Как решить проблему с руководством на работе

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Конфликты приводят к текучке кадров, срыву дедлайнов и другим проблемам. Поэтому руководителям полезно знать, как работает управление конфликтами: понимать, почему они возникают, как их можно разрешить и какие у них могут быть последствия.

Начните изучать тему с этого материала. Это перевод большого гайда от профессиональной ассоциации Society for Human Resource Management — Общества управления человеческими ресурсами.

• Что такое конфликт
• Какова роль работодателя в конфликтах
• Как создать нормальную рабочую среду
• Как минимизировать количество конфликтов
• Как распознать конфликт
• Какие есть методы разрешения конфликтов
• Что должны знать менеджеры, чтобы успешно разрешать конфликты

---

Конфликт — острое противоречие. Он может проявляться в оскорблениях, отказе от совместной работы, выражении гнева, запугивании. Конфликты в коллективе возникают по разным причинам: из-за организационных ошибок, разницы в темпераментах сотрудников, сложностей в коммуникации. В итоге работники пропускают дедлайны, прогуливают, увольняются. А эмоциональный стресс может быть и причиной, и следствием конфликта на работе.

Несмотря на то что конфликты на работе считаются негативным явлением, они нормальны. Есть даже мнение, что конфликты — это жизненно важный компонент успеха организации. Самые эффективные команды — такие, в которых люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие допускается и даже поощряется, может стимулировать инновации и помочь эффективнее принимать решения.

Но конфликт может стать «нездоровым» — личным и эмоциональным. Тогда он вредит и его участникам, и компании.

«Настроение» конфликта зависит от причин. Вот самые распространённые:

• Разные приоритеты. Некоторые конфликты возникают из-за распределения ресурсов, например средств бюджета. Некоторые — из-за несовместимости целей или из-за реакции на структурные изменения в компании.
• Разные взгляды на жизнь. Всё больше компаний в мире стараются делать команды разнообразными по составу. Поэтому конфликты могут возникать из-за возраста, пола, этнической принадлежности, религии, политических взглядов и типов личности.
• Нет взаимопонимания. Разные люди по-разному интерпретируют намерения других. Каждый из нас смотрит на мир через призму своего жизненного опыта и может предполагать, что другие воспринимают вещи так же, как он. Удалённый формат работы ещё больше усложняет общение.
• Нетерпимость к конфликтам. Есть сотрудники, которые стараются избегать конфликтов. Такое избегание может привести к «взрыву» — когда человек больше не сможет сдерживаться.

Работодатель должен разработать и внедрить схему разрешения конфликтов. Кроме того, ему нужно развивать культуру, которая поможет предотвратить конфликты. В основе этой культуры — справедливость и взаимное доверие сотрудников на всех уровнях. А ещё работодатель разрешает конфликты, если они уже произошли.

Не всегда конфликты разрешает работодатель или руководитель. В компании могут быть люди, которые самостоятельно анализируют проблемы и придумывают решения. Например, HR-специалисты.

Вот несколько советов о том, что работодатель может сделать, чтобы предотвратить деструктивные конфликты:

• Опрашивайте сотрудников. Проводите ежегодные опросы о вовлечённости. Выясняйте, насколько хорошо сотрудники разрешают конфликты. Так вы поймёте, в каких отделах есть трудности, и сможете научить сотрудников справляться с ними.
• Хвалите сотрудников. Ищите возможность отметить и похвалить работников. Это создаёт атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно, а значит, могут открыто обсуждать проблемы.
• Поддерживайте разнообразие мнений. Поощряйте иной взгляд на задачи, стратегии и решения. Это может повысить эффективность работы сотрудников.
• Создавайте diversity-команды. В таких командах собраны люди с разными знаниями, мышлением и опытом. Скорее всего, в них постоянно будут продуктивные конфликты — когда один из членов защищает непопулярную точку зрения. Это нужно, чтобы посмотреть на процессы по-другому.
• Используйте систему подотчётности. В ней сотрудники несут ответственность за результаты перед кем-то — например, перед руководителем. Подотчётность — способ профилактики конфликтов, так как многие ссоры возникают, потому что непонятно, кто имеет право принимать окончательные решения. Убедитесь, что роли чётко определены и сотрудники в курсе этого.
• Поощряйте самостоятельное решение конфликтов. Посоветуйте сотрудникам разрешать конфликты на том уровне, на котором они происходят, а не поднимать их на уровень руководства. Это придаст им веры в то, что они могут самостоятельно решать такие вопросы.
• Обучайте. Отправьте сотрудников на курсы по разрешению конфликтов или посоветуйте им подходящие книги. Конфликты обычно переходят в эмоциональную плоскость, когда кто-то сомневается в компетентности, самостоятельности и честности другого человека. А нужно сосредоточиться на теме конфликта.

