В кризисное время особенно большие ответственность и нагрузка ложатся на плечи руководителя. С одной стороны, ему необходимо принимать решения, чтобы защитить бизнес. С другой — обеспечить безопасность и эмоциональную стабильность своей команды. Именно от руководителя подчиненные ждут опоры в непростое время, подобно тому, как дети ждут этого от своих родителей. Какие меры можно предпринять прямо сейчас, чтобы справиться с собственной тревогой и поддержать команду, рассказывает кандидат психологических наук и основательница онлайн-школы «Психодемия» Мария Данина
Только в период с 21 по 23 сентября спрос на онлайн-услуги психологов вырос на 32% по сравнению с прошлым годом. Это вполне объяснимо. Затяжная нестабильность плохо сказывается на психике, заставляя людей переживать тревогу и адаптироваться к новым условиям, и может приводить к психическим расстройствам. Ситуация усугубляется тем, что россияне и до сентября чувствовали себя подавленно: результаты исследований говорили о повышенном уровне эмоционального выгорания — главным симптомом была названа потеря интереса к работе.
В таких кризисных условиях люди ищут поддержку и защиту в руководителях — по аналогии с детско-родительскими отношениями. Исчезновение руководителя с радаров может восприниматься коллективом как потеря опоры. В этот момент можно говорить о потере контроля над ситуацией — руководитель, который игнорирует происходящие серьезные события, по сути перестает управлять своими сотрудниками. Конечно, это неизбежно приводит к разладу и проблемам с выполнением рабочих задач, да и в долгосрочной перспективе подрывает авторитет руководителя.
Как понять, какая помощь нужна сотрудникам
О сложностях и том, чего не хватает, чтобы с ними справляться, лучше спрашивать у самих сотрудников. В критические моменты становится особенно очевидно, есть ли между руководством и подчиненными достаточная степень открытости и доверия, чтобы задавать прямые вопросы и получать такие же ответы. Если отношения в коллективе долгие годы строились на «фасадных» принципах, где дела и слова расходятся с мыслями и целями, это становится большим препятствием в управлении кризисом. При доверительных отношениях важно не додумывать, а инициировать проактивный диалог. Для этого подойдут как прямые беседы, так и массовые опросы с помощью форм сбора данных.
Какие вопросы можно задать команде:
- Находитесь ли вы сейчас в физической безопасности? Есть ли какие-то трудности с организацией рабочего места и режима? С чем может помочь компания и руководитель?
- Испытываете ли вы потребность в дополнительной информации о происходящем? Какой именно? Есть ли необходимость, наоборот, сократить количество входящей информации?
- Опишите свое эмоциональное состояние. Есть ли сейчас проблемы со сном, аппетитом, вниманием, трудоспособностью? Рассматриваете ли возможность получения профессиональной помощи?
- Какие основные трудности вы замечаете сейчас в работе? С чем может помочь руководитель?
- Что вы делаете, чтобы помочь себе справиться с ситуацией? Поделитесь своими способами — что вам помогает?
Эти вопросы помогут замерить текущее состояние сотрудников и выявить тех, кому нужна скорая помощь. Кроме того, ответы покажут, в какой именно поддержке нуждаются сотрудники. Помощь, которую руководитель способен им оказать, может быть нескольких типов: физическая, материальная, информационная, эмоциональная и ценностная.
Физическая помощь — это про обеспечение условий труда и базовую физическую безопасность. С материальной все понятно. Информационная важна, поскольку основная тревога у людей связана именно с неопределенностью. Чем больше важной и релевантной информации у человека появляется, тем более стабильно он себя ощущает, даже если проблема остается актуальной. Эмоциональная поддержка сводится к признанию и нормализации чувств человека (важно показать, что переживания — естественны и нормальны в данной ситуации), а также поддержке и утешению, насколько это позволяет ситуация. Ценностная помощь — это предоставление возможности даже в самых тяжелых условиях делать что-то, что сотрудник считает важным и правильным. Обычно такая возможность есть практически на любой работе в любой должности — руководитель может помочь эти ценности реализовать.
Важно дать команде ясное понимание, к кому и по каким вопросам можно обратиться за помощью и как ее получить. Дать со своей стороны гарантии исполнения своих обязательств перед коллективом и контроль того, что помощь будет оказана. В противном случае опросы и разговоры не будут иметь никакого смысла и лишь подорвут доверие сотрудников к руководителю. Имеет смысл проводить такие опросы регулярно, потому что ситуация для конкретных людей может меняться со временем, и потребность в помощи тоже будет меняться соответственно.
При этом важно: стремление руководителя героически взять на себя все виды помощи и поддержки сотрудников может принести больше вреда, чем пользы. Во-первых, руководитель сам находится в том же контексте, что и остальные, а значит, тоже испытывает эмоциональную нагрузку. Во-вторых, попытка спасти свою команду ценой такой самоотдачи может негативно сказаться на состоянии руководителя и привести к выгоранию и потере работоспособности. А выгоревший руководитель — это якорь, в конечном итоге тянущий ко дну компанию.
Поэтому вместо того, чтобы взвалить на себя единоличную миссию по сохранению стабильности в коллективе, руководителю стоит больше времени посвятить организации такой помощи внутренними силами и инициативами сотрудников, разделить ответственность с командой. И, конечно, заняться своим собственным эмоциональным состоянием.
Если у руководителя есть возможность привлечь для оказания того или иного типа помощи квалифицированных людей, это может быть эффективно. Например, организовать юридическую, психологическую помощь, использовать сервисы и службы, которые могут решить проблему сотрудника. Если такой возможности нет, можно использовать ресурсы команды — например, организовать группы поддержки, создать дополнительные каналы коммуникации.
