Как себя усовершенствовать руководство

Стиль руководства — это способ общения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей, который зависит от личностных качеств руководителя, предстоящих целей и задач, организационных условий и условий окружающей среды.

В научной литературе существует огромное количество различных классификаций стилей руководства. Попытаемся выделить те из них, которые помогают руководителям осознать свою деятельность. Согласно нашим критериям, топ-менеджеров можно разделить на три группы:

Первая группа — это руководители, приемы управления которых опираются на особенности их личности и интуицию. Им не достает чувства цели, и порой они сами не могут объяснить, зачем делают то, что делают.

Вторая группа — руководители, обученные приемам управления и использующие их на практике. Однако им не хватает чувств и интуиции, чтобы справляться с нестандартными ситуациями.

Третья группа — это руководители, обладающие интуитивными техниками воздействия на подчиненных и осознанно применяющие их.

Понятно, что третья труппа руководителей предпочтительней, так как здесь объединены достоинства первой и второй групп. Каким же образом можно достичь баланса интуиции и технологичности в процессе руководства? Прежде всего, необходимо понять, к какой группе вы относитесь, а затем — какие качества необходимо развивать.

Как усовершенствовать свой стиль руководства

Попытаемся дать несколько рекомендаций, с помощью которых можно усовершенствовать управленческие навыки и обратить внимание на те личностные особенности, которые позволят развивать эти навыки наиболее эффективно.

Рекомендация 1: «Поймите, в чем смысл вашего предназначения в роли руководителя»

Начнем с глобальных вопросов, касающихся выбранного жизненного пути. Прежде всего, необходимо ответить себе на вопрос: «Почему я решил стать руководителем?».

Приведем примеры наиболее распространенных ответов на этот вопрос: «Так сложились обстоятельства в моей жизни», «Меня поставили на эту должность», «С детских лет командовал сначала своими друзьями, а потом и подчиненными. Не представляю себя в другой роли».

Следующий вопрос, на который стоит ответить: «Почему я хочу управлять, а не подчиняться?»

Здесь, как правило, отвечают так: «Вижу в этом средство повышения своей самооценки», «Не представляю, как жить иначе», «Это средство решения всех моих личных проблем», «Умею руководить, поэтому и руковожу».

И еще один немаловажный вопрос: «Кого я себе напоминаю, когда начинаю управлять другими людьми?»

Примеры наиболее распространенных ассоциаций, которые перечисляют при ответе на этот вопрос руководители: «паровоз, тянущий вагоны»; «нянька, бегающая за сотрудниками-детьми»; «верблюд, который все тащит на себе», «волк в волчьей стае, который должен быть всегда начеку», «лев, который справедлив, но и суров» и т.д.

Возможно, что на все эти вопросы вы дадите другие ответы. И всё, что вы скажете, будет одновременно истинным и ложным. Мы редко до конца понимаем, зачем в определенный момент жизни нам нужно то или иное. Скорее, действуем по привычному шаблону — «всегда так делал и сейчас делаю похожее» — или по интуиции, не осознавая мотивы своего поведения.

Рекомендация 2: «Найдите свои слабые места»

С нашей точки зрения, наиболее значимыми для руководителя личностными качествами являются спокойствие, уверенность, сочувствие, смелость и самоотверженность.

Среди навыков, которыми он должен обладать, большую роль играет «сонастройка» со своими подчиненными, т.е. понимание поведения и чувств своих подчиненных и приближение своего поведения и чувств к ним. Важны также рациональное отношение к своим и чужим ошибкам, принятие ограничений, профессиональное общение, рациональное отношение к критике, способность воспринимать окружающее с различных позиций, умение использовать групповой опыт, разделение ответственности с группой.

Именно эти характеристики являются ключевыми в реальной деятельности топ-менеджера. Как понять руководителю, каких из перечисленных характеристик ему не хватает? Во-первых, нужно обратить внимание на психологический климат в отделе или компании в целом. Насколько сотрудникам комфортно находиться на работе? В какой атмосфере проходит общение сотрудников? Если атмосфера напряженная или, наоборот, слишком спокойная, то следует обратить внимание на такие свои характеристики, как уровень «сонастройки» с коллективом, свое отношение к ошибкам и критике.

Если подчиненные в разговоре с вами стараются говорить общими фразами, уходят от ответов, то необходимо обратить внимание на свое отношение к ошибкам и критике, на умение использовать групповой опыт и разделять ответственности с группой.

Если вам сложно отслеживать ситуацию в коллективе и быть в курсе всего происходящего, если возникает ощущение, что слишком много задач необходимо выполнить, обратите внимание на «сонастройку» со своими подчиненными, на свою способность воспринимать окружающее с разных позиций и умение использовать групповой опыт.