Также работодатель может управлять конфликтами и разрешать их. Для этого нужно:

• убедиться, что правила коммуникации в компании всем понятны и последовательны, а решения обоснованы;
• убедиться, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов;
• не игнорировать конфликт, принимать меры, чтобы его разрешить;
• стараться понять эмоции сотрудников, которые конфликтуют;
• принимать решение относительно конфликта в зависимости от обстоятельств. Нет единого решения для всех проблем.

Если работодатель владеет методами, которые позволяют разрешать конфликты на ранних стадиях, сотрудники обычно считают, что он относится к ним справедливо, и с большей вероятностью будут довольны своей работой. Чем меньше конфликтов на работе — тем выше производительность труда, лояльность и мотивация сотрудников.

Когда стоит обращаться за внешней помощью? Конфликты на рабочем месте лучше решать как можно скорее и в пределах компании. Но иногда требуется помощь посредника. Вот несколько примеров таких ситуаций:

• Когда потенциально могут возникнуть юридические проблемы, такие как обвинения в дискриминации или домогательствах.
• Когда у отдела кадров не хватает времени или квалификации, чтобы разрешить конфликт.
• Когда одни и те же проблемы повторяются.
• Когда конфликт похож на издевательства, а стороны оскорбляют и унижают друг друга.
• Когда обстановка настолько токсична, что нужно перевести всех для разрешения конфликта в другое место, чтобы в офисе не было негатива.

Дальше мы подробно расскажем о предотвращении конфликтов и о том, как их разрешить.

Возникший конфликт желательно разрешить справедливо и быстро. Но важно и пытаться предотвращать конфликты. Для этого нужно выстроить прочные отношения между сотрудниками и руководителями. Чтобы создать такую культуру, нужны время, усилия и деньги. Но в результате компания получает мотивированных, лояльных и высокопроизводительных сотрудников.

Построение взаимовыгодных отношений с сотрудниками требует нескольких компонентов.

• Двустороннее общение и прозрачность. Это значит, что не только руководитель может обратиться к своим подчинённым, но и сотрудники могут в любой момент спросить о чём-то у руководителя.
• Доверие. Если нет доверия, отношения между менеджерами и сотрудниками могут разладиться.
• Этика. Сотрудники должны видеть, что руководитель придерживается деловой этики. Иначе они будут сомневаться в мотивах его поступков, а это вызывает стресс и снижает производительность.
• Справедливость. При одинаковых обстоятельствах со всеми сотрудниками следует обращаться одинаково. Но если у отдельных людей есть большие успехи, их нужно поощрять.
• Эмпатия. Менеджеры должны быть внимательны к чувствам своих сотрудников. Эмпатия позволяет выстроить доверительные отношения с ними.
• Предсказуемость. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никому не нравится, когда его удивляют новыми или противоречивыми требованиями. Это вызывает стресс и отвлекает от работы.

Сотрудники относятся к компании более лояльно, если в ней есть специалист по работе с персоналом. Наличие HR-менеджера в компании говорит о том, что работодатель старается поддерживать позитивные отношения на работе. Эти специалисты знают, как улаживать конфликты и предотвращать их.

Нет единой стратегии создания позитивного рабочего климата, в каждой компании она своя. Расскажем о нескольких инструментах и стратегиях, которые помогают предотвращать конфликты.

Письменные политики, соглашения и правила. Письменные документы нужны, чтобы все сотрудники и руководители понимали, какие механизмы разрешения конфликтов есть в компании.

Эффективное управление. Чем сильнее команда руководителей, тем быстрее и успешнее получится разрешить конфликт. Если менеджеры игнорируют негативные отношения в коллективе, скорее всего, их отношения с сотрудниками испортятся.

Продуманный наём. HR-специалист должен на собеседовании задавать кандидатам открытые вопросы. Цель этих вопросов — понять, какие взаимоотношения у человека могут сложиться с командой, какие навыки разрешения конфликтов у него есть, а каких нет.