Эффективные меры поддержки команды
Одна из распространенных практик, которая помогает командам справляться с кризисами — группы поддержки. Специально организованные группы сотрудников во главе с ведущим-фасилитатором собираются вместе, чтобы обсудить то, что наболело, поделиться своим опытом и поддержать друг друга в сложный период. Такие группы компания вполне может проводить собственными силами, не обращаясь к специалистам. Этот формат работы направлен на создание в команде безопасного пространства для обмена опытом, чувствами и мыслями. В отличие от групповой психотерапии, здесь нет проработки запросов участников, не используются психотерапевтические методы. Ведущим и модератором может быть не психолог, а любой сотрудник внутри коллектива, включая руководителя.
Какие навыки нужны ведущему таких групп? Например, бережное управление обсуждением, эмпатия, активное и безоценочное слушание, умение давать и запрашивать отклик у других участников, структурирование встречи по этапам. Этим относительно простым навыкам можно быстро обучить готовых к такой работе сотрудников и запланировать регулярное еженедельное расписание встреч. Это должно быть открытое мероприятие, на которое можно прийти по желанию и иметь возможность не быть активным участником процесса, если этого не хочется.
Обычно сотрудники говорят о том, что участие в таких группах помогает прийти в себя, дает чувство сплоченности, которого многим не хватает, особенно при удаленном формате работы. Опыт таких групп положительно влияет и на рабочие отношения: если вас поддерживали в группе, то поддержат и во время выполнения задач. Это ценно для коллективов, которым важна атмосфера доверия и безопасности.
Можно также привлечь сотрудников к обмену тем, что оказалось полезно для них самих. Выделить отдельный канал для общения, например, в формате чата в корпоративном мессенджере по волнующему вопросу и стимулировать коллег делиться своими ссылками — хорошая и простая мера для обеспечения информационной поддержки команды. Особенно важные и удачные находки можно закреплять на видном месте и распространять среди тех, кто по тем или иным причинам не присутствует в данном канале.
Важно создать определенные правила ведения такого канала. Например, допускать к публикации только достоверную информацию со ссылками на источники, не давать негативные оценки написанному и людям, которые отправляют сообщения, общаться только в уважительном и вежливом ключе. Возможно, модерацию такого канала стоит отдать HR-менеджеру, если с ним установлены хорошие отношения в коллективе. За нарушение правил можно исключить человека из канала на время (например, на сутки) и подключить снова, если он готов продолжать их соблюдать. Также стоит учесть, что участие в канале — дело добровольное. Если человеку по какой-то причине некомфортно и его выводит из равновесия то, что там публикуется, он имеет право выйти из него в любое время. Как и вернуться обратно.
Еще одна мера поддержки — регулярные отчеты руководства о принятых мерах и успехах. Руководителю важно говорить о том, какие действия он предпринимает для решения возникших проблем и почему. Это можно организовать в формате регулярных встреч-отчетов, на которых сотрудникам рассказывают, как именно сложившаяся ситуация повлияла на компанию или отдел, какие риски и проблемы возникли, какой есть план по их решению и как он продвигается. Прозрачность и ясность действий руководителя дает команде успокоение и чувство безопасности.
Во время таких выступлений не лишним будет обратиться к прошлому опыту успешного преодоления трудностей, который был у команды или компании. Это напоминает людям о том, что трудности могут делать нас сильнее, сплоченнее, эффективнее. Чаще хвалите сотрудников, подчеркивайте, как их действия положительно влияют на общие результаты и как это ценно и важно в условиях кризиса.
Командное лидерство со стороны руководителя может стать опорой для сотрудников: когда вокруг хаос и неясность — именно он может задать вектор движения команды. Чем больше смысла люди видят в том, что они делают, тем легче им выдержать турбулентность. Руководитель может придумывать и внедрять значимые инициативы, которые объединят неравнодушных и укрепят командный дух. Для этого нужно ответить на вопрос — что важного, полезного и ценного мы можем сделать сейчас все вместе? Это может быть какая-то активность внутри компании или вовне — не принципиально.
Как руководителю справляться с собственной тревогой
Все способы совладать с трудными жизненными ситуациями можно условно разбить на четыре группы: ориентированные на действия, ориентированные на мышление, ориентированные на эмоции и ориентированные на других людей. Что есть что и как это может помочь?
- Ориентация на действия. Когда сложно контролировать эмоции, можно сфокусироваться на собственных действиях. То, чем мы решаем заниматься, зависит только от нас и помогает вернуть стабильность и уверенность. Действия могут быть направлены на решение реальных проблем или быть не связанными с ними напрямую. Например, мы можем сфокусироваться на давно отложенных задачах или на каких-то активностях с быстрым и видимым результатом вроде творчества и спорта. Кстати, физическая активность — один из вариантов контролируемых действий, который развивает стрессоустойчивость и помогает восстанавливать работу нервной системы.
- Ориентация на мысли. Наше состояние зависит от того, как мы воспринимаем происходящее с нами и как именно думаем об этом. Эффективным будет исследовать мысли, приводящие к острой тревоге и беспокойству — какие они, насколько соответствуют действительности, какие аргументы за и против этих мыслей можно найти, как часто они мелькают в вашей голове и как это влияет на ваше состояние. Важно развивать навык осознанного наблюдения за своими мыслями и невовлечения в них — словно вы смотрите на поток проплывающих мимо идей со стороны. И конечно, ничто не дает нам столько стойкости, сколько юмор, пусть даже черный. Тяжелые времена рождают лучшие мемы.
- Ориентация на эмоции. Выражение своих чувств в разных доступных формах дает сильное облегчение. Иногда нужно поплакать и покричать, иногда надо спеть или нарисовать то, что хочется выразить. Каждый выбирает подходящий именно ему способ. Эффективно — использовать глубокое и плавное дыхание как способ вернуть себе спокойствие. Можно использовать силу воображения, представляя образы тех ситуаций и мест, где вы чувствовали себя безопасно. Психологи также предлагают использовать образ большого пузыря, стенки которого непроницаемы для любых угроз и неприятностей из внешнего мира. В нем можно оставаться мысленно столько времени, сколько нужно для успокоения.
- Ориентация на других. Людям нужны люди. Мы успокаиваемся, когда находим у окружающих поддержку, принятие, разделяем общий опыт и можем свободно попросить о помощи. Важно найти тех, с кем вы можете комфортно и спокойно обсудить происходящее без непрошенных советов или критики в свой адрес. Для многих людей прикосновения, объятия и другой тактильный контакт также является сильнейшим успокоительным. Здорово, если есть возможность лишний раз обнять и посидеть рядом с теми, кто вам дорог и ценен. Если близкие люди недоступны, то обнимать и гладить приятное живое существо, питомца, может быть тоже хорошей альтернативой.
Руководитель — это не только человек, ответственный за решения, но и обычно эмоциональный лидер коллектива. Это означает, что его собственное состояние имеет большое значение. Даже если это не транслируется открыто и явно, команда все равно чувствует, когда руководитель не уверен, разочарован, потерян или выгорел. Поэтому ему особенно важно сохранять устойчивость и эмоциональную отзывчивость, заботиться о себе и своей безопасности. В той же степени, а иногда и больше, чем о своих сотрудниках. Как говорят психологи, обращаясь к метафоре инструктажа из мира авиации, «наденьте кислородную маску сначала на себя».
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора
Чересчур активное вмешательство в работу подчиненных способно испортить репутацию любому руководителю. Исследования же показывают, что ненужные и нежеланные попытки помочь вызывают у нас мощный негативный отклик – как эмоциональный, так и физиологический – и вредят отношениям.
Однако менеджеры не могут полностью снять с себя контроль за подопечными, особенно если те трудятся в разных помещениях, как это часто происходит во время пандемии COVID-19. Исполнителям сложных задач требуются не абстрактные советы или подбадривание, а точно выверенная помощь в нужный момент – но, не сталкиваясь с человеком в офисе, оказать ее бывает трудно. Как же обеспечить подчиненных необходимой поддержкой, не мешая им чувствовать себя независимыми и опытными?
Вот уже 10 лет мы изучаем приемы руководителей, которые умеют помогать сотрудникам, не опекая их. Мы наблюдали и опрашивали сотрудников и менеджеров из разных компаний, в том числе из крупной консалтинговой фирмы (назовем ее ConsultCo). В компании, консультирующей по вопросам дизайна, которая славится культурой взаимной поддержки (дадим ей имя GlowDesign), мы провели масштабное качественное исследование – просили тех, кто помогал коллегам, и тех, кто эту помощь получал, вести дневник, а также еженедельно брали у них глубинные интервью. Кроме того, в двух поведенческих лабораторных экспериментах мы изучили, как 124 группы людей, принимавших решение об открытии гипотетического ресторана, в разное время реагировали на попытки им помочь.
Из этих исследований нам удалось сделать важные выводы о том, как лучше помогать сотрудникам. Прежде всего подчиненные должны знать, что вы готовы их поддержать, и не бояться к вам обращаться. Вам также следует представлять себе, в чем состоит работа сотрудников и какие сложности с ней связаны, а также располагать временем и силами, чтобы помогать людям. Мы определили три ключевых правила для поддерживающего, но не опекающего босса. 1) Оказывать помощь, только когда люди готовы ее принять. 2) Объяснять подчиненным, что ваша задача – поддержать их. 3) Подстраивать ритм помощи под нужды сотрудников.
Помогать в нужное время
Мы заметили, что лидеры, которых считают лучшими помощниками, не пытаются предварить любой неверный шаг сотрудников и не кидаются на помощь при первом их неловком движении. Они продолжают наблюдать и слушать, пока сами подчиненные не поймут, что им нужна поддержка, и не будут готовы следовать советам. Эти руководители осознают, что люди с большей готовностью принимают помощь, когда уже начали действовать и столкнулись с трудностями.
Например, в GlowDesign топ-менеджер проверил работу недоукомплектованной команды и заметил, как ему показалось, серьезные проблемы с объемом работ. Но вместо того чтобы сразу предложить помощь или совет, он просто заверил начальника проекта Вайолет, что всегда готов ее поддержать. «Я дал ей понять, что я в ее распоряжении, – вспоминал он. – Но Вайолет еще долго не могла определить, как именно я пригожусь команде». В конце концов она задала вопрос и учла мнение топ-менеджера.
Партнер ConsultCo Адриана рассказала о случае, когда ее подчиненные явно не справлялись с работой. По словам Адрианы, еще до решающего совещания она знала, что команда на неверном пути. «Для начала я выслушала всех, – рассказала она. – Я задавала исключительно уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что все понимаю верно. Я не сомневалась, что они разумные и достойные уважения люди, и знала, что они с большей вероятностью изменят свою точку зрения, если сначала подробно опишут ее». К концу встречи команда действительно была готова рассмотреть предложения Адрианы – и та изложила их.
Наш эксперимент, в ходе которого 124 группы принимали бизнес-решения, подтвердил: помощь важно предложить именно тогда, когда ее готовы принять. Мы заметили, что члены команд по-настоящему понимали и ценили смысл советов, если те были даны в процессе работы и уже после появления проблем. Именно в этом случае помощь использовалась на все 100%, а принимаемые группой решения оказывались значительно лучше, чем у тех, кто получал советы в самом начале пути.
Общий совет, который мы даем менеджерам, таков: не предлагайте помощь, не дав подчиненным разобраться в задаче и выразить свое мнение о ней.
Объясняйте, что ваша задача – помочь
Менеджеры играют в жизни коллектива множество ролей – среди прочего оценивают работу подчиненных, поощряют и наказывают их. Это может воспрепятствовать эффективной помощи. Если босс вмешивается в работу, люди часто думают: видно, мы сильно напортачили. Именно поэтому они часто скрывают или смягчают проблемы и не обращаются за советом. Вместо того чтобы принять помощь, команда может проигнорировать ее, уйти в глухую оборону или расстроиться, потеряв в креативности и производительности.
Обращение за помощью и ее получение ставят людей в уязвимое положение, так что руководителю следует сразу объяснять, почему он встревает в рабочий процесс. Надо сказать подчиненному, что он не собирается оценивать его или делать что-то за него – он хочет просто помочь.
Мы обнаружили, что лидеры с репутацией самых полезных помощников делают все возможное, чтобы убедить подчиненных: в их работу они вмешиваются с единственной целью – оказать поддержку. Приведем пример. Команда, реализовавшая один из крупнейших проектов фирмы GlowDesign, начала давать сбои из-за проблем личного характера. Руководитель команды Аарон направил просьбу о помощи одному из старших партнеров GlowDesign – Гэри. Тот был контактным лицом клиента со стороны компании, но Аарон знал его лишь шапочно и был удивлен, когда Гэри вызвался прилететь из Чикаго в Нью-Йорк, чтобы поддержать коллектив. Многие менеджеры отказались бы от такой помощи, испугавшись, что руководство потеряет веру в них. Но Гэри сразу подчеркнул, что не собирается забирать у Аарона бразды правления. «Я приехал не исправлять проект, – убеждал он. – Мой долг – помочь вам».
Исследования раз за разом показывали: подчиненные откровеннее рассказывают о своих проблемах и с большей готовностью принимают помощь начальства, если босс сразу заявляет о цели своего вмешательства. Не думайте, что сотрудник сам поверит в чистоту ваших помыслов: его слишком беспокоит годовая аттестация и зарплата. И даже если вы самый поддерживающий руководитель на свете, люди всегда будут помнить, что вы следите за ними и оцениваете их. Так что, решив принять активное участие в их работе, подчеркивайте: вы пришли не искать их ошибки, а помогать им работать лучше. Укажите, чего хотите добиться в результате вмешательства.
Помогайте в правильном ритме
Задача руководителя – не только давать верные советы. Важно уловить ритм помощи, т. е. выделять на поддержку сотрудников столько времени и внимания, сколько им требуется. Ритм зависит от того, что нужно команде – короткое интенсивное наставничество или регулярная подмога.
Наставничество необходимо, когда сотрудники сталкиваются с серьезными барьерами и ваши советы и обратная связь не способны помочь им обойти эти препятствия. Такой формат предполагает несколько дней тесного общения и взаимодействия с подчиненными. Похоже на микроменеджмент? Руководителей, которые приступают к наставничеству, не подготовив людей и не донеся до них своих намерений, действительно часто принимают за агрессоров. Сотрудникам кажется, что им не доверяют; командный дух и производительность падают. Но если менеджер начинает с приемов, которые мы описали выше, подобная помощь принимается с благодарностью.
Топ-менеджер GlowDesign Хэйзел успешно наставляла команду, когда проект переходил от стадии исследований к дизайну. Вначале она посетила мозговой штурм команды, а потом самоустранилась до тех пор, пока глава этого коллектива сам не обратился к ней за помощью. Первый день она просто слушала людей и задавала вопросы, чтобы лучше разобраться в ситуации и убедиться, что ее готовы услышать. На второй и третий она предложила выстроить работу так, чтобы каждый мог поделиться наблюдениями и высказать идеи. Активная поддержка Хэйзел не была расценена как угроза или критика – наоборот, она помогла сбросить напряжение и даже стала поворотным моментом проекта.
Второй формат – подмога – предполагает более краткие, периодические эпизоды поддержки при конкретных проблемах. Скажем, если в команде недостает рук, можно раз в несколько дней выделять полчаса на помощь с текущими вопросами, будь то важный звонок клиенту или просто заказ еды в офис, когда нет времени выйти на обед.
Менеджеры, приходящие на подмогу, обычно в целом разбираются в проекте и понимают суть возникающих проблем, но не копают слишком глубоко. Их цель – подставлять плечо тут и там, снимая лишний груз с подчиненных. Именно так поступала партнер ConsultCo Кайя, помогавшая участникам одной команды, когда те, стремясь выполнить все требования клиента, даже не успевали докладывать ей о положении дел. Она находила способы облегчить их труд, время от времени то выслушивая сомневающихся, то согласуя календари членов команды, то договариваясь с клиентом о деталях встречи.
Об авторах: Колин Фишер – доцент в Школе менеджмента при Университетском колледже Лондона; Тереза Амабиле – профессор Гарвардской школы бизнеса; Джулианна Пиллемер – доцент в Школе бизнеса Штерна при Нью-Йоркском университете
Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь
Ольга Алпеева, практикующий психолог с семилетним опытом консультирования руководителей в вопросах построения команд, рассказала, почему выгодно удерживать сотрудников и как выстраивать отношения с теми, кто работает на компанию больше пяти лет.
Что представляет собой жизненный цикл работы сотрудников
Этапы корпоративного цикла — привлечение, подбор, адаптация, развитие, удержание и увольнение. Сотрудники, работающие на вас в течение нескольких лет, находятся где-то между четвертым и пятым этапом. Цикл начинается с момента приема на работу. Если стоит задача привлечь молодых и перспективных, то важно помнить, что за все хорошее в жизни нужно платить. Это во-первых.
Во-вторых, перспективность и потенциал нужно сразу выявлять и развивать. Здесь есть страх, что выращенный птенец окрепнет и вылетит из гнезда. Это скорее подтверждение его потенциала. Сильная птица всегда улетает, когда ей становится тесно и скучно. Это часть жизненного цикла. Те, кто не улетел, в любом трудовом коллективе будет перемещаться в своем профессиональном развитии — по вертикали и по горизонтали.
Горизонтальное перемещение раскрывает скрытый потенциал не только сотрудника, но и компании. Как только работник показывает свои компетенции более объемно, он получает мотивацию двигаться не только по горизонтали, но и вверх. Также горизонтальное перемещение сплачивает коллектив.
Современная парадигма развития компании предполагает создание целостности, когда все сотрудники отдела коммуницируют друг с другом. Передвижение мотивирует заново выстраивать отношения с коллегами, больше общаться с командой. Возникает связность, а значит — устойчивость. Команда работает, как часы. Замечу, что горизонталь более характерна для сотрудников уровня «специалист», «инженер» и т.д. Для менеджеров привычнее движение по вертикали.
Кажется, что для поддержания мотивации специалиста нужно поручать новые задачи и обязанности. Но не все готовы принять новизну. Кому-то нужно делать рутину и совершенствоваться в привычных рабочих процессах, а кому-то оттачивать мастерство в узкоспециализированной сфере.
С возрастом у сотрудников на позиции менеджера появляются лидерские качества. Опыт позволяет им обрести достаточно навыков, чтобы руководить группой. Также у старых сотрудников появляется способность видеть рабочие процессы не с одной стороны, а объемно, что позволяет достигать лучших результатов.
Как правило, такое развитие происходит в течение пяти лет работы. Если так называемое повышение компетенций случается, то сотрудник начинает развиваться самостоятельно и автоматически продвигается по карьерной лестнице. Компания лишь создает подходящую среду и условия для такого развития.
Какие эффективные способы поддержки сотрудников существуют
Пространство для развития
Оцените качество работы сотрудника и его способности с учетом функционирования психики. Предоставьте ему условия и пространство для реализации потенциала. Одним важно взять на себя новые задачи, а другим изменить условия работы: перейти на удаленку или вообще попробовать себя на другой должности.
Также очень важно удовлетворение индивидуальных потребностей на рабочем месте. В это трудно поверить, но человек может уволиться из-за неприятного запаха в офисе или из-за того, что кондиционер дует слишком сильно.
Материальная система мотивации
Первое, что приходит на ум — повышение заработной платы. По-хорошему, это надо делать хотя бы раз в год. К выплатам также относятся премии, надбавки и внедрение бонусной системы мотивации.
Нематериальная система мотивации
Хвалите сотрудников за успехи, поручайте творческие задачи, внедрите элементы геймификации и т.д. Поддерживайте здоровую атмосферу в коллективе. Следите, чтобы в команде не было интриг и неформальных группировок, где коллеги настроены против кого-то. Например, можно регулярно устраивать тимбилдинги или туристические слеты.
Обучение и повышение квалификации
Поработайте над развитием своей команды. Для этого можно частично оплатить курсы отдельным сотрудникам по повышению квалификации или пригласить экспертов в офис для проведения семинаров и тренингов.
Обратная связь
Разговаривайте со своими сотрудниками с глазу на глаз. Задавайте им вопросы, чтобы узнать об их успехах, самочувствии или трудностях. Это позволит вовремя принять меры и предотвратить выгорание. Также полезно проведение анонимных опросов. С их помощью можно узнать слабые стороны компании и поработать над ними.
Когда все-таки нужно расставаться
Когда сотрудник нарабатывает определенный опыт и стаж работы в компании, он становится обладателем уникальных навыков. В этом случае руководству выгодно учесть его особые умения и опыт, сделав его наставником, который будет передавать коллегам практический опыт.
Если сотрудник не способен к наставничеству, но все же обладает уникальными навыками, он тоже представляет ценность для компании. Но в случае, если у него нет ни способностей к наставничеству, ни уникальных умений, человек дорабатывает до пенсии или до выслуги лет, то с таким сотрудником расстаются. Бизнес легко рушится, если умирает корпоративная энергия.
Увольнение старого сотрудника нередко приводит к деморализации команды. В этом случае задача руководителя — избежать цепной реакции. Обсудите с коллективом увольнение, расскажите о причинах и выясните, какие недовольства существуют в вашей команде.
Итак, чтобы качественно работать с людьми, достаточно иметь доверительные отношения с коллективом и своевременно получать обратную связь. Не забывайте о горизонтальных перемещениях — это мотивирует сотрудников и раскрывает их компетенции.
Главное в сотруднике — это его потенциал и стремление реализовать свои амбиции. В противном случае совершенно неважно, сколько он работает с вами. Если не чувствуете роста и отдачи, значит, пора прощаться.
Фото на обложке: tomertu/shutterstock.com
Виктория Плужникова, менеджер по персоналу «Рексофт», рассказала как происходит процесс поддержки сотрудников во время самоизоляции.
Пандемия коронавируса внесла коррективы в размеренный, привычный ритм работы офисных сотрудников. Самоизоляция заставила многих пересмотреть приоритеты и принципы самоорганизации, пришлось выстраивать свои личные и рабочие процессы в ситуации тотальной тревожности и информационного перегруза. Одним словом, практически каждый ощутил тревогу и острую необходимость поддержки.
Неслучайно во всем известной пирамиде Абрахама Маслоу потребность в безопасности — это практически фундамент, второй блок после физиологических потребностей.
С точки зрения рабочих коммуникаций поддержку сотрудникам в первую очередь должен оказывать непосредственный руководитель. Пожалуй, самое ценное, что может дать настоящий лидер — это чувство плеча.
А первый и самый важный поддерживающий блок, который снимает беспокойство и помогает ощутить стабильность – это наличие информации. Особенно это важно сейчас, в период неизвестности и самоизоляции. Разумеется, ни один руководитель компании не сможет точно ответить на вопрос «Что будет дальше?». Впрочем, по объективным причинам на него со 100-процентной уверенностью не может ответить даже руководство ВОЗ.
Своевременное информирование и честность
И все же грамотный лидер может и должен делиться своим отношением к ситуации, описывать текущее состояние компании, рассказывать о планах на ближайшее будущее, краткосрочных перспективах. В «Рексофт» через три недели после перехода на удаленку в формате видеоконференции РЕК ТВ выступил Александр Егоров, генеральный директор и основатель компании. Он откровенно рассказал о том, как именно наш бизнес чувствует себя, есть ли планы по сокращению сотрудников и зарплат, обрисовал ситуацию по нашим ключевым заказчикам, прокомментировал крупные проекты, которые вот-вот начнутся.
Причем мы пошли дальше и постарались не просто поделиться мнением, а ответить на реальные вопросы, которые запросили предварительно у сотрудников, предложив им заполнить анонимную форму. По результатам обратной связи, собранной после эфира, 99% коллег остались полностью удовлетворены, получив ответ именно на свой вопрос от первого лица компании.
Открытость руководства для персонального общения
Также в «Рексофт» на постоянной основе действует политика открытых дверей — любой сотрудник, вне зависимости от статуса и уровня позиции, может подойти к любому из руководителей и задать вопрос. Это правило действует и сейчас, разумеется, в данном случае мы заменяем «зайти» на «позвонить» и «написать».
Постоянный IT–support 24х7
Внимание может быть проявлено не только со стороны руководства. Я преклоняюсь перед работой нашего отдела информационных технологий, сотрудники которого первые две недели перехода на удаленку практически 24 часа в сутки занимались самой настоящей поддержкой — IT-support, настраивая удаленные доступы, закупая технику, консультируя коллег. Должна сказать, что в техническом плане мы перешли на самоизоляцию настолько безболезненно, что, если смотреть на результаты работы извне — совершенно ничего не поменялось ни для сотрудников, ни для заказчиков.
Однако, по статистике IT-службы «Рексофт», в первую неделю перехода от сотрудников компании было получено 330 заявок, 96% из них успешно выполнены, техподдержка оказывается максимально оперативно через Zoom и Telegram. Фактически, практически каждый сотрудник при переходе на удаленку обратился в IT службу. И это несмотря на то, что мы IT-компания, и большинство работников технически грамотны и, на первый взгляд, вполне способны настроить ПО самостоятельно. Что же говорить о важности этого пункта в компаниях, не связанных напрямую с ИТ.
Конкурсы как механизм психологической поддержки
А вот психологически, конечно, переход был непростым. Казалось бы, не нужно тратить время и деньги на дорогу, телефон и интернет рядом. Но как быть с ощущением, что что-то не так? Любому человеку требуется адаптация, так уж мы устроены. А уж тем более, если рядом дети. Мы старались подбадривать сотрудников конкурсами — сначала предлагали коллегам поделиться фотографией рабочего места, потом — отвлечь детей, попросив их изобразить рабочее место родителей. В дальнейшем планируем поддержать коллег спортивным конкурсом — многие жалуются на гиподинамию, и это может стать хорошим мотиватором к физической активности.
Обучение — это тоже поддержка от компании
Кроме того, стараемся максимально сохранить процессы, которые существовали в компании в так называемый «период до»: регулярно делимся знаниями в формате семинаров и лекций. Организуем для сотрудников курсы в режиме online. Очень неожиданно, но мы сумели запустить внутренний двухмесячный курс по нагрузочному ИТ-тестированию, который изначально полностью планировали проводить в offline-формате. Стартовали восемь новых потоков курсов по изучению английского языка, которые впервые идут полностью в дистанционном групповом формате вместо очного.
Забота о здоровье сотрудников — ДМС и не только
О чем стоит еще заботиться, особенно сейчас? Разумеется, о здоровье. Иметь возможность вызвать врача, быть госпитализированным в хорошую клинику с хорошими условиями, воспользоваться консультацией — это всегда важно, а сейчас особенно. Причем, порой важен не только факт вызова, а именно потенциальная возможность получить услугу высокого качества. Это тоже своего рода поддержка. У нас хорошая программа ДМС, которая действовала и до пандемии.
Кроме того, у нас есть страхование выезжающего за рубеж. Разумеется, сейчас это неактуально, но будем надеяться, и она в скором времени будет максимально востребована, как раньше. В прошлом году мы проводили День здоровья, приглашая врачей с лекциями. Возможно, в этом году также организуем нечто подобное. Правда, именно сейчас врачей, которые на передовой пандемии, меньше всего хочется отвлекать от дел.
Психолог в офис
Не стоит упускать из внимания также и психическое здоровье. Психотерапия востребована сейчас как никогда: поддержка специалиста в период настолько быстро меняющихся условий и неопределенности — важная составляющая жизни. Но это очень тонкий вопрос — все-таки своего психолога важно найти. Поэтому от идеи взять психотерапевта в штат мы отказались — не сможет один специалист быть полезен всем сотрудникам.
Но коллеги делятся опытом друг с другом, обмениваются контактами и помогают найти профессионала. В этом нам очень помогает дружеская и неформальная обстановка, которая сложилась в коллективе. Впрочем, как я писала в самом начале, такая атмосфера — это уже автоматически очень большая поддержка.
Финансовая поддержка
Теперь о хлебе насущном: белая зарплата, прозрачная система мотивации — это то, что снижает тревожность, создает ощущение безопасности и действительно является очень существенной подмогой от компании. Сейчас начинаешь ценить это особенно. Кроме того, у нас есть финансовая поддержка сотрудников, связанная с особенно эмоциональными ситуациями — это рождение и смерть родных. А также и раньше действовало правило о возможности работать два-три дня из дома без больничного при легком недомогании, ну а сейчас и вовсе это никто не отслеживает, если сотрудник на связи и работа выполняется. А если все-таки есть необходимость оформить больничный, что не всегда выгодно в плане зарплаты — мы традиционно в течение 30 дней за год доплачиваем сумму до фактического заработка.
Завершая, хочется сказать о том, что прозрачность, умение вести диалог, слушать и слышать коллег, способность поставить себя на место сотрудника — это то самое win-win для любой компании. Поддерживая свой коллектив, компания выигрывает сама.
От умения лидера провести команду через сложные времена зависит ее выживание. РБК Тренды разбираются, как руководителю не растеряться самому и собрать вокруг себя людей, когда кажется, что почва уходит из-под ног
Роль руководителя команды в периоды турбулентности приобретает особое значение. Это психологический феномен: в стрессовой ситуации мы сильнее нуждаемся в родительской роли, в человеке, на которого можно опереться, который уверен в себе, спокоен и знает, как действовать. Как руководителю оценить ситуацию, удержать сотрудников и бизнес в работоспособном состоянии и не выгореть самому?
В рамках первого выпуска проекта «СКОЛКОВО. На связи» эксперты Школы управления СКОЛКОВО обсудили ключевые запросы предпринимателей и дали рекомендации по сохранению продуктивности команд.
Алексей Улановский, профессор бизнес-практики: За последние три недели все руководители столкнулись с вопросами: как спасти бизнес и команду, как вернуть себя в нормальное состояние? Многие лидеры хорошо держат удар, потому что помимо заботы о себе и своих семьях должны заботиться о десятках, сотнях, тысячах сотрудников. Волей-неволей им приходится быть оптимистичными, находить решения в условиях неопределенности, когда высок уровень тревоги, внутренних и внешних угроз.
Вот какие вопросы встают перед предпринимателями в непростые времена:
- Работа с партнерами: поставки, логистика, сырье;
- IT: оборудование, отладка процессов;
- Финансы: задержки оплат, планирование, кэш-флоу, волатильность курса доллара;
- Команда: как поддержать людей? Как работать, когда в команде раскол, снижение мотивации и повышенная тревожность?
- Падение спроса
- Юридические вопросы: из-за санкций сложно что-то планировать, каждый шаг приходится разбирать с юристами.
Елена Витчак, профессор бизнес-практики: Поддержка команды с фокусом на сохранение продуктивности — один из ключевых вопросов для предпринимателей.
Как коммуницировать с командой — второй важный вопрос. Что и как говорить, показывать ли свое состояние и отношение или говорить только об объективных фактах?
Третий вопрос — это работа с собственным состоянием, выгоранием и стрессом. Это про то, что кислородную маску нужно надеть сначала на себя.
Виктория Шиманская, эксперт по развитию эмоционального интеллекта, сооснователь проекта SKILLFOLIO: То, с чем столкнулись люди, в психологии называется потерей. Мы все и раньше сталкивались с потерями — работы, близких. Сейчас мы потеряли привычное представление о мире. В этот момент человек рассеивает внимание на прошлое и будущее. По отношению к прошлому происходит горевание и идеализация («солнце светило ярче», «трава была зеленее»), а плохие моменты забываются. Хочется раствориться в этом иллюзорном прошлом. По отношению к будущему человек испытывает колоссальный страх, который приводит к ступору или агрессии в настоящем.
Чтобы выбраться из этого состояния, нужно отрефлексировать прошлое, сделать из него ресурс, капсулировать важные и полезные знания и переживания. С точки зрения взгляда на будущее главное — открытость и вариативность.
Антикризисное лидерство
Елена Витчак: Директивный стиль лидерства хорош в чрезвычайных ситуациях. Никто не обидится, если лидер соберет команду и скажет: «Ситуация такая-то, план такой, делаем так». При этом нужно продолжать заботиться и наставлять, разговаривать с командой и получать обратную связь. Следует найти баланс строгости и четкости, которые присущи директивному стилю, и человечности.
На длинной дистанции директивного стиля будет недостаточно, и нужно будет вовремя переключиться на другой стиль лидерства: наставнический, коучинговый, ситуационный, распределенный, по задачам.
Алексей Улановский: Бизнес никогда не был в такого рода кризисе, поэтому учебники и исследования кризисов не могут тут что-то подсказать. Нам самим придется изобретать способы выживания в этих условиях.
Что должен транслировать руководитель:
- Предсказуемость. Что будет завтра, куда мы движемся как организация.
- Понимание того, что и зачем делает команда. Самая большая беда сейчас — утрата ощущения контроля за ситуацией, за своей жизнью, ресурсами, деньгами, планами. Важно возвращать людям это ощущение.
- Сострадание. Раньше это казалось темой, на которую не надо обращать внимание. Но во время пандемии стала очевидна важность сострадания в лидерстве.
Избежать выгорания
Виктория Шиманская: Руководитель может определить и использовать три функциональных состояния:
- Состояние «Я уверен». Это не про давление и крик, а про принятие какого-либо действия или знания как аксиомы. Солнце восходит на востоке, а камень падает на землю — можно расстраиваться или радоваться, но так будет. Лидер может найти в себе это состояние и использовать в ситуациях, когда уверен, что так нужно. Например, объявить команде о работе по субботам.
- Состояние открытого коучингового взаимодействия. Лидер понимает, что у него нет собственного решения и просит команду предлагать свои идеи.
- Состояние делегирования без микроменеджмента.
Если лидер сможет найти в себе эти состояния и научится использовать их в зависимости от ситуации, он избежит выгорания, а команда будет лучше понимать, что от нее ожидается в каждом конкретном случае.
Команда: сохранить работоспособность
Алексей Улановский: Правильно будет увеличить частоту коммуникаций с командой. Лидер должен быть на виду, коммуницировать, уделять внимание, проводить пятиминутки, смотреть, у кого что происходит, поддерживать эмоциональное состояние. Не сразу бросаться в обсуждение бизнеса и задач, а добавить немного человеческого общения.
Елена Витчак: Есть выражение «психическая (или психологическая) устойчивость». Это время, в течение которого организм возвращается в рабочий режим после внешнего или внутреннего воздействия. Предлагаю такую формулу психологической устойчивости: это сочетание социальной позитивности и культурно-образовательного багажа.
Первый компонент: социальная позитивность — когда люди видят хорошее в любой ситуации сами или с помощью лидера. Это участие человека в жизни других: сейчас самое время помогать другим — это помогает справиться со эмоциями, снизить уровень тревоги. Это поддержание хорошего фона, коммуникаций, разговор о чем-то нормальном, празднование каких-то маленьких побед.
Второй компонент: культурно-образовательный багаж. Согласно исследованиям, больше всего в ситуациях неопределенности страдают домохозяйки, потому что у них нет возможности и времени (в связи с заботой о детях) заниматься культурно-образовательным багажом, дополнять его.