Все понимают, что руководитель должен совершенствоваться, как личность. Но зачем? Если целью является понимание себя во всем разнообразии проявлений и в связи с этим понимание других людей, то этот путь ведет и к совершенствованию взаимодействия с коллективом. Если же цель — сделать себя идеалом, эталоном для подражания, это приведет к тоталитарному лидерству, ограничивающему развитие подчиненных.

Даже самый хороший руководитель не может быть идеальным. Но как относиться к тому, что не нравится в себе? Нам легко принять любимые качества, помогающие в жизни, а как принять свои недостатки?

Рекомендация 3: «Поработайте над собой»

Если вы считаете себя слишком застенчивым и это мешает вам в общении с людьми, подумайте, может ли это качество быть для вас необходимым? Возможно, оно необходимо при общении другими застенчивыми людьми — в этих случаях вы хорошо понимаете друг друга. Возможно, оно выбивает почву из-под ног агрессивных и настырных людей. Наверное, есть и другие ситуации, где ваша застенчивость просто необходима. Постарайтесь их припомнить.

После того, как вы хоть немного полюбили свою застенчивость, найдите то качество, которое будет ее уравновешивать в ситуациях, когда она вам мешает. Это может быть уверенность. Добавьте себе уверенности во время ведения переговоров, и вы заметите, что стали менее застенчивы.

Подобное упражнение можно проделать и с любым другим качеством, которое, по вашему мнению, мешает вам в жизни и в работе.

Рекомендация 4 «Сохраняйте покой и уверенность»

Перед каждым ответственным моментом общения со своими подчиненными руководителю необходимо настроиться, войти в состояние покоя и уверенности. Для создания подобного состояния не обязательно учиться медитировать долгие годы. Вспомните самые яркие моменты своей жизни, когда вы испытывали состояние покоя. Выберите одно из них, наиболее сильное, или сложите все воспоминания вместе, и вы получите необходимое вам состояние покоя.

То же самое необходимо сделать для создания чувства уверенности. Вспомните все события жизни, связанные с этим состоянием: удачные выступления, успешное общение с другими людьми. Выберите одно, наиболее сильное воспоминание и привнесите его в свое настоящее. Сосредоточьте на нем свое внимание.

Осталось немного — научиться быстро вызывать эти ощущения в нужное время. Для этого создайте для себя талисман — реальную вещь (брелок, ручка и т.п.) или что-то воображаемое (любимое место, вещь, явление природы и т.п.). Зажмите в руке выбранную вещь или вызовите в воображении какое-либо событие в момент, когда вы испытываете нужное состояние покоя и азарта одновременно. Проделайте это несколько раз, и теперь, когда вы будете сжимать талисман или вызывать его в своем воображении, у вас будет возникать состояние покоя и азарта.

Рекомендация 5 «Сонастройтесь с подчиненными»

Важно уметь общаться не только с одним подчиненным — не менее важно улавливать настроение группы. Назовем это «сонастройкой» с коллективом. Вам необходимо научиться понимать группу, как единый сложный организм. В зависимости от контекста ваших взаимоотношений сонастройка с коллективом может быть разной. Если такая «сонастройка» есть, вы открыты тревогам, проблемам, творчеству и стремлениям своих сотрудников.

Как вызывать состояние сонастройки? Самое главное здесь — отсутствие спешки, нетерпения и недовольства. Состояния нетерпения и недовольства, как правило, возникают из-за иллюзий и неоправданных ожиданий. И коллектив, и его руководитель при достижении поставленных целей часто сталкиваются с временными ограничениями. В результате может возникнуть иллюзия, что чем больше они смогут сделать за ограниченное время, тем эффективнее будет их работа. При такой сонастройке всякое замедление темпа будет вызывать нетерпение и недовольство. «Загнанные» коллектив и руководитель, возможно, многое успеют, но ценой взаимного разобщения. Когда руководитель является «погонщиком» своих подчиненных, их взаимодействие строится по системе «поощрения — наказания». Сотрудники перестают отвечать за свои действия, так как всю ответственность берет на себя руководитель. Поскольку времени для принятия решений мало, он начинает ошибаться, и люди начинают сомневаться в его компетентности.

Истинная сонастройка — это состояние гармонии, в котором находятся ваше сердце и общее сердце коллектива. При таком подходе сотрудники начинают воспринимать вас как руководителя, для которого коллектив является частичкой жизни.