При приёме на работу важно обращать внимание не только на опыт и образование, но и на поведение, манеру общения. Они подскажут, сможет ли кандидат работать в компании.

Справедливый поряддок рассмотрения жалоб. Письменные правила помогут действовать по единому алгоритму и разрешать проблемы справедливо. В правилах должны быть прописаны условия и ограничения каждого метода решения конфликтов. Например, как проходит процесс принятия решения или как быстро должен разрешаться конфликт.

Хорошо, если в компании действует политика открытых дверей. Это значит, что сотрудники могут обсуждать со своими руководителями любые рабочие вопросы. Они должны знать, что жалобы не повлекут негативных последствий.

Управление эффективностью работы и обратная связь. Обычно результаты работы оценивают раз в год. Во время таких разборов определяют цели и задачи команды, а менеджеры дают честную обратную связь.

Руководители, которые конструктивно и откровенно сообщают сотрудникам всю информацию, обычно создают более сильные команды и помогают улучшить показатели отдельных сотрудников.

А если обратной связи нет, сотрудникам остаётся только гадать, как они работают и что на самом деле думает о них руководитель. Это может привести к недопониманию, неудовлетворённости и конфликтам.

Справедливое увольнение. Много судебных разбирательств возникает, потому что бывшие сотрудники считают, что их уволили несправедливо.

HR-отдел должен продумать процесс увольнения, чтобы он защищал сотрудников от импульсивных и необдуманных реакций руководства. Работники с большей вероятностью будут считать систему справедливой, если она позволяет им исправить проблемное поведение до увольнения.

Коммуникация с руководителями. Чтобы донести до менеджеров механизмы решения споров, работодатель может проводить тренинги, собрания персонала, писать личные письма, составлять руководства и учебные материалы. HR должны регулярно напоминать менеджерам и руководителям о том, что важно решать конфликты как можно раньше.

Метрики и отчётность. Для оценки отношений с сотрудниками эксперты предлагают отслеживать несколько показателей:

• Количество жалоб за определённый период — месяц, квартал или год. Используйте постоянный показатель — количество жалоб на 100 или 1000 сотрудников. Можно рассматривать количество жалоб в расчёте на менеджера, отдела или регион.
• Стоимость рассмотрения жалоб. Для этого нужно рассчитать время, затраченное менеджерами, HR-специалистами и юристами на разрешение конфликтов.
• Причины жалоб. Причинами могут быть ошибки руководителей, непонятные правила и процедуры, пробелы в подготовке менеджеров и ошибки при найме.
• Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI). С его помощью можно определить, сколько денег сэкономила организации программа отношений с сотрудниками. Например, отследить доход на одного сотрудника и прибыль на одного сотрудника, чтобы понять, оказало ли внедрение эффективного процесса разрешения жалоб какое-либо влияние.

Опираясь на полученные данные, можно увидеть, почему возникают конфликты, и определить, как их лучше разрешать.

Чтобы распознать конфликт между сотрудниками, не нужно быть психологом. Работники могут «кричать» о проблемах своим поведением. Вот некоторые признаки конфликта.

Выгорание. Если работники постоянно отпрашиваются из-за температуры или часто говорят, что они перегружены работой, это сигналы о выгорании. Поговорите с ними, выслушайте.

Жалобы. Это явный признак конфликта. Работодателю нужно найти источник проблемы и устранить конфликт.

Беспорядок. Когда в компании появляются новые процессы и регламенты, возникает недопонимание и сопротивление. Внедрять новшества нужно максимально прозрачно. Отвечайте на все вопросы сотрудников. Объясните им, почему вы приняли то или иное решение.

Неразрешённые проблемы в отношениях между сотрудниками создают эмоциональный стресс и отвлекают от работы. Если работодатель бездействует, конфликты могут перерасти в более серьёзные проблемы, из-за которых репутация работодателя пострадает.

Если не удалось распознать конфликт на ранних этапах, то его можно распознать по последствиям. Иногда на этом этапе проблему всё ещё можно решить. Вот некоторые возможные последствия.

Прогулы. Из-за них падает производительность труда и растёт стресс в рабочей среде.

Текучесть кадров. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может вырасти. В итоге растут расходы на подбор и обучение персонала, падает производительность.

