#статьи
-
0
Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю
Рассказываем, что об управленческих решениях говорит наука о менеджменте.
Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media
Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.
Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.
Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.
Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.
- Что называют управленческим решением
- Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
- Какие есть методы принятия решений
- Как оценивают эффективность изменений
- Как узнать больше о менеджменте
Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:
- направленность от начальника к подчинённому;
- соответствие целям и задачам предприятия;
- компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
- осуществимость.
Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.
Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.
Для принятия управленческого решения нужно два шага:
- понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
- выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.
Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.
Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.
Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.
Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.
Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.
Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.
Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.
Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.
Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.
В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:
- Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
- Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
- Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
- Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.
Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.
Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.
Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.
Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.
Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.
Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.
Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.
Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.
Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.
Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.
Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.
Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.
Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.
В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.
Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.
Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.
- Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
- Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
- Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
Принятие решений — сложный процесс, а не случайный поток мыслей в голове. За ограниченный промежуток времени необходимо собрать и проанализировать большое количество информации, оценить возможные альтернативы, прийти к оптимальному выводу. Решения принимают и работники среднего звена, и топ-менеджеры. Существуют различные методологии, матрицы, которые позволяют упростить процесс.
5 этапов процесса принятия решения
Больше всего ответственности ложится на топ-менеджера. Вопрос о том, какие решения принимает руководитель, довольно многогранен. По сфере влияния можно выделить: стратегические, операционные и финансовые решения. Выбор приходится делать на разных уровнях самостоятельно или с участием множества заинтересованных сторон. Для упрощения процесса можно придерживаться следующей схемы.
Шаг 1. Определить, на что повлияет сделанный выбор.
Перед тем, как подписывать приказ или вслух озвучивать выбранный путь, рекомендуется задать себе (или причастным лицам) несколько вопросов:
- Какую проблему нужно решить?
- Какой цели планируется достичь?
- Как будет измерен успех?
По сути все эти вопросы помогают превратить проблему в постановку SMART-цели. Когда проблема четко определена, у ответственного лица появляется больше информации для принятия лучшего решения.
Шаг 2. Собрать актуальную информацию.
В первую очередь необходимо найти «исторические» данные по возникшей проблеме. Может кто-то ранее уже пытался решить этот вопрос. Начните поиск информации внутри компании или подключите внешних консультантов. При появлении серьезных проблем ― проведите исследование рынка, оцените риски или просто пообщайтесь с людьми, у которых есть соответствующий опыт.
Шаг 3. Искать альтернативы.
При поиске решений всегда нужно иметь несколько разных вариантов, чтобы была возможность выбрать самый эффективный. Наличие альтернатив может помочь, если заинтересованные стороны не примут основной вариант. Тогда понадобится больше одной стратегии.
Шаг 4. Оценить плюсы и минусы.
Оцените плюсы и минусы каждого варианта, исключите наиболее неблагоприятные альтернативы. Если позволяет время, можно провести SWAT-анализ, составить матрицу вариантов.
Иногда правильное окончательное решение — это не одна из альтернатив, а комбинация нескольких различных вариантов. Эффективное принятие решений предполагает творческий подход к проблемам и нестандартное мышление. Одна из ключевых ценностей решительного человека ― отказ от ложных компромиссов. Если строго придерживаться только одного выбора, можно упустить преимущества других вариантов.
Шаг 5: Реализовать и оценить результат.
Окончательное решение должно быть выполнимым. Если руководитель стукнул кулаком по столу со словами «быстро сделать, как я сказал», это еще не значит, что желаемый результат будет достигнут. Хороший менеджер обязательно сопроводит приказ четким планом действий, убедится, что исполнители поняли, что именно от них требуется, а после будет отслеживать прогресс.
Через некоторое время стоит определить, было ли принятое решение правильным. Полученная информация в перспективе поможет с шагом 2. Если есть возможность, лучше зафиксировать конкретные показатели успеха (провала), а также пообщаться с командой на тему того, возникли ли какие-либо трудности при реализации, есть ли предложения по оптимизации процесса в будущем. Необходимо понять, что делать, если аналогичная проблема возникнет вновь.
Сбор обратной связи позволит максимально ускорить процесс прохождения всех 5 шагов в дальнейшем. На этом этапе можно воспользоваться следующими вопросами из чек-листа.
- Решена ли проблема, определенная на шаге 1?
- Повлияло ли решение на команду, компанию, продукт положительно или отрицательно?
- Какие заинтересованные стороны выиграли от этого решения?
Если по ответам станет понятно, что выбранный вариант ― не лучший, можно превентивно подобрать еще несколько альтернативных предложений на будущее.
