Как знакомиться с руководством

Содержание

• Покажите себя с хорошей стороны
• Предложите новые идеи
• Предложите свою помощь
• Важные правила

Когда появляется новый начальник, сотрудники часто волнуются и не знают, как повести себя. С предыдущим боссом работать было уже привычно, и вы знали, как он воспринимает то или иное действие, и как следует себя вести. Но есть много плюсов в смене руководства: шанс наладить взаимоотношения с начала, новые возможности для карьерного роста, перемены.

Но как повести себя правильно и не ударить лицом в грязь?

Покажите себя с хорошей стороны

Безусловно, при первых встречах с новым начальником кажется, что вы заново пытаетесь устроиться на работу. Успокоиться будет возможно не так скоро, первое время все силы будут брошены на то, чтобы произвести хорошее впечатление. Если раньше вы могли позволить себе прийти с опозданием, то лучше избавиться от этой привычки и появляться на рабочем месте чуть раньше положенного времени.

Поймите, ваши прошлые заслуги не особенно интересны новому начальнику, поэтому придется постараться и не торопиться

Также попытайтесь не перегибать палку. Знайте меру и не заходите слишком далеко в своем желании отличиться и выглядеть с лучшей стороны. Не следует приходить раньше на целый час, а в течение рабочего дня регулярно заходить к боссу и докладывать о выполненной работе. Ваша демонстративная правильность и настойчивость лишь смутят начальство.

Предложите новые идеи

Пришедший руководитель будет рад, если вы подкинете ему несколько ценных идей. Смело, но не нагло назначьте встречу и предлагайте свои мысли. Спросите начальника о его мыслях и предпочтениях на этот счет, чтобы скорректировать свои задумки под его желания и цели. Ни в коем случае не говорите плохо о предыдущем руководителе, не делайте акцент на том, что старая система никуда не годилась. Думайте о будущем и сохраняйте позитивный настрой.

Предложите свою помощь

Вашему боссу явно не так просто, ведь он пришел в новый коллектив. Станьте помощником, введите его в курс дела. Но не заискивайте, не пытайтесь стать посредником между руководителем и сотрудниками. Будьте вежливы и услужливы, но не более.

Не бойтесь говорить о проблемах и ошибках, если они есть, то их нужно решать. Выскажите свое мнение, как можно справиться с проблемой. Шеф обязательно оценит ваше рвение.

В сложной ситуации не бойтесь попросить совета у него, руководителю будет лестно

Важные правила

Необходимо помнить и несколько негласных правил:

1. Искренность. Не следует лицемерить и демонстративно заискивать перед руководителем. Многие этого не одобряют и даже осуждают, поэтому подобным поведением вы можете только все испортить.
2. Нейтралитет. Сохраняйте рабочие отношения и не пытайтесь подружиться с начальством. Все разговоры должны быть только по теме работы.
3. Советуйте, но не критикуйте. Если босс часто забывчив, напоминайте ему о важных встречах и событиях. Если опаздывает на планерки, по-доброму посоветуйте заводить будильник на 10 минут раньше.
4. Поощрение. Руководители нечасто слышат уместные теплые слова в слой адрес. Поощряйте начальника за заслуги и успехи. Сделайте искренний комплимент.

Расслабьтесь и будьте спокойны и уверены в себе. У вас появился шанс продвинуться вперед, постарайтесь не упустить его.

Еще советы о том, как понравиться начальнику, в видео:

Полезно познакомиться поближе

Полезно познакомиться поближе

С кем это полезно познакомиться поближе, спросите Вы меня, прочитав название этой главы. Отвечаю: с Вашим непосредственным начальником. Такое знакомство, конечно, не предполагает того, что Вы начнете набиваться ему в закадычные друзья, однако в этом есть польза для Ваших контактов с ним. Как Вы уже знаете, один из главных принципов успешного общения – это ориентация на личность адресата, а чтобы этому принципу следовать, надо эту личность хорошо изучить. К тому же мы с Вами уже говорили о важности подражания руководителю. Опять-таки, можно подражать поведению лишь того, кого неплохо знаешь. Какие же пути и способы есть у Вас для изучения личности руководителя?

Первый, и, пожалуй, один из самых доступных и в то же время эффективных методов – это наблюдение. Приглядывайтесь к своему руководителю постоянно: когда он отдает Вам распоряжения, когда Вы отчитываетесь ему о проделанной работе, когда он просто проходит мимо по коридору. Замечайте даже незначительные детали. На сегодняшний день в продаже имеется масса литературы, посвященной тому, как узнать особенности характера человека по его манере одеваться, по цветовым и вкусовым предпочтениям, по походке, даже по чертам лица! Безусловно, никакие знания не бывают лишними, и можно что-то понять для себя из этой информации, однако следует отличать друг от друга сведения вполне достоверные и псевдонаучные. На мой взгляд, не стоит тратить драгоценное время, анализируя форму носа и цвет глаз Вашего руководителя или разглядывая, что именно лежит у него на тарелке. Я считаю, гораздо действеннее будет изучить его привычки и наклонности, куда как раз и входит стиль одежды, походка, выбор цветовой гаммы для оформления кабинета, и потом на этой основе сделать некоторые выводы о его характерных чертах.

Также наблюдение за руководителем позволит Вам понять, например, энергичный ли он человек. Если это так – Вы всегда должны быть бодры и жизнерадостны. Если он по натуре человек серьезный и улыбка на его лице – явление нечастое, то вам желательно при общении с ним улыбаться реже, так как, вполне вероятно, он может воспринять Ваши улыбки как проявление несерьезности, что не вписывается в имидж исполнительного и ответственного сотрудника. Если Ваш начальник – человек сверхпунктуальный, Вы должны приходить на работу пораньше, для того чтобы он это заметил и оценил. Как Вы уже, наверное, догадались, секрет таких приемов прост: надо проявлять в своем поведении черты, которые имеют высокую оценку в глазах Вашего руководителя, поскольку подсознательно у человека возникает расположение к тому, кто похож на него. Узнать эти самые черты еще проще: они доминируют в характере Вашего начальника, ведь он считает их важными и необходимыми для успешной профессиональной деятельности и хочет видеть их в характерах подчиненных.

