
вид лидерства, основанный на участии
подчинённых в принятии решений, потому,
что они знают, что и как надо делать, и
им не требуется особых указаний.
Руководитель должен разбудить у
подчинённых чувства причастности к
выполнению данной задачи, для чего
необходимо повысить мотивацию поставленной
задачи, предоставляя им возможность
участвовать в принятии решений, оказывая
им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый
вид руководства (S4) применяется при
высоком уровне зрелости подчинённых
(М4), когда они могут и хотят нести
ответственность. Здесь руководитель
разделяет полномочия. Подчинённые сами
узнают, что и как делать, и осознают свою
ответственность за решение задач. Ни
поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как
и другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла рекомендует гибкий,
адаптивный стиль руководства.

Модель
принятия решений руководителем,
разработанная В. Вурмом и Ф. Йеттоном.
По их мнению, имеется пять стилей или
методов руководства, которые может
использовать лидер в зависимости от
того, какова степень участия подчинённых
в принятии решения. Это:

Руководитель
сам принимает решения, используя
имеющуюся информацию.

Руководитель
принимает решение на основе информации,
предоставленной подчинёнными, сообщая
им или нет о сути проблемы.

Руководитель
излагает проблему подчинённым, выслушивает
все их мнения, а потом сам принимает
решение.

Руководитель
представляет проблему группе подчинённых,
которая и обсуждает, а затем сам принимает
решение.

Руководитель
излагает проблему группе подчинённых,
ищет совместно с ней решение и принимает
наиболее приемлемое из всех.

При
этом для оценки ситуации используется
ряд критериев, на основе которых
составляется древо целей. В числе
критериев такие, как:

Значения
качества решения.

Наличие
достаточной информации и опыта у
руководителей для принятия качественного
решения.

Степень
структурированности проблемы.

Согласие
подчинённых с целями фирмы и их желанием
участвовать в выполнении решения.

Уверенность,
что автократическое решение лидера
получит поддержку у подчинённых.

Заинтересованность
сотрудников в достижении цели.

Степень
вероятности конфликта между подчинёнными
при выборе альтернативы.

Хотя
ни одна из ситуационных теорий не
получила полного подтверждения в
исследованиях, убеждение, что руководители
должны выбирать стиль руководства
сообразно ситуации, не вызывает сомнений.
Все вышеописанные модели ситуационного
стиля руководства, обращая главное
внимание на воздействие внешних факторов,
дополняют друг друга в понимании феномена
лидерства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Научный руководитель: Удальцова Наталья Леонидовна

Финансовый университет при Правительстве РФ (г.Москва)

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент»

Введение

Деятельность любой организации, разных форм собственности, направлена на достижение целей организации, и от того, как именно эти цели будут достигаться, какими окажутся результаты деятельности зависит будущее организации, а значит и коллектива, благодаря которому, осуществляется достижение этих целей.

Эффективность работы организации предполагает достижение наилучшего результата с наименьшими затратами. Эффективность работы организации зависит от эффективности системы менеджмента.

Основная часть

Поскольку организация (предприятие) это часто сложная структура, управление ею предполагает наличие руководителей различных уровней подчиненности и использование ими всего арсенала управленческих функций. И в то же время руководитель, как и каждый член коллектива это индивид, с присущими только ему особенностями, чертами характера, опытом, манерой поведения.

Собственно можно сказать, что управление направлено на такую форму взаимодействия руководителя и подчиненных, которая будет способствовать выполнению поставленных задач, при этом сохраняя конструктивный климат в коллективе.

Правильно выстроенные отношения в сфере управления, обеспечивают устойчивость предприятия, эффективность его работы, повышают конкурентоспособность.

Субъектом изучения выступают руководители и используемые ими стили руководства, объектом является коллектив, на который направлено воздействие субъекта в процессе деятельности организации.

Стиль руководства включает в себя конкретные способы и методы воздействия руководителя на коллектив, манеру его поведения с подчиненными, вышестоящими руководителями и партнерами с целью достижения целей организации.

Понятие стиль лидерства или стиль руководства ввел Курт Левин, психолог, еврейского происхождения, работавший в Германии, а затем в Америке. Им были сформулированы три базовых стиля руководства: авторитарный стиль, демократический и нейтральный (позднее переименованный в либеральный).

Помимо Левина классификацией стилей руководства или лидерства занимались многие западные ученые.

Работы ученых в этом направлении собственно являлись попыткой систематизировать опыт и выявить закономерности, которые можно использовать для эффективного управления человеком и коллективом. Ведь и до появления этих теорий люди работами, управляли, руководили, подчинялись. И только в 20 веке в связи с усложнением производства, появлением конкуренции возникла необходимость в систематизации управленческого опыта и знаний.

Изучая тот или иной стиль руководства было замечено, что существуют объективные и субъективные факторы, влияющие на использование руководителем того или иного стиля.

Субъективные факторы зависят от личности руководителя. Это индивидуально – психологические особенности (система ценностей, свойства характера, тип темперамента, интеллект), уровень образования и управленческих знаний, навыки и опыт, лидерские качества и харизма. Навыки, знания, умения человек получает постоянно в течение жизни, взаимодействуя с окружающим миром, а вот характер, система ценностей, как правило, формируется в первой половине жизни и почти не поддается изменению. Так называемый культурный код, представляющий собой уникальные культурные особенности, дающие возможность идентифицировать человека в принадлежности к той или иной нации оказывает большое влияние на систему ценностей и манеру поведения человека. Это то, что проявляется бессознательно, то, что скрыто, но проявляется в поступках. Культурный код нации дает ключ к пониманию поведенческих реакций, определяет её психологию.

В выборе стиля руководства культурный код играет важную роль. Значимость этого фактора можно проиллюстрировать теорией «Z» американского ученого японского происхождения Уильяма Оучи. В своей работе он исследует опыт американского и японского руководства и формулирует особенности японского менеджмента, которые на его взгляд могли бы оказаться полезными для американских управленцев. В 1980 году японская корпорация Toyota отказалась от вертикального управления, так как оно оказалось не эффективным, и ввела принципы, которые впоследствии стали базой для перехода к модели Оучи, выработав впоследствии свою собственную философию. Таким образом, культурный код лег в основу теории управления.

Стиль руководства компанией основан на японских традициях и ценностях. Назовем этот стиль руководства «familia democratic» (латынь) – «семейная демократия».

Для этого стиля характерно семейное отношение к компании, развитие коллективного духа, руководитель всегда авторитетен и уважаем, он генерирует идеи, но готов с уважением выслушать любого работника. Руководитель демонстрирует ценность и важность каждого мнения подчиненных, весь коллектив – это большая семья, в которую каждый старается привнести максимальную пользу. Поведение руководителя достойное, он не позволит себе грубости по отношению к подчиненному, но его приказы выполняются беспрекословно.

В американских компаниях все обстоит иначе. Стиль руководства американских компаний основан на культурном коде американцев, нации молодой, прагматичной, целеустремленной, индивидуалистичной, уверенной в том, что они лучшие. Система управления в американских компаниях ориентирована на индивидуальную ответственность и четкое разделение труда. Сотрудники поставлены в условия жесткой конкуренции,

Важны только индивидуальные достижения. Идеальные качества руководителя это сильный лидер, способный мотивировать сотрудников на эффективную работу, готовый выслушать дельные предложения, отметить и поощрить проявивших себя с лучшей стороны сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что американские руководители склонны к авторитарному стилю руководства с элементами демократического стиля.

В последнее время, пришло понимание того, что стиль руководителя гораздо больше зависит от национальных черт, чем считалось ранее. И учитывать это различие культурных кодов необходимо. В 1996 году вышла книга Ричарда Д. Льюиса Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. В ней он условно разбивает культуры мира на три типа: моноактивные, полиактивные и реактивные, описывает общие черты, характерные каждой группе и подчеркивает, что существует «некая национальная норма» поведения людей. По этой типизации американцы относятся к моноактивной  культуре, а японцы, так же как корейцы, китайцы, турки, финны относятся к реактивному типу культуры, для которой характерна организация жизни не по неизменному плану, а в зависимости от обстоятельств и происходящих изменений. Это «слушающая» культура, для которых вежливость и уважение в общении много значит. К полиактивным  Льюис отнес итальянцев, латиноамериканцев, арабов и других. Даже ничего не зная о книге автора, каждый может сформулировать основные характеристики полиактивной культуры, отсутствие четкого плана, эмоциональность, спонтанность, отсутствие пунктуальности, планирование дел не по степени их значимости, а по привлекательности, способность быстро переключаться с одной задачи на другую. Для носителей полиактивной культуры, также как и для носителей моноактивной культуры диалог основной способ коммуникации.

В наше время активно идут процессы всемирной экономической, культурной и политической интеграции, и, не смотря на это, учет культурного кода необходим при выработке стиля руководителя, особенно в коллективах с неоднородным национальным составом, иначе неизбежны недопонимания и конфликты в коллективе, которые ведут к снижению производительности труда и эффективности работы всей организации.

На выбор стиля руководителя влияют и объективные факторы. К ним относятся внешние условия работы, тип организации, особенности решаемых задач, специфика деятельности, способы и средства, используемые в деятельности организации, стиль и методы работы вышестоящего руководства, уровень на котором работает тот или иной руководитель, совпадение или несовпадение стиля руководителя с ожиданиями коллектива.

Каждому человеку присуща в той или иной мере гибкость в выборе стиля поведения. Тоже можно сказать и о выборе стиля руководства.

Попадая в коллектив, в котором четко распределены обязанности, и решения принимает руководитель, где от подчиненных требуют выполнения строго оговоренных функций, новый руководитель или принимает условия или уходит. Такой авторитарный стиль руководства характерен для армии, полиции, служб чрезвычайного реагирования. Авторитет руководителя и его решения не обсуждаются, инициатива не поощряется, хотя в исключительных случаях рядовой сотрудник может взять на себя командование, таким исключительным случаем может стать, например, гибель командира на поле боя. Авторитарный (директивный) стиль руководства подойдет и при неблагоприятных изменениях внешней среды существования организации.  Авторитарный руководитель берет на себя ответственность за принимаемые решения, способствует поддержанию дисциплины в коллективе. Этот стиль руководства нельзя назвать плохим или хорошим, часто он является единственно возможным.

В 2013 году международной консалтинговой компанией Hay Group было проведено исследование посвященное стилям лидерства и организационному климату. В выборку исследования включены данные по 86 000 руководителей из более 1 200 организаций по всему миру. Исследователи обратили внимание на тот факт, что продолжающийся кризис и экономическая нестабильность в еврозоне заставило европейских руководителей полагаться преимущественно на директивный стиль, для которого характерен авторитарный подход. Раньше этот стиль редко встречался в Европе, на сегодня он преобладает в лидерском арсенале более трети руководителей (31%). Во время кризиса директивный стиль оказывается эффективным, хотя и не обеспечивает в долгосрочной перспективе устойчивого развития, не дает развиваться творческому мышлению коллектива.

Синонимом эффективного руководства является умение гибко выбрать подход в зависимости от ситуации. Недостаточная гибкость руководителей подрывает мотивацию персонала и негативно сказывается на эффективности более чем половины организаций по всему миру (по данным Hay Group).

Выводы

Таким образом, рассмотрев некоторые вопросы относительно стиля руководства, можно сделать следующие выводы:

Стиль руководства проявляется при взаимодействии руководителя с подчиненными и вышестоящими руководителями. Классификация стилей вызвана необходимостью систематизировать накопленные экономические знания и использовать их для повышения эффективности работы организации. На выбор стиля руководителя большое влияние имеет культурный код, то есть принадлежность к определенной культуре. Гибкость в выборе того или иного стиля руководства обеспечивает повышение эффективности работы и мотивированности подчиненных. В кризисные годы авторитарный стиль руководства более эффективен.

Библиографический список

1. Менеджмент : учебное пособие / Глазов М.М. и др. – Изд. 2-е, доп. и пере- раб. – СПб. : Астерион, 2013. – 419 с.
2. Менеджмент: учебник /А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. — М.: КНОРУС, 2016. — 268 с. — (Бакалавриат).
3. Юшина В.А. Сравнительный анализ стилей американских и российских лидеров на основе поведенческих и ситуационных теорий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]
4. Льюис Ричард Д. Л91 Деловые культуры в международном бизнесе О г столкновения к взаимопониманию Пер с англ. — 2-е изд. — М. Дело, 2001.— 448с ISBN
5. Исследование. Исследование Hay Group: Стили лидерства и организационный климат. [Электронный ресурс] //Центр гуманитарных технологий.- 17.09.2013. URL: https://gtmarket.ru/news/2013/09/17/6260
6. Удальцова Н.Л. Цифровая трансформация экономики// Экономические науки. 2018. №168. С. 15-19
7. Удальцова Н.Л., Беляева А.О., Попова Е.О. Барьеры, препятствующие развитию малого инновационного бизнеса в России // Экономические науки. 2014. №113. С. 12-15
8. Удальцова Н.Л., Нгуен Н.Х.А. Сопротивление инновациям// Экономика и предпринимательство. 2016. №11-3(76). С. 322-326

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Герасимова Ангелина Вячеславовна»

Стиль менеджмента напрямую влияет на развитие сотрудников внутри компании, успешность организации, её корпоративную культуру и удержание специалистов. 

Процесс менеджмента включает в себя функции планирования своих задач и задач подчиненных, организации работы команды, руководство и контроль с учетом достижения целей. В нашей новой статье мы обсудим, что значит стиль управления, какие они бывают и рассмотрим пять наиболее популярных. 

Что такое стиль управления

Стиль управления персоналом – это способ, с помощью которого менеджер работает для достижения цели и выполняет свои обязанности. 

Управление сотрудниками – это сложный процесс, который затрагивает большое количество психологических аспектов. 

Эффективный менеджер – это тот, кто может корректировать свой способ управления в соответствии с различными факторами, сохраняя при этом свое внимание на успешном достижении своих целей.   

Факторы, которые влияют на стили управления:

• Внутренние факторы. Сюда относится общая организационная и корпоративная культура, а также политика компании, приоритеты, вовлеченность сотрудников и уровни квалификации персонала. Как правило, квалифицированный персонал не нуждается в постоянном контроле, в отличие от менее профессионального. 

• Внешние факторы. Сюда относятся законы о занятости, экономика, конкуренты, поставщики и потребители. Эти факторы находятся вне контроля компании, но влияют как на менеджеров, так и сотрудников. 

Как неправильный стиль управления влияет на компанию и сотрудников

Выбор руководителя – одно из самых важных решений для компании. Но, по данным исследования Gallup, компании выбирают не подходящего менеджера в 82% случаев.  Можно было бы предположить, что эти 82% просто не предназначены для руководящих должностей. Но, если верить исследованию Leadership IQ, причина может быть в том, что способ управления менеджера просто не подходит команде и корпоративной культуре компании. 

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу. 

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Исследования Gallup говорят, что в США только 30% сотрудников продуктивно работают, а во всем мире показатель еще меньше – 13%. По данным этого же исследования, минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников напрямую связаны со стилем управления их руководителей. 

Следовательно, низкая вовлеченность сотрудников влияет на:

• снижение производительности;
• снижение качества конечного итога работы;
• повышение текучести персонала;
• повышение процентов прогулов;
• снижение рентабельности. 

Суть в том, что неправильное управление демотивирует сотрудников, снижает их результативность, производительность, вынуждает к увольнению. Чтобы предотвратить это, очень важно выбрать подходящий для себя менеджмент.

Итак, давайте рассмотрим пять основных стилей менеджмента.

Авторитарный стиль управления

Его также называют автократическим или директивным. Суть этого стиля в том, что управление осуществляется через жесткий контроль сотрудников. Менеджеры с авторитарным стилем управлением ожидают от сотрудников беспрекословного подчинения и четкого выполнения всех поставленных задач, так сказать, без лишних вопросов. 

Авторитарное управление в команде требует четко определенных ролей, а менеджер внимательно следит за каждой задачей, которую выполняет сотрудник. Авторитарные лидеры считают, что без микроконтроля специалисты не смогут хорошо работать и все «поломают». Своих подчиненных авторитарные лидеры мотивируют угрозами и ультиматумами, а тех, кто нарушает дисциплину – наказывают. 

В каких ситуациях авторитарный стиль принесет наибольший эффект?

В экстренных случаях или во время кризиса, когда решения нужно принимать быстро и без промедлений. В такой ситуации менеджеры просто говорят сотрудникам, что и как делать без каких-либо объяснений.

Ученые Хунлей Ван и Бичен Гуань выяснили, что в правильной среде авторитарное управление положительно влияет на производительность сотрудников. Лучшая среда для авторитарного управления включает традиционную культуру, такую ​​как та, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах. В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Плюсы авторитарного стиля управления:

• обеспечивают в работе четкую структуру и системности, а каждый сотрудник понимает за что он отвечает и свои задачи;
• позволяет быстро принимать решения и создает четкие ожидания;
• руководство всегда в курсе задач своих подчиненных и процента их выполнения;
• эффективный способ управления неопытными новичками, которым нужно много рекомендаций, инструкций и помощи;
• менеджер всегда самостоятельно принимает решение, контролирует работу, что позволяет избежать разногласий между исполнителями.

Минусы авторитарного стиля управления:

• сотрудники выступают в роли исполнителей без права предложить новые идеи. Они просто делают то, что им скажут. Такой подход не способствует обучению и развитию специалистов;
• страдает командный дух и мотивация сотрудников, поскольку на них постоянно давят, из-за чего они не чувствуют себя важной частью команды;
• даже самый инициативный и вовлеченный специалист потеряет мотивацию и желание себя проявлять с авторитарным менеджером;
• не все люди согласятся работать с авторитарным менеджером, в результате чего они будут увольняться, а в компании повысится показатель текучести кадров;
• микроменеджмент процветает, поскольку руководитель включается даже в самую мелкую задачу, чтобы удостовериться в правильности её выполнения. 

Визионерский или авторитетный стиль управления

Авторитетные менеджеры = дальновидные менеджеры, которые фокусируются на том, чтобы донести команде общее видение компании, отдела или проекта. Если сравнивать менеджеров с авторитарным стилем и визионерским, то можно отметить, что вторые не вовлекаются в рутинные задачи сотрудников, а фокусируются на стратегии. Кроме того, им важно, чтобы команда была мотивирована и нацелена на достижение общей цели.

Как правило, менеджеры с визионерским стилем управления – харизматичны, общительны и обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта. Они всегда готовы к изменениям, могут ими управлять и настраивать подчиненных на позитив. 

Чтобы такое управление принесло успех компании, менеджер должен обладать высоким уровнем доверия от команды и уважением. Тогда, сотрудники будут прислушиваться к руководителю, следовать ему и его видению. 

В каких ситуациях визионерский стиль принесет наибольший эффект?

Менеджеры с визионерским стилем управления – отличный вариант для небольших стартапов. Как правило, на этом этапе у компании нет стратегии развития, миссии, видения и нужен человек, который даст бизнесу правильное направление. 

Плюсы авторитетного стиля управления:

• сотрудники могут самостоятельно принимать решения, разрабатывать свою стратегию для достижения командной цели;
• специалисты регулярно получают обратную связь от руководства, знают свои сильные и слабые стороны, благодаря чему всегда развиваются и совершенствуют навыки;
• сотрудники знают глобальную командную цель и имеют четкое направление, стандарты, которым нужно соответствовать;
• специалисты всегда мотивированы и вовлечены, поскольку чувствуют себя не просто «шестеренкой» в большом механизме;
• руководители с таким стилем менеджмента могут соединить разделенную команду в одно целое, а также подготовить её к изменениям. 

Минусы авторитетного стиля управления:

• недостаток внимания менеджера к деталям может привести к проблемам в исполнении задач, особенно, если в команде есть новички;
• больше подходит для применения в опытных, профессиональных командах, сотрудники которых осведомлены во всех процессах и могут самостоятельно выполнять работу без постоянных проверок;
• такой подход может заставить некоторых специалистов расслабиться и выполнять обязанности на 50% (а то и меньше);
• решения в командах с визионерским руководителем принимаются долго, поскольку он выслушивает мнение каждого сотрудника. Ускорить этот процесс можно с помощью установки четких дедлайнов.

Стиль управления «служащее лидерство»

Другие названия этого стиля управления – коучинг, обучение или наставничество. Сам термин «служащее лидерство» был введен в 1970 году Робертом К. Гринлифом в его эссе «Слуга как лидер». 

Основная цель этого стиля управления – создание менеджером поддержки сотрудников, обучая их и наставляя. Роль менеджера в таком стиле заключается в роли советника или наставника, а не диктатора. 

Отличным примером менеджера со стилем управления «служащее лидерство» является Джек Ма – исполнительный председатель Alibaba Group. В своей работе он оказывает сотрудникам огромную поддержку, используя эмоциональный интеллект, проявляя эмпатию для достижения желаемых результатов.   

Чтобы использовать такой менеджмент, руководителю нужно иметь большой опыт как в менторстве, так и в управлении людьми. Менеджер должен иметь хорошо развитые навыки межличностного общения, чтобы команда ему доверяла и уважала.

Не лучшее время для применения такого стиля управления – кризис. В такой ситуации, у компании нет свободных ресурсов на обучение сотрудников, поскольку нужно действовать быстро и эффективно. 

В каких ситуациях стиль управления «служащее лидерство» принесет наибольший эффект?

Лучше всего применяется, когда сотрудники нуждаются в обучении и наставничестве от лидера. Но при этом очень важно, чтобы специалисты были мотивированными и заинтересованными в развитии. Готовыми к прохождению обучения, чтобы повысить свои навыки и уровень компетентности. 

Плюсы стиля управления «служащее лидерство»:

• помогает команде развиваться и продвигаться в профессиональном плане;
• создает прочную связь между сотрудником и менеджером, способствуя большему доверию и уважению;
• сосредоточен не на тотальной дисциплине и контроле, а сотрудничестве и помощи, с целью улучшения производительности.

Минусы стиля управления «служащее лидерство»:

• неэффективен в командах с немотивированными или токсичными сотрудниками, поскольку попытки обучить их и поддержать будут напрасными;
• требует больше времени и сил менеджера, так как ему нужно постоянно обучать и поддерживать сотрудников на личных встречах;
• если у руководителя нехватает квалификации, чтобы обучать подчиненных, он подорвет свой авторитет, а затраченное время не принесет никаких результатов;
• есть риск возникновения нездоровой конкуренции между специалистами.

Стиль «управление скоростью и темпами»

Суть этого стиля заключается в том, что менеджер сам задает темп для работы команде с ожиданием поддержки от сотрудников. Определение темпа подразумевает установку высоких или труднодостижимых стандартов, с целью мотивирования команды к достижению глобальных целей. Менеджеру нужно уметь задавать правильный темп команде, но перед этим, важно убедиться в том, что сотрудники достаточно мотивированы. 

Бывший генеральный директор General Eectric Джек Уэлч – пример настойчивого и требовательного лидера. Он эффективно руководил компанией в течение двадцати лет, но заслужил негативную репутацию за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период. 

В каких ситуациях стиль «управление скоростью и темпами» принесет наибольший эффект?

Отлично работает в компаниях, где сотрудники обладают высоким уровнем профессионализма и квалификации. Они мотивированы, легко следуют примеру лидера, соответствуют его ожиданиям. Кроме того, очень важно, чтобы и лидер имел высокую экспертизу, пользовался доверием и авторитетом у команды. 

Плюсы стиля «управление скоростью и темпами»:

• повышает мотивацию команды и способствует появлению здоровой конкуренции;
• по данным исследования Harvard Business Review, динамическое управление – отличный способ вывести работу эффективной и профессиональной команды на новый уровень;
• сотрудники получают больше возможностей использовать и продемонстрировать свои навыки, и компетенции;
• мотивация специалистов повышается, поскольку они принимают вызов от руководителя и делают все возможное для соответствия заданному темпу.

Минусы стиля «управление скоростью и темпами»:

• иногда менеджеры устанавливают нереальные темпы и сроки выполнения задач, тем самым, демотивируя и изнуряя сотрудников;
• специалисты с недостаточно развитыми профессиональными навыками могут быть не готовыми к большому давлению и не смогут соответствовать установленным стандартам;
• не всем людям нравится, когда кто-то другой устанавливает тем для их работы;
• постоянное подталкивание команды к достижению сложных целей может привести к выгоранию специалистов;
• подчеркивает личные достижения и может вызывать разногласия и недовольства в команде. 

Стиль управления «Laissez-Faire»

Подразумевает предоставление сотрудникам полную свободу и самостоятельность в действиях. Менеджеры с таким стилем управления не вмешиваются в работу команды и участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда сама этого требует. 

«Laissez-Faire» подразумевает присутствие менеджера только в начале и в конце рабочего процесса. Роль лидера в начале – дать рекомендации по работе, сказать о своем видении, ответить на вопросы. Роль в конце процесса – просмотр и оценка результатов, рекомендации, что можно сделать, чтобы в будущем достичь еще больших успехов. 

В 2004 году, основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин внедрили правило «20 процентов рабочего времени». Это правило подразумевало то, что один рабочий день в неделю (то есть 20%) сотрудники могут уделять на работу над любым проектом без какого-либо контроля. Эта свобода дает возможность специалистам сосредоточиться на работе, которой они увлечены и экспериментировать с новыми творческими идеями. Используя правило «20 процентов рабочего времени», были внедрены такие успешные инновации как AdSense, Gmail и Google Maps.

В каких ситуациях стиль управления «Laissez-Faire» принесет наибольший эффект?

Следует отметить, что этот способ управления нужно использовать в командах, которые обладают высокой экспертизой и профессионализмом. Дело в том, что команды, в которых много новичков не способны полностью весь процесс вести самостоятельно без менеджера и периодически требуют консультации. В противном случае конечный результат будет не таким, как его ожидал менеджер. 

Плюсы стиля управления «Laissez-Faire»:

• в компаниях, где работают высококвалифицированные специалисты способствует инновациям и творчеству;
• сотрудники, которые всегда хотели быть более самостоятельными в работе становятся мотивированными и вовлеченными;
• повышается командная работа, поскольку специалисты синхронизируются и помогают друг другу.

Минусы стиля управления «Laissez-Faire»:

• без руководства может пострадать производительность и результативность, поскольку есть риск, что сотрудники будут испытывать недостаток общения с менеджером;
• некоторые сотрудники могут думать, что менеджеру все равно на команду, её работу и конечный результат;
• если команда не может самомотивироваться и не обладает достаточным количеством скилов, чтобы решать проблемы самостоятельно, есть риск того, что задачи не будут сделаны в срок.

Самый подходящий стиль менеджмента: есть ли он

К сожалению, волшебной таблетки, как и одного волшебного стиля менеджмента, который решит все проблемы нет. У каждого из стиля есть как свои преимущества, так и недостатки. Более того, многое зависит от характера руководителя и сотрудников, задачи и проектов, над которыми нужно работать. 

Именно поэтому многие руководители используют несколько типов управления, в зависимости от опыта команды, задач и профессионализма. Например, если ситуация экстренная и нужно быстро принять решение, оптимальный вариант – авторитарный стиль, но если команда состоит из творческих людей, которые высококвалифицированные и хотят больше свободы, управление «Laissez-Faire» – must-have.

В целом, чтобы подытожить, хотим отметить, что идеальный стиль управления должен соответствовать вашим навыками, опыту и личности, потребностям команды и, конечно же, культуре компании.

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе руководитель. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

•      Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
•      Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
•      Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
•      Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Содержание

1. 
   1.
   Понятие стиля руководства менеджера
2. 
   2.
   Влияние факторов на выбор стиля руководства

Искусство управления людьми – самое трудное и высшее из всех искусств.

Достижение экономического роста в России, должного уровня конкурентоспособности невозможно без осуществления эффективной, результативной управленческой деятельности во всех отраслях экономики.

Понятие стиля руководства менеджера

Стиль руководства (лидерства) (лат. stilus, греч. stylos – палочка для письма) является составляющей системы руководства и определяется как характерная манера поведения руководителя, преобладающего в его управленческой деятельности и с помощью которой управленец может влиять на подчиненных, стимулировать их для достижения целей организации.

Стиль является элементом системы руководства и характеризуется индивидуальными особенностями, обусловленными личностью управленца.

Обобщение литературных источников и проведенные исследования позволяют классифицировать виды стилей руководства по следующим признакам: позиции относительно человеческого фактора, характеру деятельности, позиции относительно других инстанций, уровню сотрудничества, стилем взаимодействия с подчиненным, коммуникативным поведением, методом воздействия, скоростью ориентации в ситуации взаимодействия, типом мышления, целеустремленностью, стилем деятельности, типом темперамента, мотивационным поведением руководителя.

По позиции относительно человеческого фактора:

• технократический;
• гуманистический.

По характеру деятельности:

• инициативный;
• исполнительный.

По позиции по другим инстанциям:

• принципиальный;
• услужливый.

По уровню сотрудничества:

• партнерский;
• непартнерский.

По стилю взаимодействия с подчиненным:

• принудительный;
• уклончивый;
• сотруднический;
• компромиссный;
• покладистый.

По коммуникативному поведению:

• PR-деятельностный;
• эгоцентричный;
• антипатийный;
• симпатизирующий;
• творческий;
• деловой;
• эмпатический.

По методу воздействия:

• административно-правовой;
• экономический;
• управление персоналом.

По скорости ориентации в ситуации взаимодействия:

• эластичный;
• неэластичный;
• комбинированный.

По типу мышления:

• философский;
• теоретический;
• практический.

За целеустремленностью:

• кооперационный;
• тиранский;
• дипломатический;
• доминирующий;
• альтруистический;
• эгоистичный;
• производственный;
• предпринимательский;
• приспособительный.

По стилю деятельности:

• авторитарный;
• либеральный;
• демократический.

По типу темперамента руководителя:

• холерический (бихевиоральный, доминантный): ориентированный на достижение целей путем эффективного сотрудничества с подчиненными;
• флегматичный (когнитивный, стабильный): ориентированный на выполнение задачи путем тщательной методической и систематической работы над фактами;
• меланхолический (эмоциональный, покладистый): ориентирован на людей путем сотрудничества, помощи и в отдельных случаях управленческого влияния, использование искусства беседы;
• сангвинический (межличностный, влиятельный): ориентированный на идею путем убеждения, установления отношений и поощрения других к достижению целей.

По мотивационному поведению руководителя:

• инновационный: руководитель готов к риску, нововведениям, изменениям в организации;
• стратегический: направлен на разработку комплексного плана перспективной руководящей деятельности, анализ ее сильных и слабых сторон;
• взвешенный: попытка достичь успеха и тем самым избежать неудач;
• регрессивный: неуверенность в деловых вопросах, сентиментальность и поиск оптимальных путей для достижения желаемых результатов по наименьшим затратам, изменениям и усилиям;
• консультативный: руководитель не уверен в себе, переводит свои производственные функции и ответственность на подчиненных и пытается избегать любых нововведений и принятия важных решений.

Влияние факторов на выбор стиля руководства

Стиль руководства имеет как объективную, так и субъективную основу. Он зависит от моральных норм, социально-экономических и политических факторов, сложившейся системы отношений, а также от личностных черт руководителя.

В последние годы исследователи склоняются к мнению о том, что не существует универсального стиля руководства, любой из них может быть эффективным в зависимости от ситуации. Признание первичности ситуации в выборе стиля управления стало предпосылкой формирования теории ситуативного управления. Ни один из ситуационных стилей не является универсальным, поэтому руководители должны проявлять гибкость, приспосабливаясь к ситуациям.

На практике руководитель далеко не всегда выбирает исключительно один стиль руководства. Чаще применяется определенная комбинация стилей руководства, созданная отдельным менеджером, стремящимся использовать положительные черты того или иного стиля и ослабить, нейтрализовать его негативные стороны. Однако в каждом конкретном случае доминирующим остается определенный стиль. При условии изменения ситуации возможны адаптация к стилю руководства или его замена.

Добавим, что предложенная классификация стилей руководства не претендует на полноту, завершенность, включая и так называемые «мировые стандарты руководства». Жизнь вносит постоянные коррективы в методы управления предприятием, в методы руководства подчиненными. Умение подобрать стиль относительно конкретной ситуации и коллектива оценивается по степени достижения поставленных целей.