Типы моделей принятия решений
Кроме 5 шагов, руководители могут использовать на практике несколько методологий. Конечно, ни одна из методик не может гарантировать, что принятое решение будет правильным, но риск неудачи точно сводится к минимуму.
1. Рациональная модель.
Самый распространенный тип, используемый менеджерами всех рангов. Это логичный и последовательный подход, который включает 5 вышеперечисленных шагов. Модель подходит в тех случаях, когда не нужно принимать оперативные решения, но важно добиться максимальных результатов. Рациональная методика требует, чтобы человек без предвзятости рассмотрел широкий спектр точек зрения и выбрал наилучший вариант среди возможных.
2. Интуитивная модель.
Подход продиктован не конкретной информацией или собранными данными, а внутренними инстинктами человека. Эта модель требует большого управленческого опыта. Интуитивные решения молодых менеджеров часто бывают ошибочными. Главный плюс подхода ― оперативность.
3. Творческая модель.
Руководитель или ответственные лица собирают и анализируют информацию, однако окончательное решение принимается в результате брейншторма. Некоторые «отпускают» ситуацию и ждут определенных знаков, промежуточных согласований. Подход идеально подходит для компаний, которые работают с инновациями, в условиях постоянных изменений.
Хороший руководитель должен умело сочетать несколько методик, а за основу брать основные 5 шагов.
Какие инструменты можно использовать
Бизнес-тренеры выделили несколько инструментов, которые помогают пройти все этапы принятия решения и не упустить ничего важного. Большинство подходов автоматизировано. Достаточно скачать приложение, внести все необходимые данные и презентовать результат всем заинтересованным лицам. Использование инструментов позволяет продемонстрировать, на чём основываются решения руководителя.
1. Дерево: графическая модель, которая позволяет визуализировать каждый возможный вариант развития событий, оценить потенциальные последствия принятых решений.
2. Матрица: таблица помогает вам оценить все возможные варианты. Необходимо поместить все решения в столбцы, а влияющие факторы в строки. Затем оценить пересечения каждых пар вариантов по принятой для себя шкале и определить, какой аспект более важен. Итоговая оценка покажет наилучший вариант.
3. SWOT-анализ: ценный инструмент планирования, позволяющий оценить сильные и слабые стороны каждого варианта, все возможности и угрозы.
4. PEST-анализ: позволяет проанализировать внешние факторы и отследить текущие тенденции. Подходит для тех, кому нужно принять важные стратегические решения, влияющие на деятельность всей компании. Инструмент в какой-то мере помогает предсказать будущее. Аббревиатура PEST означает «политический, экономический, социальный и технологический».
Каждый человек во время работы вне зависимости от занимаемой позиции должен принимать решения, которые влияют на результаты как его деятельности, так и компании в целом. В большинстве случаев варианты несложные: организовать встречу очно или онлайн, заказать пробную партию в розницу или получить скидку за крупный опт. Однако топ-менеджерам приходится принимать непростые решения, напрямую влияющие на развитие организации, уровень дохода акционеров, удовлетворенность клиентов.
Особенности принятия стратегических решений
Неправильно принятые стратегические решения могут привести к катастрофическим последствиям. Вот почему топ-менеджеру категорически не рекомендуется полагаться только на интуицию. Любое стратегическое решение необходимо принимать коллегиально, после тщательного анализа.
Чтобы оставаться конкурентоспособными и выжить на рынке, топ-менеджеры должны делать такие выводы, которые позволят максимизировать краткосрочные результаты и минимизировать долгосрочные риски. Это позволяет раскрыть будущие возможности компании, а также рассмотреть варианты, которые могут быть реализованы для достижения успеха. Главное правило ― любое стратегическое решение руководителя должно основываться на конкретных данных, а не на слухах или домыслах.
Процесс принятия стратегических решений может основываться на пяти вышеперечисленных этапах. Обязательно необходимо учитывать возможности, угрозы, противодействующие факторы и риски. Любой топ-менеджер, владелец бизнеса должен уметь выбрать оптимальный вариант, который поможет компании обойти конкурентов, расти и процветать. Если были выявлены явные препятствия дальнейшему развитию, необходимо в первую очередь сконцентрироваться на их устранении.
Любому менеджеру, который хочет двигаться вверх по карьерной лестнице, необходимо учиться принимать решения. Для этого придется разобраться в аналитических отчетах, научиться выявлять и прогнозировать будущие тенденции. К сожалению, решительность достаточно тяжело развить на курсах. Необходимо регулярно практиковаться, не бояться брать на себя ответственность. Также рекомендуется строго отслеживать конечные результаты, анализировать позитивные и негативные последствия, делать работу над ошибками.