Второй, самый эффективный путь изучения личности Вашего непосредственного руководителя – это общение с ним, поскольку именно в разговоре человек раскрывается наиболее полно. Замечу, что общение и наблюдение сложно отделить друг от друга, ведь, общаясь с шефом, Вы не прекращаете наблюдать за его поведением. Итак, первое, на что Вы должны обратить внимание, это манера общения Вашего начальника с подчиненными. Какой принцип – авторитарность или демократичность – является ведущим? Это понять несложно. Обязательно понаблюдайте за тем, как он разговаривает с Вашими коллегами, так как в этой ситуации, во-первых, Вы будете более объективны, поскольку посмотрите на процесс общения со стороны, а во-вторых, возможно, заметите разницу в его общении, например, с Вами, и с Вашим сослуживцем. Конечно, такая разница неизбежна, если Ваш руководитель – неплохой психолог: тогда он к каждому человеку подходит с точки зрения его индивидуальных черт. Заострите свое внимание на следующем: к кому он больше прислушивается, чье мнение ценит выше? Если не Ваше, не огорчайтесь: присмотритесь в свою очередь к более удачливому коллеге и подумайте, каковы причины его успеха, что есть у него такого особенного, чего у Вас – пока! – нет. А потом выработайте в себе ту самую энергичность, или энтузиазм, а может быть, и трудолюбие или умение слушать, судя по ситуации. Конечно, это не всегда просто, зато стоит всех приложенных усилий. А общая рекомендация такова: распознав манеру общения своего начальника с подчиненными, принимайте его правила игры: комментарии здесь излишни.

Что еще можно почерпнуть для себя из общения с руководителем? Почти все, отвечу я, и вряд ли ошибусь. Например, Вы вскоре научитесь с ходу узнавать эмоциональное состояние Вашего начальника по его невербальному поведению, ведь, помимо общих жестов и поз, толкование которых однозначно, каждому человеку присущи свои неповторимые движения, которые он непроизвольно совершает, когда расстроен, раздражен или наоборот, воодушевлен. Зная это, Вы можете решить, можно ли изложить шефу свои мысли или стоит с этим повременить, и не ошибетесь. Во время контакта Вы опять-таки получите возможность судить, готов ли он к восприятию Вашей информации или же ушел в себя и вернется не скоро; принимает ли он Вашу точку зрения или отвергает, и надлежащим образом строить свое общение с ним.

В лексиконе каждого человека существуют коронные слова и выражения, и Ваш шеф в этом смысле не является исключением. Некоторые из них неплохо знать и Вам, и не только знать, но иногда – не слишком часто – вставлять в свою речь. Здесь опять работает уже известный Вам психологический момент: человек тянется к тем людям, которые в чем-то схожи с ним.

А как Ваш начальник подходит к решению профессиональных проблем: дает одно распоряжение с подробными объяснениями или предлагает несколько «черновых» вариантов на выбор? В зависимости от этого и Вам следует вести себя соответствующим образом: фонтанировать разными идеями или же предлагать шефу на рассмотрение один вариант, продуманный до мельчайших деталей.

Внимательно слушайте своего руководителя, вдумываясь в его слова. О необходимости и пользе этого было сказано уже несколько раз; как надо правильно слушать, Вы тоже знаете. Добавлю лишь, что именно внимательное, заинтересованное и активное слушание – быстрый и надежный путь узнать личность человека, склад его ума, понять, чем он живет.

Разговаривая с руководителем, не забывайте про старый добрый принцип отзеркаливания. Отзеркаливание должно идти на каждом уровне – эмоциональном, интонационном, тематическом, невербальном. Безусловно, Вам легче будет его осуществить, когда Вы хорошо изучите стиль общения своего собеседника, в данном случае – Вашего начальника.

Изучите сильные и слабые стороны характера руководителя. Внимание: я отнюдь не призываю Вас манипулировать Вашим начальником. Просто при общении всячески ненавязчиво подчеркивайте его плюсы, ведь, как мы уже говорили, хороший комплимент должен иметь под собой реальные основания, а не выражать какой-то общий положительный смысл без привязки к реальности. Понятно, что о слабых сторонах характера Вашего шефа не стоит и упоминать.

Главное, чтобы Ваше наблюдение не носило характер тотальной слежки: подобное не понравится никому.

У Вас есть еще один источник информации о Вашем руководителе – это сведения о нем, выдаваемые Вашими коллегами. Казалось бы, бесценный источник информации, особенно если Вы недавно работаете в данном учреждении. Однако будьте бдительны: таким сведениям далеко не всегда можно доверять. К сожалению, зачастую они щедро разбавлены собственным мнением и различными домыслами и вообще граничат со сплетнями. Поэтому прислушивайтесь к словам окружающих, но выводы делайте самостоятельно! Конечно, хорошо, если Вы уверены в человеке, от которого узнали те или иные факты, однако, если Вы новичок в коллективе, вероятность определить надежность человека очень невелика. Также фильтруйте любую информацию с точки зрения ее ценности в плане того, насколько она поможет Вам в изучении личности начальника. Не собирайте сплетни и ни в коем случае не становитесь их источником! То, что Вы много знаете о характере руководителя, еще не повод рассказывать о нем всем подряд: последствия могут быть непредсказуемыми, вплоть до увольнения.

А вообще, познакомившись с руководителем поближе, Вы получите много преимуществ, а они никогда не бывают лишними на пути к успеху!

