#статьи
-
0
Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю
Рассказываем, что об управленческих решениях говорит наука о менеджменте.
Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media
Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.
Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.
Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.
Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.
- Что называют управленческим решением
- Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
- Какие есть методы принятия решений
- Как оценивают эффективность изменений
- Как узнать больше о менеджменте
Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:
- направленность от начальника к подчинённому;
- соответствие целям и задачам предприятия;
- компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
- осуществимость.
Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.
Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.
Для принятия управленческого решения нужно два шага:
- понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
- выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.
Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.
Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.
Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.
Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.
Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.
Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.
Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.
Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.
Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.
В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:
- Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
- Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
- Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
- Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.
Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.
Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.
Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.
Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.
Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.
Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.
Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.
Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.
Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.
Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.
Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.
Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.
Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.
В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.
Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.
Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.
- Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
- Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
- Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
Видеть в любой проблеме задачу обязан уметь любой управленец. Но рецепты «разруливания» сложных ситуаций у каждого менеджера свои. Один предпочитает творчески подходить к решению всех задач, другой чаще опирается на канонические для менеджмента подходы. Кто-то использует авторитарные методы принятия решений, кто-то придерживается принципа коллегиальности, многие в критических случаях не против обратиться и к помощи извне. Выбор подходов к решению сложных бизнес-задач во многом определяется корпоративной культурой компании и первыми лицами. Но иногда ИТ-служба представляет собой своеобразный «черный ящик», ее внутренняя менеджерская «кухня» остается скрытой и непонятной для остальных сотрудников компании.
Выход есть
Универсального алгоритма решения управленческих проблем нет, но есть ряд шагов, которые стоит иметь в виду, составляя свою дорожную карту для выхода из сложной ситуации. Прежде всего нужно понять, действительно ли надо решать эту проблему, точно ли это задача CIO и есть ли у него рычаги для решения. Один из способов прояснить ситуацию и отыскать правильное решение — взять паузу и отстраниться, предварительно оценив риск отсрочки и уяснив, не грозит ли отпускание ситуации потерей контроля.
Если же ситуация требует срочного вмешательства, надо отделить решаемую проблему от других задач и установить причину ее возникновения.
Затем надо разобраться со структурой проблемы — она может состоять из нескольких компонентов-задач или быть вызвана сразу многими причинами. Чтобы обнаружить и распутать цепочки причинно-следственных связей, нужно внимательно выслушать все заинтересованные стороны. Положение руководителя обязывает искать решение, учитывая интересы множества участников и динамику изменений и понимая, что воздействие на одно звено в цепочке бизнес-процессов может привести к непредвиденным последствиям в других.
В то же время при поиске выхода из тяжелых ситуаций не стоит чересчур много внимания и времени уделять размышлениям над вопросами «Кто виноват?» и «Почему все сложилось именно так?». Анализ лучше обращать в будущее, нацеливать на выработку мер, позволяющих впредь избегать ошибок и аналогичных трудностей.
Три источника сложностей
 |
| «Именно нестандартные решения и оправдывают затраты на менеджмент», Андрей Лобанов, председатель комитета по медицине и медицинским технологиям Московской ассоциации предпринимателей |
Сложные ситуации, с которыми сталкивается ИТ-директор, многообразны, и все же наиболее часто в их основе лежат три причины: дефицит ресурсов, конфликты между сотрудниками и сбои ИТ-систем. Однако технологические вопросы, даже самые казусные, легко квалифицируются как задачи — ведь это предмет деятельности ИТ-подразделения. В категорию же серьезных обычно попадают проблемы, обусловленные классическими «вызовами» управления — нехваткой ресурсов и человеческим фактором.
Управление ИТ гораздо проще регламентировать, чем другие области деятельности: стандарты и SLA, четкие порядки и однозначные правила существенно облегчают жизнь ИТ-специалистов и повышают эффективность управленцев. Потребность во вмешательстве руководителя возникает, лишь когда реальная ситуация не укладывается в рамки установленных правил и стандартов. Не зря считается, что лучшие CIO получаются не столько из «компьютерщиков», сколько из финансистов и специалистов по управлению персоналом.
«Сложные ситуации, как правило, создают не железо и не софт, а люди и их взаимоотношения, — полагает Андрей Лобанов, председатель комитета по медицине и медицинским технологиям Московской ассоциации предпринимателей. — И именно нестандартные решения и оправдывают затраты на менеджмент».
Исполнители на своем уровне в нестандартных ситуациях в подавляющем большинстве случаев действуют по принципу «мне кажется, так лучше», при этом сотрудники исходят из собственной системы ценностей и своего понимания целей бизнеса. «Самое важное — понять исходные причины тупика. Чаще всего причиной являются простые человеческие чувства «нравится — не нравится», — утверждает Андрей Шоханов, заместитель гендиректора по работе с ключевыми заказчиками компании «Энергодата». — А это означает, что на самом деле на решение влияет не аргументация, а психология. Поэтому важно сохранять позитивный психологический настрой как внутри компании, так и во взаимоотношениях с клиентами, прислушиваться к каждой спорящей стороне, стараться понять мотивы и предлагать разумные компромиссы».
Если, следуя заветам Козьмы Пруткова, «зрить в корень», то можно утверждать, что первопричиной проблем, вызванных «человеческим фактором», является диссонанс между системой ценностей сотрудников и корпоративной культурой компании. Для устранения этого несоответствия и требуется искусство управления.
Творческая кухня: коллегиальность vs авторитаризм
Выбор подходов к решению сложных бизнес-задач во многом определяется корпоративной культурой компании и ее первыми лицами. Уметь видеть в проблеме задачу обязан любой управленец. А вот рецепты «разруливания» сложных ситуаций у каждого менеджера свои. Один предпочитает подходить к этому творчески, другой — опираться на канонические подходы. Некоторые используют авторитарные методы, кто-то придерживается принципа коллегиальности, а кто-то в критических случаях не против обратиться и к помощи извне.
«Думаю, у всех, даже если они этого не осознают, порядок принятия управленческих решений прежде всего определяется существующей в компании моделью организационного поведения. Все остальное — вариации и «бантики»», — уверен Лобанов. Такая модель может быть авторитарной, коллегиальной, патерналистской, партнерской либо поддерживающей разделение ответственности.