Стратегическое планирование — одно из важнейших направлений деятельности каждого топ-менеджера. Именно решения этого типа требуют высокой степени ответственности, так как ориентированы на долгосрочные результаты. Ошибка может дорого стоить не только самому специалисту, но и всем зависящим от него людям. Также нельзя забывать, что каждый принятый план должен быть реальным. Даже самые амбициозные идеи бесполезны, если им нельзя следовать.
Стратегическое планирование по методу RAPID
В принятии стратегических решений часто участвуют не только топ-менеджеры, но и начальники отделов, другие работники компании. В крупных корпорациях количество членов команды, участвующих в процессе стратегического планирования, может измеряться десятками. Модель RAPID экономит время и силы, а также помогает объяснить, что именно должен делать каждый участник команды в процессе целеполагания.
В перспективе методология позволяет отследить успех, неудачу или упущенную возможность от каждого направления действий, принятого организацией. Если процесс принятия решений в компании регламентирован, то командная работа приводит к потере времени, финансов и даже мотивации работников.
Система RAPID лучше всего подходит именно для стратегических решений, в принятие которых вовлечен широкий круг заинтересованных сторон. Прогонять каждую возникшую «текущую» проблему по схеме RAPID долго и нецелесообразно.
Буквы в аббревиатуре RAPID обозначают ключевые шаги, которые необходимо пройти при принятии любого решения.
1. R (recommend) ― рекомендовать.
Каждый участник команды должен порекомендовать, вынести на общий круг обсуждения ряд вариантов решения проблемы. Всем членам рабочей группы необходимо подкрепить свои рекомендации фактами, цифрами и результатами исследований. Бизнес-консультанты обычно рассматривают этап R как отправную точку для процесса RAPID.
2. A (agree) ― соглашаться.
С внесенной идеей должны согласиться все члены команды (или хотя бы значимое большинство). Для этого обычно проводят рабочие совещания, активные обсуждения. В разных компаниях согласование проектов идей проходит по-разному. В одних корпорациях вето имеет право наложить только собственник, в других отказ или согласие основывается на результатах голосования. Во втором случае процесс согласования может значительно замедлиться.
3. P (perform) ― выполнять.
Если на втором этапе никаких противоречий не возникло и решение принято, то оно передается на исполнение. Важно, чтобы заинтересованные лица осуществляли контроль, а не забывали об отданном приказе сразу после подписания бумаг.
4. I (input) ― «вход».
Подготовка и анализ входных данных обеспечивает основу для принятия правильных решений. Этот этап может быть «нулевым» или идти параллельно второму шагу. Но чаще всего стадию I рассматривают как пункт 2.1, к которому прибегают, если консенсуса достичь не удается. Ответственное лицо предоставляет необходимые факты, данные и доказательства, которые могут склонить несогласных к принятию предлагаемого решения. Аналогичным образом «противники» идеи могут собрать веские доводы и аргументировать отказ принятия решения.
5. D (Decide) ― решить.
Пункт необходим, если этап «Agree» потерпел неудачу и работники ушли в длительные переговоры. Рассматривается вариант либо обращения к «арбитру», одному ответственному лицу (это может быть собственник), либо о расширении коллегии (например, на акционеров, консультантов или работников нижнего звена).
Процесс принятия решения согласно модели RAPID может пойти по длинному или короткому маршруту. В первом случае проходят этапы 1-2-3, во втором ― в последовательности 1-2-4-5-3.
Преимущества RAPID:
- Система дает возможность всем ключевым работникам участвовать в принятии решений. Доказано, что у руководителя больше шансов заручиться поддержкой сотрудников на этапе внедрения, если вовлечь их в процесс обсуждения.
- Гарантия того, что решения принимаются после тщательного анализа и обсуждения, а это приводит к более качественным и предсказуемым результатам.
- Возможность для руководителя вникнуть даже в узконаправленные сферы деятельности компании.
К минусам RAPID можно отнести размытие системы ответственности, особенно если идея в процессе согласования претерпела значительные изменения и назначать ответственным автора изначального предложения становится нецелесообразным. Также большое количество участников команды стратегического планирования замедляет процессы принятия решений. Рекомендуется регламентировать сроки каждого этапа, иначе обсуждения и отклонения предложений будут длиться бесконечно.
Возможные ошибки, которые допускают руководители
Идеальный топ-менеджер беспристрастно открыт всему новому. Но на принятие решений руководителем влияет множество предубеждений, которые меняют отношение к некоторым аспектам. Для лучшего выбора в каждой конкретной ситуации, рекомендуется не только придерживаться определенных методик, но и изучить возможные ошибки, часто допускаемые даже опытными топ-менеджерами.