Объединение в профсоюз. Если сотрудники считают, что работодатель обращается с ними несправедливо, они могут искать внешние средства защиты. Профсоюз ведёт от их имени переговоры об условиях труда, компенсациях, льготах.

Судебный процесс. Работник, который не может добиться разрешения конфликта на рабочем месте, может обратиться за юридической помощью. Из-за судебных тяжб придётся потратить деньги на защиту и компенсацию в случае проигрыша.

Если конфликт сложный, его могут разрешать руководитель и группа сотрудников, которые обучены разрешению конфликтов. Сотрудникам полезно участвовать в процессе, так как решение может касаться и их. Пострадавший коллега рассказывает, как он видит проблему. Руководитель и сотрудники должны дать экспертную оценку обеим сторонам конфликта. Если решение не нравится сотруднику, проблему может попробовать разрешить третья сторона или суд.

Вот распространённые методы разрешения конфликтов в организации.

Фасилитация. Нейтральный сотрудник компании оценивает суть спора и помогает обеим сторонам решить, как лучше разрешить конфликт. При этом он не выносит окончательного решения — его принимают участники конфликта. Обычно таким сотрудником является менеджер по персоналу.

Посредничество. В этом случае спор помогает разрешить нейтральная третья сторона. Третьей стороной могут быть обученные разрешать конфликты коллеги или внешние специалисты, не имеющие конфликта интересов с работодателем. Третья сторона может посмотреть на конфликт иначе и найти нестандартное решение.

Суд. Это формальный, дорогостоящий и длительный способ решения конфликта. Обычно участники конфликта обращаются в суд, если другие методы решения не действуют.

10 шагов к разрешению конфликта

• Запланируйте встречу для решения проблемы.
• Установите основные правила. Попросите все стороны относиться друг к другу с уважением и попробовать прислушаться к мнению других людей.
• Попросите каждого участника рассказать о конфликте и о том, чего он хочет. Участники должны использовать «Я-высказывания», а не «Ты-высказывания». В разговоре нужно фокусироваться на конкретных действиях и проблемах, а не на людях.
• Попросите участников пересказать то, что сказали другие.
• Подведите итог конфликта на основе услышанного и получите согласие участников.
• Проведите мозговой штурм для поиска решений. Обсудите все варианты в позитивном ключе.
• Исключите все варианты, которые кажутся участникам конфликта нереализуемыми. Соберите все возможные варианты решения.
• Поручите анализ каждого варианта участникам конфликта. Они должны выбрать тот, что больше подходит всем.
• Убедитесь, что все стороны согласны с дальнейшими шагами.
• Завершите встречу, попросив участников пожать друг другу руки, извиниться и поблагодарить друг друга за решение конфликта.

Менеджерам нужно регулярно учиться. Они должны знать, как выявлять проблемы, и уметь советоваться со специалистами, прежде чем отреагировать на ситуацию. Это позволяет справедливо разрешать конфликты и защищает работодателя от юридических проблем.

Желательно нанимать менеджеров, которые сильны в нескольких областях:

• Разрешение конфликтов. Менеджеры должны научиться распознавать проблемы, задавать вопросы и находить решения до того, как компания получит судебный иск.
• Правила и ожидания компании. Менеджеры должны понимать, чего от них ждут, и знать правила и политику организации. Если руководитель не знает, как обеспечить соблюдение правил, возникает беспорядок и конфликты.
• Законы и нормативные акты. Менеджер должен быть знаком с основными законами, связанными с трудовыми отношениями.
• Общение. Эффективное общение с сотрудниками важно для построения хороших отношений. Менеджеры должны уметь давать полные, чёткие указания и конструктивную обратную связь, внимательно слушать, реагировать на предложения сотрудников.
• Рабочие задачи. Менеджеры должны уметь оценивать способности подчинённых и понимать их сильные и слабые стороны. Это нужно, чтобы определять, какие задачи нужно давать каждому члену команды. Сотрудники работают продуктивнее, когда чувствуют, что их работа значима и ценится руководством.

Кроме того, менеджеры должны быть профессионалами. Они должны придерживаться высоких стандартов в работе и соблюдать деловую этику. С такими руководителями сотрудники работают лучше, а к менеджерам, нарушающим правила, относятся скептически.