В компании «Энергодата» стремятся дать как можно больше полномочий руководителям подразделений, сохраняя простые корпоративные правила и KPI. Руководство компании отвечает за стратегию и перспективы, подразделения — за тактику. «Компаниям, особенно крупным, стоит обратить внимание на армейский порядок организации управленческих действий, — полагает Шоханов. — В армии командир (неважно, командует он фронтом или полком) обязан выполнить боевую задачу, иначе усилия всей армии могут не дать результата. Конечно, такую организацию необходимо адаптировать к гражданской жизни, и задача руководителя — донести до каждого сотрудника, как его деятельность отражается на бизнесе в целом и к чему это может привести».
Порядок принятия управленческих решений в каждом подразделении определяется исходя из особенностей его функционирования и специфики решаемых задач, рассказывает Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «Лидер». Подходы, которые он использует для «разруливания» сложных ситуаций, можно охарактеризовать как творческие. «Как бы ни пытались конфликтологи систематизировать эти процессы, я склонен согласиться с высказыванием классика: все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, — говорит он. — Поэтому нет единого рецепта для всех компаний. Рецепты — это и есть секреты управления».
|
|
| Тот, кто умеет относиться к проблеме как к очередной задаче, становится руководителем», Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «Лидер» |
Главная рекомендация — обратить внимание на конфликт как можно раньше и заняться им до того момента, как он выйдет из-под контроля. «Чем больше времени вы даете на его развитие, тем труднее будет погасить и минимизировать последствия. А в коллективе, особенно в классическом блоке ИТ, где все так зависят друг от друга, это чрезвычайно опасно для бизнеса», — подчеркнул Соловьев.
Прибегать к авторитаризму иногда приходится, но это крайний вариант, так как стороны все равно разойдутся с внутренним ощущением обиды и нерешенной проблемы. «Во-первых, я стараюсь объяснять свои решения — то, что понимают, делают лучше, — замечает Соловьев. — Во-вторых, обсуждая сам конфликт, я разбираю его на маленькие кусочки и показываю незначительность каждого. Если он складывается из десяти пустяков, значит, и целое — тоже ерунда». (Об управлении рабочими конфликтами «Директор информационной службы» писал в статье «Полезные конфликты» в № 3 за 2014 год.)
По мнению Шоханова, у каждого подхода есть свои сильные и слабые стороны: авторитарное принятие решений быстрее, коллегиальное — безопаснее. Для авторитарного способа требуются два условия: понятные и простые «правила игры» (например, получение максимальной выручки за определенный период при сохранении честного подхода к работе) и умение нести ответственность за принятые решения. «Конечно, риски высоки, но кто не рискует, тот не пьет шампанского», — говорит он. Коллегиальный способ тоже эффективен, но только когда коллегиальному органу отводится вменяемый срок на принятие решения. Иначе споров и обсуждений будет много — и, вполне вероятно, в результате появится отличное, взвешенное, почти оптимальное решение, но… катастрофически поздно.
Сам Шоханов предпочитает авторитарное принятие решений. Но при этом он всегда стремится получить как можно больше мнений «со стороны»: дельный совет никогда не повредит. «Внешний консалтинг особенно хорош при реинжиниринге бизнес-процессов компании, — считает он. — Главное — не забывать, что консультанты могут только посоветовать, а решение всегда остается за вами».
По мнению Лобанова, оптимальный способ принятия решений — коллегиально-авторитарный. «Решение — это ответственность, а у нас еще с советских времен есть особенность: при возникновении проблем искать не системную ошибку, а «крайнего». У людей это еще генетически не выветрилось, они боятся, — говорит он. — Чем хороша такая форма? Вроде обсудили, все согласны, а за ответственность расписался руководитель. И если что, крайний он. Если коллегиально-авторитарная форма не проходит, приходится применять жестко авторитарную, по-другому никак. Ответственность за ошибку числом участников не размажешь».
Занимаясь консалтингом, в том числе и антикризисным, Лобанов сам официально к консультантам не обращается, но неофициально может позвонить коллегам-конкурентам и обсудить с ними интересную ситуацию. По его словам, часто это дает хорошую идею или вскрывает незамеченный аспект.
Для «разруливания» сложных ситуаций Лобанов практикует два основных подхода. Первый заключается в «подвешивании» ситуации. Для этого надо cобрать всех интересантов, дать им высказаться и подвести итог, высказав мнение руководителя. Потом всех отпустить, попросив все обсудить и назначив примерное время следующего подхода к теме. По его словам, часто после этого проблема исчезает.
Второй подход он назвал «авторитарным и креативным». «Нет ничего дороже собственных заблуждений. Когда каждый упирается, cмотрит на дело лишь со своей колокольни, не слыша коллег, обсуждать ситуацию ее участникам бесполезно, — считает Лобанов. — Дав всем возможность высказаться и обратив внимание на моменты, зачастую упускаемые из виду (трудозатраты, промежуточные и окончательные сроки потенциального решения проблемы), руководитель принимает единоличное решение, отдает прямые указания со сроками и сразу обозначает наказание за срыв». Такая необходимость часто возникает, когда людям не хватает креатива и способности увидеть проблему под другим углом.
Чтобы повысить эффективность управления сложными ситуациями и уровень креативности, можно пробовать искать пути выхода в непривычных областях, а в качестве решения предлагать набор из нескольких вариантов действий. Тренировать креативный подход к задачам следует до того, как они переросли в проблему, — например, запоминая необычные и неожиданные высказывания, практикуя упражнения на развитие нестандартного мышления, находя множество объяснений для одного события.
Не приносите мне проблем
На постулат «нет проблем, а есть задачи» можно взглянуть под другим углом: «нет проблем, которые нельзя решить, есть люди, которые их не решают». Вместо поиска решений сотрудники часто имитируют активность, избегая подступиться к проблеме или опасаясь эскалации конфликта. В критической ситуации они могут впасть в ступор или, наоборот, — в панику, попробовать переложить ответственность на других. Способность рассматривать проблемы как задачи присуща немногим исполнителям.