Рекомендация 6: «Проявляйте сочувствие, смелость и самоотверженность»

Какое состояние руководителя облегчает создание сонастройки? При общении с коллективом важно подчеркивать и проявлять такие качества, как сочувствие, смелость и самоотверженность. Находите и отмечайте их в себе, в отношениях с другими. Приучайте своих сотрудников создавать и отмечать их в своем поведении.

Для этого надо научиться разговаривать с сотрудниками и слышать свои слова. Следите, как ваши высказывания влияют на мысли и чувства вашего коллектива; учитесь соотносить проявление своих эмоций и эмоций сотрудников.

Но самое главное здесь — пребывать в состоянии покоя и уверенности. Воспринимайте это не как экзамен на успешное руководство, а как совместное творчество.

Рекомендация 7: «Работайте над ошибками»

У любого руководителя, даже очень эффективного, неизбежны ошибки. Важны не сами ошибки, а наше отношение к ним. Если после очередной ошибки вы начинаете винить себя, искать оправдание в плохом поведении сотрудников или в сложившихся обстоятельствах, такая реакция останавливает ваше развитие. Ошибки — необходимый элемент развития и обучения. Важно выработать верное отношение к ним, и в похожих ситуациях вы будете реже наступать на те же грабли. Надо помнить при этом, что следующие ситуации скрывают в себе «новые грабли», на которые вы рано или поздно наступите, и это будет следующий этап развития и обучения как руководителя.

Возможно, вы уже привыкли реагировать на неудачи привычными мыслями: «Я никогда не стану эффективным топ-менеджером», «Я недостаточно подготовлен и поэтому не могу руководить выполнением этого задания», «Коллектив не воспринимает меня как лидера, значит, мне еще рано работать с людьми», «Я слишком уязвим как личность, значит из меня будет плохой руководитель» и т.п. Вырвите эти мысли с корнями из своего сознания, пока они не начали воздействовать на ваше поведение. Можно при этом проделать совсем легкое упражнение: запишите их на бумаге, а затем сожгите ее.

Сконцентрируйтесь на решении следующей рабочей задачи с учетом ошибок, которые были совершены ранее. Займите свой ум работой, а не переживаниями -и вы отучите его от оправданий своей бездеятельности. «Если вы взяли неправильную ноту, то сделайте ее правильной с помощью последующих», — сказал как-то музыкант Джо Пасс. Даже из чего-то ошибочного можно сделать произведение искусства, но только в том случае, когда вы осознаете, что происходит, и отдаете себе отчет в том, для чего вы это делаете.

Рекомендация 8: «Оцените свои ограничения как руководителя»

У руководителя, как и у каждого человека, есть целый ряд ограничений — физических, социальных, психологических, духовных. Нередко они служат толчком к творчеству, к поиску новых путей. Некоторые ограничения преодолимы: например, вы не очень общительны, но можете развить свою общительность.

Но есть ограничения непреодолимые, осознание которых болезненно и на которых нельзя, тем не менее, застревать. Дело не в том, чтобы принять свои ограничения и успокоиться — надо узнать, что наилучшим образом работает на вас и быть естественным в своем развитии.

Рекомендация 9: «Общайтесь, общайтесь и общайтесь»

Работа руководителя — это постоянное сотрудничество с другими людьми. Он обязательно должен учиться у других руководителей, при этом ему необходимо уходить от оценки, которая убивает восприятие. Если стиль их руководства вам не нравится и не укладывается в ваши представления и ожидания — это тоже обучение, обучение разнообразному опыту, а также осознание позиций в отношении собственного стиля руководства.

Обращайте внимание на личные цели руководителей. Некоторые из них через свою работу тешат свое самолюбие, пытаются безоговорочно подчинить сотрудников, вызвать у них чувство восхищения. Чаще всего за этим скрывается посредственность и глубокая неуверенность в себе. Такие руководители более озабочены личным положением, чем делом. Место руководителя для них — лишь средство накопления денег и достижения определенного положения в обществе. Процесс обучения и развития для них не важен.

Не приучайте себя к похвалам, которые способны приносить такой же вред, как и критика. Если вы считаете, что уже чего-то добились, значит, вам предстоит еще больше работы.

Если вы занимаетесь управлением только ради денег (славы, обязанности и т.п.), то через некоторое время это станет для вас бременем, а коллектив — надоевшим объектом воздействия.

Рекомендация 10: «Принимайте конструктивную критику»

Есть категория руководителей, которые остро переживают критику своих коллег или подчиненных. Если критика помогает достижению поставленных целей, ее нужно принимать конструктивно и использовать для своего развития. Если критикующие не понимают целей руководителя, то на такую критику не следует обращать внимания; в этом случае их мнение скорее всего, выражает не отношение к вашей работе, а защиту собственных амбиций и ожиданий.

