Как вы разрешали конфликтные ситуации с руководством

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода. От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Вариант №1

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Вариант №2

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

• Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывших\новый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

5. Обучили Германа.

Работа HR с подчиненным

С Анатолием поэтапно мы:

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

Сегодня рассмотрим, как решить конфликтную ситуацию внутри коллектива интернет-магазина. Конфликты с конкурентами, партнерами оставим на потом — сначала разберемся, что происходит внутри вашего царства-государства, и как навести там порядок.

Что такое конфликт?

Если простыми словами — это противодействие участников, а конфликтная ситуация — способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.

Без конфликтов общение невозможно. Даже самые лучшие отношения проходят проверку на прочность. И вообще, везде, где действуют как минимум двое человек — конфликты неизбежны, ведь у каждого из них разные интересы, цели, ценности. Даже если внешне все благопристойно — никто не бьет друг другу лица и не говорит обидные слова — внутри у людей могут кипеть страсти. Как потушить этот вулкан в зародыше и достойно выйти из конфликтной ситуации? И надо ли его тушить — быть может, это не тупик, а путь к развитию?

Как решить конфликт?

Нужно в первую очередь понять его вид (об этом расскажем ниже), причины (из-за чего весь сыр-бор) и заняться исправлением ситуации.

Есть три способа решения конфликта:

• негативный — участники конфликта не уступают друг другу, конфликт усугубляется. Возможно дальнейшее обострение отношений вплоть до их разрыва;
• компромиссный — обе стороны идут на уступки и находят решение, которое удовлетворяет их. Конфликт исчерпывается;
• конструктивный — стороны находят решение, которое приводит к укреплению отношений.

Понятно, что третий путь — самый правильный. В этом случае конфликтные ситуации могут более не повторяться. В первом случае такое практически невозможно — участники конфликта будут стоять не на жизнь, а на смерть. И даже второй способ не панацея — компромисс может сработать один или несколько раз, но в дальнейшем перестает удовлетворять обе стороны.

Однако если у сторон есть желание решить конфликт (а практически у всех оно есть, ведь находиться в состоянии войны мало кому нравится. Исключение составляют разве что токсичные сотрудники, которые получают истинное наслаждение от ссор и интриг), то шансы на успех велики. Именно вы как руководитель и опытный менеджер должны взять на себя роль миротворца. Как же это сделать?

Виды конфликтов

Есть несколько классификаций конфликтов (психологи очень любят раскладывать все по полочкам). Мы приведем две основные и рассмотрим, как действовать в реалиях интернет-магазина.

1. Межличностный конфликт

Самый распространенный вид конфликта, в котором сталкиваются человек и… человек. Это могут быть двое ваших сотрудников, не поделивших клиента или просто разные по типу мировоззрения. Или вы сами с каким-то сотрудником — неважно. В этой схватке сходятся два характера, два типа личности, две души со своими убеждениями и привычками.

Примеры конфликтов. Вы наняли на работу новенького менеджера и с удивлением заметили, что тот уже нажил себе врага — другого менеджера, более опытного. Все просто: два сильных продажника не могут поделить территорию. Опытный боится, что новичок заберет у него клиентов и, в общем-то, правильно боится. Новичок рьяно взялся за работу и показывает все шансы стать лидером. И как быть?

Менее драматичный пример. Два сотрудника сидят в одном кабинете. Один привык к чистоте и тщательно убирает свое рабочее место. Другой — веселый раздолбай, у которого вечный бардак. Понятно, что эти двое не найдут общий язык и будут постоянно ссориться из-за чистоты.

А теперь про вас. Представьте, что вы приняли сотрудника на работу и установили ему фиксированную зарплату. Тот проработал некоторое время и недоволен: поднимать пора, насяльника! Вы категорически против: пусть работает лучше, тогда и поговорим. А у него своя правда: на такую зарплату жить невозможно, а ему еще семью кормить. И кто прав?

Как разрешить конфликт? Очевидно, что нужно выбирать третий путь — а именно выводить человека на конструктив. Например, в первом случае четко поделить базу между менеджерами — чтобы никто не остался обиженным. Провести корпоративное мероприятие или тренинг, чтобы сплотить команду. Со вторым примером еще проще — установите график дежурств в кабинетах и следите за выполнением правил. Особо отличившихся мотивируйте: дарите приятные пустячки, сладкие подарки. Ну а если дело касается вас — предложите сотруднику реальную задачу: пусть проявит себя в полную силу, и тогда вы рассмотрите вариант повышения зарплаты.

2. Конфликт между личностью и группой

Это противостояние одного человека всему остальному коллективу. Кто этот человек — белая ворона, бунтарь-саботажник, а может быть, жестокий начальник-тиран? Вариантов может быть много — и виновных в конфликте тоже несколько.