«Думаю, не больше 10% сотрудников готовы, решив проблему, радостно сказать: «Теперь мы умеем вот это», а потом еще и покумекать, что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Еще 25–30% с мыслью «пронесло» отложат все себе на подкорку и при повторе ситуации вызовут на подмогу имеющийся опыт. Но они при этом не концентрируются на том, что это была задача, они просто пополняют копилку опыта», — отметил Лобанов.
По оценке Шоханова, менее половины сотрудников рассматривают проблемы как задачи. «Люди по природе склонны скорее искать причины, чтобы ничего не делать, нежели способы, как сделать. Изменение подхода к выполнению сотрудниками своих обязанностей — задача руководства», — сказал он. Именно руководитель способен создать такую корпоративную культуру, чтобы сотрудник искал пути достижения результата, а не опускал руки в непростых ситуациях. Но задача эта сложная, и до конца она нигде не решена. Еще одна важнейшая задача руководства — повышение и удержание на высоком уровне имиджа компании, который зачастую мотивирует лучше, чем материальные блага. «Имидж, позволяющий сотруднику гордиться тем, что он работает в данной компании, дает столь необходимый стимул воспринимать проблемы как задачи», — отметил Шоханов.
Между тем способность самостоятельно разбираться с возникающими проблемами — ценное качество, без него трудно говорить о доверии к любому сотруднику. И это качество, как и навыки решения сложных ситуаций, необходимо развивать. Сформировать у сотрудников чувство ответственности за свои решения можно, если добиться, чтобы они предлагали варианты решений, оставляя за CIO право окончательного выбора или корректировки их предложений.
Порядок действий в случае возникновения нештатной ситуации должен быть известен сотрудникам заранее. При этом желательно, чтобы предусматривалось не только уведомление CIO о сложной ситуации, но и предварительный ее анализ и предложение путей выхода с прогнозируемой вероятностью успеха каждого из них. Полезно также привязать самостоятельное решение возникающих проблем к значимым для сотрудника мотиваторам с учетом его системы ценностей.
Если ИТ-специалисты обычно фокусируются на непосредственно стоящих перед ними проблемах, то руководителю требуется удерживать в зоне своего внимания общую картину бизнеса компании. Перегруженный CIO склонен избегать проблем, кроме того, ему могут мешать личное негативное отношение к отдельным сотрудникам или их неспособность четко формулировать свои сообщения без эмоций и преувеличений. Если подчиненные обращаются к начальнику по пустякам или по вопросам, которые они обязаны решать сами, значит, компании требуется перестроить систему бизнес-коммуникаций и более четко распределить зоны ответственности между сотрудниками.
Лидер в бизнесе определяется в том числе и по тому, как он справляется со сложными ситуациями. «Тот, кто умеет относиться к проблеме как к очередной задаче, становится руководителем», — отметил Соловьев.
Принятие решений — сложный процесс, а не случайный поток мыслей в голове. За ограниченный промежуток времени необходимо собрать и проанализировать большое количество информации, оценить возможные альтернативы, прийти к оптимальному выводу. Решения принимают и работники среднего звена, и топ-менеджеры. Существуют различные методологии, матрицы, которые позволяют упростить процесс.
5 этапов процесса принятия решения
Больше всего ответственности ложится на топ-менеджера. Вопрос о том, какие решения принимает руководитель, довольно многогранен. По сфере влияния можно выделить: стратегические, операционные и финансовые решения. Выбор приходится делать на разных уровнях самостоятельно или с участием множества заинтересованных сторон. Для упрощения процесса можно придерживаться следующей схемы.
Шаг 1. Определить, на что повлияет сделанный выбор.
Перед тем, как подписывать приказ или вслух озвучивать выбранный путь, рекомендуется задать себе (или причастным лицам) несколько вопросов:
- Какую проблему нужно решить?
- Какой цели планируется достичь?
- Как будет измерен успех?
По сути все эти вопросы помогают превратить проблему в постановку SMART-цели. Когда проблема четко определена, у ответственного лица появляется больше информации для принятия лучшего решения.
Шаг 2. Собрать актуальную информацию.
В первую очередь необходимо найти «исторические» данные по возникшей проблеме. Может кто-то ранее уже пытался решить этот вопрос. Начните поиск информации внутри компании или подключите внешних консультантов. При появлении серьезных проблем ― проведите исследование рынка, оцените риски или просто пообщайтесь с людьми, у которых есть соответствующий опыт.
Шаг 3. Искать альтернативы.
При поиске решений всегда нужно иметь несколько разных вариантов, чтобы была возможность выбрать самый эффективный. Наличие альтернатив может помочь, если заинтересованные стороны не примут основной вариант. Тогда понадобится больше одной стратегии.
Шаг 4. Оценить плюсы и минусы.
Оцените плюсы и минусы каждого варианта, исключите наиболее неблагоприятные альтернативы. Если позволяет время, можно провести SWAT-анализ, составить матрицу вариантов.
Иногда правильное окончательное решение — это не одна из альтернатив, а комбинация нескольких различных вариантов. Эффективное принятие решений предполагает творческий подход к проблемам и нестандартное мышление. Одна из ключевых ценностей решительного человека ― отказ от ложных компромиссов. Если строго придерживаться только одного выбора, можно упустить преимущества других вариантов.
Шаг 5: Реализовать и оценить результат.
Окончательное решение должно быть выполнимым. Если руководитель стукнул кулаком по столу со словами «быстро сделать, как я сказал», это еще не значит, что желаемый результат будет достигнут. Хороший менеджер обязательно сопроводит приказ четким планом действий, убедится, что исполнители поняли, что именно от них требуется, а после будет отслеживать прогресс.
Через некоторое время стоит определить, было ли принятое решение правильным. Полученная информация в перспективе поможет с шагом 2. Если есть возможность, лучше зафиксировать конкретные показатели успеха (провала), а также пообщаться с командой на тему того, возникли ли какие-либо трудности при реализации, есть ли предложения по оптимизации процесса в будущем. Необходимо понять, что делать, если аналогичная проблема возникнет вновь.
Сбор обратной связи позволит максимально ускорить процесс прохождения всех 5 шагов в дальнейшем. На этом этапе можно воспользоваться следующими вопросами из чек-листа.