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Как заходить в чужой монастырь

Привет, Хабр!

В моей IT-карьере время от времени судьба распоряжалась так, что мне выпадало возглавить новые команды разработки. Причем это были уже устоявшиеся сформированные коллективы, для которых я был новым непонятным персонажем, входившим в их уютный монастырь со своим уставом. В этой статье я хотел бы обобщить и сформулировать шаги, которые я предпринимал для «вливания» в коллектив и построения «доверительной» рабочей атмосферы.

Эта статья может быть интересна ребятам, которые переходят в новые компании на руководящие должности техлидов и тимлидов, либо разработчикам, которым выпало неожиданно возглавить не их «родные» команды.

Итак, рассмотрим ситуацию, когда в команду разработки (или в командЫ разработки) приходит новый руководитель, о котором самим участникам команды ничего не известно. И этот руководитель — вы.

Встреча с предыдущим IT-руководителем. Разведка местности

Перед тем, как принимать предложение о возглавлении новой команды разработки, крайне желательно встретится с предыдущим руководителем, который был на этой позиции до этого. Даже если вы уже согласились, такая встреча крайне важна именно для вас.

Если предыдущий руководитель не готов тратить время на очную встречу, то попросите хотя бы о часовом онлайн-разговоре, желательно с камерой.

Для чего это надо?

• Предыдущий руководитель ушел не просто так. Возможно, это было реакцией на какие-то сложности, с которыми столкнётесь и вы. И лучше о них узнать заранее.

• Важно уточнить его мнение об общем состоянии IT-составляющей проекта: где есть узкие места, требующие рефакторинга, какие сервисы имеет смысл переписать, разнести на микросервисы или слить в монолит.

• Получить краткую выжимку об участниках команды. Нужно заранее знать лидеров мнений, с которыми потом необходимо провести отдельную работу.

• Получить информацию о возможных конфликтах в команде и их причинах. Это вероятный фронт работ по их ослаблению и умиротворению. Заодно можно попросить совета, как с ними разобраться.

• Получить информацию о внешних лицах, влияющих на проект (стейкхолдерах) — представителях бизнеса и смежных подразделений), — с которыми придётся часто взаимодействовать. Можно сразу взять контакты этих людей. С ними нужно будет познакомиться отдельно.

• Оценить вашу с ним «похожесть» по мировоззрению и риторике. Зафиксировать стилистику его речи. В редких случаях это может помочь в построении коммуникации с командой.

• Попросить его о помощи и о возможности обращаться к нему за советом в ближайшие несколько месяцев.

Чего делать не стоит:

• Избегайте оценочных суждений. Если предыдущий руководитель рассказывает о каком-то явном провале — неудачной архитектуре, неверном управленческом решении или своём конфликте с разработчиком — не выражайте свою позицию ни по одному вопросу.

• Не критикуйте его решения или ошибки. Не вставайте на его позицию в случае описания конфликта. Придерживайтесь нейтральных формулировок. Помните: это всего лишь отражение картины по мнению предыдущего руководителя, которое может отличаться от объективной ситуации. Возможно, вам придётся ещё не раз обращаться к этому человеку за советом.

• Также помните, что есть немалая вероятность, что о вашем с ним разговоре узнает команда.

Если предыдущий руководитель не готов с вами встречаться ни под каким соусом, то переходим к знакомству с командой.

Знакомство с командой

Решив, что вы возглавите команду разработки, обязательно выполните ряд операций, которые вам в дальнейшем сильно помогут:

• Если в компании нет какого-то единого справочника, то заведите его себе отдельно (хотя бы в том же Excel). Выпишите в него всех членов команды с телефонами и email.

• Занесите себе телефоны всех участников команды в записную книжку сотового (ох, как же часто у меня не было под рукой номера нужного разработчика).

• Сходите в HR-отдел и выясните текущие оклады, даты и процент последних повышений окладов для всех сотрудников команды. Эта информация может пригодиться при встречах тет-а-тет.

• Выясните наличие каких-то дополнительных регалий (благодарственных писем от генерального директора, сертификатов и т.д.) или предупреждений (выговоров), касающихся членов команды.

Далее необходимо организовать встречу с командой. Приглашение на встречу лучше отправлять не от вашего имени, а от имени либо бизнес-лидера, либо вашего руководителя, либо предыдущего руководителя (если он еще работает в компании).

Общая встреча с командой — это в большей степени официальная точка отсечки «формального» перехода власти в ваши руки. Подобного рода структурные изменения зачастую опасны, поскольку приводят к возникновению чувства неизвестности и неопределённости в глазах команды. А неизвестности всегда боятся, и думают, в основном, о плохом. Поэтому затягивать с такой встречей нежелательно.

Основная цель встречи — снизить уровень неопределённости, чтобы не допустить выхода на рынок членов команды.

Если встреча проходит очно (например, в переговорной), организуйте всё так, чтобы вы проводили её стоя, а все остальные участники сидели. Это сразу выделит вас и даст дополнительные возможности управления дискуссией.

На встрече я рекомендую вам сделать следующее:

• Формально представиться. Рассказать о своём профессиональном опыте.

• Максимально открыто рассказать о своей семье, хобби и увлечениях. Такой шаг демонстрирует определенный уровень доверия с вашей стороны и всегда воспринимается положительно.

• Уверить команду в том, что никаких революционных изменений не будет, и вы, как руководитель, сначала в полной мере погрузитесь в работу команды и проекта. Даже если возникнет потребность в сильных изменениях в процессе работы команды, её составе или целях, пообещайте изначально открыто обсудить все новшества с командой.

• Похвалить проект. Даже если вы на самом деле так не считаете. Текущее состояние проекта — это результат работы команды и внешних обстоятельств. Если даже при реализации проекта принимались какие-то неудачные на ваш взгляд решения, вероятно, на то были причины.

• Уточнить расписание всех периодических командных мероприятий (стендапов, дневных митингов, итераций планирования, ретроспектив и прочего).

• Попросите добавить вас в общие командные чаты, если такие будут. Зафиксируйте потом, кто именно это делает. Косвенный признак неформального лидерства.

• Попросите каждого члена команды представиться и кратко рассказать о себе. Постарайтесь построить свою фразу с этой просьбой так, чтобы явно не указывать человека, которому надо представиться первым. Если кто-то сам возьмёт инициативу и начнёт рассказывать о себе — зафиксируйте его. Это ещё один признак неформального лидерства.

• По ходу представления задавайте каждому несколько очевидных вопросов, не слишком интимных. Я рекомендую вопросы вида «А как давно ты работаешь в компании?», «Какое у тебя хобби?», «Какие книги/фильмы/сериалы нравятся?», «Какая самая крутая фича, которую ты делал?». Всё это нужно, по сути, для разрядки ситуации, чтобы команда почувствовала себя комфортнее. Ну и, возможно, вы найдёте какие-то точки общих интересов, на основе которых можно будет установить более доверительный контакт в будущем.

• После того, как все представятся, предложите команде задать вопросы вам. Зафиксируйте, кто задаст первый вопрос, и характер вопроса.

  • Если вопрос с подковыркой и ставит под сомнение вашу компетенцию или опыт — это тоже признак неформального лидерства. Такое может произойти, когда неформальный лидер в команде хочет занизить ваш авторитет, чтобы сохранить свой. На самом деле это хороший признак. Значит, в команде неформальный лидер хотя бы есть.

  • Если вы не можете ответить сейчас на вопрос, то лучше пообещайте его записать и вернуться с ответом персонально к задавшему вопрос (тут главное сдержать обещание).

  • Если вопросы касаются нейтральных моментов (например, «Есть ли у вас домашние животные»), то честно на них отвечайте, это хороший признак, команда тоже ищет точки соприкосновения.

• В конце встречи попросите помощи команды в вашем вовлечении в проект. Сам факт того, что вы обратились с просьбой к команде, воспринимается положительно, даже если помощь оказана не будет или будет не нужна.

Если все косвенные признаки неформального лидерства указывают на одного человека — поздравляю, вы нашли местного кардинала Мазарини (человека, во многом определяющего мнение команды). Осталось перетянуть его на свою сторону.

Чего не нужно делать на встрече-знакомстве с командой:

• Нельзя критиковать членов команды и стейкхолдеров. Даже обоснованно. Если сама команда открыто говорит о ряде проблем в проекте, не выясняйте виноватых. Лучше использовать фразы вроде: «Уверен, совместными усилиями мы преодолеем эту сложность».

• Не позволяйте себя вовлечь в обсуждение какого-то частного момента. Это рассеет внимание всех участников встречи и вырвет у вас контроль над дискуссией. Предложите обсудить этот вопрос на встрече тет-а-тет или на отдельной встрече. Этот же ход позволит получше подготовиться к обсуждению проблемного момента.

• Не ведитесь на провокации и токсичные вопросы, и при этом не обостряйте конфликт. К примеру, если вам задали вопрос: «А почему вас назначили на позицию руководителя, а не кого-то другого (читай между строк — более достойного)». Плохой ответ: «Потому что я такой вот хороший профессионал, много умею и знаю». Это сразу ставит вас в позицию оправдывающегося. Лучше ответить: «Надеюсь, в ближайшее время я своей работой докажу вам справедливость этого решения». Но задавшего такой вопрос зафиксируйте — вероятно, это неформальный лидер коллектива.

В целом, ваша задача — успокоить команду, дать им некоторую определённость, получить первичную информацию и предварительно выявить неформальных лидеров, при этом не обозначать своих пристрастий и не дать повода для критики.

Встречи с бизнес-частью команды

Следующий шаг после встречи с командой — отдельная встреча с бизнес-лидером команды. В разных компаниях эту функцию несут менеджер проекта, владельцы продуктов, бизнес-заказчики и т.д. В общем, вам нужен тот, кто определяет бизнес-цели и бизнес-фичи, которые делает команда.

На встрече рекомендую выяснить следующую информацию:

• Формально представиться и определить себя как основную точку решения IT-вопросов. При этом оговорить, что «пока» ничего в процессах не меняется, поскольку вы входите в курс дел.

• Похвалить проект и его идею. Доброе слово и кошке приятно.

• Выяснить среднесрочные и долгосрочные цели, которые стоят перед командой. Это и самому знать полезно, и поможет выяснить, понимает ли команда свои цели.

• Выяснить список терминов и идиоматических выражений, принятых в команде (если есть специфические термины), это нужно для полноценного понимания технический обсуждений по логике реализации фич.

• Бизнес-процесс, в котором участвует разрабатываемый продукт и его описание. Нужно для понимания логики развития продукта.

• Уточнить статус по конфликтам в команде: есть ли такие, кто и почему конфликтует по мнению бизнес-лидера. Но возможно, ответ на этот вопрос будет «не знаю».

• Уточнить неформального лидера команды по мнению бизнес-лидера.

• Уточнить формальные метрики и логику их расчёта, по которым определяется успешность работы продукта. Получить доступы к дашбордам или иной отчётности, визуализирующей эти параметры.

• Уточнить процесс постановки задач: кто и как доносит до разработчиков, что надо сделать. Если окажется, что в этом процессе есть какой-то человек-переводчик, который расписывает задачи разработчикам, и это не системный аналитик, — то это ещё один косвенный признак неформального лидера.

• Спросить о текущих проблемах и аккуратно их зафиксировать.

• Уточнить способ и график презентации результатов проекта высшему руководству. Заявить о своём желании участвовать в этом мероприятии.