Необходимо научиться распознавать различные виды критики. Самая верная критика исходит от нас самих. Учитесь конструктивно оценивать себя, и тогда никто не скажет вам ничего такого, чего бы вы уже не сказали себе. Но не все, что вы в себе раскритиковали, стоит объявлять миру — многое следует оставить внутри себя.

Рекомендация 11: «Умейте использовать групповой опыт»

Как научиться использовать групповой опыт? Надо научиться слушать и слышать коллектив. Надо признать, что коллектив мудрее вас. Надо научиться постоянно спрашивать себя: «Что я сделал такого, чтобы сотрудники повели себя определенным образом?» Надо обращать внимание коллектива на то, что его внутренний групповой опыт намного шире и разнообразнее, чем опыт одного руководителя, каким бы профессионалом он не был. При таком отношении сотрудники начинают ценить опыт каждого и обогащение становится взаимным.

Как научиться отслеживать собственное состояние, доверять интуиции, слушать и слышать своих подчиненных и одновременно помнить о задачах, которые необходимо решить? Здесь важно отработать у себя три позиции восприятия и находиться в каждой из них практически одновременно в любой момент.

Первая позиция — отслеживание себя как руководителя, а также своих чувств, интуиции и отношения к тому, что происходит в коллективе.

Вторая позиция — отслеживание состояния и поведения своих сотрудников. Эта позиция, в которой руководитель слушает и слышит сотрудников и коллектив в целом.

Третья позиция — это постоянный ответ на вопрос: «А что сейчас происходит? Следую ли я поставленным целям? Для чего я это делаю, и что при этом делают мои подчиненные?»

Истинное обучение и развитие руководителя — это отрабатывание в различных ситуациях этих трех позиций, отслеживание у себя преобладания одной из них и слабости других.

Рекомендация 13: «Разделяйте ответственность с группой»

Рекомендация 12: «Добейтесь многомерного восприятия»

Руководителю необходимо научиться делегировать своим подчиненным ответственность за порученное дело. Он тем самым дает сотрудникам дополнительный импульс развития и приобретения нового опыта, необходимого для повышения их квалификации. Коллектив начинает работать более плодотворно и креативно, понимая, что не все зависит от их руководителя. А руководитель при этом снимает с себя часть ненужной тревоги за выполнение поставленных задач. Чем больше ответственности передает он коллективу, тем мудрее становятся сотрудники и опытнее и профессиональнее коллектив в целом.

Заключение

Если вы проделали все приведенные выше упражнения, приняли к сведению рекомендации в отношении навыков и личностных качеств руководителя, вы уже начали работу над собой. Осознание происходящего — это уже 50% нашего успеха. Остальные 50% приложатся, если каждодневно развивать то, что вы считаете важным и необходимым для себя. Через некоторое время вы заметите, что уже не думаете о том или ином навыке, а он приходит как бы сам собой, именно тогда, когда это необходимо. Если вы заметите это, то ваша эффективность, как руководителя, значительно увеличилась. А само руководство превратилось в удовольствие, а не в тяжелую обязанность.

---

Источник

Успешность и прибыльность бизнеса зависит от эффективности управления. Что мешает руководителю поддерживать хорошую атмосферу в коллективе и настраивать сотрудников на продуктивную работу? Распространенные ошибки, о которых мы решили поговорить в этой статье и предложить пути решения. Последовательно исправляйте одну за другой, чтобы добиваться амбициозных целей.

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Решение:

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Решение:

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Решение:

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.

Решение:

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Решение:

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Решение:

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Решение:

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Решение:

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Решение:

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.

Любой руководитель (менеджер) независимо
от того, на какой дожности он

находится, прежде всего опирается в
своей работе на общеприня­тые принципы
и методы управления. Но каждый руководитель
(мене­джер) проявляет при этом и свою
индивидуальность, характерные для него
способы действий, что определяет стиль
его руководства. Между методами и стилем
руководства су­ществует связь,
аналогичная связи между нотами и манерой
испол­нения музыкального произведения:
ноты одни для всех, но каждый исполнитель
трактует музыкальное произведение
по-своему.

Суть стиля руководства во многом
определяют мотивы и лич­ные качества
руководителя; его уве­ренность в
подчиненных; сила влияния подчиненных
на поведение и действия руководителя;
сложившиеся ситуации (традиции) и др.
Свое воздействие на стиль работы
руководителя оказывает и тру­довой
коллектив: не всякий стиль получает
одобрений с его сторо­ны. Поэтому
руководителю следует основательно
подумать, как на­до руководить. Влияют
на стиль руководства также внешние
факто­ры. Совокупное влияние всех
факторов на стиль работы руководите­ля
можно представить следующим образом
(рис. 3)

Личные качества руководителя

Принципы

иметоды руководства

Коллегия
руководителей

Стиль
руководства

Руководители
разных рангов

Коллектив
(подчиненные)

Требования к выполняемой работе

Ситуация (традиция)

Внешние факторы

Рис.3. Факторы, формирующие стиль
руководства.