- Решена ли проблема, определенная на шаге 1?
- Повлияло ли решение на команду, компанию, продукт положительно или отрицательно?
- Какие заинтересованные стороны выиграли от этого решения?
Если по ответам станет понятно, что выбранный вариант ― не лучший, можно превентивно подобрать еще несколько альтернативных предложений на будущее.
Типы моделей принятия решений
Кроме 5 шагов, руководители могут использовать на практике несколько методологий. Конечно, ни одна из методик не может гарантировать, что принятое решение будет правильным, но риск неудачи точно сводится к минимуму.
1. Рациональная модель.
Самый распространенный тип, используемый менеджерами всех рангов. Это логичный и последовательный подход, который включает 5 вышеперечисленных шагов. Модель подходит в тех случаях, когда не нужно принимать оперативные решения, но важно добиться максимальных результатов. Рациональная методика требует, чтобы человек без предвзятости рассмотрел широкий спектр точек зрения и выбрал наилучший вариант среди возможных.
2. Интуитивная модель.
Подход продиктован не конкретной информацией или собранными данными, а внутренними инстинктами человека. Эта модель требует большого управленческого опыта. Интуитивные решения молодых менеджеров часто бывают ошибочными. Главный плюс подхода ― оперативность.
3. Творческая модель.
Руководитель или ответственные лица собирают и анализируют информацию, однако окончательное решение принимается в результате брейншторма. Некоторые «отпускают» ситуацию и ждут определенных знаков, промежуточных согласований. Подход идеально подходит для компаний, которые работают с инновациями, в условиях постоянных изменений.
Хороший руководитель должен умело сочетать несколько методик, а за основу брать основные 5 шагов.
Какие инструменты можно использовать
Бизнес-тренеры выделили несколько инструментов, которые помогают пройти все этапы принятия решения и не упустить ничего важного. Большинство подходов автоматизировано. Достаточно скачать приложение, внести все необходимые данные и презентовать результат всем заинтересованным лицам. Использование инструментов позволяет продемонстрировать, на чём основываются решения руководителя.
1. Дерево: графическая модель, которая позволяет визуализировать каждый возможный вариант развития событий, оценить потенциальные последствия принятых решений.
2. Матрица: таблица помогает вам оценить все возможные варианты. Необходимо поместить все решения в столбцы, а влияющие факторы в строки. Затем оценить пересечения каждых пар вариантов по принятой для себя шкале и определить, какой аспект более важен. Итоговая оценка покажет наилучший вариант.
3. SWOT-анализ: ценный инструмент планирования, позволяющий оценить сильные и слабые стороны каждого варианта, все возможности и угрозы.
4. PEST-анализ: позволяет проанализировать внешние факторы и отследить текущие тенденции. Подходит для тех, кому нужно принять важные стратегические решения, влияющие на деятельность всей компании. Инструмент в какой-то мере помогает предсказать будущее. Аббревиатура PEST означает «политический, экономический, социальный и технологический».
Каждый человек во время работы вне зависимости от занимаемой позиции должен принимать решения, которые влияют на результаты как его деятельности, так и компании в целом. В большинстве случаев варианты несложные: организовать встречу очно или онлайн, заказать пробную партию в розницу или получить скидку за крупный опт. Однако топ-менеджерам приходится принимать непростые решения, напрямую влияющие на развитие организации, уровень дохода акционеров, удовлетворенность клиентов.
Особенности принятия стратегических решений
Неправильно принятые стратегические решения могут привести к катастрофическим последствиям. Вот почему топ-менеджеру категорически не рекомендуется полагаться только на интуицию. Любое стратегическое решение необходимо принимать коллегиально, после тщательного анализа.
Чтобы оставаться конкурентоспособными и выжить на рынке, топ-менеджеры должны делать такие выводы, которые позволят максимизировать краткосрочные результаты и минимизировать долгосрочные риски. Это позволяет раскрыть будущие возможности компании, а также рассмотреть варианты, которые могут быть реализованы для достижения успеха. Главное правило ― любое стратегическое решение руководителя должно основываться на конкретных данных, а не на слухах или домыслах.
Процесс принятия стратегических решений может основываться на пяти вышеперечисленных этапах. Обязательно необходимо учитывать возможности, угрозы, противодействующие факторы и риски. Любой топ-менеджер, владелец бизнеса должен уметь выбрать оптимальный вариант, который поможет компании обойти конкурентов, расти и процветать. Если были выявлены явные препятствия дальнейшему развитию, необходимо в первую очередь сконцентрироваться на их устранении.
Любому менеджеру, который хочет двигаться вверх по карьерной лестнице, необходимо учиться принимать решения. Для этого придется разобраться в аналитических отчетах, научиться выявлять и прогнозировать будущие тенденции. К сожалению, решительность достаточно тяжело развить на курсах. Необходимо регулярно практиковаться, не бояться брать на себя ответственность. Также рекомендуется строго отслеживать конечные результаты, анализировать позитивные и негативные последствия, делать работу над ошибками.
Стратегическое планирование — одно из важнейших направлений деятельности каждого топ-менеджера. Именно решения этого типа требуют высокой степени ответственности, так как ориентированы на долгосрочные результаты. Ошибка может дорого стоить не только самому специалисту, но и всем зависящим от него людям. Также нельзя забывать, что каждый принятый план должен быть реальным. Даже самые амбициозные идеи бесполезны, если им нельзя следовать.
Стратегическое планирование по методу RAPID
В принятии стратегических решений часто участвуют не только топ-менеджеры, но и начальники отделов, другие работники компании. В крупных корпорациях количество членов команды, участвующих в процессе стратегического планирования, может измеряться десятками. Модель RAPID экономит время и силы, а также помогает объяснить, что именно должен делать каждый участник команды в процессе целеполагания.
В перспективе методология позволяет отследить успех, неудачу или упущенную возможность от каждого направления действий, принятого организацией. Если процесс принятия решений в компании регламентирован, то командная работа приводит к потере времени, финансов и даже мотивации работников.