• Попросить о помощи и поддержке в процессе вовлечения в проект. Логика тут та же: даже если такая помощь не потребуется, сам факт того, что вы её попросили, повышает уровень доверия.

• Согласовать определённую техническую квоту рабочего времени разработчиков на рефакторинг проекта и его техническое усовершенствование. Тут можно сослаться на определенные «общепринятых» практик надёжности сервисов, которые можно и нужно внедрить в проекте. Даже если вы сейчас не знаете, что конкретно нужно улучшить (не было встречи с предыдущим руководителем ИТ) поверьте, в ближайшее время такие задачи появятся.

Чего не стоит делать:

• Не давать никаких обещаний по срокам. Обычно на таких встречах представители бизнес-команды сразу обозначают определённый перечень проблем (с укомплектованностью, производительностью команды, архитектурой сервисов, надёжностью и прочим), и просят сообщить, когда же они будут устранены. Сошлитесь на то, что погружаетесь в проект и сможете показать план решения проблем позднее.

• Критиковать или явно соглашаться с критикой вашего предшественника. Если ход разговора требует от вас озвучить субъективное суждение, то лучше уходить от ответа: «Я пока не составил чёткого представления о состоянии проекта, и как раз занимаюсь этим».

Основная цель этого разговора — получить информацию о состоянии команды и проекта «глазами бизнеса», а также заявить о себе как о «главном ИТ в команде».

Следующий шаг — личные встречи тет-а-тет с членами команды.

Личные встречи тет-а-тет

Если команда разработки не превышает 20 человек, то лучше всего встретиться с каждым разработчиком лично. Если больше — вероятно, в команде есть технические лидеры, можно ограничится встречей только с ними.

Основная задача таких встреч — получить напрямую субъективное мнение каждого члена команды о состоянии и проблемах проекта (вполне возможно, что их не озвучили на общей встрече, потому что «постеснялись») и дать ощущение персональной заинтересованности вас как руководителя в каждом из сотрудников. Еще одна цель — получить примерное представление о психотипе каждого разработчика и возможностях его развития.

К серии таких встреч нужно подготовиться:

• Просмотреть код проекта и самому оценить его состояние.

• Выявить достаточность покрытия проекта тестами.

• Выявить состояние систем мониторинга доступности сервиса и оповещения (как проверяете доступность, как работает уведомление о недоступности).

• Изучить CodeStyle.

• Изучить и представлять архитектуру проекта и схему основных инфопотоков.

• Изучить динамику количества багов в проекте.

• Ознакомиться с техническим и архитектурным долгом.

• Изучить (если есть такая возможность) личные профили ребят на GitHUB/GitLab.

Если вам не удалось самостоятельно найти эту информацию, то лучше провести одну встречу тет-а-тет с неформальным лидером (которого вы выявили на этапах беседы с предыдущим руководителем, при знакомстве с командой и на встречах с представителями бизнеса) и задать эти вопросы ему.

Непосредственно на встрече рекомендую сделать следующее:

• Какие среднесрочные и долгосрочные цели стоят перед проектом (сравнить ответ с пониманием от бизнеса)?

• Какие метрики говорят об успешности проекта (сравнить ответ с пониманием от бизнеса)?

• Если представление члена команды о целях и метриках расходятся с мнением бизнеса, то нужно попросить бизнес-лидера организовать встречу для освещения этих моментов всей команде.

• Есть ли у инженера какие-то сторонние пет-проекты?

• Какие языки программирования знает инженер?

• С какими технологиями он работал (или хотел бы работать)? Тут речь идёт не столько о языках, сколько о технологиях DevOps, поисковых движков, PWA, специфике баз данных.

• Как инженер характеризует свою команду? Есть ли в ней какие-то проблемы, на его взгляд?

• Как инженер характеризует состояние проекта, над которым работает?

• Каким образом мониторится доступность и надёжность проекта? Какая процедура реагирования на критическую проблему в проде?

• Какие планы у инженера на ближайший год — в каком ключе хотел развиваться, смотрит ли рынок, и т.д.?

Чего не надо делать:

• Сразу обещать повышение, если сотрудник поднимает вопрос о повышении заработной платы. Лучше взять паузу под предлогом оценки бюджетов.

• Критиковать технические решения, принятые командой в рамках развития проекта.

По итогам этих встреч вы сможете мысленно разделить членов команды на «волатильных» и «стабильных».

• «Волатильные» — это ребята, которые легко относятся к изменениям и готовы с головой бросится в разработку нового проекта (даже без ТЗ и чёткого понимания финального результата). Они могут за ночь на коленке собрать прототип новой бизнес-фичи. Их мотивирует движуха, новые задачи, новые технологии и процессы. Часто у них много пет-проектов (обычно незаконченных), они пробовали и поверхностно разбирались в большом количестве технологий и инструментов.

• «Стабильные» — это инженеры, которые привыкли делать всё основательно. Они до песка разбирают каждую новую задачу и делают её «на века». Обычно стек технологий, которыми владеют такие ребята, гораздо уже, но знают они его досконально. Им комфортнее работать с чётким ТЗ и понятными сроками, и они более ревностно относятся к результатам своего труда (если сделал фичу, но она не поехала в прод, то это обычно сильно демотивирует).

Для себя я считаю комфортной команду, в которой 30 % «волатильных» и 70% «стабильных» разработчиков. «Волатильным» инженерам лучше поручать разработку MVP и прототипов для проверки бизнес-гипотез, а «стабильные» нужны для создания уже проверенной функциональности, рассчитанной на большие нагрузки, и для проектирования сложных core-сервисов.

По характеру ответов на вопросы о команде и проекте можно сделать косвенные выводы о характере члена команды, это поможет в выявлении токсиков.

Гриндинг авторитета

После проведения вышеупомянутых встреч можно остановиться, перевести дух и сформулировать промежуточные итоги:

• Вы формально познакомились со всеми ключевыми стейкхолдерами и с командой.

• Вы сформировали для себя объективный (из нескольких источников) перечень потенциальных проблем в команде и в проекте, с которыми можно начать работать.

• Вы получше узнали всех членов команды и составили о них своё представление, и примерно понимаете, кому что больше удаётся в работе.

Однако и для команды, и для стейкхолдеров вы пока посторонний дядька, к которому в лучшем случае относятся нейтрально, а в худшем — с недоверием. Чтобы эту ситуацию изменить, нужно доказать команде (в первую очередь) и стейкхолдерам, что вы приносите пользу как руководитель и улучшаете проект.

Более того, нормальная работа команды (я в этом глубоко убежден) возможна только при наличии авторитета руководителя в глазах команды.

Авторитет = Уважение + Доверие

А что такое уважение?

Для себя я этот термин сформулировал как «признание совершенства субъекта уважения в той сфере, которая для меня важна».

К примеру, я уважаю Юрия Гагарина, потому что он первым совершил полёт в космос, а эту сферу я считаю важной. Уважаю Михайло Ломоносова за развитие науки в стране, в которой я живу и которую я люблю. Уважаю коллег-инженеров, потому что они гораздо лучше меня разбираются и развивают проекты, которые я считаю важными.

Добиться такого уважения можно как административным, так и профессиональным способом. Первый — быстрее, второй — долговечнее и надежнее.

В ходе интервью тет-а-тет вы уже собрали все «боли» отдельных членов команды, часть из которых связана с административными условиями труда. Начните их решать, при этом подробно информируя каждого члена команды о тех административных шагах, которые вы предприняли для решения его проблемы:

— «Я сходил к такому-то сотруднику с твоей проблемой, и получил такой-то ответ».

— «Я подготовил такие-то материалы и отправил их на согласование тому-то».

— «Я переговорил с такой-то смежной командой и договорился, что они сделают нужную функциональность к такой-то дате».

В этом случае, даже если вы в ходе решения проблемы сотрудника упрётесь в непробиваемый барьер, сотрудник будет знать, что вы его вопросом занимались и сделали всё от вас зависящее. Это шажок к признанию «совершенства» вас как руководителя. 

Гриндинг уважения в техническом плане сложнее и дольше. Тут нет серебряной пули. Вам нужно на основании своего опыта (не зря же вас назначили руководителем) в рамках технического обсуждения новых задач в команде предлагать простые и элегантные технические решения, которые позволяли бы быстро и надёжно реализовать новую функциональность или улучшить старую. Если ваши решения действительно хороши, то постепенно в глазах команды вы будете приобретать не только административное уважение, но и профессиональное.

Ускорить такой гриндинг можно, организовав «технический аудит» продукта. Рекомендую к этому привлечь неформального лидера коллектива, дав ему возможность проявить свою осведомленность о состоянии проекта и выявить все узкие места для последующего рефакторинга. Это вас сблизит и даст необходимую информацию о том, что именно нужно исправить.

Важно после такого аудита в рамках ранее согласованной технической квоты команды (которую вы выторговали на встрече с бизнесом) начать претворять в жизнь исправления найденных узких мест, чтобы команда и неформальный лидер мнения увидели, что это не просто очередная «формальная» активность, а реальное улучшение.

А что такое доверие?

Доверие — это убеждённость сотрудника в высокой приоритетности его личных интересов для вас, как для его руководителя. Причем эта убежденность должна быть настолько яркой, чтобы в условиях дефицита информации и непонимания ситуации сотрудник всё равно верил, что ваши действия преследуют его интересы, даже если он их не понимает.

Доверия можно добиваться постепенно, решая административные «боли» сотрудника (как уже описывалось выше), либо, если подвернётся случай, применить приём «мальчик для битья» — это сразу значительно повысит доверие всей команды по отношению к вам.

Суть приема следующая. Возникает ситуация, когда один из членов команды допускает серьёзную ошибку, которая приводит к более-менее значимым последствиям (падение сервиса, серьёзное нарушение внутреннего регламента компании и т.д.). При разборе ситуации и поиске виноватых вы публично берёте вину на себя, с комментарием: «Это мои люди, я за них отвечаю, и их косяк — это мой косяк. Мы разработаем комплекс мероприятий по предотвращению таких ситуаций в будущем и внутри разберёмся, что надо сделать или внедрить, чтобы такого больше не было».  Идеально будет, если часть наказания даже коснётся вас, но в смягченном варианте (можно это заранее проговорить уже с вашим руководителем).

Таким образом вы покажете команде, что готовы их защищать и не отделяете себя от их успехов и поражений. Разумеется, внутри команды нужно будет разобраться в корневых причинах такой ошибки и действительно предпринять шаги по их нивелированию в будущем, иначе вам перестанут верить.

Добившись и доверия, и уважения, вы сплотите команду вокруг себя. На это может уйти несколько месяцев, но результат того стоит. Вас «примут» как своего. Это ключевая точка вхождения в команду, до набора авторитета двигаться дальше не стоит.

Сбор обратной связи

Примерно через 2-3 месяца после вступления в роль руководителя рекомендую провести встречи с сотрудниками команды для «сбора обратной связи о себе». В идеале к этому моменту вы уже должны продвинуться в гриндинге авторитета, и такое мероприятие позволит зафиксировать ваш успех. На встречах задайте членам команды следующие вопросы:

• Поменялась ли ситуация с командой и проектом в лучшую сторону? Если да, то в чём состоят эти улучшения? Этот вопрос нужен для того, чтобы сотрудник сам сформулировал социально ожидаемый ответ о том, ситуация стала лучше.