• Конфликт — острое противостояние нескольких сторон. Позитивные конфликты важны, потому что они помогают компании развиваться. Деструктивные конфликты мешают всем.
• Конфликты могут возникать по разным причинам — например, если интересы и приоритеты сотрудников расходятся. Конфликты приводят к тому, что сотрудники не задерживаются в компании надолго, пропускают работу, обращаются за помощью к профсоюзам.
• Распознать конфликт можно на начальной стадии. О нём сигнализируют выгорание и жалобы сотрудников. Но выгоднее предотвращать конфликты.
• Чтобы предотвратить деструктивный конфликт, компания должна создать рабочую среду и систему, в которой конфликты разрешаются быстро.
• Разрешить конфликт можно разными методами. Самый распространённый — обсуждение ситуации с привлечением третьей стороны. Чтобы обсуждение было продуктивным, нужно выслушать все стороны конфликта и предложить им варианты решения, которые их устроят.

• Важную роль в компании играет лидер — человек, который мотивирует, выступает наставником, ведёт переговоры и решает конфликты. Обычно это руководитель компании и менеджеры. В Skillbox Media есть статья о лидерстве — прочитайте её, чтобы разобраться, есть ли у вас лидерские качества.
• У каждого лидера свой стиль управления. Кто-то управляет как Сталин, а кто-то — как Илон Маск. Как выбрать свой стиль — рассказали в статье о стилях лидерства.
• Обратная связь повышает мотивацию и лояльность сотрудников, если она конструктивная и развивающая. Если она негативная, сотрудник может уволиться. Прочитайте материал об обратной связи, чтобы узнать, как правильно её давать.
• Возможно, вас заинтересует курс Skillbox «Управление конфликтами». На нём учат определять тип конфликта, прогнозировать его результаты и использовать разные стратегии разрешения. Курс подойдёт руководителям, HR-менеджерам, тимлидам и менеджерам, которые хотят, чтобы команда работала слаженно и эффективно.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Причины плохого отношения руководителя

Существует несколько наиболее распространенных факторов, по которым отношения могут не складываться:

Тем не менее если скрытый конфликт существует, то необходимо правильно его преодолеть.

Психология взаимоотношений с начальником

Когда обоюдная антипатия приближается к критической точке, то шансы исправить положение стремятся к нулю. Эмоции превалируют над логикой, раскручивается пружина действий и противодействий. В подобной ситуации необходимо «остановиться» и на короткое время уйти с поля зрения шефа. Сделайте небольшой перерыв и подождите пока оба остынете. Конечно, если все очень запущенно, то лучше взять отгул или даже отпуск. В тайм-аут попытайтесь понять намерения и логику начальника, а также проанализируйте все совершенные вами действия. Когда человек успокаивается, как правило, приходит решение урегулировать разногласия или даже конфликт.

Стратегия понимания. Выберете удобное время, когда шеф будет не очень занят, плюс в нормально настроен и начните разговор. Исключите тактику форсирования — продвигайтесь маленькими шагами, при этом внимательно наблюдайте за реакцией начальника. Концентрируя разговор на темах, которые у него вызывают согласие можно существенно изменить атмосферу. Потом осторожно «откройте» один из спорных моментов.

Проанализируйте вопросы, создающие неудовольствие и соотнесите их с расхождениями, которые основаны на эмоциях и раздражающих стереотипах. Ведь очень часто при непонимании мы «ведем бой с приведениями», то есть боремся не с реальностью, а с тем, что, по нашему воображению, представляет реальность. Прояснение позиций, влекущих непонимание, поможет увидеть и понять, что лежит в основе проблемы. Однако если наталкиваетесь на конфронтацию, сразу прекращайте все попытки. В таких случаях можно предположить: начальник — человек, нацеленный на полное доминирование.

Рекомендация. Примите все возможные меры предосторожности. А именно: безошибочно выполняйте служебные обязанности, следите за каждым действием и высказыванием.

Тактика. Не реагируйте на психологическое давление и корректно демонстрируйте, что характер такого взаимодействия с вами не приемлем.

«Игры» руководителей

Теперь рассмотрим вторую и третью причины, по которой возникает непонимание в отношениях с руководителем, то есть шеф временно и/или постоянно не комфортно чувствует себя на данной должности или придерживается авторитарного стиля управления. В подобных случаях даже не начинайте анализировать, почему это происходит (не ваша проблема). Однако выработайте правильную стратегию реагирования на наиболее часто встречающиеся нарекания.