Система RAPID лучше всего подходит именно для стратегических решений, в принятие которых вовлечен широкий круг заинтересованных сторон. Прогонять каждую возникшую «текущую» проблему по схеме RAPID долго и нецелесообразно.
Буквы в аббревиатуре RAPID обозначают ключевые шаги, которые необходимо пройти при принятии любого решения.
1. R (recommend) ― рекомендовать.
Каждый участник команды должен порекомендовать, вынести на общий круг обсуждения ряд вариантов решения проблемы. Всем членам рабочей группы необходимо подкрепить свои рекомендации фактами, цифрами и результатами исследований. Бизнес-консультанты обычно рассматривают этап R как отправную точку для процесса RAPID.
2. A (agree) ― соглашаться.
С внесенной идеей должны согласиться все члены команды (или хотя бы значимое большинство). Для этого обычно проводят рабочие совещания, активные обсуждения. В разных компаниях согласование проектов идей проходит по-разному. В одних корпорациях вето имеет право наложить только собственник, в других отказ или согласие основывается на результатах голосования. Во втором случае процесс согласования может значительно замедлиться.
3. P (perform) ― выполнять.
Если на втором этапе никаких противоречий не возникло и решение принято, то оно передается на исполнение. Важно, чтобы заинтересованные лица осуществляли контроль, а не забывали об отданном приказе сразу после подписания бумаг.
4. I (input) ― «вход».
Подготовка и анализ входных данных обеспечивает основу для принятия правильных решений. Этот этап может быть «нулевым» или идти параллельно второму шагу. Но чаще всего стадию I рассматривают как пункт 2.1, к которому прибегают, если консенсуса достичь не удается. Ответственное лицо предоставляет необходимые факты, данные и доказательства, которые могут склонить несогласных к принятию предлагаемого решения. Аналогичным образом «противники» идеи могут собрать веские доводы и аргументировать отказ принятия решения.
5. D (Decide) ― решить.
Пункт необходим, если этап «Agree» потерпел неудачу и работники ушли в длительные переговоры. Рассматривается вариант либо обращения к «арбитру», одному ответственному лицу (это может быть собственник), либо о расширении коллегии (например, на акционеров, консультантов или работников нижнего звена).
Процесс принятия решения согласно модели RAPID может пойти по длинному или короткому маршруту. В первом случае проходят этапы 1-2-3, во втором ― в последовательности 1-2-4-5-3.
Преимущества RAPID:
- Система дает возможность всем ключевым работникам участвовать в принятии решений. Доказано, что у руководителя больше шансов заручиться поддержкой сотрудников на этапе внедрения, если вовлечь их в процесс обсуждения.
- Гарантия того, что решения принимаются после тщательного анализа и обсуждения, а это приводит к более качественным и предсказуемым результатам.
- Возможность для руководителя вникнуть даже в узконаправленные сферы деятельности компании.
К минусам RAPID можно отнести размытие системы ответственности, особенно если идея в процессе согласования претерпела значительные изменения и назначать ответственным автора изначального предложения становится нецелесообразным. Также большое количество участников команды стратегического планирования замедляет процессы принятия решений. Рекомендуется регламентировать сроки каждого этапа, иначе обсуждения и отклонения предложений будут длиться бесконечно.
Возможные ошибки, которые допускают руководители
Идеальный топ-менеджер беспристрастно открыт всему новому. Но на принятие решений руководителем влияет множество предубеждений, которые меняют отношение к некоторым аспектам. Для лучшего выбора в каждой конкретной ситуации, рекомендуется не только придерживаться определенных методик, но и изучить возможные ошибки, часто допускаемые даже опытными топ-менеджерами.
1. Акцентировать внимание только на успехах или неудачах.
Перед изданием приказа необходимо проанализировать всю информацию. В зависимости от типа характера, человек может брать во внимание только положительные или только негативные кейсы. И та, и другая ситуация проигрышная.
Избежать ошибок можно, потратив одинаковое количество времени на анализ обеих сторон. Только так удается получить наиболее точное представление о вероятности исхода ситуации. Если статистически вероятность успеха равна неудачи, то можно перейти к интуитивной методике принятия решения.
2. Отсекать информацию, которая противоречит личным убеждениям.
Каждый человек имеет инстинктивную склонность делать вещи, соответствующие нормам права, морали. Поэтому руководители часто отталкиваются от того, что все остальные будут действовать так же. Обратная сторона ― нечестный человек с большей вероятностью будет ожидать, что его обманут другие. Столь жестко сформированные взгляды приводят к необъективным выводам.
Избежать ошибки можно, обсудив варианты с людьми, которые не сходятся с вами во взглядах. Либо просто поспорить с собой.
3. Основываться только на первом впечатлении.
Ошибка также известна под названием «предвзятость первого впечатления» ― делать поспешные выводы, основанные исключительно на первичной информации. Действительно, после того, как первое мнение уже сформировалось, достаточно трудно переключиться на другие альтернативные или кардинально противоположные варианты. Чаще всего эту ошибку допускают, когда нужно дать свою резолюцию очень срочно.
Избежать предвзятости можно, взяв паузу. Стоит замедлиться и выделить еще хотя бы несколько минут (часов) на сбор дополнительной информации.
4. Демонстрировать излишнюю самоуверенность.
Иногда руководители издают приказы, основываясь только на собственном опыте, и не тратят время на сбор и анализ информации. Однако такой подход опасен. Самоуверенность, установка «я уже всё это проходил и всё знаю» приводит к тому, что человек по факту принимает решение на основе догадок.
Избежать ошибки можно путем последовательной проверки исходных данных. Если ситуация полностью идентична ранее случившейся, то, действительно, можно сделать вывод, основанный на опыте.
5. Поддаваться давлению.
Быстрое принятие решений не всегда помогает делу. Заинтересованные лица могут искусственно «нагнетать» обстановку, оказывать на ответственное лицо психологическое давление.
Избежать неприятной ситуации можно, задав вопрос о том, что будет, если не дать ответ прямо сейчас. По факту подобную ошибку чаще совершают молодые руководители, которые не способны сказать «нет». Важно давать себе хотя бы несколько минут на то, чтобы перевести дух и сконцентрироваться. Конечно, не всегда затягивание процесса принятия решений идет на пользу компании. В кризисных ситуациях очень часто скорость играет большую роль. Поэтому топ-менеджеру необходимо видеть всю ситуацию целиком, чтобы понять, с какой стороны к ней подступиться.
Хороший управленец должен знать несколько методик принятия решений, умело маневрировать ими и активно использовать на практике. В каждой кризисной ситуации есть свои нюансы и понимание правильной расстановки приоритетов дает преимущество в подборе необходимого и эффективного вердикта.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]
Решение комплексных проблем может быть сложным, но не обязательно должно быть мучительным. Для этого нужны лишь правильный образ мыслей и отлаженный процесс. К счастью, есть множество техник, помогающих разрешить любые проблемы, с которыми вы можете столкнуться на работе.
Когда перед вами встает сложная задача, с чего вам начать? И какие методики решения проблем вы можете использовать прямо сейчас?
В сегодняшнем посте вы найдете несколько советов и техник решения сложных задач, которые позволят вам решить любую проблему с уверенностью профессионала.
На сколько этапов можно разбить процесс решения проблемы?
В основе своей решение проблем — это процесс, состоящий из четырех этапов. Вы, возможно, даже помните эти этапы из азов научного метода.
- Сначала нужно определить проблему. В чем ее причина? Как вы поняли, что она вообще существует?
- Затем вы определяете возможные варианты решения проблемы. Какие идеи приходят вам в голову?
- Затем нужно оценить варианты решения и выбрать из них самый удачный. Какой вариант подходит лучше всего? Какой самый простой? Какому отдать предпочтение?
- Наконец, примените выбранный вариант. Решил ли он проблему? Стоит ли попробовать другой путь?
При применении методов решения проблем некоторые вариации этих четырех этапов всегда будут служить вам фундаментом.
Вывод: прежде чем решать проблему, постарайтесь полностью ее понять.
Креативные способы решения проблем
Задействуйте творческую жилку! Вы, вероятно, ждали, что здесь будет список нестандартных решений для мозгового штурма. Не совсем.
На самом деле креативное решение проблем (creative problem solving, CPS) — это формальный процесс, описанный Сидни Парнсом (Sidney Parnes) и Алексом Фейкни Осборном (Alex Faickney Osborn), которого считают отцом традиционной «мозговой атаки».
Сформулированный ими процесс творческого решения проблем делает акцент на нескольких моментах:
- Разделите формирование идей и их оценку. Когда вы устраиваете мозговой штурм, выделите время на то, чтобы зафиксировать все идеи. Генерируйте как можно больше идей. Не оценивайте и не расставляйте по ценности, пока не закончите мозговой штурм.
- Оценка все испортит. Ничто не действует на поток творческих идей более губительно, чем их оценка. Подождите до окончания штурма, прежде чем начать судить.
- Переформулируйте проблемы в вопросы. Побудить группу к творческим решениям будет проще, если проблема предстанет в форме вопроса, предполагающего нестандартный ответ.
- «Да и» поможет развить идею. Вот одно из основных правил импровизации: любую идею можно загубить словом «но» (например, «но я думаю, что лучше…»). Избегайте его любой ценой. Вместо этого дополните сказанное ранее, начав со слов «да, и», чтобы команда продолжала генерировать и развивать идеи.
Вывод: при мозговом штурме начните генерацию идей, задавая вопросы и опираясь на уже существующие задумки. Все оценки и суждения можно будет вынести позже.
Психологические советы по решению проблем
Если взглянуть на историю методик решения проблем в психологии, мы найдем множество интересных идей, которые вполне могут оказаться полезными.
Отталкивайтесь от опыта
В 1911 году американский психолог Эдвард Торндайк (Edward Thorndike) наблюдал, как кошки пытаются выбраться из клетки, в которую он их поместил. На основании этого эксперимента Торндайк разработал свой закон эффекта, который состоит в следующем: если вы добились успеха путем проб и ошибок, то при возникновении той же проблемы вы с большей вероятностью будете совершать действия, которые привели вас к успеху в первый раз.
Вывод: прошлый опыт может пролить свет на проблему, которая стоит перед вами сейчас. Вспоминайте. Исследуйте.
Помехи для репродуктивного мышления
Идеи Торндайка подхватили и развили сторонники гештальт-психологии, которые заявили, что проблемы можно решать с помощью репродуктивного мышления. Оно не имеет отношения к сексу — его смысл заключается в том, что воспроизведение предыдущего опыта может помочь в решении текущей проблемы.
Гештальт-психология интересна тем, как ее приверженцы рассматривают помехи для решения проблем. Вот две из них:
1. Не зациклились ли вы? Это значит, что вы застряли на решении, которое хорошо сработало в прошлом, но не имеет отношения к текущей проблеме. Может, вы так зациклились на методике или идее, что используете их, даже если они не работают? Как пела принцесса Эльза, «Отпусти и забудь!»
2. Думаете ли вы об альтернативах? Есть когнитивное искажение, которое называется функциональная фиксированность. Оно может загубить весь ваш креатив, заставив вас видеть только традиционные функции объекта.
Например, если вам нужно отрезать кусок бумаги, а у вас есть только линейка, функциональная фиксированность не позволит вам отвлечься от мысли, что линейкой можно только измерять предметы. (Хотя линейкой можно прогладить сложенный лист, так что его будет проще разорвать пополам.)
Вывод: не ищите стандартных решений! И под стандартом мы понимаем прошлый опыт, за который вы цепляетесь, или любые предвзятые представления о том, как следует использовать данный инструмент.
Другие инструменты для решения проблем
Модель продуктивного мышления Тима Херсона (Tim Hurson)
В книге «Думай лучше» (Think Better) писатель и гуру креативного мышления Тим Херсон предложил 6-этапную модель творческого разрешения проблем. Этапы модели продуктивного мышления таковы:
1. Спросите: «Что происходит?» Определите проблему, ее влияние на компанию, а затем — ваше видение будущего.
2. Спросите: «Что значит успех?» Определите, как должно сработать решение, какие ресурсы для него нужны, каков его масштаб и какие ценности оно поддерживает.