Известен ряд стилей руководства
коллективом. Некоторые руководители
еще пользуются в своей работе интуитивнымстилем. Этот стиль основан на интуиции,
проявляющейся, исходя из предшествующего
опыта работы. Безусловно, в практике
прошлого есть немало хоро­шего. Как
говорят, за одного битого двух небитых
дают. Но возникают совершенно новые
задачи, которые нельзя решать методом
проб и ошибок. Появились и новые
возможности решения возникающих задач,
Поэтому в современных условиях интуитивный
стиль и управле­нии утратил свое
значение.

Среди руководителей есть приверженцы
авто­кратического стиля. Руководитель
— автократ считает, что только он имеет
право принимать решения и отдавать
распоряжения. Некоторые из таких
руководителей думают, что их под­чиненные
еще не доросли до их уровня и обсуждение
с ними тех или иных решений является
пустой тратой времени. Руководитель —
«ав­тократ» не склонен к передаче
части своих полно­мочий подчиненным.
Это — человек, жаждущий подчинения.
Автократ придерживается правила: тот
не начальник, кого не боятся подчи­ненные.
С рядовыми работниками он ведет разговор
нередко высоко­мерным тоном. Критика
автократом поддерживается только в
одном направлении: сверху вниз. При
таком способе действий руководите­ля
подчиненные испытывают к нему неприязнь.
У них нет желания проявлять инициативу
в работе, непригодность стиля работы
руко­водителей — «автократов»
очевидна, особенно на современном этапе.

К автократическому стилю в определенной
мере примыкает идеократический стиль
руководства. Руководитель, придерживающийся
этого стиля, интересуется индивидуальностями
своих подчиненных. Однако из них он
выделяет “фаворитов” и опирается
только на них. Остальные работники
руководителю безразличны. При таком
отношении инициатива у большинства
работников почти отсутствует.
Идеократический стиль также неприемлем
для современного управления.

Много недостатков содержит в себе так
называемый попусти­тельствующий
(либеральный)стиль руководства. Он
характеризуется нерешительностью,
колебаниями руководителя при принятии
тех или иных решений. Руководитель —
либерал часто передает вопросы своей
компе­тенции на обсуждение подчиненных
даже в том случае, когда в этом нет
никакой необходимости. Вынужденный в
чем-то ограничить подчиненных, он
ссылается на приказ вышестоящего
руководителя. Та­кой руководитель
никогда не станет лидером. Как гласит
народная мудрость: «доброта без разума
— пуста». Она служит точной оценкой
сути попустительствующего стиля
руководства.

Есть еще один стиль, применение которого
в практике управления является
недопустимым, но с которым еще приходится
встречаться. Это — бюрократический
стиль. Руководитель — бюро­крат это
— волокитчик, формалист. Ради формализма
он жертвует са­мим существом дела.
Главное у него — различные предписания
и указания. Это человек без инициативы.
Он не пользуется авторитетом среди
подчиненных. На предприимчивость и
предпринимательство та­кой руководитель
не способен.

Среди стилей руководства, заслуживающих
внимания с положительной точки зрения,
отметим стиль предводительства и
демократи­ческий стиль.

Руководитель, строящий свою работу по
способу предводитель­ства,исходит из того, что его подчиненные —
это люди со всеми возможными достоинствами
и недостатками. Он обсуждает с ними
возникшие проблемы в атмосфере
равноправия и взаимопонимания, создает
соответствующее психологическое
настроение, формирует стремление у них
к достижению намеченной цели. У такого
руководителя есть достаточно оснований
быть уверенным в том, что принятие им
решения будут выполнены коллективом.

Руководители, пользующиеся демократическим
стилем, налаживают сотрудничество не
только с непосредственными подчиненными,
но и со всем трудовым коллективом в
решении задач, которые стоят пе­ред
предприятием. В таких условиях коллектив
хорошо осознает от­ветственность и
получает взможность для инициативы в
их выполне­нии. Противоречия между
трудовым коллективом и руководителем
— демократом возникают крайне редко.

Следует однако отметить, что демократический
стиль мало пригоден в тех случаях, когда
необходимо срочное принятие решения
по тому или иному вопросу.

Совершенствование стиляруководства— насущная задача мно­гих руководящих
работников. К решению ее руководители
(менеджеры) могут подходить по-разному,
т.к. на стиль оказывает воздействие, как
уже отмечалось, многие факторы. Здесь
полезно изучение и зарубежно­го опыта.

Общую тенденцию развития стилей работы
современных менед­жеров определяют
такие черты:

— приказы и распоряжения начинают
уступать место убеждению, стро­гий
контроль — доверию;

— переход во внутриорганизационных
отношениях «начальник — подчиненный»
к отношениям сотрудничества;

— поощрение коллективных форм работы;

— поддержка любых новых идей своих
подчиненных, публичное призна­ние
заслуг сотрудников;

— стремление создать и поддержать хороший
психологический климат в коллективе.

В процессе дальнейшего совершенствования
стилей руководства особого внимания
заслуживает выработка таких новых черт,
как обо­снованный подход к решению
всех вопросов; единство слова и дела;
компетентность и высокая личная
ответственность за порученное де­ло;
деловитость; предприимчивость; высокая
степень доверия подчи­ненным.
Обоснованный подход к решению вопроса
предполагает его глубокий анализ,
реалистическую оценку возможностей
его решения, выявление взаимосвязи
данного вопроса с другими вопросами,
уме­ние рассматривать данный вопрос
не только с позиций сегодняшнего дня,
но и в перспективе. Единство слова и
дела не допускает расхождений между
ними. Говорить одно, а делать другое —
значит под­рывать доверие людей к
самому себе. Слово, данное руководителем,
по утверждению академика Ф.Углова,
должно быть не менее автори­тетно,
чем подписанный им документ. Повышение
личной ответственности предполагает
развитие самостоятельности и оправданной
смелости в по­иске наиболее эффективных
путей решения назревших вопросов.
Дело­витость — это инициатива в
сочетании с умением добросовестно
вы­полнять свою работу. Она является
антиподом бумаготворчества и заседательской
суетни, пустословия, формализма, других
недостатков.

В совершенствовании стиля руководства
и выработке в нем прин­ципиально новых
черт существенную помощь руководителю
может ока­зать также проведение
анкетно-графической оценкиего
стиля. Суть ее заключается в следующем.
Руководитель распространя­ет среди
своих подчиненных анкету с перечнем
факторов, определяющих различные стили
руководства (см.табл.2). Подчинен­ные
в анкете оценивают степень присутствия
каждого фактора в стиле работы своего
руководителя.

Таблица 2.

Анкета оценки стиля работы руководителя

№№	Факторы, определяющие стиль руководства	Варианты
1	2	3	4
	Обоснованный подход к решению вопросов	отсут­ствует	редко	часто	почти всегда
	Единство слова и дела	отсутствует­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Личная ответственность за порученное дело	слабая	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Деловитость	прояв-ляется слабо­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Предприимчивость	отсут­-ствует	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется постоянно
	Воспитание у подчиненных сознательной дисциплины и нетерпимости к недостаткам	занимается очень редко­	занима-ется периоди-чески	занима-ется частьо	зани­-мается постоянно
	Степень доверия руководителя подчиненным	очень низкая	недоста-точная	доста-точная	очень высокая
	Степень свободы подчиненных в дискуссиях с руководителем	малая	доста-точная	высокая	очень высокая
	Использование стимулов: угроза, 2- наказание, 3 — поощрение	1, 2, иногда 3	3, иногда 2	3 и 2	3 и 2 (на основе коллективности
	В какой мере руководитель знает задачи своих сотрудников	в малой	недоста-точной	удовле-твори-тельной	высокой
	Участвует ли работник, имеющий отношения к данному решению, в его подготовке	почти никогда	редко	часто	почти всегда

По полученным оценкам определяются
средние точки зрения по каждому фактору
и наносятся на специальный график. На
основе сравнения фактического состояния
руководства с наилучшим вариан­том,
указанным в анкете
(вариант 4), руководитель определяет
конкретные пути совершенствования
своего стиля руководства.

За рубежом выделяют 3 основных стиля
руководства: автократичный, демократичный
и мягкий.

Автократичныйстиль — это такой
стиль, при котором руководи­тель дает
распоряжения и ожидает их выполнения.
Он лидирует бла­годаря возможности
поощрять или налагать взыскания.

Демократичный(или партисипативный)
стиль характерен тем, что руководитель
консультируется с подчиненными о
предполагаемых действиях или решениях.

Третий, так называемый мягкийстиль
отражает то, что руково­дитель
использует свою власть редко, давая
подчиненным возмож­ность проявлять
независимость, свободу действий. Свою
задачу он видит в том, чтобы обеспечивать
подчиненных необхо­димой информацией
и выступать в качестве посредника с
внешним окружением. Существуют и другие
классификации стилей.