Примеры конфликтов. Возьмем сначала сотрудника — завелся у вас в тихом ламповом отделе непохожий на других чувак. Может быть, он ботаник, а может панк-рокер — не важно. Главное, что все остальные почуяли чужака и горят желанием с ним расправиться — в моральном плане, конечно. Устроили ему бойкот или изощренно издеваются, плетут интриги — ну вы знаете, как сотрудники выживают неугодных. А может быть, белая ворона — это вы? Вы пришли в интернет-магазин на должность партнера или управляющего и столкнулись с непониманием коллектива?

Как решить конфликт? В первом случае — очень тонко и мягко. Если открыто встать на сторону обиженного сотрудника — это может не понравиться остальному коллективу. Если вместе со всеми радостно травить новичка — даже не будем писать, насколько это непрофессионально. Что же делать? Вы удивитесь, но хорошо помогают все те же проверенные способы сплочения команды. Еще хорошо объединить людей одной целью — например, вместе начать разрабатывать миссию компании. В процессе разработки ненавязчиво указать, что в вашем коллективе теперь не допускаются никакие интриги и офисные войны. Ну и поговорить с отверженным вам ничто не мешает — кто знает, может быть, этот чудик и сам ведет себя неправильно. Вы ж руководитель, вам лучше знать особенности психологического климата в коллективе. Объясните, что он делает не так и как подобрать ключик к каждому коллеге.

Если в роли отверженной личности выступаете вы — о, вас ждет долгая и кропотливая работа. Придется вызвать доверие у нового коллектива, показать свои деловые и личные качества. Ни в коем случае не заигрывать с подчиненными, не играть в своего парня — просто хорошо делать свою работу и открываться как человек — опять же в меру.

3. Межгрупповой конфликт

Возникает в относительно больших организациях — враждовать могут целые отделы. Например, рекламный отдел и контентщики, курьеры и диспетчеры — все те, чьи профессиональные интересы могут пересекаться. Но и несколько стаек в 2-3 человека, объединенные личными интересами, могут здорово подпортить жизнь начальнику.

Примеры конфликтов. Рекламный отдел требует денег на проведение рекламных кампаний — а бухгалтерия против. Первые уверены: контекстная реклама, настройка таргета в соцсетях способны принести бизнесу больше прибыли. Но и финансистов можно понять: страшно вкладывать деньги в рискованное предприятие, вдруг не получится? И начинается: косые взгляды, сплетни, подколки и упреки…

Еще страшнее, когда в коллективе заводится саботажник-провокатор, который умело манипулирует людьми и создает враждующие группировки. Это могут быть как две равных по силе враждующие группы людей, так и несколько группировок, воюющих против начальства. В любом случае такие конфликты как кислота — разъедает коллектив изнутри.

Как решить конфликт? Решительно вмешаться и пресечь безобразие. Предложить конструктивное решение или хотя бы компромисс, который устроит всех. В последнем случае — еще и нейтрализовать провокатора, вытащить у него жало, чтобы в дальнейшем не продолжал свою подрывную деятельность.

Еще одна классификация

Конфликты делятся также на другие типы.

1. Конфликт понятий

Казалось бы, совершенно понятная задача — работа с клиентом. Но один сотрудник понимает под этим понятием полный комплекс работ — от первого контакта до личной встречи, а для другого вся работа заключается в холодном обзвоне клиентов. И каждый точно уверен, что прав.

Как решить? Давать сотрудником четкие директивы и называть вещи своими именами. Больше уточняйте и переспрашивайте. Лучше прояснить понятия сразу, чтобы не столкнуться с конфликтами потом.

2. Конфликт восприятия реальности

Одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному. Например, в магазин привезли не очень качественный товар по бросовой цене. Все ваши сотрудники спокойно относятся к ситуации. “Ну что ж, бывает, — говорят они, — у него и цена соответствующая”. Но если в коллективе появится идеалист, он воспримет это как личное оскорбление и начнет священную войну.

Как решить? Опираться на факты, а не на личное отношение каждого сотрудника. И даже не на свое. Понять, что все люди разные, что у каждого есть свои принципы, и выслушать каждого. А потом спокойно объяснить — лучше оперируя фактами и цифрами.

3. Конфликт ролей

Чаще всего случается на работе, когда один его участник играет одну роль, другой — другую. И когда какая-то роль человеку не нравится — начинается недовольство. Например: “я не буду это делать, это не входит в мои должностные обязанности”.

Как решить? Решается такой конфликт достаточно легко: человек должен ясно представлять себе свою роль в коллективе. И еще одно: эта роль должна быть приемлемой для него. Если в должностные обязанности входят не очень приятные для конкретного сотрудника вещи (например, обзвон клиентов — это очень тяжело для интроверта) — лучше сменить его роль.

4. Конфликт стилей

Мы уже писали про стили руководства — примерно такие же есть у каждого сотрудника. Только он никем не руководит — просто по жизни привык быть лидером, диктатором или демократом. И если ваши стили не совпадают — быть конфликту. Жесткий волевой человек в должности менеджера никогда не поймет мягкого либерального начальника. Из этого непонимания может вырасти недовольство и саботаж. Так межличностный конфликт приведет к межгрупповому.