5 приемов, при помощи которых начальник манипулирует вами и тактики защиты

Отношения с начальником: дежурный сюрприз. Вы уверенно отчитываетесь о проделанной работе, ведь показатели хорошие. Руководитель же с мрачным видом выслушивает отчет, а затем начинает распекать за несущественные нюансы, когда должен был бы поощрить. Конечно, есть вероятность, что именно эти моменты по каким-то причинам его особенно волнуют. Также может быть — он пытается найти повод сорвать плохое настроение или утвердиться…

Тактика защиты. Сначала дайте возможность шефу выговориться (ничего не отрицайте). Затем измените «фокус» разговора, обратив его внимание на достижения. Обязательно заметьте, что не ожидали услышать критику и спокойно попросите, чтобы на просчеты он указывал сразу, ведь это позволит своевременно скорректировать результат работы. И главное — наперед поблагодарите за потенциальные регулярные и короткие «планерки» лично для вас с целью уточнения заданий.

Отношения с начальником: драконовские требования. Руководитель отличается настолько авторитарным стилем управления, что даже слова вымолвить нельзя. Весь коллектив стонет, но выполняет все распоряжения. Вы деликатно пытаетесь сказать шефу о сложностях специалистов команды. В ответ же слышите: «Недовольны только вы». Конечно, он может быть полностью в этом уверен. Но более вероятно, что босс использует распространенную технику манипуляции — ее психологи называют нормативным давлением. Говоря, что «вы единственный» — руководитель воздействует на ту часть психики, которая не позволяет получить статус аутсайдера или жалобщика.

Тактика защиты: не вступайте в спор (он будет безрезультатным), а просто скажите, что хотели бы поговорить с глазу на глаз об аспектах, которые кажутся вам проблемными. После беседы (это очень важно) не забудьте поблагодарить шефа. Последняя фраза должна быть следующей: «Я понимаю, вы, возможно, не одобряете мое несогласие. Но я благодарен, что позволили мне высказать свое мнение и разъяснили ситуацию».

Отношения с начальником: обвинительная игра. Руководитель допустил ошибку и для сохранения своего имиджа «переводит стрелки» на вас.

Тактика защиты: примите удар на себя перед коллегами и даже перед вышестоящим руководством. Ведь ситуация ухудшиться, если вы попробуете сказать правду. Рекомендуется подтвердить наличие проблемы, при этом употребляя местоимение «мы» («мы допустили просчет»), таким образом, передается сигнал, что ошиблись не только вы. Решите проблему, рассказав о каждом действие и шаге, которые именно вы (уже не «мы») предприняли. Практикуйте защитное делопроизводство — сохраняйте все распоряжения, приказы и указы. Другими словами, собирайте «долговые обязательства», а когда гроза утихнет, тактично намекните шефу, что были рады помочь.

Отношения с начальником: похищение идей. Предложенную вами новую схему оптимизации какого-либо производственного процесса руководитель не одобрил. Ну, что ж — он лучше осведомлен о текущих задачах и целях компании. Однако через определенное время вы узнаете: ваш концепт шеф озвучил перед вышестоящим руководством, причем как свой и он был принят.

Тактика защиты: везде и всем рассказывайте, какой у вас замечательный руководитель — он поддержал ваше предложение. Во-первых, коллеги будут знать, кому принадлежит ноу-хау. Во-вторых, начальнику обязательно передадут ваши слова, то есть как хорошо вы о нем отзываетесь. Продвигайте себя — не молчите о своих успехах, достижениях и результатах. Ищите союзников в других подразделениях.

Отношения с начальником: ловушка. Руководитель ставит очень сложное задание, для выполнения которого у вас не хватает или опыта, или людей, или техники, или времени… Проанализировав фронт работ, вы обращаетесь к нему за помощью, но получаете отказ. Возможны 3 причины: шеф действительно очень занят; считает, что у вас есть все необходимые ресурсы для успешного выполнения задачи; играет вашей карьерой. Далее события могут развиваться по двум сценариям. Первый — в последний момент шеф решает проблему, демонстрируя, что никто не в силах его заменить. Второй — после того, как вы не справитесь, последует серьезное взыскание.

Тактика защиты: постарайтесь получить помощь от компетентных коллег. Крайний шаг — подумайте о возможности перевода в другое структурное подразделение. Ведь в некоторых случаях босса просто невозможно переиграть.

«Приведу несколько советов, которые помогут избежать конфликтов: