Как заставить руководство работать

Иногда приходится называть вещи своими именами. Я решил написать этот текст, когда в очередной раз столкнулся с таким распространенным явлением, как менеджер, увиливающий от своей основной профессиональной обязанности. Обязанности, которая звучит так: принятие менеджером управленческих решений. Конечно, можно было бы использовать другие, менее эмоциональные определения в заголовке. Но словосочетание «управленческая импотенция» очень точно характеризует симптомы болезни, которая наносит серьезный вред как бизнесу компаний, так и самим менеджерам.

Сразу замечу, что «заболеть» подобным можно позволить себе лишь в крупной организации и независимо от гендерных признаков. В такой, например, где работаю я. Многие были свидетелями подобного перерождения: молодой, полный энтузиазма менеджер среднего звена начинает работать, добивается первых успехов, но сталкивается с непреодолимыми трудностями и быстро теряет интерес. О каких трудностях идет речь? Вот самые распространенные:

1) у него нет полномочий для реализации планов и выполнения задач;

2) полномочия есть, но на самом деле они не могут быть использованы, поскольку вокруг них выстроена стена из корпоративных запретов, процедур и согласований;

3) корпоративные рейтинги усредняют достижения менеджера. Часто в них используется точка зрения коллег на его работу, а напористость и готовность отстаивать собственное мнение, которые так часто использует наш менеджер из примера, нравятся далеко не всем;

4) корпоративная система выявления ошибок и наказаний отбивает вкус к инициативе и способствует снижению мотивации менеджера.

Какое-то время наш герой борется, но быстро сдается и учится дуть на воду, по десять раз согласовывая любое корпоративное решение, только чтобы разделить ответственность за него. Следующий шаг к управленческой импотенции — понимание факта, что лучший способ не ошибаться — это вообще ничего не решать. Я сталкиваюсь с такими людьми в самых разных компаниях и организациях. Зачастую дело даже не в работе, а в человеке как таковом — с возрастом к нему приходит опыт, но уходит энтузиазм.

В результате мы можем наблюдать почти гоголевскую картину: два менеджера из разных компаний встречаются на переговорах и предлагают друг другу взаимовыгодные, интересные проекты. Они всячески демонстрируют заинтересованность, но допускают одну оговорку: «Я сам не могу принять такое решение, мне необходимо обсудить его с коллегами и руководством». На самом деле в обсуждение включаются все, кого только удается привлечь. Принятие решения откладывается, пока не найдется тот, кому проект покажется сомнительным — вот и повод не рисковать.  Два менеджера встречаются снова, только чтобы сказать друг другу: «Мне лично проект очень нравился, но я должен прислушиваться к мнению коллег и руководства, вы же знаете, как это бывает». Забавная ситуация, не правда ли? Но стоит вспомнить о целях бизнеса, как желание веселиться пропадает. Да и самих героев этой истории искренне жаль. Работа не приносит им радости, а только тревогу и неудовлетворенность.

К счастью, от этого недуга есть лекарства и прививки. Прививать стоит молодых. Важно, чтобы они понимали, как устроен бизнес, и не строили себе иллюзий.  Процедуры, запреты, ограничения полномочий, согласования и все те вещи, которые так часто подрезают крылья молодым управленцам, будут в большой корпорации всегда. Но сей факт не надо воспринимать как беду или напасть, это просто одно из правил офисной игры. Во внеофисной жизни мы точно так же связаны условностями, ограничениями и необходимостью считаться с мнением других, но мы же добиваемся своих целей.

На мой взгляд, каждый молодой менеджер должен понимать: для успеха ему потребуется не только образование и энтузиазм, но и способность понимать людей, гибкость, дипломатичность, умение нелинейно мыслить и неустанно искать новые пути, приближающие к поставленной цели. Только не надо думать, будто речь идет об агрессивной напористости. Важно уметь добиваться результатов без конфликта. Это требует определенных навыков в области риторики и психологии, которые не входят в программу вузов. Важно, чтобы, начав работать в компании, наш молодой менеджер получил возможность приобрести и развить эти навыки.

Ну, а тем, кто уже имеет солидный опыт работы, я бы предложил периодически проводить самодиагностику. Достаточно присесть, немного подумать и честно ответить на вопрос: «Какие управленческие решения лично я принял за эту неделю?» Если никаких, то ваш диагноз — «управленческая импотенция», а лечение — смена приоритетов. Наша работа состоит не в том, чтобы создать себе максимально комфортные и безопасные условия, в которых можно тихо дожидаться пенсии и бонусов. Интересы корпоративного дела, как правило, требуют совсем иного от менеджера. Да, принимать и воплощать важные управленческие решения непросто, это занятие почти всегда сопряжено с некоторым дискомфортом, риском и требует определенной смелости. Менеджеру подчас приходится поступиться своим имиджем, ущемить свое эго, выслушать критику от коллег. Все это неприятно, но, когда ты сфокусирован на задаче, у тебя остается не так уж много ресурсов для рефлексии, а главное, ты знаешь, что делаешь свою работу правильно.

В заключение хочу добавить, что не решился бы на такое широкое обобщение, используя только опыт корпораций, в которых работал сам. К сожалению, боязнь принимать решения и конформизм являются отличительными особенностями менеджеров самых различных компаний во всем мире. Распространенность этого заболевания практически не зависит от географии, сферы бизнеса, организационной структуры и любых других особенностей. Иначе говоря, заболеть может каждый, главное — вовремя диагностировать и правильно лечить.

Успешность и прибыльность бизнеса зависит от эффективности управления. Что мешает руководителю поддерживать хорошую атмосферу в коллективе и настраивать сотрудников на продуктивную работу? Распространенные ошибки, о которых мы решили поговорить в этой статье и предложить пути решения. Последовательно исправляйте одну за другой, чтобы добиваться амбициозных целей.

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Решение:

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Решение:

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Решение:

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.

Решение:

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Решение:

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Решение:

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Решение:

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Решение:

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Решение:

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.

Гор Нахапетян с отличием окончил факультет прикладной математики Ереванского государственного университета в 1991 году, играв в КВН в составе команды ЕрМИ, которая дважды становилась чемпионом.

В 1992 году работал в “Диалог Банке” менеджером по продажам и старшим экономистом, через год перешел в отдел продаж “Тройки Диалог”, где в 1994 году создал и возглавил бэк-офис. В 1996 году возглавил Управляющую компанию “Тройка Диалог”. В 2001 – 2003 годах Нахапетян участвовал в реструктуризации ОАО “Росгосстрах”, где был вице-президентом.

С июля 2009 года Нахапетян — член Координационного совета Московской школы управления “Сколково”, c января по август 2013 года курировал кадровые вопросы в “Сбербанке” в должности вице-президента. Сейчас — член Попечительского Совета Фонда Государственного Музея изобразительных искусств им. А.С.Пушкина, владелец сети ресторанов “Этаж”.

Пять мотиваторов“Корпоративная культура — это модель поведения топ-менеджеров. Мы можем фантазировать, продавать идеи, что-то делать, но ничего не получится, если это не совпадает с принципами топ-менедежера”, — считает Гор Нахапетян.По мнению эксперта, существует пять мотивационных факторов: страх, признание, деньги, власть и удовольствие. “В советское время мы жили в страхе, а наш успех не измерялся признанием, — считает Нахапетян. — Сегодня большинство топ-менеджеров уверены, что главный мотиватор — это страх”. Причина, по словам Нахапетяна, кроется в том, что сегодня в России практически нет безработицы и нет страха потерять работу. При этом в стране есть демографическая “яма”, поэтому идет битва за таланты. Старшее руководстве этого не понимает, уверен Нахапетян. “Топ-менеджер считает, что он бог, потому что он предлагает возможность — работу. Значит его должны бояться, — рассуждает эксперт. —  Во многих больших компаниях система строится на устрашении: у топ-менеджера есть личный секретарь, большой кабинет и отдельный туалет — потому что бог не может ходить в один и тот же туалет с нижестоящими сотрудниками”. Такой подход начисто лишает возможности непосредственного общения высокого начальства и подчиненных, которые стоят на самых нижних позициях в компании.Сила общенияНужно усиливать внутренние коммуникации. “Наши руководители не любят рассказывать о своих целях. Потому что так им проще. Топ-менеджер может дать интервью прессе, но ничего не рассказать сотрудникам”, — считает Нахапетян. По его словам, такая практика отношений в коллективе приводит к двойным стандартам.“В одной из компаний, где я работал, было 40 каналов коммуникации, все эти каналы действовали каждый день”, — рассказал Нахапетян. Это нужно для того, чтобы одинаковую информацию понятно донести до всех сотрудников. Внутри организации всегда есть субкультуры, значит общаться с ними нужно по-разному, а также слышать и слушать разные группы разных людей.Буквальное воплощение заветных желаний“Кружку по выжиганию по дереву требуются: учителя, ученики и смысл”, — напомнил старую шутку бывший участник КВН Нахапетян. Эксперт уверен, что для счастья сотрудников нужно сделать их жизнь в офисе осмысленной и интересной — для этого нужно придумать игру.“Есть несколько ценностей: клиенты, сотрудники, репутация, общество. Мы выбрали еще одну ценность — юмор. Мы просто не брали на работу людей без чувства юмора, потому что юмор убивает страх, — рассказал Нахапетян. — Я расскажу об одином кейсе “Тройки-диалог” и расскажу вам о том, как мы играли и баловались”.“Мы придумали миссию компании — “Мы создаем будущее сегодня, чтоб завтра подняться выше мечты”. Да, звучит пафосно, но это наша история”, — рассказал Нахапетян. По его словам, этот лозунг применялся на практике буквально. Для новых сотрудников устраивали опрос — на листочке они писали свои заветные желания. “За полдня после сбора листочков мы выбирали три желания и воплощали их. Например, покупали путевку на Кубу, щенка лабрадора и платье от Prada, — рассказал Нахапетян. — А когда дарили, напоминали фразу из киноленты “Курьер” — “Вот тебе пальто, теперь мечтай о чем-то более возвышенном”.Серьезные игрыКапитализация “Тройки Диалог” в 2004 году составляла 20 млн долларов, в компании было порядка 600 сотрудников. Руководство поставило цель —  в будущую пятилетку увеличить капитализацию до 350 млн долларов, чтобы компания стоила 1 млрд долларов. Второе обещание — сделать “Тройку-диалог” компанией мечты. В случае исполнения обещаний председатель совета директоров Рубен Варданян пообещал выделить 10 млн долларов и поровну разделить между всеми сотрудниками “Тройки-диалог”. В случае достижения второй цели, сотрудникам обещали устроить “самую грандиозную в мире корпоративную вечеринку”. И, наконец, сам Варданян обещал перебороть свой главный страх — боязнь высоты — и прыгнуть с парашютом.

“В итоге к 2007 году “Тройка Диалог” дважды получила премию “HR года”. В списке лучших работодателей на первом месте была Администрация президента, затем — Газпром, Лукойл, Microsoft, Apple, Google и “Тройка Диалог”. Но мы все равно подумали и решили, что мы — первые”, — рассказал Нахапетян.

Результат превысил ожидания ровно вдвое: к этому времени “Тройку диалог” оценили в 2 млрд долларов. “Сначала, как и обещали, выделили 10 млн долларов и раздали премии сотрудникам. А потом выделили еще 10 млн — и оформили в виде подарка. В этом случае деньги не облагаются налогов по закону”, — добавил Нахапетян.

Состоялась обещанная вечеринка, которую устроили для “тройковцев” в московском парке “Коломенское”. Кроме гуляний, был концерт, где “на разогреве” выступил впервые приехавший в Россию (и сразу — на корпоратив) американский певец Принс, а потом для сотрудников “Тройки Диалог” пела Земфира.

Кроме того, глава “Тройки Диалог” Рубен Варданян действительно прыгнул с парашютом вместе с инструктором. Об этом был снят мини-фильм, который продемонстрировали всем присутствующим.

Выступление Гора Нахапетяна состоялось на бизнес-мероприятии People Management ReForum «Winning The Hearts» («Выигрывая сердца»).