3. Спросите: «В чем вопрос?» Составьте полный список вопросов, ответы на которые решат проблему.
4. Найдите ответы. Ответьте на вопросы из 3-го этапа.
5. Сформулируйте решение. Оцените ценные идеи по критериям из 2-го этапа. Выберите решение.
6. Подберите ресурсы. Определите, какие сотрудники и ресурсы нужны для выполнения решения.
Составьте диаграмму Исикавы для анализа причин
Самая важная часть определения проблемы — это изучить возможную причину ее возникновения. Вам придется задать себе примерно такие вопросы: где и когда это происходит? Как это происходит? С кем это происходит? Почему это происходит?
Добраться до первопричины можно с помощью диаграммы Исикавы (которую также называют диаграммой причинно-следственных связей и диаграммой рыбьей кости).
В правой части диаграммы мы располагаем последствие, используя его в качестве формулировки проблемы. Затем мы перечисляем слева все возможные причины, сгруппировав их в более крупные категории. Получившаяся в итоге диаграмма напоминает рыбий скелет.
Для поиска решения используйте аналогииЁЁ
Аналогии — еще один полезный инструмент. «Мышление по аналогии» использует информацию из одной области для решения проблемы в другой. Суть заключается в том, что мы находим способ решить текущую проблему, используя для этого решение другой проблемы. Но будьте внимательны! Новичкам работать с аналогиями непросто, к ним нужно привыкнуть.
Пример: у врача есть пациент с неоперабельной опухолью. Чтобы убрать опухоль, врач может использовать лучевую терапию, но она уничтожит и здоровые ткани.
Двое исследователей, Гик и Холиок, отметили, что людям было гораздо проще решить, что делать врачу, если перед этим они читали историю о генерале, которому необходимо захватить королевскую крепость, но при этом постараться избежать мин, которые сдетонируют, если по улицам пройдет большая армия. Генерал посылает небольшие отряды солдат по разным улицам, так что армия собирается возле крепости в одно время и штурмует ее всей мощью.
Задайте 12 вопросов «что еще?»
В книге «Архитектура изобилия» Ленидра Дж. Кэрролл описывает методику решения проблем, состоящую из вопросов и ответов.
Если вкратце, то при возникновении проблемы задайте себе вопрос относительно нее и найдите 12 вариантов решения проблемы (12 «что еще?»). Далее можно взять один из этих вариантов, превратить его в вопрос и придумать еще 12 «что еще». И повторять, пока решение не будет полностью готово и его можно будет доставать из духовки.
Начните использовать эти методики прямо сейчас
Надеемся, что эти методы покажутся вам полезными, и ваше воображение примется фонтанировать вариантами решений различных проблем.
Если так и случится, то у вас есть четыре утверждения, которыми вы можете воспользоваться, столкнувшись с очередной проблемой:
- Не начинайте с попыток решить проблему. Сначала постарайтесь понять ее причину.
- Задавайте вопросы — они помогут найти варианты решения проблемы.
- Вспомните, как были решены предыдущие проблемы — это может помочь решить текущую.
- Прежде чем пытаться решить проблему, избавьтесь от предвзятых рассуждений и прошлого опыта.
Как правильно решать проблемы своих подчиненных (и нужно ли это делать)
Нет, вы им не мама и не папа, но от того, насколько оперативно и качественно вы поможете вашим подчиненным научиться решать те или иные трудности, будет зависеть ваша эффективность как руководителя.
706
Кадр из к/ф «Бизнес ради любви»
Вообразите себе бытовую ситуацию: вы в магазине электроники разговариваете с консультантом об условиях покупки. Первое время он все прытко вам рассказывает, лихо транслирует заученный текст об акциях и предложениях фирмы и во всех деталях описывает преимущества девайса, который вы выбрали. Но тут вы задаете ему вопрос: скажем, есть ли возможность придержать за вами товар до следующей недели. Едва услышав то, к чему он не был готов, консультант судорожно опускает глаза и, пробубнив нечто вроде «Сейчас я уточню у менеджера», стремглав убегает от вас в подсобку.
Раздражает, не правда ли?
Фактически, подобная ситуация может возникнуть в компаниях любого уровня – от небольших магазинов до глобальных гигантов индустрии. Такой работник, который будет бояться принять собственное решение без санкции руководителя, имеет все шансы оказаться и в вашем коллективе, причем, его нерешительность будет касаться абсолютно любой сферы: работы с клиентами, отношений внутри команды, рабочих или же и вовсе – личных вопросов.
В таких ситуациях работник склонен испытывать иллюзию того, что он – всего лишь исполнитель, а руководить всеми его действиями должен – простите нам нашу тавтологию – непосредственно руководитель. Но так ли это на самом деле?
Решение проблем подчиненных – это только часть вашей работы как начальника, и далеко не всегда именно вы должны тратить свое время на то, чтобы помочь нуждающимся сотрудникам. Мы поговорили с HR-экспертами из двух российских компаний и выяснили, что может сделать менеджер, чтобы проблемы в его коллективе решались в штатном порядке и не тормозили рабочий процесс.
Вмешивайтесь выборочно
Кадр из к/ф «Чего хотят женщины»
Опасность безотказной помощи своим сотрудникам заключается в том, что впредь они могут рассматривать вас как универсальное решение всех своих проблем. К хорошему, как говорится, быстро привыкаешь, и велики шансы, что в этой ситуации вы можете сами себе оказать медвежью услугу. Во-первых, вы будете тратить львиную долю своего рабочего времени на то, чего при прочих равных могли бы не делать, а, во-вторых, в конце концов, вы добьетесь того, что коллектив в ваше отсутствие будет воспринимать любые рабочие трудности как конец света.
«Проблемы, возникающие в ходе рабочего процесса сотрудника, которые он в силу своих компетенций и опыта способен решить самостоятельно, необходимо решать самому, – считает Евгения Гордон, руководитель направления Службы персонала платежной системы «Мир». – Но если проблема угрожает интересам компании, лучше подключить руководителя».
Что это могут быть за угрозы? Необоснованное давление клиента, конфликты в коллективе, кризисы, нарушение условий труда, харассмент, – словом, все то, что не относится к прямым компетенциям вашего работника. Эксперты отмечают также, что поводом вмешаться могут быть и частные трудности сотрудника. «Безусловно, если речь идет о каких-либо проблемах личного характера, которые влияют на работу или степень вовлеченности, менеджер просто не может остаться безучастным, – утверждает Анна Красняк, HR-директор Procter&Gamble в Восточной Европе и Центральной Азии. – И хотя руководитель – это не мама и не папа, он должен постоянно быть на связи с подчиненным, понимать, что происходит, чтобы своевременно предпринять меры».
С другой стороны, во всем, что касается рабочих вопросов или обсуждения концепции проектов, ваши работники могут потенциально проявить себя и без вашего прямого контроля. «Руководитель должен поощрять любые стремления к обучению, саморазвитию сотрудника и движению вперед», – полагает Евгения Гордон. Чем больше ваши подчиненные будут выдвигать идеи, которым, по сути, не требуется вашего одобрения, тем свободнее и увереннее они будут чувствовать себя во время форс-мажоров, если вас вдруг не окажется рядом.
Дайте им пространство (в том числе и для ошибок)
Профессионализм приходит с опытом, а опыт – с практикой. По сути, в ваших силах – не самой решать все поступающие проблемы, а организовать свою команду так, чтобы она справлялась с теми или иными трудностями автономно и самостоятельно.
Разумеется, мы понимаем, что у вас здесь работа, а не бизнес-коучинг, и когда проблема требует оперативного отклика, вы не можете дать своим сотрудникам время, чтобы они сами додумались до правильного решения (читайте также: «5 простых способов принимать решения эффективно и быстро»).
Но что, если от вас не требуется быстрой реакции, и вы вполне можете вложить это время в развитие своей команды? Абстрагируйтесь и не спешите брать инициативу в свои руки – ваш сотрудник будет больше ошибаться и искать выход из кризиса дольше, чем вы, но это будет его практика и его успех, благодаря которому следующая подобная проблема уже не будет вызывать у него ступор.
«В некоторых ситуациях достаточно просто обеспечить право на ошибку и проконтролировать, чтобы она не повторилась, в другом случае – дать возможность отдохнуть и разобраться с жизненными неурядицами», – убеждена Анна Красняк.
В любом случае, факт доверия здесь играет ключевую роль. «Чтобы добиться автономности в работе команды, руководитель должен не бояться делегировать задачи, – комментирует нам Евгения Гордон, – доверять подчиненным, мотивировать их на результат и поощрять достижения каждого» (читайте также: «Сделай за меня: 7 принципов эффективного делегирования полномочий»).
Терпение – ваш лучший друг
Кадр из сериала «Любовь не понимает слов»
Однажды группа исследователей Гарвардского университета провела социальный эксперимент в одной из соседских больниц, попросив ее руководство принимать минимальное участие в решении мелких административных задач и принципиально не ругать и не наказывать подчиненных за ошибки, реагируя на них спокойно и непредвзято. Процент ошибок подчиненных тогда возрос всего на 5%, зато частота, с которой сотрудники сообщали о проблемах и выступали с собственными самостоятельными решениями, увеличилась втрое!
Безусловно, очень раздражает, когда ваш подчиненный не может с чем-то справиться, но, как выразилась наш эксперт из Procter&Gamble, «ссылаться на условную некомпетентность своих сотрудников – значит подрывать собственную репутацию в глазах руководства более высокого уровня. Ведь для него виноват всегда менеджер, допустивший кризис».
«Сотрудника не нужно обвинять, – соглашается Евгения Гордон. – В большинстве случаев руководителю достаточно будет объяснить, в чем его ошибки и слабые стороны, скорректировать действия подчиненного и дать шанс исправиться».
«Обвинения, как правило, спровоцированы эмоциями, а на эмоциях проблемы не решаются».
Обучение ваших сотрудников это такая же часть вашей работы, как и организация всего процесса. Другой вопрос – почему ваш подчиненный не справляется. Если все дело в перманентном отсутствии мотивации или нарушении этики, тогда с таким человеком логичнее просто попрощаться. В остальных же случаях, когда ваш подчиненный допускает ошибку или не укладывается в сроки, можно «предпринять попытку ««перевести» сотрудника из категории «проблемного» и «пассивного» в категорию «активного»», считает представитель платежной системы «Мир».
Не приказывайте
Кадр из к/ф «Бизнес ради любви»
Прямое поручение – это самый легкий путь, который даст вашему сотруднику весьма смутное представление о том, как вы пришли к тому или иному выходу из ситуации и как впредь нужно поступать ему самому. Придется добиваться того, чтобы ваш подчиненный сам разрабатывал в себе механизмы принятия решений. Впрочем, тут от вас потребуется минимум усилий.
Предложите им не просить у вас помощи без предварительной самостоятельной подготовки хотя бы трех возможных решений в запасе. Когда сотрудник придет к вам на консультацию, обсудите с ним все сильные и слабые стороны его предложений.
Другой способ – наводящие вопросы, которые, по правде говоря, будут полезны вам обоим. Вам – чтобы глубже вникнуть в специфику проблемы, а работнику – чтобы проговорить всю ситуацию и самому найти из нее выход.
Наконец, не стоит забывать и о собственном авторитете – когда вы не предлагаете готового решения, а по факту демонстрируете его собственным примером. «Чтобы научить команду решать внутренние проблемы автономно, руководитель должен быть, прежде всего, лидером, примером для сотрудников, чтобы они стремились работать на него, а не на должность, – подытоживает Анна Красняк. – Только создавая благоприятный климат в коллективе, обеспечивая продуктивные отношения и поощряя движение к общей цели, можно говорить о независимом решении проблем, но под контролем менеджера, готового вмешаться, если оно необходимо» (читайте также: «Руководитель с большой буквы: кто такие супербоссы (и как ими становятся)»).
Кадр из к/ф «Дьявол носит Prada»
Анна Красняк – член совета директоров, директор по управлению человеческим капиталом Procter & Gamble в Восточной Европе и Центральной Азии.
Евгения Гордон – руководитель направления Службы персонала Платежной системы «Мир».