Разработано несколько теорий формирования
стилей. Отметим теории «X» и «У»,
раскрывающие отно­шения руководителя
к подчиненным.

По теории «Х»менеджер исходит
из того, что:

— люди изначально не любят трудиться и
при любой возможности избегают работы;

— у людей нет честолюбия, они стремятся
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими кто-то руководил;

— чтобы заставить людей работать,
необходимо использовать прину­ждение,
контроль и угрозу наказания.

По теории «У»менеджер исходит
из других положений. Он ориентируется
на то, что:

— труд — это процесс естественный. И если
условия благоприятные, то люди не только
примут на себя ответственность, но и
будут стремиться к ней;

— если люди приобщены к целям организации,
то они будут исполь­зовать самоуправление
и самоконтроль;

— способность к творческому решению
проблемы встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего
человека используется лишь частично.

Из рассмотренных выше стилей руководства
теории «X» больше всего соответствует
автократичный стиль, а теории «У»
— демокра­тичный стиль.

Итак, стиль управления — это не только
характеристика дея­тельности
руководителя (менеджера), это и
характеристика управления в целом,
охватывающая и лидерство, и методы
управления, и отношение персонала к
целям управления. Поэтому, совершенствуя
свой стиль, руководитель (менеджер)
повышает тем самым общий уровень
эффективности управления своей
орга­низацией.

Разновидностью автократичного стиля
является стиль «благо­желательного
автократа». «Благожелательный
автократ» способен внимательно
выслушать точку зрения своих подчиненных
перед приняти­ем какого-либо решения,
но решение он принимает сам.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #

  24.05.201410.33 Mб24Классики менеджмента — Уорнер М., ред..djvu

• #
• #
• #
• #

  24.05.2014428 б19Менеджмент — Виханский, О. С, Наумов, А. И..0

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Две трети российских руководителей недовольны собой как лидерами, выяснила в ходе опроса (1) компания Odgers Berndtson. Одна из причин неуверенности в себе – трудности при общении с подчинёнными. Только пятая часть опрошенных может и похвалить, и дать конструктивную обратную связь своим сотрудникам. Остальные либо ударяются в постоянную критику, либо в чрезмерную похвалу.

Разумеется, и постоянный «кнут», и постоянный «пряник» ведут к разладу в команде.

Мы предлагаем улучшить свои коммуникационные навыки с помощью «12 правил эффективного руководителя». Выполняя их, можно стать сильным лидером и сплотить свою команду.

Правило №1. Будьте для своих подчинённых образцом во всём

Первое правило гласит:
руководитель – образец во всём для своих подчинённых. Начальник – лицо компании и принятой в ней культуры. Поэтому следует внимательно следить за тем, что «транслируется» команде.

Вот качества, которые следует культивировать в себе лидеру:

• быть пунктуальным,
• уважительно общаться с сотрудниками и партнёрами,
• держать своё слово,
• брать на себя ответственность за происходящее в компании.

Сотрудники будут стремиться развивать в себе эти качества.

Правило №2. Ставьте четкие и правильные цели

Следующий
обязательный для лидера навык – ставить правильные цели. Поставленная сотруднику задача должна отвечать ряду требований:

1. Быть понятной и не допускать разночтений. (Чтобы убедиться, понял ли подчинённый задачу, можно спросить его, как он собирается её выполнять.)
2. Иметь измеримые показатели. Например, объём выполненной работы. Это могут быть десять звонков клиентам или пять статей.
3. Быть выполнимой. Ставя перед подчинённым задачу, нужно быть уверенным, что её реально сделать в таком объёме или за такие сроки.
4. Приносить реальную пользу бизнесу. Нет ничего более демотивирующего для сотрудников, чем делать бесполезную работу.
5. Иметь адекватные сроки для её исполнения. Не стоит давать подчинённому задачу с напутствием «это нужно было вчера».

Эти пять критериев имеют название SMART от английских specific (конкретность), measurable (измеримость), achievable (достижимость), relevant (важность) и time bound (определённость по срокам). Использование этой методики позволит избежать появления задач вида «принеси то, не знаю что».

Правило №3. Овладейте ораторским мастерством

Ораторское мастерство – навык, которым следует овладеть руководителю. От того, насколько убедительно говорит начальник, зависит эффективность коммуникаций с командой, клиентами и партнёрами.

Во время опроса Odgers Berndtson большинство российских ТОП-менеджеров описывало навык ораторского мастерства как очень важный для профессии руководителя, однако отмечало, что владеет им в недостаточной мере.