Что делать лидеру? Дать людям возможность общаться на позитивные темы, поддерживать волонтерство. Продолжать учить персонал. Сейчас особенно важно, чтобы люди занимались интеллектуальным трудом. Можно, например, проанализировать, какие компетенции понадобятся в бизнесе в ближайшее время и сделать упор на них.
Сокращения
Елена Витчак: Последние 20 лет российский рынок труда находится в драматичной ситуации. наблюдался жесточайший дефицит должностей и компетенций в категории «знание» (сюда относятся программисты, врачи, инженеры, — все те, кто должен что-то знать, чтобы что-то делать). И при этом у нас и без этих событий к 2025-му году прогнозировалось до 10 миллионов профицита (высвобождения) людей низкоквалифицированных специальностей.
Пока что рано прогнозировать, как будет развиваться ситуация на рынке труда: много точек неопределенности, но ближе к осени ситуация должна проясниться. Уверена, что будут происходить динамические изменения очень разных процессов. На арену выходят госструктуры, которые будут стягивать персонал. Еще не определено, как будут работать сотрудники, которых компании отправили за границу, как западные компании будут расставаться с персоналом. Если людям выплатят от трех до шести окладов, то до конца года они вряд ли выйдут на рынок труда.
Виктория Шиманская: В стрессовых ситуациях не следует принимать быстрых решений. Велико искушение нанять освободившихся специалистов, которые появились на рынке, или постепенно начать увольнять своих сотрудников. Сейчас руководители болезненно воспринимают ошибки сотрудников, но, скорее всего, это не системные ошибки, а влияние стрессовой ситуации.
Кроме того, сначала нужно ответить на вопрос «куда я буду разворачивать свой бизнес»: делать пивот, масштабировать или диверсифицировать — или серьезно ужиматься. Чтобы понять, что делать, тоже нужно время. Можно провести не стратсессию, а, скорее, стресс-сессию. И под эгидой «ребята, давайте послушаем ваши предложения» посмотреть, кто что предлагает. Вероятно, могут «выстрелить» те сотрудники, которых изначально планировалось уволить в первую очередь.
Как увольнять? Рецепт один: «боишься — не делай, делаешь — не бойся». Если есть сомнения, лучше отложить это решение на какое-то время, иначе это будет травма и для руководителя, и для сотрудника.
Алексей Улановский: Любой кризис лучше всего проходят компании, которые прорабатывают возможные сценарии развития событий. Это не гарантирует, что получится спрогнозировать, что случится на самом деле, и подготовиться к этому. Но как говорил Уинстон Черчилль: «Планы ничто, планирование — все».
Елена Витчак: Сотрудники могут бояться, что их уволят. Людям нужно успокоиться и понять, что ниши откроются во всех отраслях. В контексте санкций появятся новые запросы и в юридической, и финансовой, и в логистической сферах. Есть психотерапевтический термин «руминация» — человек застревает в своем мыслительном процессе и пережевывает одни и те же мысли. Если накрыла мысль «завтра я останусь без работы» — с этим надо справляться. Для того, кто что-то умеет делать, работа найдется.
Поддержка сотрудников
Виктория Шиманская: Для поддержки сотрудников можно использовать два типа коммуникаций.
Первый тип коммуникации: «скорая помощь» в моменте. Мы прошли состояние шока, но сейчас будут «качели»: в какой-то момент будет казаться, что все нормально, состояние ресурсное, а потом состояние сотрудника резко может уйти в другую сторону.
У нас были такие запросы: «я не могу подняться», «не могу заставить себя заниматься спортом». Это проявление эмоциональных переживаний человека, ведь мы понимаем, что он может встать, ходить и так далее. И формулировка «я не могу» усугубляет состояние. Если сотруднику совсем тяжело, он в неадеквате, нужно обращение к телу. Иногда мозгу нужно до 100 повторений «я могу» на уровне самых примитивных действий: «я могу поднять руку», «я могу встать», «я могу выпить стакан воды».
В рамках «скорой помощи» мы работаем с внутренним миром сотрудника по формуле «Мне важно, Искренность, Решение»:
- Мне важно. Руководитель транслирует: мне важно, что ты сейчас чувствуешь, я принимаю это.
- Искренность. Руководитель транслирует: мне тоже сейчас тревожно (назвать то состояние, в котором находится руководитель).
- Решение. Сегодня ты возьмешь отпуск/Давайте вместе поиграем в футбол в субботу/Давай мы вместе займемся новым проектом, который ты давно предлагал, сейчас самое время.
Второй тип коммуникации: то, что позволит наработать новые нейронные связи в связи с новыми возможностями. Можно проводить мини-рефлексию по любой задаче: что в ней получилось хорошо, какие варианты есть еще, что можно улучшить? Через 1-2 недели у сотрудников начнет вырабатываться механика открытости и вариативности на уровне коммуникаций и адаптивности.
Сергей Спасов, директор по развитию человеческого капитала: Сотрудники СКОЛКОВО перешли на личные коммуникации и каждую неделю собираются всем коллективом. В целом возросло количество коммуникаций и внутренних рассылок.
Мы запустили группы, в которых люди справляются со своей тревожностью с помощью коучей, и эта инициатива получила большой отклик.
Также мы подобрали психологический сервис с доступом к материалам по работе с тревожностью и стрессом. Там же можно будет получить онлайн-консультацию психолога и проработать свои личные запросы.
Елена Витчак: В групповой динамике есть точка 0 — договориться о правилах общежития. Нужно остановиться и поговорить то, что сейчас происходит, резюмировать. А через неделю снова собраться и обсудить, что сработало, что не сработало. Например, та же медитация кому-то не подходит по структуре личности, по типажу, а кому-то помогает справляться с ситуацией.
Инструменты должны учитывать структуру личности членов команды. Поэтому нужно давать возможность коммуницировать в открытую, говорить, если тебе плохо, и переконтрактовываться в понятном людям ритме. Из этого получается вполне готовый управленческий танец.