1. Акцентировать внимание только на успехах или неудачах.
Перед изданием приказа необходимо проанализировать всю информацию. В зависимости от типа характера, человек может брать во внимание только положительные или только негативные кейсы. И та, и другая ситуация проигрышная.
Избежать ошибок можно, потратив одинаковое количество времени на анализ обеих сторон. Только так удается получить наиболее точное представление о вероятности исхода ситуации. Если статистически вероятность успеха равна неудачи, то можно перейти к интуитивной методике принятия решения.
2. Отсекать информацию, которая противоречит личным убеждениям.
Каждый человек имеет инстинктивную склонность делать вещи, соответствующие нормам права, морали. Поэтому руководители часто отталкиваются от того, что все остальные будут действовать так же. Обратная сторона ― нечестный человек с большей вероятностью будет ожидать, что его обманут другие. Столь жестко сформированные взгляды приводят к необъективным выводам.
Избежать ошибки можно, обсудив варианты с людьми, которые не сходятся с вами во взглядах. Либо просто поспорить с собой.
3. Основываться только на первом впечатлении.
Ошибка также известна под названием «предвзятость первого впечатления» ― делать поспешные выводы, основанные исключительно на первичной информации. Действительно, после того, как первое мнение уже сформировалось, достаточно трудно переключиться на другие альтернативные или кардинально противоположные варианты. Чаще всего эту ошибку допускают, когда нужно дать свою резолюцию очень срочно.
Избежать предвзятости можно, взяв паузу. Стоит замедлиться и выделить еще хотя бы несколько минут (часов) на сбор дополнительной информации.
4. Демонстрировать излишнюю самоуверенность.
Иногда руководители издают приказы, основываясь только на собственном опыте, и не тратят время на сбор и анализ информации. Однако такой подход опасен. Самоуверенность, установка «я уже всё это проходил и всё знаю» приводит к тому, что человек по факту принимает решение на основе догадок.
Избежать ошибки можно путем последовательной проверки исходных данных. Если ситуация полностью идентична ранее случившейся, то, действительно, можно сделать вывод, основанный на опыте.
5. Поддаваться давлению.
Быстрое принятие решений не всегда помогает делу. Заинтересованные лица могут искусственно «нагнетать» обстановку, оказывать на ответственное лицо психологическое давление.
Избежать неприятной ситуации можно, задав вопрос о том, что будет, если не дать ответ прямо сейчас. По факту подобную ошибку чаще совершают молодые руководители, которые не способны сказать «нет». Важно давать себе хотя бы несколько минут на то, чтобы перевести дух и сконцентрироваться. Конечно, не всегда затягивание процесса принятия решений идет на пользу компании. В кризисных ситуациях очень часто скорость играет большую роль. Поэтому топ-менеджеру необходимо видеть всю ситуацию целиком, чтобы понять, с какой стороны к ней подступиться.
Хороший управленец должен знать несколько методик принятия решений, умело маневрировать ими и активно использовать на практике. В каждой кризисной ситуации есть свои нюансы и понимание правильной расстановки приоритетов дает преимущество в подборе необходимого и эффективного вердикта.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]
Можно ли организовать рабочий процесс так, чтобы даже новичок принимал эффективные решения на уровне эксперта? Можем ли мы проанализировать работу опытного менеджера и вычленить суть алгоритма правильного принятия решений? И как масштабировать этот опыт на других сотрудников компании?
В этой статье мы собрали наблюдения и полезные советы из личного опыта коммерческого директора RU-CENTER Антона Терехова.
Материал по следам вебинара «Как использовать данные на всех уровнях управления компанией».
Как мы принимаем решения
Чтобы немного упростить наш рассказ, давайте представим, что вы работате категорийным менеджером в розничном магазине или сети. Перед вами стоит задача: решить, нужно ли вводить в ассортимент новую товарную категорию. Сотрудники разного уровня подготовки и компетенций подойдут к этой задаче по-разному.
Как принимает решения «прилежный дилетант»
Студент или новичок напишет набор критериев, по которым будет принимать решение. Например, он проведёт опрос среди покупателей и выяснит, есть ли спрос на этот товар. Проанализирует, можно ли разместить новую товарную категорию в магазине, не удаляя другие товары. Узнает, где найти закупочные не выше, чем у конкурентов.
Каждому критерию он проставит определённый вес в зависимости от его значимости. В нашем примере спрос важнее двух других показателей, поэтому ему мы назначаем максимальный коэффициент — 0,5. Два других показателя менее важны, им присвоим значение 0,3.
За каждый положительный ответ начисляем единицу, за каждый отрицательный — ноль и умножаем полученный результат на коэффициенты, которые мы назначили разным показателям.
У нас есть спрос на товар? Да. 1*0,5=0,5
Можем ли мы разместить новые товары в магазине так, чтобы не пришлось удалять старые? Нет. 0*0,3=0
Можем ли мы купить его по конкурентоспособной цене? Да. 0,3*1=0,3
Складываем полученные результаты друг с другом: 0,5 + 0 + 0,3 = 0,8. Если результат равен 0,5 или больше этого значения, значит, новый товар стоит вводить. Если результат меньше 0,5 — товар вводить не стоит. В нашем случае результат 0,8, а значит, новому товару на прилавке быть.
Здесь мы описали самый простой алгоритм принятия решений. Как же в теории должен действовать опытный специалист?
Как принимает решения «прилежный эксперт»
В теории эксперт должен действовать по той же схеме, но с большим количеством переменных. Если новичок знает три параметра, то у специалистов их может быть 100 или даже 200.
Эксперт изучит исследования о продажах и конкуренции, проанализирует конкурентов, учтёт сложность логистики, возможности выручки и т. д.
Принципиальное отличие от предыдущего подхода только одно: эксперт учитывает больше категорий, чем новичок, его анализ глубже и занимает больше времени, а прогноз — точнее. При этом принцип тот же самый.
Как принимает решения эксперт в реальном мире
Выше мы описали идеальный алгоритм принятия решений. У практикующего менеджера, как правило, нет возможности сделать такой детальный и обстоятельный анализ.
Во-первых, он работает в условиях многозадачности и должен принимать решения в несколько раз быстрее, чем возможно по описанному нами алгоритму.
Во-вторых, зачастую менеджеру не хватает информации по всем необходимым критериям.
В-третьих, человеку, который не выписывает каждый показатель в строгие математические формулы, сложно абстрагироваться от собственных взглядов и предпочтений. (Отметим, что опытный эксперт всё же умеет отделять свои вкусы, пристрастия, убеждения, ценностные установки от перспектив для компании).
Описанные выше ограничения не означают, что в реальной жизни менеджер не может принять взвешенное рациональное решение. Фактически хороший менеджер берёт в расчёт те же параметры, что и «прилежный эксперт» и даже больше, но не строит графики и таблицы, а быстро анализирует эти данные в уме и принимает решение на рефлексах, основываясь на своём предыдущем опыте. По сути, профессионализм менеджера заключается в том, что, решая множество похожих задач, он формирует для себя набор алгоритмов и весовых коэффициентов, которые помогают ему принимать решения.
Однако таких специалистов мало и они чвезвычайно высоко ценятся на рынке. На практике собрать опытную команду из одних лишь экспертов невозможно. Особенно когда речь идёт о крупной сети со множеством отделов во множестве торговых точек.
Можем ли мы из всего жизненного опыта эксперта вычленить суть алгоритма принятия решений, отсечь субъективный набор критериев и оставить только экспертизу, которая позволит обучить новичков? Как показывает практика — можем.
Что такое куб данных
Не важно, кто принимает решение — новичок, идеалист-теоретик, опытный менеджер или консультант. Какой бы подход они ни выбрали, все их можно свести к одному типу моделирования — кубу данных. Так называют инструмент, с помощью которого можно представить весь массив данных по заданным осям-критериям.
Зачем строить куб, если все эти данные уже содержатся в таблицах и графиках? Всё дело в наглядности. Традиционные отчёты лишены гибкости. Их нельзя разворачивать и сворачивать разными способами, чтобы представить данные в нужном виде. Чтобы проверить новую идею, придётся каждый раз делать новый отчёт. А у хорошего аналитика могут возникнуть десятки разных идей, и для проверки каждой потребуется новый «срез» данных. Куб позволяет организовать данные таким образом, чтобы новый «срез» можно было получить очень быстро.
Куб данных имеет понятия «мера» и «измерение». Измерение — это параметры, которые мы считаем, а мера — данные по этим параметрам. Разберём на конкретном примере.
На изображении выше вы видите куб данных о продажах торговой сети. По одной оси у него отложена дата, по другой — товарная категория, по третьей — регион.
То есть наши измерения показывают, в каком регионе, в какое время и какие продукты мы продаём. В каждой ячейке этого куба будет указана мера — то есть количество товаров, проданных в определённом регионе в заданный промежуток времени.
Отметим, что куб не обязательно должен быть трёхмерным. Измерений может быть много, и термин «куб» применяется исключительно для наглядности.