Ораторские способности следует развивать. Сделать это можно на специальных курсах.

Правило №4. Излучайте энтузиазм

Сильный лидер не впадает в уныние, а излучает энтузиазм. Как мы уже говорили, руководитель – образец для своих подчинённых, и его тревоги за будущее компании обязательно передадутся команде. А вместе с тревогами сотрудники получат мысли о смене работы и нежелание трудиться. По этой причине руководителю важно держать негативные мысли под контролем и «выдавать в мир» оптимизм.

Правило №5. Научитесь делегированию

Часто руководители тянут одеяло на себя и не доверяют важные участки работы своим подчинённым. Обычно мотивы следующие: «никто не сделает лучше меня» или «мне быстрее самому всё сделать». Однако такая позиция вредит всем – и руководителю, и сотрудникам. Первый тратит драгоценное время на выполнение рутинных задач, вторые не получают возможностей для карьерного роста и разочаровываются в работе.

Поэтому
грамотное делегирование обязанностей – один из самых важных навыков в арсенале руководителя. Шаг за шагом нужно поручать сотрудникам более ответственные задачи и поощрять их усердие и инициативу.

Правило №6. С умом проводите командообразующие мероприятия

Сильный лидер может сформировать команду, способную свернуть горы. Чтобы добиться эффекта синергии в коллективе, необходимо
с умом проводить командообразующие мероприятия. Все активности – от денежной мотивации до корпоративных праздников – должны вести к следующему:

• у каждого сотрудника командные цели должны преобладать над личными,
• должна присутствовать общегрупповая ответственность,
• члены команды должны уметь самоорганизовываться и распределять задачи внутри коллектива,
• коллеги должны иметь общие нерабочие интересы и общаться за пределами офиса.

При выполнении этих условий можно получить высокомотивированную и нацеленную на результат команду.

Правило №7. Ищите подход к каждому сотруднику

Хороший руководитель должен найти подход к каждому сотруднику. Подчинённые – это, в первую очередь, люди со своими слабостями, особенностями характера. Кому-то «для рывка» требуется публичное признание заслуг, кому-то – «звонкая монета». Задача начальника – выяснить, какие инструменты мотивации лучше действуют на каждого из членов его команды, и использовать их.

Правило №8. Настройте умную систему поощрений

Руководитель должен построить умную систему поощрений. Как мы уже сказали, сотрудники — это люди с совершенно разными жизненными приоритетами. Кому-то важно вырасти в должности, кому-то – получить дополнительные выходные дни, кому-то – больше зарабатывать. Мотивационная система должна учитывать интересы всех членов команды и предоставлять возможность выбора.

Правило №9. Помните про субординацию

Сильный лидер не пренебрегает субординацией. Допуская по отношению к себе неуважительное обращение или панибратство, руководитель уничтожает собственный авторитет в глазах сотрудников. Какие риски из этого вытекают? Команда начнёт работать в полсилы, саботировать приказы своего начальника.

Однако не стоит ударяться и в другую крайность – становится авторитарным руководителем. Такой начальник добьётся выполнения своих приказов, но напрочь убьёт в команде инициативу.

В идеале – лидер должен быть

открыт к общению

со своими подчинёнными, но при этом пресекать неуважение или попытки «подружиться».

Правило №10. Поддерживайте в команде атмосферу открытости

Хороший начальник поддерживает в команде атмосферу открытости. Сотрудники не должны бояться высказать своё мнение или идею в присутствии руководителя.

Добиться этого можно различными способами. Например, поощрять сотрудников озвучивать свои идеи на планёрках и совещаниях (но осторожно критиковать неудачные предложения). Также можно поставить в компании ящик для предложений от сотрудников или завести отдельный email для писем с идеями.

Правило №11. Всегда учитесь чему-то новому

Руководитель всегда учится чему-то новому. Остановиться на достигнутом профессиональном уровне — значит, через несколько лет стать профнепригодным.

Правило №12. Несите ответственность за свою команду

И наконец,
хороший руководитель несёт ответственность за свою команду. Его задача – обеспечить своим сотрудникам все условия для выполнения работы, мотивировать на труд и направлять на путь роста и профессионального развития.

Сильный лидер может сделать своих подчинённых счастливыми, а счастливые подчинённые сделают компанию богаче. По статистике, организации с

довольными сотрудниками

в среднем зарабатывают в три раза больше конкурентов с не довольными (2). Поэтому работа над собой как над лидером – инвестиция в будущее бизнеса.

Источники:

1. Российский руководитель: неуверенный, негибкий и требовательный

2. Майкл С. Буш, «То, что делает сотрудников счастливыми на работе»