• Наблюдал ли сотрудник какие-то ваши поступки или действия, которые не понимает или осуждает? Это возможность объяснить ваши решения и действия, если кто-то не до конца понимает их смысл (например, не владеет полной картиной).

• Что нужно исправить вам как руководителю в вашем поведении и работе, чтобы соответствовать ожиданиям сотрудника? Это вопрос для понимания правильности вашего курса. Если ответ «всё нормально», то вы на верном пути. Если будут приведены примеры вашего некорректного (с точки зрения сотрудника) поведения, то это повод поразмышлять и, возможно, его скорректировать.

Чего не стоит делать на такой встрече:

• Не давайте обратную связь самому сотруднику и его действиям, если он об этом явно не попросит. Обсуждение его персоналии моментально переключит его внимание на саморефлексию, и о вас как о руководителе он уже не будет думать. Если сотрудник явно об этом попросит, то давайте обратную связь только после того, как он выскажется в ваш адрес.

• Если вас всё-таки попросили дать обратную связь сотруднику, и вам есть что покритиковать, то сосредоточитесь на поступках, а не на персоналиях. Правильная формула: «произошла такая-то ситуация, которая привела к таким-то негативным последствиям». Не формулируйте обратную связь в таком ключе «ты поступил плохо, и это привело к таким-то негативным последствиям». Это ставит сотрудника в обороняющуюся позицию и рушит авторитет.

• Не преувеличивайте вашу роль в успехе команды. Дайте возможность сотруднику её преувеличить.

Если встреча в целом даёт вам понимание, что вас воспринимают позитивно, то пора переходить к тимбилдингу.

Тимбилдинг

Это, по сути, ещё один шаг к формированию комфортной рабочей атмосферы в команде. Для вас, как для руководителя, основная цель этого мероприятия — стать «своим» для команды за счёт совместного выполнения неформальной задачи и преодоления общих трудностей.

Людей сближают общие переживания и эмоции. И цель тимбилдинга — их создать. Хорошие варианты для такого мероприятия — командные игры, в которых вы бы поочерёдно играли то за одну, то за другую часть команды:

• лазертаг;

• баскетбол/футбол/волейбол;

• игра «Шляпа».

Средние варианты:

• совместное прохождение квестов, желательно хорроров и с актёрами;

• попить пива в баре;

• квиз.

Если команда удалённая и доступны только онлайн-варианты, то рекомендую онлайн-игры (CS:GO, Dota2 и т.д). Важно: команды должны состоять только из «своих», не должно быть посторонних «случайных» игроков.

Организацию тимбилдинга лучше поручить неформальному лидеру команды, попросив его этим заняться «по-человечески».  

Если в команде есть конфликт между членами, то лучше сделать так, чтобы конфликтующие стороны были в одной команде, причем вместе с вами. Это заставит их держаться в рамках приличий даже в момент сильных эмоций и может снизить личную персональную неприязнь. Если же конфликт будет разгораться, то у вас будет возможность его погасить на правах «тиммейта».

Пуд соли и общественное признание

Как уже было сказано, людей сближают общие эмоции и преодоление общих трудностей. Один из вариантов добиться сплочённости команды — это ваше участие в крупной сложной задаче или критичной ситуации вместе с командой. Такие случаи ситуационны: могут произойти, а могут и не произойти. Но если произошли, то важно в них сыграть значимую роль. Примеры таких ситуаций:

• Релиз крупной и опасной бизнес-фичи с последующим совместным разгребанием проблем. Не дистанцируйтесь от команды в этот момент, важно пережить его вместе.

• Падение прода и судорожное его поднятие с выяснением причин. Хорошо комбинируется с приёмом «мальчик для битья».

• Демонстрация заказчику крупной функциональности и совместная презентация результатов работы команды.

В любой из этих историй вы должны играть ключевую роль. Более того, после окончания «пожара» важно публично рассказать о произошедшей ситуации и похвалить команду за её работу и оперативные и грамотные действия. К тому же активное участие в «пожарах» даст вам отличную возможность наблюдать за действиями всех членов команды в сложные моменты. Если лидерство на себя (помимо вас, конечно) будет брать и «неформальный лидер» — это хорошо, значит, по сути, ваш преемник уже сформирован и готов.

Но может оказаться, что в таких эпизодах ответственность и инициативу будет брать далеко не «неформальный лидер», а кто-то другой. Тогда это предпосылка для будущего конфликта в команде.

Выбор правой руки

После того, как Ваш авторитет в команде сформирован и незыблем, тимбилдинг проведен и вы прошли совместно через огонь, воду и медные трубы, необходимо задуматься о «правой руке». 

«Правая рука» — это ваш преемник. Человек, который возглавит команду и будет выполнять функции руководителя в случае вашего отсутствия. Выбор и подготовка «правой руки» — важный и необходимый шаг, поскольку без него вас как руководителя не повысят (не подготовил замену).

Амбиции «правой руки» необходимо своевременно подкармливать, делегируя ему сложные задачи, оставлять его «исполняющим обязанности» во время ваших болезней и отпусков, проводить с ним отдельные встречи.

Важно не проворонить «перегрев» правой руки: если сотрудник уже реально готов возглавить команду и выполнять всю вашу работу не хуже вас, но при этом вашего роста (а значит и его) не предвидится, то лучше порекомендовать его на более высокую позицию в другую команду, иначе сотрудник может найти себя на рынке труда. А себе найти другую «правую руку». Таким образом вы получите лояльного коллегу в смежном подразделении и вакансию, а могли бы только вакансию. 

Идеальная ситуация — когда «правой рукой» становится «неформальный лидер», задававший вам каверзные вопросы при первых встречах и хорошо проявивший себя во время кризисных ситуаций в команде. Тогда переход власти произойдёт плавно и гармонично. Команда легко воспримет передачу части ваших полномочий и задач этому человеку. 

Если же «неформальный лидер» и «правая рука» — это разные люди, то вы создаёте потенциальный конфликт в команде. Но на такое всё равно надо идти, если вы не видите потенциала роста у «неформального лидера». В этом случае «неформального лидера» лучше перевести в другую команду, дабы не создавать напряжённости и лишить команду иной точки выражения общественного мнения, помимо «правой руки».

Важно для себя понять простое правило: сила руководителя — в его команде и его людях.

Если вы построили команду, которая может прекрасно функционировать без вас, то вы молодец. Не стоит бояться того, что в этом случае вас уволят — скорее всего, вас попросят возглавить ещё одну команду (с соответствующим ростом должности).

В IT-компаниях руководители проводят регулярные встречи с сотрудниками — их называют 1-to-1. На таких встречах руководитель обычно уточняет задачи, подсвечивает стороны, которые нужно улучшить в работе. А сотрудник часто… боится. Ведь это же руководитель! А вдруг на встрече он скажет что-то страшное или неприятное?

Я работал в одной компании, где «ван-ту-ваны» проводились примерно раз в месяц. Руководитель в этой компании часто был на взводе, залетал на встречу «с ноги», бывал откровенен и грубоват. Со временем я начал бояться этих встреч: казалось, что он точно уволит меня на одной из них.

От этого страха я вошёл в странный цикл: начал отменять и переносить «ван-ту-ваны». Как-то встреч не было три месяца подряд: я каждую неделю двигал их или отменял, часто по надуманным поводам. Но стресс не ослабевал, а усиливался. Казалось, что чем дольше мы не встречаемся, тем вероятнее встреча закончится скандалом.

Не в силах терпеть постоянный страх, я пришёл к коллегам за помощью. Они дали несколько советов, как вести себя на «ван-ту-ване». Я провёл встречу хорошо — и больше не боялся.

Сергей Король, редактор

Не скрывайте страх

Бывает, что общаться с руководителем страшновато. Мало ли зачем он позвал? Если вы боитесь разговора, смело начните его, показывая страх. Например:

«Жень, у меня мало опыта на „ван-ту-ванах“. У нас отличная коммуникация, но я немного опасаюсь таких встреч, не знаю, что меня ждёт и как правильно себя вести. Буду рада, если ты поможешь».

Руководитель просто улыбнётся, пошутит — и страх как рукой снимет. Вы убедитесь, что «ван-ту-ван» — это не экзамен, вам не нужно отчитываться и «держать удар». Это просто дружеский разговор, диагностика вашего общения.

Подготовьтесь к критике

Есть вероятность, что на встрече руководитель будет подсвечивать места, которые нужно подтянуть в работе. Слушать критику, даже спокойную и дружескую, неприятно. Вот как подготовиться к ней.

Попросите покритиковать. Прямо так и скажите:

«Жень, я буду рад, если ты покритикуешь мою работу. Что мне стоит подтянуть, что мешает расти дальше?»

Руководитель поймёт, что вы спокойно относитесь к критике. Более того, активная просьба дать честную обратную связь часто приводит к тому, что критикуют меньше.

Принимайте критику спокойно. Дайте руководителю высказаться, не перебивайте. Важно не пытаться оправдываться за каждый пункт, а спокойно выслушать. Полезно взять с собой на встречу блокнот или на созвоне сказать: «Я буду делать небольшие заметки для себя». Критика — это важно, нельзя потерять или забыть её.

Обещайте вернуться. Критика должна привести к действиям. Поэтому стоит заявить:

«Большое спасибо. Я всё записал. Подумаю о каждом пункте и вернусь с практическим решением».

Полезно написать после встречи «митинг ноутс», где каждый пункт критики превращается в задачку со сроком реализации. Не обязательно делать это через пять минут после «ван-ту-вана», но желательно — в тот же или на следующий день.

Задавайте вопросы

Встреча с руководителем — это спокойный разговор на равных. Смело задавайте вопросы о том, что вас волнует. Вот о чём полезно спрашивать:

— Как идут дела у компании и подразделения? Насколько хорошо мы все вместе работаем?

— Какие изменения нас ждут в ближайшее время? Какие новые проекты появятся?

— Над какой важной задачей работает сейчас руководитель? Как ему можно помочь? Что вообще его волнует, как дела?

Отдельный блок вопросов касается вашего будущего в компании:

— Как вырасти в ответственности, задачах, зарплате? Что важно сделать, над чем поработать, чтобы стать лучше?

— Какие «блокеры» мешают вам в карьерном росте? Что со своей стороны видит руководитель, что посоветует?

Кроме того, на «ван-ту-ване» можно аккуратно критиковать коллег. Но важно не жаловаться, а преподносить проблему как кейс и спрашивать совета. Например:

«Слушай, у меня вот такая ситуация с коллегой приключилась. Я очень хотела сдать проект в срок, мы же на стендапе обсуждали, что запускаемся строго 20-го. Но один из коллег меня словно проигнорировал, он был занят другим вопросом. В итоге релизились 25-го и едва успели. Подскажи, как правильно тут поступить? Может, нам устроить ретро и обсудить это? Как бы ты себя вела, если бы коллега задерживал?»

В целом чем больше вопросов вы задаёте и чем больше «ван-ту-ван» похож на диалог, тем менее страшно.

Вкратце

— Руководитель — это не суровый преподаватель, а капитан корабля. Это опытный и умный человек, у которого стоит смело просить критики и совета.

— На встрече с руководителем дайте понять, что вы готовы к критике и хотите с её помощью стать лучше. Это покажет вас зрелой личностью и поможет завоевать доверие руководителя.

— Ведите конспект встречи и присылайте список того, о чём говорили и что нужно сделать.

— Смело задавайте вопросы: о компании, проектах, работе, себе.

Была ли эта статья полезной?