Как решить? Конечно, вы никому ничем не обязаны — и тем не менее попытайтесь подстроиться под каждого. Проявляйте мягкость и твердость в зависимости от ситуации. Но никогда не показывайте слабость и растерянность — иначе авторитет будет потерян.

5. Конфликт интересов

Пожалуй, самый простой тип. Ваш сотрудник хочет прибавки зарплаты — ему это выгодно. Вы не хотите — это невыгодно вам. Одна часть работников хочет работать в выходные и праздники (получат двойную оплату, почему бы и не потрудиться?), а у других семья, они не хотят жертвовать личной жизнью во имя работы.

Как решить? Под всех не подстроишься — интересы у каждого свои. В этой ситуации лучше придумать конструктивное решение, которое оценят все. Например, предложить работу в выходные только тем, кто на это согласен. И достойно оплачивать этот труд. Так овцы будут целы и волки сыты.

6. Конфликт внутренних установок

Это внутриличностный конфликт, который протекает в душе человека, но в любой момент может вырваться на свободу и затянуть в конфликтную ситуацию других людей. Например, из серии “на словах ты Лев Толстой, а на деле хрен простой”. Часто это бывает с сотрудниками, которые мнят себя пупом земли, лидером коллектива, а на деле работает простым секретарем или младшим продавцом. Рано или поздно недовольство будет выплескиваться наружу, и это не понравится (и порой совершенно заслуженно) другим.

Как решить? В этом случае поможет доверительный разговор и тренинги личной эффективности. Если вы дорожите этим сотрудником — постарайтесь понять его истинные стремления и повысить его эффективность, чтобы мечты стали реальностью.

Как видите, решить можно практически любую конфликтную ситуацию. Но высший пилотаж — это перевести ее на мирные рельсы, предложить конструктивное решение. Мы верим, у вас все получится!

Возможно вам также будет интересно:

«Пункт 1: Босс всегда прав. Пункт 2: Если босс неправ, смотри Пункт 1». Старая как мир присказка и уже давно неактуальная – в современном обществе каждый имеет точку зрения и возможность высказать ее, даже если она в корне отличается от позиции руководителя. Но это в теории легко и просто, на самом деле работаешь, не покладая рук, не видя ни семьи, ни детей, не жалея личного времени и здоровья, а начальство все равно недовольно? Тут можно говорить о конфликте с начальником, который в зависимости от степени обострения и темперамента оказавшихся по разную сторону рабочих баррикад может носить как вялотекущий и даже скрытый характер, так и быть своеобразным Везувием словесных перепалок да и более решительных действий.

Итак, что делать, если конфликт с начальством в любом проявлении уже присутствует или лишь нависает на безоблачном рабочем небосклоне грозовой тучкой? Как избежать придирок начальника и найти цивилизованное разрешение нестыковок во мнениях, разногласий, недопонимания? Предлагаем пути решения конфликтных ситуаций с начальником, следование которым зависит и от конкретных обстоятельств, и от конкретных людей.

Ситуация 1. И все-таки начальник прав!

Как бы вам ни было тяжело это признать, нередко претензии и требования руководителя обоснованы, оправданы и справедливы. А потому стоит сделать вдох-выдох и в спокойной обстановке попытаться проанализировать ситуацию, позицию руководителя и свое место в создавшейся конфликтной обстановке. Но как понять, что босс не придирается, а требует положенное от своего исполнителя? Оказывается, есть вполне конкретные признаки:

Ситуация повторяется раз за разом, а претензии руководителя относятся к одним и тем же показателям вашей работы – аккуратности, пунктуальности, правильности исполнения и т.д.
Критика босса относится только к вашим профессиональным навыкам и качествам и ни прямо, ни косвенно не касается личностных.
Требования руководителя логичны и исходят из интересов всей организации — указывая на ваш очередной прокол, он выстраивает цепочку взаимодействия: невовремя сданный вами отчет ведет к искажению бухгалтерских данных, начислению штрафа, удару по бюджету организации. Вы видите себя цепочкой единой цепи, которая должна работать без сбоев.
Если вашей недостаточно профессиональной работой кроме руководства недовольны еще и другие коллеги, то нет и смысла объяснять «придирки» начальства личностным субъективным неприятием.
Руководитель не критикует вас публично, щадя самолюбие, и старается «разбор полетов» производить не в тяжелое отчетное время, а в более спокойной ситуации.

В этом случае надо набраться смелости и посмотреть правде в глаза: руководитель в своих требованиях прав, виновным в конфликтной ситуации являетесь вы, а потому необходимо проанализировать собственные ошибки и профессиональное поведение, и начать работать соответствующим занимаемой должности образом. Если для грамотного выполнения должностных обязанностей не хватает опыта или знаний, следует так и сказать непосредственному начальнику — он либо направит вас на дополнительные курсы повышения квалификации, либо пересмотрит ваши рабочие задачи.