Такой куб позволяет построить множество разных «срезов». Например, мы можем посмотреть, сколько килограммов конфет и каких конфет продано за год в Новосибирске. Или сколько упаковок молока и какого молока продано за последний квартал в Северо-Западном федеральном округе. Куб — очень гибкая система хранения данных, он позволяет сделать любой срез по заданным параметрам и представить нужные данные в виде отчётов.
Каждую управленческую ситуацию можно описать в виде куба. Например, в конкретном магазине упали продажи молока «Korova». При этом цены не менялись, промоакций не было и товарные остатки в норме. Опытный менеджер в такой ситуации предположит, что изменилась выкладка товара на торговую полку. Проанализировав в уме некую комбинацию мер, он ставит в соответствие некое «действие» — «решение». Базой для принятия этого решения был уже известный нам куб данных.
Какой бы схемой принятия решений вы не пользовались, алгоритм всегда можно представить в виде куба данных.
Зачем мы принимаем решения
В предыдущем пункте мы рассматривали варианты, как разные сотрудники принимают решения о вводе нового товара в ассортимент. Но гораздо важнее ответить на вопрос, зачем вообще нужно вводить новый товар?
Чтобы увеличить долю рынка или максимизировать прибыль? Чтобы развязать конкурентную войну? Стоит ли вообще заниматься ассортиментом или лучше открыть второй магазин? И надо ли вообще увеличивать продажи?
На практике менеджер редко получает конкретный ответ на этот вопрос и конкретную цель. Особенно сложно получить ответ в большой компании, где задача доходит до сотрудника через десятки промежуточных звеньев — менеджеров разных уровней, которые передают подчинённым задачи по принципу «сломанного телефончика», часто искажая цели главного руководства.
На практике менеджер либо принимает решение, руководствуясь своим опытом (этот вариант мы уже рассмотрели выше), либо обращается за помощью к консультанту. Консультант анализирует набор внешних и внутренних факторов, продуктовую линейку и другие параметры по схеме «прилежного эксперта». В конечном итоге создаётся всё та же модель куба и менеджер получает навязанное, методологически обоснованное определение того, как нужно действовать в конкретной ситуации.
Но можно организовать рабочий процесс иначе, не привлекая консультантов и других посредников, а значит, экономя время и деньги компании. Для этого нужно использовать весь потенциал накопленных в компании данных.
Как масштабировать опыт эксперта на всех сотрудников
Поручите аналитику задачу зафиксировать и проанализировать, какие решения опытные сотрудники принимают в той или иной ситуации.
Допустим, перед нами менеджер по работе с поставщиками. Получая отчёт о нарушениях, он анализирует их, смотрит на количество и содержание ошибок и, в зависимости от полученных данных, предпринимает действие. Например, если нарушения поставщика в пределах 0,2% — посылает ему емейл. Если нарушения в пределах от 0,5 до 1% — пишет гневное письмо и копирует его для руководителя. Если нарушили более 1% — отсылает список нарушений юристам, и они готовят юридически значимую претензию, и так далее.
Если проанализировать большинство типичных задач, с которыми сталкивается опытный специалист в своей работе, в итоге вы получите руководство, предписания которого сможет выполнять студент, новичок или автоматизированный алгоритм.
Выводы
Отметим, что такие руководства не заменят квалифицированных сотрудников и не помогут в принятии сложных нестандартных решений. Однако это удобный инструмент для регулярного управления, и будет полезен там, где единые методики управления тиражируются на большую сеть. Возвращаясь к нашему первоначальному примеру, ретейловой сети не нужен опытный категорийный менеджер в каждом отдельном магазине. Достаточно одного сотрудника, чьи действия можно проанализировать и составить на их основе чёткое руководство для принятия решений.
Читайте также:
- Как эффективно управлять компанией с помощью данных
- Маркетинг клиентских баз данных
- Вадим Богданов — самый титулованный менеджер проектов в России
Бизнесхак
Как принимать эффективные решения: 8 правил Рэя Далио
25 октября 2019
12 439 просмотров
Руководителям по роду своей профессиональной деятельности приходится постоянно принимать решения. Как сделать этот процесс более эффективным? Конечно, не существует единственного лучшего способа принимать решения, но есть некоторые универсальные правила, которыми делится Рэй Далио в книге «Принципы».
1. Наибольший вред эффективному процессу принятия решений наносят эмоции; процесс принятия решений состоит из двух этапов: сначала анализ, потом решение.
Принципы
Предшествовать принятию решения должны сбор и анализ информации. Мозг человека получает и хранит разные типы информации в подсознании, механической памяти и привычках. При этом не так важен способ получения информации и место ее хранения. Главное, что стоит помнить, — эти знания определяют картину мира человека, которая влияет на все принимаемые им решения.
Поэтому всегда полезно придерживаться принципа абсолютной непредубежденности и прислушиваться к мнению компетентных людей при сборе и анализе информации.
У многих это вызывает психологические сложности, в результате чего они сами лишают себя возможности повысить качество своих решений. Периодически напоминайте себе, что хуже не будет, если вы хотя бы выслушаете противоположную точку зрения.
2. Никогда не хватайтесь за первый доступный вариант, каким бы замечательным он ни казался, пока не изучите проблему.
Принятие решения — это процесс выбора, какую информацию вы будете принимать в расчет (относительно конкретной ситуации и в более широком контексте), и определение на ее основе плана действий. Необходимо рассмотреть несколько долгосрочных сценариев, чтобы визуализировать, как получить желаемый результат. Чтобы сделать это качественно, нужно взвесить не только прямые последствия, но и более отдаленные и принять решение с позиции долгосрочного результата.
Неспособность учитывать последствия второго и третьего порядка стала причиной многих плохих решений, и она особенно опасна, когда первый и не лучший вариант закрепляет уже имеющуюся предвзятость.
3. Составьте объективное представление о ситуации.
Ежедневно вы сталкиваетесь с бесчисленным множеством разных ситуаций. Чтобы действовать эффективно, вам нужно понимать, какие из них важны, а какие нет. Некоторые люди собирают и хранят все наблюдения и мнения вместо того, чтобы оставлять только то, что им нужно.
Они тратят много времени на беспокойство о пустяках.
В некоторых случаях мелочи могут быть важны: например, этот едва слышный стук при движении автомобиля может возникнуть из-за какой-то незакрепленной детали, а может предупреждать, что у вас вот-вот порвется ремень ГРМ. Главное, обладать видением более высокого уровня, чтобы быстро и точно оценить реальные риски, не увязнув при этом в деталях.
4. Одно из самых важных решений, которое вы можете принять, — к кому обратиться за информацией.
Это должны быть хорошо осведомленные и компетентные люди. Узнайте, кто лучше всех разбирается в вопросе, на который вы хотите ответить, и обратитесь к ним.
Слушать некомпетентных людей хуже, чем вообще не иметь ответа.
5. Не верьте всему, что слышите.
Сколько людей, столько и мнений, и каждый считает долгом поделиться своим. Многие делают это так, словно транслируют истину в последней инстанции. Не совершайте ошибку: не принимайте мнения за факты.
6. Помните, что вблизи все кажется больше.
Это касается всех аспектов жизни: происходящее сейчас воспринимается как нечто гораздо более важное, чем когда мы анализируем его в ретроспективе. Именно поэтому иногда бывает полезно сделать шаг назад, чтобы посмотреть на ситуацию по-другому и, возможно, на некоторое время отложить принятие решения.
7. Позвольте себе быть не совсем точным.
Научитесь пользоваться общими концепциями и приблизительными значениями. Поскольку наша образовательная система зациклена на точности, искусство эффективного использования приблизительных значений сильно недооценено.
Это мешает концептуальному мышлению.
Так, если попросить умножить 38 на 12, большинство людей будут долго и мучительно высчитывать точный ответ, вместо того чтобы округлить 38 до 40, а 12 до 10 и быстро прикинуть, что ответ где-то около 400.
Чтобы принимать эффективные решения, достаточно понимать большинство вещей на общем уровне. Каждый раз, когда в ответ на общее концептуальное утверждение вы слышите: «Это не совсем так», за этим может последовать обсуждение всевозможных исключений, за которыми потеряется из виду само правило.
8. Не будьте перфекционистом.
Перфекционисты тратят слишком много времени на незначительные детали, упуская из-за этого действительно важные вещи. При принятии решения, как правило, бывают важны от 5 до 10 факторов. Вам стоит хорошо это усвоить, предельная полезность от изучения даже важных вещей после определенного момента весьма ограничена.
Подготовлено по книге «Принципы».
Изображения: pixabay.
Приглашаем вас в путешествие автостопом по книжной галактике. С 21 по 29 октября на сайте МИФа даем скидку 42% на ВСЕ (кроме книг «Искренний сервис», «Как устроена Земля» и некоторых книг с пометкой «Только у нас»). Каждый день акции случайным образом будем вкладывать в заказы подарки: 1 книгу про скорочтение, 2 значка с книжкой и 3 дневника читателя. Дни книголюбов начинаются прямо сейчас!
Процесс принятия управленческих решений
Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие управленческих решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
- выбор и формулирование оптимального решения;
- принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.
Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений
Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:
- формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
- информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
- выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
- должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.
Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.
1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.
В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.
2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.
3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений — это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.
4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.
Для американского менеджера характерен более индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и в определенной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.
Американский стиль менеджмента- это не настоящее для будущего, а будущее для настоящего. Отсюда-планирование па перспективу, прогнозирование, маркетинг, преследующий цели- лучше попять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть изменения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы па потребителя, па его запросы и вкусы.
Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственность. Отсюда большая роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению их профессионального уровня и инициативы в работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил принцип «управляющий должен знать каждого работника в лицо», а это, в свою очередь, выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижение кадров по профессиональным навыкам и инициативности.
Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Если окупаемость или эффективность предполагаемых капиталовложений выше нуля, то инвестиции целесообразны, так как увеличивают капитал фирмы. При этом необходимо учитывать результаты анализа окупаемости и эффективности других, альтернативных вариантов инвестирования, выбирая из них высший показатель.
Формулы для расчета таких показателей очень громоздкие. В них предусматривается расчет всех возможных денежных поступлений и затрат на всем протяжении существования объекта капиталовложений. В результате эти денежные поступления или прибыль выражается в ценах текущего времени за вычетом будущих поступлений так, будто бы они могли быть получены как прирост на вложенный капитал в какой-либо другой равнорисковой области.
На практике существуют и другие способы определения целесообразности капиталовложений. К ним, в частности, относятся расчеты: по срокам окупаемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года; по сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом.
Независимо от того, какой метод для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей системе планирования и утверждение капиталовложений. Большинство фирм США разрабатывают годовые финансовые планы) которые содержат перечень уже принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на низовых уровнях.
На основе финансового плана принимаются решения с распределении ресурсов с учетом их сбалансированности.
Значительно более гибкая система принятия решений применяется к специальным проектам и уточнению ранее принятых проектов.
Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в американских компаниях можно разбить на четыре последовательные стадии.
На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности. Такой комитет обычно создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процессом инновации по новым товарам.
На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов -маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой продукции для окончательного утверждения,
На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и «полевые» (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производство изделия исходя из объемов рынка.
На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей; рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж.
Многие крупные американские фирмы имеют специальные отделы или службы по разработке образцов изделий и проведению их испытаний. В этих отделах работают инженеры и техники-специалисты по производству и технологии. Часто на инженера по производству возлагается общее руководство всем процессом производства нового изделия с подчинением ему функциональных специалистов, которые связаны с этим процессом. Под его руководством может также создаваться управленческая группа из числа специалистов, которая впоследствии может получить статус постоянного подразделения (производственного отделения).
Функция НИОКР в американских фирмах обычно централизована на высшем уровне управления, где распоряжаются фондами, средствами и специальными исследовательскими подразделениями, которые занимаются развитием нового продукта. Поэтому решения о размерах капиталовложений и сроках разработки и внедрения новой продукции принимаются на высшем уровне управления. Производственные отделения и предприятия активно участвуют в разработке нового продукта, но им отводится важная роль на этапах проверки технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и запуска его в производство.
Внедрение новой продукции является одной из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях, Ее выполнение требует координации усилий работников различных подразделений: по конструированию. технологичности, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продукта; производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии; заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям.
Привлечение заказчика к разработке нового изделия часто оказывается решающим для его успеха на рынке. Новая продукция, выпускаемая всего одной фирмой-монополистом на рынке, позволяет ей увеличить объемы продаж за счет привлечения новых покупателей, поставок новой продукции своим старым клиентам, переманивая покупателей от других фирм, выпускающих аналогичную продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая продукция резко повышает конкурентоспособность фирмы, они являются предметом коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать.
Механизм принятия управленческих решений
Технология менеджмента имеет следующий механизм:
1. Общее руководство принятия решений.
2. Правила принятия решений.
3. Планы в принятии решений.
4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.
Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.
1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.
В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, по не наделяются правами и ответственность, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.
2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.
Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.
3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.
Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.
Производственное отделение или СЦХ-это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.
Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимаются решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.
4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.
Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.
Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.
5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.
6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.
Обратите внимание на наши тренинговые программы:
- Анализ проблем. Принятие решений
- Управление проектами
- Управление изменениями
Статьи по теме:
- Диаграмма Исикавы (Рыбий скелет)
- SMART цели. Постановка цели по smart
- Принцип Эйзенхауэра
- Эффективность принятия управленческих решений
- Технология принятия управленческих решений
- Разработка и принятие управленческих решений