При нанесении в результате ненадлежащего исполнения вами работы какого-либо ущерба, следует предложить оптимальный выход: да, возможно, вы лишитесь премии в этом квартале, но сделаете для себя правильные выводы и станете работать лучше.

Не стоит заискивать перед начальством и бояться увольнения: если вас решат наказать, сделают это независимо от вашей реакции

Будьте благодарны начальству за терпение и понимание, а также за оказанное доверие: правильная критика руководства – это не повод для самоуничижения и занижения собственной самооценки, это возможность найти в себе резервы для профессионального развития.

Ситуация 2. Вы просто не нравитесь начальству

Причем не нравитесь не как работник, а как личность – придирки к профессиональным обязанностям являются следствием личностного неприятия. Такое нередко бывает в чисто женских коллективах: женщинам сложно держать эмоции в узде, а критические всплески вызывают ответную негативную реакцию. И у таких конфликтных ситуаций есть конкретные признаки:

Критика начальника не касается напрямую вашей работы: рано или поздно он переходит на личности – вы не так разговариваете, не так ходите, не так одеваетесь, у вас слишком длинные ногти и так далее.
Рабочий разговор ведется с явным высокомерным, презрительным оттенком – все идет к тому, чтобы унизить подчиненного, поэтому время для выяснения отношений выбирается всегда неудачное для исполнителя (отчетный период, куча работы и т.д.), а место – публичное, с расчетов, чтобы коллеги стали свидетелем вашей порки.
Претензии босса нелогичны, проявляются непоследовательно, каждый раз касаются чего-то нового.
Рабочие задачи ставятся расплывчато и некорректно, в надежде, что недопоняв сути, вы проколетесь и профессионально, чем дадите очередной повод для бичевания.

Непростая ситуация, из которой нелегко выйти победителем. Прежде всего, не позволяйте делать из себя «козла/козу отпущения» — руководителю следует мягко и тактично указать, что все его замечания и придирки не относятся к вашим профессиональным обязанностям, которые выполняются грамотно и в срок.

Если на ваше место начальник «двигает» своего человека и это очевидно, то максимум, что можно сделать, это четко, спокойно и профессионально выполнять свою работу: за длинные ногти еще никого не увольняли, а вот если в вашей деятельности образуется прокол, такой руководитель не замедлит с удовольствием потереть лапки. Чтобы быть во всеоружии и уметь спокойно парировать колкости начальника, вы должны ясно представлять свой фронт работ и обязанностей, порядок выполнения и сроки сдачи работ, критерии оценки вашей деятельности.

Нередко унижение одних необходимо для роста собственной самооценки, а потому уметь открыто признать в некоторых случаях, что начальник достоин признания и уважения, все же нужно уметь. Комплименты должны быть искренним проявлением профессионального почитания, но никак не подхалимажем.

Если справедливости на местном уровне добиться не удается, осторожно пытайтесь найти ее на следующей ступени должностной иерархии, если она имеется. Но это тонкий лед: поддержки свыше можно и не дождаться, а вот непосредственный начальник отныне сделает возможное и невозможное, чтобы стереть вас в порошок и доказать всем собственную правоту. Если нервы и собственное спокойствие дороже, то рекомендуется в кармане иметь запасной вариант дальнейшего трудоустройства.

Ситуация 3. Некомпетентность начальника

Если человек, занимающий руководящую должность, находится «не на своем месте», то он периодически, несмотря на грамотную и оперативную работу подчиненных, получает «по шапке» от вышестоящего руководства. Ему не терпится выплеснуть этот негатив и переложить вину за неуспех на других – и вот тогда под раздачу попадаете вы. Такой тип начальников легко узнаваем:

он не принимает четких однозначных решений самостоятельно, ожидая указаний сверху;
сотрудникам такого босса приходится работать сверхурочно, поскольку он не в состоянии дать точные указания, обозначить сроки, установить конкретные критерии оценки работы конкретных сотрудников;
босс оставляет для себя достаточную свободу действий, чтобы в случае опасности повернуть ситуацию в выгодную для себя сторону;
в критике ваших действий он постоянно ссылается на вышестоящее начальство, поскольку даже в оценке действий собственных подчиненных боится ошибиться и сказать не то;
про запас у такого начальника всегда есть «крайний» из подчиненных – и горе, если этим крайним окажетесь вы.

Из такой конфликтной ситуации вариантов благоприятного выхода или не очень предлагается не один:

При достаточной компетенции, ориентации в работе подразделения или предприятия вы можете попытаться занять место нерадивого начальника: важно, чтобы вышестоящее руководство заметило вашу профессиональную грамотность и «заслуги перед Отечеством». Не будем называть этот путь решения «подсидеть начальника», но, по сути, это так и есть. Но пусть вашим оправданием станет понимание, что трусоватому и неуверенному человеку не место на руководящей должности, а потому такой босс все равно бы здесь надолго не задержался.
Вы станете негласным помощником босса, своеобразным «серым кардиналом»: поддержка и консультации ему как вода необходимы, но вам придется работать за двоих – за себя и за него. Как оценят такое панибратство с шефом остальные, остается только догадываться.
Можно и вовсе ничего не менять. Такой начальник покипит да остынет: до увольнения дело навряд ли дойдет, поскольку его собственное незнание не позволяет ему раскидываться ценными сотрудниками – если работа и так не клеится, то с уходом грамотного исполнителя дела пойдут еще хуже.

Можно не дожидаться, когда на тебя свалят и провалы в работе, и землетрясение на Гаити, а решиться и уйти на «запасной аэродром»

В рассмотренных выше и других вариативных конфликтных ситуациях с начальником наихудшим решением станет:

позиционирование себя в роли безропотной жертвы;
жалобы коллегам на несправедливость начальника и окружающего мира к вам, бедному и недооцененному;
нарушение рабочего распорядка и выполнения профессиональных обязанностей.

Ваши коллеги, грамотные взрослые люди, правильно расценят это как проявление слабости характера и малодушие, а потому сторонников вы не приобретете однозначно, а ситуация осложнится еще серьезнее. Избегайте этого, сохраняя ровные отношения и с начальником, и с коллегами.

В конфликтной (кратковременной или ставшей затяжной) ситуации с начальником рекомендуется уметь справляться с волнением, страхом, раздражением или агрессией – это моментально превращает человека в уязвимого и слабого: вы перестаете рационально думать и логично отвечать на претензии. Только умение вести себя и осознание собственной правоты поможет разрулить конфликтную обстановку грамотно и профессионально.

Конфликтовать надо уметь: 4% поссорившихся с начальством сотрудников впоследствии увеличили зарплату, 3% — повысили в должности, 2% — выплатили премию. А 50% — уволили… Исследовательский центр портала Superjob выяснил, насколько часто россияне вступают в конфликт с руководством и чем обычно заканчиваются подобные противостояния.

69% работающих россиян никогда не конфликтовали с вышестоящим руководством, 62% директоров — с подчиненными. Сотрудники чаще всего считают инициаторами рабочего конфликта своих начальников (17%), в том, что ссора произошла по их инициативе, признались только 4% работников. Интересно, что и директора чаще называют зачинщиками конфликта себя, а не подчиненных (14 и 11% соответственно). 

Мужчины высказывают свои претензии руководству чаще женщин, респонденты от 35 до 44 лет — чаще молодежи. Те, кто зарабатывает более 35 000 руб. в месяц ссорятся с начальством чаще граждан с невысоким доходом. 

Контекстный анализ комментариев сотрудников показывает, что сами они чаще всего начинают конфликты из-за финансов («Была необоснованная задержка по заработанной плате»). Поводом может стать большой объем обязанностей («Я возмутилась, когда обязанности другого работника «неожиданно» упали на мои плечи…») или разное видение производственных процессов («Нежелание модернизации производственных мощностей под требуемое качество»). Обвиняя руководство в начале ссоры, подчиненные жалуются на его чрезмерную строгость («Руководство всегда хочет видеть сотрудника за работой и не понимает, когда сотрудник решает отдохнуть 10-15 минут»), «подсиживание» («Просто нужно было освободить место для родственника и знакомых…»), личную неприязнь и несоблюдение ТК РФ («До сих пор удивляет тот факт, что руководители государственных учреждений не знают, не хотят знать трудовое законодательство РФ».).

Руководители имеют иной взгляд на первопричину конфликтов. Чаще всего поводом для ссоры с сотрудником, по словам руководителей, становится нежелание работать и недостаточное качество результатов труда («неисполнение подчиненными должностных обязанностей», «недобросовестное выполнение поставленной задачи»). Директора конфликтуют с сотрудниками, не соблюдающими трудовую дисциплину и корпоративную культуру. Подчиненные же, по мнению руководителей, чаще всего провоцируют конфликт из-за нежелания работать: «Сотрудник отказался выходить на работу в праздничные дни…» Нередко поводом для ссоры становится недовольство уровнем зарплаты, необоснованные карьерные амбиции работников. Молодые руководители жалуются на трудности в общении с «возрастным» коллективом подчиненных: «Люди просто не могли терпеть, когда их обучает человек, который им в сыновья годится!»

Каковы же последствия конфликтов с руководством? У половины конфликтовавших подчиненных последнее открытое противостояние обернулось увольнением: 38% покинули свою работу по собственному желанию, 12% — по воле работодателя. Ссора с начальством коллегами чаще одобряется (12%), нежели осуждается (3%). Снижение (8%) и невыплата зарплаты (7%) — гораздо более частые последствия конфликтов с руководством, чем ее повышение (4%). Замедление карьерного роста ощутили 8% конфликтовавших с руководством сотрудников, 3% понизили в должности, правда, столько же (3%), наоборот, повысили. 7% респондентов вследствие конфликта получили замечание и выговор, 3% выплатили штраф. Редкие счастливчики (2%) получили премию. Сумели избежать последствий конфликта 18% опрошенных: «Ничего не произошло, со временем все встало на свои места».

Женщинам чаще удается избежать любых последствий конфликта. Решение покинуть работу по собственному желанию из-за ссоры с руководителем представители обоих полов принимают с одинаковой частотой, а вот увольнение по приказу работодателя, замедление карьерного роста и задержка зарплаты чаще настигает мужчин. Женщинам же в 1,5 раза чаще доводится выслушивать замечания и выговоры. 

По словам сотрудников, за конфликтом, инициатором которого являлось руководство, увольнение по воле работодателя следует вдвое чаще, чем за ссорой, начатой подчиненным. Перепалка, начатая начальством, гораздо чаще грозит снижением зарплаты, задержкой карьерного роста и выговором. Зато конфликт, спровоцированный работником, чуть чаще увенчивается повышением в должности или отсутствием каких-либо последствий.

• Место проведения опроса: Россия, все округа
• Населенных пунктов: 573
• Время проведения: 15-20 июля 2015 года
• Исследуемая совокупность: экономически активное население России в возрасте старше 18 лет, имеющее опыт работы
• Размер выборки: 5000 респондентов

Вопрос: 

«Случались ли у вас конфликты с руководством? Если да, то кто был инициатором последнего конфликта?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Некоторые комментарии респондентов:

• «Не было конфликтов» — 69%

«Всякое бывает между подчиненными и руководителем. Я никогда не допускала до конфликта. Много неадекватных руководителей — с такими я вежливо прощалась».

Инженер-конструктор, 53 года, Березовский

«Я стараюсь отстаивать свою точку зрения аргументированно, не доводя до конфликтной ситуации».

Механик автомобильной колонны, 52 года, Омск

«У меня не было конфликтов, т.к. я не конфликтный человек. Я дипломат».

Индивидуальный предприниматель, 37 лет, Красноуфимск

«Я просто пишу по собственному, когда меня перестают понимать».

Нет данных, 29 лет, Ярославль

«Я тихоня».

Проверяющий, 23 года, Тула

«Всегда соблюдала субординацию, а возникающие вопросы решались в спокойном ключе».

Инженер, 51 год, Красногорск

«Нельзя кусать руку, дающую хлеб».

Руководитель, 44 года, Колтуши

• «Я был инициатором» — 4%

«Была необоснованная задержка по заработанной плате».

Специалист-полиграфолог, 50 лет, Оренбург

«Я возмутилась, когда обязанности другого работника «неожиданно» упали на мои плечи. Причем до этого она их выполняла, но очень плохо. А когда дошло до того, что портить дальше некуда, тут появилась я — «бессмертный пони».

Менеджер по маркетингу и рекламе, 35 лет, Ульяновск

«Устал от унижений и оскорблений в свой адрес».

Генеральный директор, 47 лет, Москва

«Нежелание модернизации производственных мощностей под требуемое качество».

Менеджер по контекстной рекламе, 39 лет, Хабаровск

«Конфликт из-за неоплаты труда».

Заместитель генерального директора, 32 года, Москва

• «Руководство» — 17%

«Для того чтоб уменьшить размер выплачиваемой зарплаты, руководство идет на всякие ухищрения, в том числе и на конфликт по разным выдуманным причинам».

Главный инженер, 53 года, Хабаровск

«Руководство всегда хочет видеть сотрудника за работой и не понимает, когда сотрудник решает отдохнуть 10-15 минут».

Ведущий инженер, 36 лет, Курган

«Стиль «разделяй и властвуй» доминирует среди «эффективных менеджеров».

Руководитель проекта НИОКР, 52 года, Голицыно

«Просто нужно было освободить место для родственника и знакомых…»

Наладчик-оператор 5 разряда, 44 года, Ульяновск

«Личная неприязнь».

Управляющая СПА салоном, 40 лет, Тюмень

«Конфликтные ситуации по соблюдению ТК РФ. До сих пор удивляет тот факт, что руководители государственных учреждений не знают, не хотят знать трудовое законодательство РФ».

Менеджер по персоналу, 29 лет, Хабаровск

• «Другое» — 4%

«Его жена».

Главный инженер, 48 лет, Учалы

«Могли быть разногласия, в том числе и по моей инициативе. Но это не мешало нормальному рабочему процессу, а наоборот придавало ему динамики. Конфликтами я считаю разногласия более глубокого характера, мешающие работе, у меня не было таких ситуаций».

Ведущий менеджер по работе с клиентами, 31 год, Москва

«Другой сотрудник».

Кассир, 40 лет, Красноярск

«Я заступалась за нерусских продавцов нашего магазина, которых оскорблял покупатель».

Нет данных, 21 год, Москва

«Не понял, кто первый начал».

Маркетолог, 26 лет, Ростов-на-Дону

«Инициатором конфликта были люди, сидевшие и преследующие свои цели».

Нет данных, 41 год, Жердевка

• «Затрудняюсь ответить» — 6%

«Не надо с руководством конфликтовать, с ним надо дружить. Если не получается, то кто-то должен уйти!»

Руководитель центра обслуживания клиентов, 46 лет, Саратов

«Скорее всего, были рабочие моменты и изменение условий труда, но всегда все благополучно разрешалось, приходили к разумному компромиссному решению».

Нет данных, 32 года, Нижний Тагил

«Конфликты случались. Выявить инициатора сложно, так как были ситуации, когда приходилось доказывать свою правоту и отстаивать свое мнение касательно рабочего процесса. К сожалению, дебаты часто заканчивались фразой руководителя: «Я понимаю, что вам так неудобно, но будете делать так, как я сказал».

Менеджер по продажам услуг, 25 лет, Чебоксары

«Конфликт если и был, то причине, как сделать: хорошо или отлично, что в определенных условиях есть разница».

Начальник службы безопасности, 54 года, Воронеж

Место проведения опроса: Россия, все округа

Населенных пунктов: 203

Время проведения: 15-20 июля 2015 года

Исследуемая совокупность: экономически активное население России в возрасте старше 18 лет, вступавшее в конфликты с руководством

Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: 

«Каковы последствия вашего последнего конфликта с руководством?»

Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность выбрать необходимое количество вариантов ответа):

Некоторые комментарии респондентов:

• «Никаких последствий» — 18%

«Начальник всегда «прав», но понимает, где был прав, а где «за зря».

Помощница руководителя, 53 года, Шагонар

«Руководитель признал, что он был неправ».

Начальник отдела кадров, 47 лет, Сочи

«Амбиции очень влиятельных лиц».

Экономист планово-экономического отдела, 53 года, Кандалакша

«Ничего не произошло, со временем все встало на свои места».

Старший контролер, 31 год, Саратов

• «Увольнение по собственному желанию» — 38%

«Увольнение по собственному желанию в связи с систематическим нарушением руководством трудового договора и трудового законодательства».

Заместитель директора гипермаркета, 52 года, Саров

«Пришлось написать заявление по собственному желанию. Работать под таким руководством нет желания».

Старший инспектор контроля, 50 лет, Ярославль

«Нисколько не жалею, что ушла. Чувство собственного достоинства сохранила. Приятно дать отпор зарвавшемуся хаму. Нашла другую работу».

Музыкальный руководитель, 37 лет, Москва

• «Увольнение по желанию работодателя» — 12%

«Отстоять свои интересы не всегда возможно».

Специалист-полиграфолог, 50 лет, Оренбург

«Незаконное увольнение и суд. Оправдание меня и выплата компенсаций».

Региональный менеджер, 39 лет, Иркутск

• «Замечание, выговор» — 7%

«Психоэмоциональное состояние на грани увольнения по собственному желанию. Демотивация к дальнейшей работе в интересах руководителя».

Начальник отдела разработки и сопровождения информационных систем, 32 года, Владимир

• «Повышение в должности» — 3%

«Уволили руководителя».

Ведущий бухгалтер, 43 года, Ростов-на-Дону

• «Снижение зарплаты» — 8%

«Неоднократное депремирование в поучительных целях для коллектива, т.к. новый руководитель был некомпетентен в работе».

Оператор АЗС, 50 лет, Нижнекамск

• «Задержка / невыплата зарплаты» — 7%

«Не выдавал трудовую книжку, личные вещи (проживал в общежитии), угрожал расправой».

Юрист, 33 года, Москва

«Неоплачиваемая переработка, отсутствие отпуска».

Сервисный инженер, 28 лет, Москва

• «Одобрение коллектива» — 12%

«Моральное удовлетворение. Я стала примером для других и пугалом для бывших работодателей. Оставшиеся работать напоминают обо мне им частенько».

Контролер ОТК 4 разряда, 53 года, Ульяновск

«Выплата задолженности. Коллектив тоже «взорвался»».

Машинист автомобильного крана, 40 лет, Ростов-на-Дону

«Приглашение, как третейского судьи, трудового инспектора».

Механик арматурного цеха, 53 года, Энгельс

• «Другое» — 5%

«Сокращение по штатному расписанию».

Инженер входного контроля сырья и материалов, 54 года, Староминская

«Увольнение по соглашению сторон».

Кладовщик, 54 года, Уфа

«Разрешение проблемы и получение запланированных результатов, удовлетворяющих ключевые заинтересованные стороны».

Бизнес-тренер, 39 лет, Пермь

«Я выиграл дело в суде, и компания заплатила штраф. После чего я сам уволился из компании, не желаю работать там, где к сотрудникам относятся как к бесплатной рабочей силе».

Руководитель отдела веб-разработки, 39 лет, Москва

«Руководителя уволила вышестоящая инстанция».

Технический специалист, 38 лет, Ульяновск

«Я ушла в декрет намного раньше, чем планировала, точнее, сбежала в ужасе».

Юрисконсульт I категории, 35 лет, Комсомольск-на-Амуре

«Сделали нормальный график работы».

Продавец-консультант, 23 года, Астрахань

«Руководитель извинился, и в последующий срок работы (2 года) конфликт не повторялся».

Начальник коммерческого отдела, 31 год, Всеволожск

«Дал ему по рожкам».

Слесарь по эксплуатации и ремонту оборудования, 40 лет, Электросталь

«Уважение со стороны руководства».

Механик, 31 год, Жуковский

«Не отпускали в учебный отпуск!»

Специалист по работе с клиентами, 21 год, Тверь

Место проведения опроса: Россия, все округа

Населенных пунктов: 67

Время проведения: 22-24 июля 2015 года

Исследуемая совокупность: директора, руководители с окладом более 100000 руб.

Размер выборки: 300 респондентов

Вопрос: 

«Случались ли у вас конфликты с подчиненными? Если да, то кто был инициатором последнего конфликта?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Некоторые комментарии респондентов:

• «Не было конфликтов» — 62%

«Не доводил ситуацию до конфликта. Всегда предупреждал конфликтную ситуацию».

Руководитель проектов, 48 лет, Москва

«Я всегда был и есть дисциплинированным (и это требовал от подчиненных), но бесконфликтным (даже уважаемым)».

Коммерческий директор, 63 года, Санкт-Петербург

«За 20 лет руководства отделом и управлением практически не было конфликтов».

Заместитель начальника технического управления, 53 года, Москва

• «Я был инициатором» — 14%

«Подчиненный все в соцсетях сидел…»

Шеф-тренер Представительства компании по обслуживанию и подготовке персонала в России, 46 лет, Москва

«Несоблюдение трудовой дисциплины».

Главный инженер, 47 лет, Гомель

«Несоблюдение сроков завершения работы».

Генеральный директор, 52 года, Санкт-Петербург

«Неоднократное неисполнение подчиненными должностных обязанностей. Несоответствие поведения подчиненного корпоративной культуре компании».

Директор филиала, 33 года, Санкт-Петербург

«Требовалось изменить концепцию работы отдела. Подчиненные пытались саботировать новшества».

Начальник отдела разработки и поддержки ERP, 39 лет, Москва

«Безграмотность и безответственность сотрудника!»

Заместитель генерального директора, 55 лет, Москва

«Появление на работе в нетрезвом виде».

Директор по производству, 51 год, Санкт-Петербург

«Прокрастинация».

Заместитель директора, 28 лет, Оренбург

«Приходится периодически заставлять работать».

Технический директор, 37 лет, Москва

«Недобросовестное выполнение поставленной задачи, повлекшее увеличение времени выполнения и дополнительные затраты».

Старший системный администратор, 41 год, Москва

• «Подчиненные» — 11%

«Нежелание подчиненного работать».

Начальник конструкторского отдела, 35 лет, Москва

«Подчиненные были недовольны уровнем зарплаты».

Начальник управления реализации, 28 лет, Москва

«Очень тяжелый характер подчиненной и желание повышения, на которое не было вакансии».

Начальник Договорного отдела Юридического управления, 39 лет, Москва

«Претензии с моей стороны по результатам выборочного контроля исполнения должностных обязанностей».

Консультант по управлению, 55 лет, Москва

«Причина конфликта заключалась в том, что мне (начальнику отдела) на тот момент было 24 года, а моим подчиненным от 45 лет! Люди просто не могли терпеть, когда их поучает (обучает) человек, который им в сыновья годится! Однако все стало на свои места, и я заработал свой авторитет в глазах моих коллег. Прошло много лет и со многими мы до сих пор дружим и общаемся!»

Главный юрисконсульт, 35 лет, Мурманск

«Специалист отказалась участвовать в судебном процессе под предлогом, что не хочет портить отношения с населением».

Председатель, 41 год, Малышева

«Сотрудник отказался выходить на работу в праздничные дни (участок: начисление заработной платы), в результате пострадали все сотрудники компании, заработная плата была выплачена на 10 дней позже».

Финансовый директор, 45 лет, Москва

«Причина конфликта — отказ выполнять функциональные обязанности, зафиксированные в должностной инструкции».

И.о.заместителя генерального директора, 48 лет, Москва

• «Другое» — 5%

«У руководителя проектов вся деятельность — поиск и преодоление конфликтных ситуаций. Нет конфликтов — нет проектов!»

Руководитель ИТ-проектов, 50 лет, Москва